Stone. Patton, Heen - Negociación Una Orientación para Enfrentar Las Conversaciones Difíciles PDF

Negociación
Negociación
Douglas Stone, Bruce Patton, Sheita Heen
Traducción
Gonzalo Mallarino
G R U P O
EDITORIAL
norma
Barcelona, Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, México, Panamá, Quito, San José, San Juan,
Santiago de Chile, Santo Domingo
Stone, Douglas
Negociación : cómo enfrentarlas y decir lo que tiene que decir / Douglas
Stone, Bruce Patton, Shcila Heen ; traducción Gonzalo Mallarino. — Edición
Patricia Torres. — Bogotá1 : Editorial Norma, 2002.
287 p. ; 23 cm.
Título original : Diffícult conversations. How to discuss what matters most.
ISBN 958-04-6851-6
1. Comunicación interpersonat - Estudio de casos 2. Comunicación interpersonal
3. Comunicación - Aspectos Psicológicos 1. Patton, Bruce H. Heen, Sheila III.
Mallarino, Gonzalo, tr. IV. Torres, Patricia, ed. V. Tft. 158.2 cd 19 ed. AHM3045
CEP-Bnnco de la República-Biblioteca Luis-Angel Arango
La primera edición de este libro se publicó con el título:

CONVERSACIONES DIFÍCILES Cómo
enfrentarías y decir h que tiene que decir
Edición original en inglés:

DIFFÍCULT CONVERSATIONS
How to Discuss What Matters Most
de Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen.
Una publicación de Viking
división de Penguin Putnam Inc.,
375 Hudson Street, Nueva York, NY 10014, U.S.A.
Copyright © 1999 por Douglas Stone,
Bruce M. Patton y Sheila Heen. Copyright
del prólogo © 1999 por Roger Fisher.
Copyright © 1999 para América Latina

por Editorial Norma S. A. Apartado
Aérero 53550, Bogotá, Colombia.
http:/www.norma.com.co.
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por Cargraphics S. A. — Red de Impresión Digital
Impreso en Colombia — Printed in Colombia
Impresión: mayo de 2005
Edición, Patricia Torres

Diseño de cubierta, adaptación del original de Maggie Payettc
Diagramación, María Inés de Celis
Este libro se compuso en caracteres Charter
ISBN 958-04-6851-6
A nuestras familias,
con amor y gratitud,
y a nuestro amigo y mentor, Roger Fisher,

por su visión y su compromiso.
Prólogo
El Proyecto de Negociación de Harvard es bien conocido por un

libro sobre negociación y solución de problemas titulado Sí...
¡de acuerdo! Desde su publicación en 1981, los lectores de todo
el mundo se han convencido de que las negociaciones son más
eficaces cuando se alejan de las posiciones opuestas y trabajan
conjuntamente para satisfacer los intereses de ambas partes.
El "Método Harvard", como se le llama a veces, enfatiza la
importancia de una comunicación fácil de doble vía. Sin embar-
go, tanto en las negociaciones como en la vida diaria, por razo-
nes buenas o malas, a menudo no hablamos entre nosotros, y no
queremos hacerlo. Y, a veces, cuando sí hablamos, las cosas sólo
empeoran. Los sentimientos — rabia, culpa, dolor — aumentan.
Cada vez estamos más seguros de tener razón, y lo mismo les
pasa a nuestros contradictores.
Éste es el tema de este libro y la razón por la cual es un
libro tan útil y vigente. Explora qué es lo que hace difíciles las
conversaciones, por qué las evitamos y por qué a menudo las
manejamos mal. Aunque la investigación empezó motivada por
un deseo de ayudar a los negociadores, el tema tiene implica-
ciones mucho más profundas. Este libro se dirige a un aspecto
esencial de la interacción humana. Trata acerca de cómo trata-
mos a los niños, a los padres, a los propietarios, a los inquilinos,
a los proveedores, a los clientes, a los banqueros, a los agentes,
vüi Prólogo
a los vecinos, a los miembros del equipo, a los pacientes, a los

