Por Holly Weeks
Técnicas para dialogar
En síntesis
■ Las conversaciones estresantes se di-
ferencian de otras porque sobre ellas
pesa una carga emocional. Cuando se
mezclan los sentimientos, es muy fácil
perder el equilibrio. La mayoría de la
gente se siente incapaz de manejar una
conversación sobre temas sensibles.
■ Sin embargo, usted puede mejorar,
unilateralmente, las perspectivas de
una conversación difícil, en la medida
en que la encare con un mayor conoci-
miento de sí mismo, haya ensayado pre-
viamente su papel y aplique tres técni-
cas de comunicación comprobadas.
■ La admisión de responsabilidad es
una de ellas, y puede resultar eficaz es-
pecialmente a modo de introducción. La
técnica de clarificación sirve para apa-
ciguar una situación tensa. Y la mejor
técnica para neutralizar al otro es iden-
tificar abiertamente sus tácticas.
Este artículo fue originalmente publicado
en la edición de julio-agosto de 2001 de
Harvard Business Review, bajo el título
“Taking the Stress Out of Stressful
Conversations”, por Holly Weeks.
© 2001, Harvard Business School
Publishing, distribuido por New York Times
Special Features. Todos los derechos reser-
vados. Holly Weeks es consultora. Preside la
firma WritingWorks and SpeakingWorks,
de Cambridge, Massachusetts. Enseña en el
Radcliffe Institute de la Universidad de
Harvard.
ZONA PERSONAL
sin tensión
En el momento menos pensado, nos vemos atrapados
en una conversación estresante. No hay forma de
evitarlo. Pero se puede manejar la situación para que
los resultados no sean peores.
odos vivimos hablando. Conversamos, charlamos, chismorreamos y bromeamos. Pero a ve-
T ces —más de las que quisiéramos— participamos de conversaciones estresantes, de inter-
cambios sensibles capaces de dañarnos u obsesionarnos como no podría hacerlo ningún
otro tipo de conversación. Las charlas estresantes son inevitables, son parte de la vida, y en el
mundo de los negocios pueden derivar en el despido de un subordinado o llevarnos, curiosa-
mente, a recibir un elogio. Cualquiera sea el contexto, las conversaciones estresantes se dife-
rencian de las demás porque sobre ellas pesa una carga emocional. Estas conversaciones sue-
len provocar —en nosotros y en nuestra contraparte— vergüenza, confusión, ansiedad, enojo,
dolor o temor. En verdad, las conversaciones estresantes generan tal grado de ansiedad que la
gente prefiere evitarlas. Lo cual, no necesariamente, constituye una estrategia equivocada.
Después de todo, una de las primeras reglas de la confrontación es: elige tus batallas. Sin em-
bargo, muchas veces tiene un precio muy alto evitar temas, apaciguar a personas difíciles y
suavizar antagonismos; la realidad demuestra que esta postura suele empeorar un problema o
una relación.
Dado que las conversaciones estresantes son tan comunes —y tan dolorosas—, ¿por qué no nos
esforzarnos por mejorarlas? Precisamente porque entran en juego nuestros sentimientos.
Cuando no nos involucramos emocionalmente con un tema, no nos cuesta entender que el
conflicto es algo normal y puede resolverse o, al menos, manejarse. Pero, cuando se mezclan
los sentimientos, casi todos perdemos el equilibrio. Tal como les ocurre a los integrantes de un
equipo de fútbol que ha sido maniatado por la férrea marca del rival, también nosotros perde-
mos toda esperanza de llegar al área contraria.
Durante los últimos 20 años, di clases y dicté seminarios —en algunas de las universidades y
empresas líderes de los Estados Unidos— sobre la comunicación en el transcurso de conversa-
ciones estresantes. Con el aula como laboratorio, aprendí que la mayoría de la gente se siente
incapaz de llevar a buen puerto una conversación sobre temas sensibles. Es como si todas
nuestras habilidades saltaran por los aires, y no pudiéramos pensar provechosamente sobre lo
que está sucediendo y lo que deberíamos hacer para obtener buenos resultados.
Sin embargo, todo podría desarrollarse de otro modo. He observado que los gerentes pueden, uni-
lateralmente, mejorar las perspectivas de una conversación difícil, cuando la encaran con un ma-
yor autoconocimiento, ensayan previamente y aplican tres técnicas de comunicación comproba-
das. Pero no me interprete mal: no existe un enfoque estándar para todas las conversaciones es-
tresantes. Hay demasiadas variables y demasiada tensión, y las interacciones entre los individuos,
en situaciones difíciles, siempre son únicas. No obstante, toda conversación estresante puede ser
vista como la amalgama de una cantidad limitada de conversaciones básicas, que plantean un
conjunto determinado de problemas. En las páginas siguientes exploraremos qué se puede hacer
para anticipar y manejar esos problemas. Pero primero analizaremos las tres conversaciones estre-
santes básicas, con las que más a menudo chocamos en el trabajo.
"Tengo una mala noticia para usted"
Comunicar una mala noticia es, por lo general, algo difícil para ambas partes. El que habla sue-
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 Por Holly Weeks