empleados y a los colegas de toda clase.
En este libro mis colegas Doug, Bruce y Sheila nos llevan de
la mano y nos enseñan a abrir las puertas hacia una satisfacción
mayor en cualquier relación. Nos explican cuál es la actitud
mental y de corazón y las habilidades expresivas que debemos
tener para alcanzar una comunicación eficaz, a través del abis-
mo de diferencias reales en materia de experiencias, creencias y
sentimientos, tanto en nuestras relaciones personales como en
los negocios, los tratos comerciales o ios asuntos internaciona-
les.
Éstas son las destrezas necesarias para tratar un desacuerdo
serio dentro de una empresa y transformarlo de un lastre en la
competitividad en un motor para la innovación. Éstas son las
destrezas que podemos emplear todos para tener matrimonios
más felices y duraderos y hacer de las relaciones entre padres y
adolescentes algo mucho mejor que una zona de guerra. Estas
habilidades pueden curar las heridas que nos mantienen separa-
dos. Ellas nos ofrecen un futuro mejor.
De regreso después de servir varios años en el ejército de los
Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, descubrí
que mi compañero de cuarto en la universidad, dos de mis mejores
amigos y docenas de mis compañeros de clase habían muerto en
esa misma guerra. Desde entonces, he trabajado para mejorar
las habilidades con las cuales tratamos nuestras diferencias, para
mejorar las perspectivas del futuro de nuestros hijos y para in-
volucrar a otros en esta causa. Este libro brillante y atractivo,
escrito por mis colegas más jóvenes del Proyecto de Negociación
de Harvard, me produce el sentimiento optimista de que vamos
progresando en los tres aspectos.
—ROGER FlSHER
Contenido
Prólogo vü
Introducción xi
Primera parte
EL problema i
1 Distinga entre las tres conversaciones
3
Segunda parte
Cómo pasar a una posición instructiva 23
La conversación del "qué pasó" 25
2 Dejen de discutir sobre quién tiene razón:

Exploren las versiones de cada uno 27
3 No suponga lo que los demás quieren decir:
desligue la intención del impacto 49
4 Haga a un lado la culpa:
Trace un plano del sistema de contribución 65
La conversación de los sentimientos 93
5 Apropíese de sus sentimientos (o ellos se

apropiarán de usted) 95
x Conversaciones difíciles
La conversación de identidad 123

6 Afirme su identidad: pregúntese qué está
en juego 125
Tercera parte
Establezca una conversador! instructiva 145
7 ¿Cuál es su propósito?
Cuándo plantear una conversación difícil
y cuándo dejarla pasar 147
8 Cómo comenzar: Empiece desde la tercera
versión 167
9 Averiguar: Escuche de adentro hacia afuera 185
10 Expresión: Hable por usted mismo con claridad
y fuerza 209
11 Cómo manejar la interacción 227
12 Poner todo junto 245
Agradecimientos 265
Introducción
Pedir un aumento de sueldo. Terminar una relación afectiva.

Hacer la reseña crítica de una actuación. Decirle no a alguien
que está necesitado. Enfrentarse con una conducta irrespetuosa
u ofensiva. Mostrarse en desacuerdo con la mayoría en un gru-
po. Ofrecer disculpas.
En el trabajo, en casa y en la calle, todos los días afronta-
mos o evitamos conversaciones difíciles.
Una conversación difícil es cualquier cosa

sobre la cual cuesta trabajo hablar
La sexualidad, la raza, el género, la política y la religión pronto
nos vienen a la mente como temas difíciles de discutir, y lo son
para muchos de nosotros. Pero esta incomodidad no se limita a
los temas importantes. Siempre que nos sentimos vulnerables o
creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los
asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incier-
to, cuando tenemos un especial interés por lo que se discute o
por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de
que sintamos que una conversación es difícil.
Todos tenemos conversaciones a las que tememos y que nos
parecen desagradables, conversaciones que evitamos o a las que
nos enfrentamos como a un tragó amargo:
x¡¡ Conversaciones difíciles
Uno de los ingenieros más antiguos de su compañía, un

viejo amigo, se ha convertido en una carga. La gerencia lo
ha escogido a usted para despedirlo.
Usted oyó, sin querer, que su suegra le decía a una vecina

que sus hijos son malcriados e indisciplinados. Como usted
se dispone a pasar unos días en casa de ella, no sabe si uste-
des dos podrán pasar la semana sin tener un encontrón.
El proyecto en el que está trabajando se demoró el doble