le estar tenso, y el que escucha siente aprensión por el rumbo que tomará la conversación. Con-
sideremos el caso de David, director de una institución sin fines de lucro. Estaba en la incómo-
da posición de tener que hablar con Jeremy, un ambicioso investigador que tenía una excelen-
te opinión de su propio trabajo, calificación que el resto de la organización no compartía. La
situación que se le planteaba a David era complicada, porque hasta entonces Jeremy había re-
cibido evaluaciones artificialmente altas. Esto había ocurrido por varios motivos. Uno tenía que
ver con la cultura organizacional: la institución sin fines de lucro no es el tipo de lugar donde
la confrontación sea algo natural. Además, Jeremy tenía una enorme confianza, tanto en sí
mismo como en la calidad de sus antecedentes académicos. Esta confianza, sumada a la res-
puesta defensiva que esgrimía ante la más mínima crítica, llevó a los demás (incluido David) a
postergar cualquier conversación sobre la incidencia de las debilidades de Jeremy en la calidad
de su trabajo. Para colmo, éste practicaba un humor corrosivo y burlón, que en numerosas oca-
siones había ofendido a empleados de su departamento y de otras áreas. Nunca nadie le había
dicho nada en forma directa, pero, con el tiempo, cada vez eran más los que se negaban a tra-
bajar con él. Dado que Jeremy no había recibido prácticamente ninguna crítica, su estilo mor-
daz se había ido expandiendo, y también aumentaba la inquietud de la gente.
En conversaciones como éstas, el principal desafío pasa por lograr un buen comienzo. Si el in-
tercambio empieza razonablemente bien, el resto de la conversación tiene posibilidades de lle-
gar a buen puerto. De lo contrario, se corre el riesgo de que la sangre fluya. En un esfuerzo por
ser amables, muchas personas inician estas conversaciones con un comentario superficial. Eso
es precisamente lo que hizo David cuando le dijo, para abrir la conversación: "¿Cómo andan los
Red Sox?" (los Medias Rojas de Boston, un equipo de baloncesto).
Por supuesto, Jeremy malinterpretó la intención de David, y adoptó su habitual postura arro-
gante y superior. Al percibir esto, David sintió que debía quitarse los guantes de seda. La con-
versación se volvió de pronto brutalmente honesta, y David fue casi el único que habló. Cuan-
do el monólogo terminó, Jeremy dirigió su fría mirada al piso, se puso de pie en medio de un
tenso silencio y se fue. David se sintió aliviado. Desde su punto de vista, la interacción había
sido dolorosa pero rápida. No había demasiada sangre en el suelo, observó irónicamente. Pero,
dos días después, Jeremy presentó su renuncia, llevándose consigo buena parte de la memoria
institucional, y del talento.

"¿Qué está sucediendo aquí?"

Muchas veces, las conversaciones estresantes se nos imponen. Algunas de las peores —en es-
pecial para la gente que menos las tolera— son las que llegan de improviso, como tormenta de
verano. De repente la conversación se torna intensamente emocional, y la electricidad se dis-
para en todas direcciones. Y nada tiene ya sentido. Nos parece haber sido empujados hacia un
nubarrón negro, dentro del cual la lógica y la sensatez han perdido su sentido.
Veamos el caso de Elizabeth y Rafael. Como líderes de un equipo, trabajaban juntos en un pro-
yecto para una gran firma consultora. Daba la impresión de que todo lo que podía salir mal en
ese proyecto, había salido efectivamente mal, y el trabajo estaba empantanado. Debido a las
demoras, los dos consultores se reunieron para revisar su plan, y para dividirse las desalenta-
doras tareas de la semana entrante. Mientras hablaban, Elizabeth escribía y borraba en el pi-
zarrón blanco. Cuando terminó, miró a Rafael y dijo, sin la más mínima entonación de voz:
"¿Entonces, eso es todo?".
Rafael, frustrado, apretó los dientes. "Si tú lo dices", le retrucó.
Elizabeth se sorprendió. Hizo un rápido repaso mental de la conversación, pero no pudo desci-
frar qué le había molestado a Rafael. Su reacción parecía completamente desconectada del co-
mentario anterior de ella. Cualquiera en el lugar de Elizabeth se hubiera sentido culpable y se
hubiera defendido, negando la implícita acusación de él. Pero Elizabeth no quiso confrontar e
intentó apaciguar la situación. "Rafael —dijo balbuceando—, lo siento. ¿Pasa algo?" "¿Quién te
puso a cargo? —le retrucó él— ¿Quién te dijo que me asignaras trabajo?"
Evidentemente, Rafael y Elizabeth acababan de caer en una conversación difícil. Se había pro-
ducido una transgresión, pero Elizabeth no sabía exactamente de qué se trataba. Ni cómo reac-
cionar, ya que su intento de acelerar las tareas que quedaban por delante había sido claramen-
te malinterpretado. Rafael sentía que, lo que veía como una conducta controladora de parte de
Elizabeth, lo había colocado en una posición de inferioridad. Inexplicablemente, parecía que
hubiera más de dos personas interviniendo en la conversación, y las partes invisibles creaban
mucha estática. Podríamos preguntarnos qué experiencia de la niñez llevó a Elizabeth a supo-
ner que la tensión de Rafael era, automáticamente, culpa de ella. Podríamos preguntarnos tam-

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 Por Holly Weeks

bién quién influyó en la percepción de Rafael de que Elizabeth había tomado el control. ¿Se-
ría su padre?, ¿tal vez su esposa? No lo sabemos. Al mismo tiempo, no podemos dejar de sen-
tir que Rafael reaccionó exageradamente cuando le cuestionó a Elizabeth su supuesta necesi-
dad de asumir el control.
Elizabeth sintió otra oleada de resentimiento de su colega, y volvió a disculparse. "Lo siento.
¿Cómo quieres dividir el trabajo?", le preguntó. Esta deferencia alivió la atmósfera de tensión.
Pero sentó el precedente de un status desigual que ni Elizabeth ni la empresa creían correcto.
Peor aún, aunque Rafael y Elizabeth siguieron siendo parte del mismo equipo después de este
doloroso intercambio, ella se mostró irritada por el cambio de status; tres meses después fue
transferida y abandonó el proyecto.

"¡Me estás atacando!"