de tiempo del plazo que usted le ofreció al cliente. Usted
no puede dejar de cobrarle el tiempo extra, pero le da
miedo decírselo.
Usted quiere decirle a su padre lo mucho que lo ama, pero

teme que ese momento de intimidad los haga sentir incó-
modos a ambos.
Y, por supuesto, están las cosas de todos los días, conversa-

ciones que parecen más corrientes pero que, sin embargo, cau-
san ansiedad: devolver mercancía sin tener el recibo, pedirle a
su secretaria que le haga unas fotocopias, decirles a los albañiles
que no fumen dentro de la casa. Éstas son interacciones que uno
posterga si puede y que maneja a tropezones cuando no hay más
remedio. Situaciones que uno practica una y otra vez mental-
mente, tratando de pensar por anticipado qué va a decir, y pre-
guntándose, después, qué ha debido decir.
¿Qué hace que estas situaciones sean tan difíciles de afron-
tar? Es nuestro temor a las consecuencias, ya sea que afronte-
mos el asunto o no.
El dilema: Evitar o afrontar, parece

que no hay un camino ideal
Todos conocemos el dilema. Le damos vueltas y más vueltas a
las mismas preguntas: ¿Debo tocar este tema? ¿O debo guardár-
melo?
Introducción xüi
Tal vez el perro del vecino lo desvela por las noches. "¿Debo
hablarle?", se pregunta usted. Primero decide que no: "Tal vez
deje de ladrar. Tal vez me acostumbre a los ladridos". Pero
luego el perro vuelve a ladrar, y usted resuelve que al día si-
guiente va a hablar con el vecino de una vez por todas.
Entonces se desvela por otras razones. La idea de pelear con
el vecino por su perro lo pone nervioso. Usted quiere caerle
bien; tal vez esté exagerando. Finalmente, vuelve a pensar que
lo mejor es no decir nada y eso le calma los nervios. Pero, justo
cuando acaba de dormirse, el maldito perro vuelve a ladrar y su
ciclo de indecisión empieza de nuevo.
No parece haber una opción que le permita dormir. ¿Por qué
es tan difícil decidir si afronta el problema o lo evita? Porque en
el fondo sabemos la verdad: si tratamos de eludir el problema,
sentimos que están abusando de nosotros, nuestra rabia se en-
cona, nos preguntamos por qué no nos imponemos y le quita-
mos a la otra persona toda oportunidad de mejorar las cosas.
Pero si afrontamos el problema, las cosas pueden empeorar.
Puede que nos rechacen o nos ataquen; podemos herir a la
persona sin proponérnoslo; y la relación se dañará.
Las granadas de mano diplomáticas no existen
Desesperados por salir del dilema, nos preguntamos si es posible

obrar con tanto tacto, ser tan abrumadoramente amables, que
todo termine bien.
El tacto es bueno, pero no es la solución para las conversa-
ciones difíciles. El tacto no hace que la conversación con su
padre sea menos intensa, ni le quita la rabia a su cliente por el
cobro extra. Tampoco hay una manera diplomática de echar del
puesto a su amigo, ni de hacerle saber a su suegra que lo tiene
loco.
Decir algo difícil es como lanzar una granada de mano.
Envuelta en azúcar, lanzada con fuerza o suavemente, una gra-
nada de mano siempre hará daño. Haga lo que haga, no hay
xiv Conversaciones difíciles
manera de lanzar una granada de mano con tacto ni de eludir

las consecuencias. Y guardarse el problema para usted, tampoco
es mejor. Decidir no decir algo que causará incomodidad es
como guardarse la granada cuando ya le ha quitado el seguro.
De modo que nos sentimos atascados. Necesitamos consejos más
eficaces que "Sea diplomático" o" "Trate de mantener un
pensamiento positivo". Los problemas son más profundos y así
deben ser las soluciones.
Este libro puede ayudar