Consideremos ahora las conversaciones agresivamente estresantes, ésas en las cuales la gente
utiliza todo tipo de mecanismos psicológicos y retóricos para desequilibrar a sus contrapartes
y socavar sus posiciones, e incluso para exponer y desmerecer a esas personas. Estas "tácticas
frustrantes" adoptan muchas formas —falta de respeto, manipulación, gritos— y no todos reac-
cionan de la misma manera. El peligro no reside tanto en la táctica en sí, como en su combi-
nación con costados vulnerables del individuo.
Veamos el caso de Nick y Karen, dos gerentes senior que trabajan en el mismo nivel jerárqui-
co en una empresa de informática. Karen estaba realizando una presentación ante un cliente,
y la información que brindaba era débil y desorganizada. Ni ella ni su equipo habían sido ca-
paces de contestar las preguntas más básicas. El cliente, primero se mostró paciente, después
guardó silencio y finalmente se exasperó. Cuando la presentación empezó a caerse a pedazos,
el cliente puso a todos los integrantes del equipo contra las cuerdas, al formularles una serie
de preguntas que los dejaron en una posición aún más incómoda.
Ese día, Nick no había integrado el equipo que tuvo a su cargo la presentación; se había limi-
tado a observar. Quedó tan sorprendido por el mal desempeño de Karen, como el cliente. Una
vez que éste se fue, le preguntó a ella qué estaba sucediendo. Karen adoptó una postura de-
fensiva, y retrucó: "No eres mi jefe, de modo que no me subestimes. Siempre estás saboteán-
dome, no importa lo que haga". Karen siguió gritándole a Nick, con un antagonismo palpable.
Cada vez que él intentaba hablar, ella lo interrumpía con acusaciones y amenazas: "Me mue-
ro por ver tu reacción el día en que la gente te deje solo". Nick intentó mantener la cordura,
pero Karen no bajaba los decibeles. "Karen, contrólate, estás tergiversando cada palabra que
digo", le advirtió.
En este caso, el problema de Nick no era que Karen estuviera usando tácticas frustrantes, sino
que todas sus tácticas —acusación, distorsión, digresión— eran agresivas. Esto eleva conside-
rablemente las apuestas. La mayoría de nosotros somos vulnerables a las tácticas agresivas,
porque no sabemos si la agresión seguirá en aumento y hasta dónde llegará. Nick quería evi-
tar la agresión de Karen, pero su propia insistencia en la racionalidad frente al sentimentalis-
mo no estaba funcionando. El enfoque controlado de Nick fue superado por el enfoque agre-
sivo de Karen. Como resultado, él quedó atrapado en la red de ella. En especial, le preocupaba
la amenaza de Karen de pagarle con la misma moneda con el cliente. Le resultaba imposible
dilucidar si sólo estaba enojada o hablaba en serio. Finalmente, recurrió al director general,
quien primero se manifestó frustrado y luego enfadado por la incapacidad de Nick y Karen de
resolver sus problemas. En definitiva, su poca capacidad para manejar conversaciones difíciles
les costó cara. Ambos perdieron la oportunidad de un ascenso, luego de que la compañía atri-
buyera directamente la pérdida del cliente a su persistente imposibilidad de comunicarse.

Prepararse para una conversación estresante

Entonces, ¿cómo prepararnos para estas tres conversaciones estresantes básicas, antes de
que ocurran? Un buen comienzo es tomar conciencia de nuestras debilidades, tanto fren-
te a los individuos como a las situaciones. Es cierto que ni David, ni Elizabeth ni Nick po-
dían controlar a sus contrapartes, pero sus conversaciones estresantes habrían termina-
do mejor si ellos hubiesen sido plenamente conscientes de sus aspectos vulnerables. Es
importante que quienes son vulnerables a la hostilidad, por ejemplo, sepan cómo reac-
cionan ante ella. En función de ello, ¿conviene retirarse o participar de la escalada, man-
tenerse en silencio o retrucar? Aunque usted no vislumbre claramente cuál es la mejor
respuesta, el hecho de conocer su reacción ante situaciones estresantes y haber identifi-

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cado sus aspectos vulnerables lo ayudará a dominar el momento de tensión.

Volvamos al problema de Nick. Con un mayor autoconocimiento, habría sabido que tiende a
comportarse de forma obstinadamente racional frente a un arrebato de agresividad como el de
Karen. Al optar por retirarse del combate, permitió que Karen asumiera el control de la conver-
sación, cuando lo que debió haber hecho es no dejar que ella ni nadie explotaran su debilidad.
En momentos de tranquilidad y autoanálisis, o sea, cuando no se encuentra en medio de una
conversación estresante, a Nick le convendría dedicarle algún tiempo a reflexionar sobre su in-
tolerancia a los arrebatos agresivos e irracionales. Tomar conciencia de ello le permitiría estar
preparado, no ya para eventuales nuevas acusaciones abruptas de Karen, sino para manejar su
propia previsible vulnerabilidad frente a cualquier ataque súbito como el de ella.
Crear conciencia no implica realizar un interminable ejercicio de autoanálisis, aunque así lo pa-
rezca. En gran medida, significa hacer más explícito el conocimiento tácito que tenemos de no-
sotros mismos. Todos sabemos, por experiencia, cuáles son el tipo de conversaciones y la cla-
se de personas que nos cuesta mucho manejar. Cuando usted perciba que está en medio de una
conversación difícil, pregúntese si ésta es una de esas situaciones, y si involucra a una de esas
personas. Por ejemplo, ¿muestra usted los dientes cuando se enfrenta a un competidor arro-
gante? ¿Se cierra cuando se siente excluido? Una vez que usted sepa cuáles son sus zonas de
riesgo, será capaz de anticiparse a su vulnerabilidad y mejorar su respuesta.
El autoconocimiento explícito ayuda, por lo general, a evitar una conversación en la cual uno
asumiría una postura alineada con los sentimientos más que con las necesidades. Recordemos
el caso de David, el jefe de la institución sin fines de lucro, y Jeremy, su arrogante subordina-
do. Dados los antecedentes de Jeremy, el plan de juego conversacional de David —quien pro-
bó, primero, con una introducción superficial y luego, cuando no funcionó, arrojó la bomba de
una manera rápida y dolorosa— estaba condenado al fracaso. Hubiera sido mejor que fraccio-
nara la conversación en dos partes. Podría haber expuesto en una primera reunión los temas
centrales: el humor ácido de Jeremy y su desalentador desempeño, para dedicar un segundo
encuentro a la conversación en sí misma. De haber manejado David la situación de manera gra-
dual y progresiva, tanto él como Jeremy habrían tenido la oportunidad de prepararse para un
diálogo, y probablemente la conversación no habría terminado en un monólogo, como efecti-
vamente ocurrió. Después de todo, no estaban en una situación crítica. David no tenía por qué
agotar el tema de inmediato. Si hubiera tenido mayor conciencia de sus reacciones, David ha-
bría reconocido de inmediato que el enfoque elegido se debía a su propia aversión al conflic-
to, y no tanto al carácter de Jeremy.
Un método excelente para anticipar problemas específicos, que podrían surgir en una conver-
sación estresante, es ensayar con un amigo neutral. Elija a alguien que no tenga los mismos
problemas de comunicación que usted. Lo ideal sería que su amigo supiera escuchar, fuera ho-
nesto y no abriera juicio. Comience por el contenido. Simplemente dígale a su amigo lo que
querría decirle a su contraparte, sin preocuparse por el tono o la frase elegida. Sea malvado,
tímido, agresivo o sarcástico, pero manifiéstelo. Luego, repítalo y piense qué diría si la situa-
ción no estuviera cargada de emociones. Su amigo puede ayudarlo, porque la situación no des-
pertará en él un arrebato emocional. Escriba lo que logró decir; si no lo hace, seguramente más
tarde lo olvidará.
Ahora, depure su forma de expresarse. Cuando usted se imagina hablando con su contraparte,
su mente encuentra solamente una manera de decir las cosas. Pero, cuando su amigo le pre-
gunte cómo desearía decirlo, sucederá algo interesante: su forma de expresarse mejorará; se
moderará y resultará más provechosa. Recuerde que usted siempre puede decir lo que desea,
sólo que no debe decirlo de "ese" modo. Trabaje también, con su amigo, el lenguaje corporal.
Pronto, ambos se estarán riendo de los gestos que surgen inadvertidamente: cejas que suben
y bajan, piernas enroscadas una con la otra, risitas nerviosas que seguramente serían mal in-
terpretadas.