Hay una esperanza. En nuestro trabajo en el Proyecto de Ne-
gociación de Harvard nos hemos encontrado con miles de per-
sonas que tienen toda clase de conversaciones difíciles, y he-
mos descubierto una manera de lograr que esas conversaciones
resulten menos tensionantes y más productivas. Una manera
de manejar más creativamente los problemas difíciles, tratando
al mismo tiempo a la gente con respeto e integridad. Un enfo-
que que ayudará a su tranquilidad, sea que otros lo compartan
o no.
Vamos a ayudarle a salir de la granada de mano de una vez,
sacándolo a usted del problema de dar (y recibir) mensajes. Le
mostraremos cómo cambiar la batalla de los mensajes desagra-
dables por algo más constructivo que llamamos conversación
instructiva.
La recompensa vale el esfuerzo
Desde luego, cambiar su manera de manejar las conversaciones

difíciles requiere un esfuerzo. De la misma manera que cambiar
su golpe en el golf, adaptarse a conducir por el otro lado de la
carretera o aprender un nuevo idioma, este cambio puede hacer-
lo sentir incómodo al principio. Y puede parecer peligroso: sa-
lirse de su terreno acostumbrado raramente es fácil y nunca está
libre de riesgos. Exige que se mire a usted mismo con rigor, y
Introducción xv
a veces que cambie y evolucione. Pero es mejor el dolor muscu-

lar debido a un ejercicio desacostumbrado, que la aguda picada
de las heridas recibidas en una pelea innecesaria.
Y las posibles recompensas son abundantes. Si usted sigue
los pasos que señala este libro, verá que las conversaciones di-
fíciles se vuelven más fáciles y le causan menos ansiedad. Usted
será más eficaz y estará más contento con los resultados. Y a
medida que su ansiedad disminuya y su satisfacción aumente, se
dará cuenta de que se decide más a menudo a sostener conver-
saciones que no ha debido evitar.
De hecho, las personas con quienes hemos trabajado y que
han aprendido a manejar sus conversaciones más exigentes nos
informan que su ansiedad es menor y su eficacia es mayor en
todos los casos. Se dan cuenta de que tienen menos temor de lo
que puedan decir los otros. Su sensación de libertad de acción
es más alta en las situaciones difíciles, tienen más confianza en
sí mismas y un mayor sentido del respeto y la integridad pro-
pios. Aprenden también que, en la mayoría de los casos, manejar
los temas difíciles y las situaciones embarazosas de manera
constructiva fortalece las relaciones. Y ésta es una oportunidad
demasiado buena para desaprovecharla.
¿Escéptico? Unas cuantas consideraciones
Es comprensible que se muestre escéptico. Usted puede haber

luchado con asuntos como éstos durante semanas, meses o años.
Los problemas son complejos y las personas relacionadas con
ellos no son fáciles de tratar. ¿Cómo puede la lectura de un libro
cambiar esta situación?
Existen límites en cuanto a lo que usted puede aprender
sobre las relaciones humanas leyendo un libro. No conocemos
los rasgos específicos de la situación que usted está enfrentando,
o en qué consisten sus debilidades y fortalezas particulares. Pero
hemos descubierto que, no importa en qué contexto, las cosas
que hacen que las conversaciones sean difíciles son las mismas,
xv¡ Conversaciones difíciles
y los errores de pensamiento y acción que crean esas dificultades

también son los mismos. Todos compartimos los mismos temo-
res y caemos en las mismas trampas. No importa a qué o a quién
se enfrente usted, este libro le puede ayudar.
Es verdad que algunas situaciones pueden no mejorar, inde-
pendientemente de lo hábil que usted sea. Las personas
involucradas pueden estar tan confundidas emocionalmente, lo
que está en juego puede ser tan importante, o el conflicto tan
intenso, que un libro — o incluso la intervención de un profe-
sional — probablemente no ayudarán. Sin embargo, por cada
caso verdaderamente desesperado, hay mil que parecen serlo
pero no lo son. Con frecuencia la gente se nos acerca y nos dice:
"Quiero que me dé algún consejo, pero le advierto que la situa-
ción no tiene arreglo". Y están equivocados. Juntos somos capa-
ces de encontrar un camino distinto, que termine por tener un
efecto positivo en la conversación.
Desde luego, usted puede no estar listo o en capacidad de
enfrentarse o volver a enfrentarse a una situación o una relación
difíciles. Usted puede estar adolorido, curándose las heridas o
simplemente puede necesitar alejarse un tiempo. Puede estar
furioso o confundido acerca de lo que quiere. Pero incluso si
todavía no está listo para mantener una conversación real, este
libro puede ayudarle a discernir sus sentimientos y a elegir un
camino hacia un lugar más saludable.
Necesitamos buscar en otros lugares
¿Qué podemos sugerirle que usted no haya pensado ya? Proba-