El manejo de la conversación
Ser conscientes de nuestras debilidades y practicar antes de llevar adelante una conversación
estresante son pasos importantes, pero esto no es suficiente. Permítame mostrarle lo que pue-
de hacer durante la conversación. Consideremos el caso de Elizabeth, la ejecutiva cuyo colega
interpretó que estaba usurpando el control. A ella le resultaba difícil pensar y tomar decisio-
nes rápidas en situaciones de confrontación, y lo sabía. Por eso tuvo que recurrir a frases he-
chas, que pudiera recordar con facilidad en el momento, para no tener que quedarse callada o

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La brecha entre la comunicación y la intención

U no de los acontecimientos más comunes en una conversación

estresante es que todos comenzamos a depender demasiado de
nuestras intenciones. A medida que el mercurio del termómetro
emocional sube, suponemos que los otros han comprendido en for-
ma automática lo que hemos dicho. Damos por sentado que lo he-
mos transmitido perfectamente bien. Pero, según demuestra la in-
vestigación, en las conversaciones estresantes la mayoría de los que
hablan suponen que quienes los escuchan creen que ellos tienen
buenas intenciones, no importa lo que digan. Pero no existe tal po-
der de la intención.
Para entender lo que quiero decir con esto, piense en la última vez
que alguien le comunicó algo e inmediatamente le pidió que no lo
malinterpretara. Tal vez se lo están diciendo sinceramente, pero la
mayoría de la gente reacciona endureciéndose por dentro, como si
anticipara algo que, como mínimo, resultará moderadamente ofensi-
vo o antagonista. Es la reacción que genera la frase: "No lo malinter-
prete". La regla más simple relativa a las conversaciones estresantes
dice que la gente no registra la intención más allá de las palabras, si-
no la intención "a través" de las palabras. En las conversaciones es-
tresantes, el énfasis está en lo que realmente se dice, y no en la in-
tención o el sentimiento. Lo cual no significa que quienes participan
de estos intercambios no tengan intenciones o sentimientos que sean
válidos y valiosos. De hecho, los tienen. Pero cuando hablamos de los
individuos que participan de una comunicación estresante nos refe-
rimos a comunicación entre personas, no a intenciones.
En las conversaciones difíciles, todos preferiríamos no tener que ser
tan explícitos. Desearíamos que la otra persona se diera cuenta de lo
que queremos decir, aunque no lo digamos. Pero esto conduciría a
una división incorrecta del trabajo, por la cual quien escucha, inter-
preta, cuando lo que debe ocurrir es que el que habla comunique. En
todas las conversaciones, pero especialmente en las estresantes, to-
dos somos responsables de que los demás entiendan con precisión lo
que queremos decir. En definitiva, es mucho más digno que un ejecu-
tivo se acerque a un empleado y le diga con honestidad: "Corey, pon-
dré un escritorio a su disposición, y seis semanas de ayuda para que
encuentre trabajo, porque a fines de julio ya no estará con nosotros".
Obligar a alguien a adivinar sus intenciones sólo prolonga la agonía
de lo inevitable.

inventar algo en el fragor de la charla. Aunque esta solución parezca simple, la mayoría de no-
sotros no posee un conjunto de herramientas y tácticas conversacionales. Corregir esta falla es
una parte clave del aprendizaje necesario para manejar mejor las conversaciones estresantes.
Debemos aprender habilidades comunicacionales de la misma manera que aprendemos a brin-
dar respiración artificial, mucho antes de necesitar usarlas, porque sabemos que, cuando lle-
gue el momento de emplearlas, estaremos en una situación crítica y tensa. A continuación des-
cribiremos tres tácticas conversacionales comprobadas. Tal vez las palabras no se acomoden al
estilo habitual de su discurso, pero lo importante es que comprenda cómo funcionan las téc-
nicas, y luego podrá elegir una forma de expresión que le resulte más cómoda.

Respete a su socio. Cuando David le dio a Jeremy su opinión negativa acerca de su trabajo y
su persona, hubiera sido recomendable que comenzara por admitir que se sentía, en parte, res-
ponsable por haber contribuido al problema que compartían, y que lo lamentaba. Podría ha-
berle dicho: "Jeremy, la calidad de tu trabajo se ha deteriorado, en alguna medida por la reti-
cencia de tus colegas a correr el riesgo de ponerte de mal humor, si te hablan con franqueza.
Yo también soy responsable de esto, porque me he resistido a hablar abiertamente de estas di-
ficultades contigo, a pesar de que me agradas y te respeto, y del largo tiempo que trabajamos
juntos". La admisión de responsabilidad es una técnica que —especialmente a modo de intro-
ducción— puede resultar eficaz, porque, sin provocar, enfoca de inmediato las cosas difíciles
que el que habla debe decir, y su interlocutor escuchar.
¿Ayuda a encauzar todo tipo de conversaciones difíciles? No, porque no existen las técnicas in-
falibles. Pero, en el caso que consideramos, hubiera servido para establecer un tono adecuado
y eficaz de conversación entre David y Jeremy. Muestra respeto por el problema planteado, por
Jeremy, por la relación entre ambos y por la responsabilidad de David. Toda técnica que comu-
nique respeto en una conversación estresante —muy especialmente si ésta va a tomar al otro
por sorpresa— resulta sumamente valiosa. En realidad, la capacidad de actuar con dignidad
puede tanto dar lugar como poner fin a una conversación estresante. Algo muy importante a
considerar es que, si bien Jeremy dejó la empresa, puede seguir causando daño a través de ru-
mores, o utilizar en contra de la organización el conocimiento que adquirió adentro. Cuanto
más intolerable haya sido para él la conversación con David, más probable es que se propon-
ga lograr que la organización pague.

Apacigüe, replanteando sus intenciones. Parte de la dificultad en la conversación "¿Qué es-

tá sucediendo aquí?" de Rafael y Elizabeth, radica en que la interpretación errónea que él hi-

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zo de las palabras y los actos de ella, pareció estar influida por recuerdos instantáneos de otras
conversaciones estresantes que tuvo en el pasado. Elizabeth no desea psicoanalizar a Rafael;
en realidad, explorar el panorama interno de Rafael exacerbaría esa situación dolorosa. Enton-
ces, ¿qué puede hacer ella para diluir, en forma unilateral, la confrontación?
Elizabeth necesita una técnica que no se concentre en comprender los motivos subyacentes de
la dura reacción de Rafael, sino que la ayude a manejar la situación de manera eficaz. "Me doy
cuenta de cómo tomaste lo que dije, Rafael. Pero ésa no fue mi intención. Revisemos esta lis-
ta otra vez." La denomino técnica de clarificación, y sirve para apaciguar la situación. Utilizán-
dola, Elizabeth puede convertir unilateralmente la confrontación en un punto de acuerdo. No
entra en una discusión sobre lo que percibió Rafael, sino que le transfiere esas percepciones,
que de todos modos son de él. Tampoco permite que se inicie una discusión sobre las intencio-
nes de ella, con lo cual se reserva la responsabilidad de alinear sus palabras con sus intencio-
nes. Y regresa a la conversación exactamente en el punto en el que se interrumpió (ver recua-
dro: "La brecha entre la comunicación y la intención").
Esta técnica le resultaría útil a Elizabeth, cualesquiera fueran los motivos del enojo de Ra-
fael. Si su molestia se hubiera originado en una mala interpretación inocente de los dichos
de Elizabeth, con esta técnica ella no pelearía con él, sino que aceptaría su responsabilidad
sobre lo dicho y hecho, y lo corregiría. Incluso si a Rafael lo moviera exclusivamente la hos-
tilidad, Elizabeth no le daría la razón sólo para apaciguarlo. Aceptaría y volvería a intentar.
De esta forma, nadie sale desprestigiado. Nadie se anota un punto a costa del otro. Nadie
se escapa por la tangente.

Enfrente las tácticas, no a la gente. Rafael puede haber desconcertado a Elizabeth; en cam-
bio, Karen actuó con verdadera malicia con Nick cuando perdió los estribos después de la de-
sastrosa reunión con el cliente. Es evidente que Nick no puede evitar que ella utilice esas tác-
ticas frustrantes. Pero puede diferenciar la conducta de Karen de su carácter, e interpretar que
sus reacciones son tácticas frustrantes, y no características de personalidad. Si llega a la con-
clusión de que Karen es una persona hostil, que amenaza y tergiversa, ¿a dónde lo conduce
pensar de esta forma? ¿Qué puede hacer alguien con el carácter de otro? Pero, si ve la conduc-
ta de Karen como una serie de tácticas, puede pensar en utilizar técnicas para neutralizarlas.
La mejor manera de neutralizar una táctica es poniéndole nombre. Siempre es más difícil uti-
lizar una táctica, una vez que ha sido abiertamente identificada. Si, por ejemplo, Nick le hu-
biese dicho: "Karen, hemos trabajado muy bien juntos durante mucho tiempo. No sé cómo ha-
blar sobre lo que salió mal en la reunión, porque tu percepción de lo que sucedió, y de lo que
va a suceder a partir de ahora, es muy diferente de la mía", el juego habría sido otro, comple-
tamente distinto. Actuando de este modo, Nick no habría atacado a Karen, ni tampoco habría
permitido que ella lo utilizara como el peón de sus tácticas. Por el contrario, las tácticas de Ka-
ren en la conversación se habrían convertido en el problema dominante.
Hay otra razón por la cual la identificación de una táctica, en especial si ésta es agresiva, sir-
ve para apaciguar. Con frecuencia percibimos a una contraparte agresiva como alguien persis-
tente y hasta infinitamente pendenciero, cuando, en realidad, muchas veces no es así. Hay de-
terminados niveles de agresión con los cuales los individuos se sienten cómodos, y se resisten
a potenciarlos. Mientras Nick no reconozca e identifique las tácticas de Karen, ella podrá se-
guir utilizándolas, incluso sin ser plenamente consciente de que lo hace. Pero si Nick habla de
ellas, se requeriría una cuota mayor de agresión de parte de Karen para continuar empleándo-
las. Si ella se encuentra en su umbral de agresión o cerca de él, probablemente no seguirá ade-
lante con las tácticas, porque esa actitud la haría sentirse incómoda. Tal vez Nick no pueda de-
tener a Karen, pero ella sí puede detenerse sola.
La gente cree que las conversaciones estresantes son inevitables. Y así es. Pero esto no signi-
fica que ese tipo de conversaciones nos conducirá, indefectiblemente, a malos resultados. Ob-
servemos el caso de una de mis clientas, Jacqueline, la única mujer en el directorio de una em-
presa de ingeniería. Esta directora era sensible a los comentarios masculinos que menosprecia-
ban el papel de la mujer en los negocios. Para colmo, se había topado, dentro del directorio,
con alguien que se mostraba deliberadamente falto de delicadeza. El individuo solía acusarla
de feminista, y en esta ocasión en particular se le había ocurrido contar un chiste sexista.
No era la primera vez que sucedía algo semejante, y Jacqueline volvió a sentir la habitual ca-
cofonía interna de reacciones. Pero, como era consciente de que se trataba de una situación
estresante que había sido armada para ella, y estaba preparada para enfrentarla, dejó, en prin-

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cipio, que la broma flotara en el aire durante un minuto, y luego volvió al tema sobre el que
estaban conversando. Cuando Richard decidió no permitir que el efecto del chiste se evapora-
ra tan rápido, y la provocó diciéndole: "Vamos, Jackie, era una ‘broma’", Jacqueline, en lugar de
ceder, le respondió: "Richard, este tipo de humor es frívolo para ti, pero yo siento que me ha-
cen a un lado". No necesitó decir nada más. Si Richard hubiera continuado con su escalada,
habría salido desprestigiado. Entonces, se retractó diciendo: "Está bien. No me gustaría que mi
mujer se enterara de que me comporto mal una segunda vez". Jacqueline permaneció en silen-
cio. Había logrado transmitir su mensaje. No había necesidad de avergonzarlo.
Las conversaciones estresantes nunca son fáciles de llevar, pero todos podemos obtener mejo-
res resultados si, como Jacqueline, nos preparamos, desarrollando un mayor conocimiento de
nuestros aspectos vulnerables y mejores técnicas para manejarnos. Los consejos y herramien-
tas descriptos en este artículo pueden ser útiles para reducir, unilateralmente, la tensión que
rodea a las conversaciones estresantes. Todo lo que usted tiene que hacer es ponerlas a prue-
ba. Si una técnica no funciona, pruebe con otra. Encuentre el lenguaje que mejor se acomode
a su personalidad y a su estilo, y que usted sienta más natural. Pero no deje de practicar; há-
galo hasta descubrir la técnica y el lenguaje que le convienen. ●

© Gestión/Harvard Business Review

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