blemente bastante. Porque la clave no es si usted se ha esforza-
do todo lo posible por buscarles una "solución" a las conversa-
ciones difíciles, sino si ha estado buscando en los lugares
correctos. En esencia, el problema no está en sus acciones sino
en su manera de pensar. Mientras usted se limite a pensar qué
debe hacer de manera distinta en las conversaciones difíciles, no
hallará nada nuevo.
Introducción xvü
Este libro le ofrece abundantes consejos sobre cómo llevar

una conversación difícil. Pero lo primero y más importante es
que le ayudará a entender mejor lo que usted está enfrentando
y por qué tiene sentido pasar de una posición en que se "entre-
gan mensajes" a una "posición instructiva". Sólo entonces usted
será capaz de entender y de poner en práctica los pasos de una
"conversación instructiva".
Las conversaciones difíciles son

parte normal de la vida
No importa qué tan hábil se vuelva usted, las conversaciones
difíciles siempre serán un reto. Los autores sabemos esto por
experiencia propia. Sabemos lo que es sentirse profundamente
temerosos de herir a alguien o de que nos hieran. Sabemos lo
que significa sentirse consumido por el sentimiento de culpa
debido a la forma en que nuestros actos han afectado a otros,
o por la forma en que nos decepcionamos a nosotros mismos.
Sabemos que, incluso con las mejores intenciones, las relaciones
humanas pueden erosionarse o enredarse, y, si somos honestos,
sabemos también que no siempre tenemos las mejores intencio-
nes. Sabemos lo frágiles que son el corazón y el alma.
De modo que es mejor mantener metas realistas. Eliminar el
temor y la ansiedad es una meta muy poco realista. Reducir el
temor y la ansiedad, y aprender a manejar lo que nos queda de
ellos, es más probable. Lograr resultados perfectos sin correr
riesgos es algo que no ocurre. Lograr mejores resultados dentro
de ciertas probabilidades puede ser posible.
Y eso basta, para la mayoría de nosotros. Porque, si bien
somos frágiles, tenemos una notable capacidad de recuperación.
Primera parte
El problema
1
Distinga entre las tres
conversaciones
Juan está a punto de tener una conversación difícil.

Él nos cuenta: "La otra tarde me llamó Miguel, un buen amigo
mío y mi cliente, a veces. 'Estoy en un problema', me dijo. 'Necesito
diseñar e imprimir un folleto para mañana por la tarde'. Resulta
que su diseñador gráfico había salido y él estaba bajo una gran
presión.
"Yo estaba en la mitad de otro proyecto, pero Miguel era mi
amigo, de modo que dejé todo y trabajé toda la noche en su folleto.
"Por la mañana, temprano, Miguel revisó las pruebas y aprobó
la impresión. A mediodía deposité los folletos impresos en su escri-
torio. Estaba exhausto pero contento de haberle podido ayudar.
Luego volví a mi oficina y encontré este mensaje de Miguel en el
contestador:
'¡Bueno, en realidad echaste a perder este folleto! Ya sé que

estabas bajo la presión del tiempo, pero... (suspiro). El cua-
dro de ganancias no está suficientemente claro, y está un
poco inclinado. Es un completo desastre. Éste es un cliente
importante, supongo que lo arreglarás de inmediato. Lláma-
me apenas llegues'.
"Ustedes se imaginarán cómo me cayó ese mensaje. El cuadro

El problema
estaba torcido pero era casi imperceptible. Llamé a Miguel inmedia-

tamente".
La conversación transcurrió así:

JUAN: Hola, Miguel, recibí tu mensaje.
MIGUEL: SÍ, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer.
JUAN: Bueno, espera un segundo. Estoy de acuerdo en que no
está perfecto, pero el cuadro está presentado claramente.
Nadie puede confundirse.
MIGUEL: Vamos, Juan. Tú sabes tan bien como yo que no pode-
mos mandarle esto al cliente tal como está.
JUAN: Bueno, yo creo que...
MIGUEL: NO hay nada que discutir. Mira, todos nos equivocamos.
Simplemente arréglalo y ya está.
JUAN: ¿Por qué no dijiste nada esta mañana cuando viste las
pruebas?
MIGUEL: YO no soy el que se supone que debe corregir las prue-
bas, Juan. Tengo un afán tremendo de que esto se haga y
que se haga bien. O estás en el equipo o no estás. Necesito
un sí o un no. ¿Vas a rehacer el folleto?
JUAN: (Pausa) Está bien, voy a hacerlo otra vez.
Este intercambio tiene todas las características de una conver-

sación difícil que se está descarrilando. Meses después, Juan toda-
vía se siente muy mal con relación a esta conversación y sus rela-
ciones con Miguel siguen tirantes. Se pregunta qué pudo haber
hecho de modo distinto, y qué puede hacer ahora al respecto.
Pero, antes de entrar en eso, veamos lo que la conversación de
Juan y Miguel puede enseñarnos sobre cómo funcionan las conver-
saciones difíciles.
Distinga enire las tres conversaciones
Cómo descodificar la estructura de

las conversaciones difíciles
Es sorprendente que, a pesar de que parece haber una infinita
variedad de conversaciones difíciles, éstas comparten una estructu-
ra común. Cuando uno está enredado en los detalles y en la ansie-
dad de una conversación difícil, no es fácil percibir esta estructura.
Pero es esencial comprender la estructura para mejorar la manera
como usted maneja sus conversaciones más difíciles.
Aquí hay más de lo que capta el oído
En la conversación entre Juan y Miguel, las palabras no revelan

sino la superficie de lo que en realidad está pasando. Para hacer
visible la estructura de una conversación difícil, necesitamos no
sólo comprender lo que se dice, sino lo que no se dice. Necesitamos
comprender lo que los participantes piensan y sienten, pero no se
dicen el uno al otro. En una conversación difícil, por lo general la
acción está en lo que no se dice.
Veamos lo que Juan está pensando y sintiendo, pero no dicien-
do, a medida que la conversación avanza:
Lo que Juan pensó y sintió Lo que Juan y Miguel
pero no dijo realmente dijeron
¡Cómo me deja un mensaje así,

después de que lo dejo todo, falto
a una cita para cenar con mi es-
posa y me quedo trabajando toda
la noche!
JUAN: Hola, Miguel, recibí tu men-
saje.
MIGUEL: SÍ, mira Juan, este traba-
jo tiene que volverse a hacer.
El problema
{
Esta reacción está fuera de toda

proporción. Ni siquiera un
experto podría decir que el
gráfico está torcido. Y, al mismo
tiempo, estoy furioso conmigo
mismo por haber caído en un
error tan estúpido.
JUAN: Bueno, espera un segundo.
Estoy de acuerdo en que no está
perfecto, pero el cuadro está pre-
sentado claramente. Nadie puede
confundirse.
Í
MIGUEL: Vamos, Juan. Tú sabes
tan bien como yo que no
podemos mandarle esto al
cliente tal como está.
Miguel trata de intimidar a sus
colegas para que hagan lo qué
'■
él quiere, pero a mí no debería

tratarme de ese modo. ¡Yo soy
su amigo! Quiero defender mi
posición, pero no quiero tener
una gran pelea por esto. No
puedo permitirme perder a
Miguel como cliente ni como
amigo. Me siento atrapado.
JUAN: Bueno, yo creo que ...
MIGUEL: NO hay nada que
discutir. Mira, todos nos
equivocamos. Simplemente
arréglalo y ya está.
Distinga entre las tres conversaciones

¿Nos equivocamos? Esto no es
culpa mía. Tú lo aprobaste,

¿recuerdas?
JUAN: ¿Por qué no dijiste nada
esta mañana cuando viste las
pruebas?
¿Eso es lo que crees que soy,
un corrector de pruebas?
MIGUEL: YO no soy el que se
supone que debe corregir las
pruebas, Juan. Tengo un afán
tremendo de que esto se haga y
que se haga bien. 0 estás en el
equipo o no estás. Necesito un sí
o un no. ¿Vas a rehacer el
folleto?
Estoy harto de todo esto. Voy a
ponerme por encima de su
mezquindad. Lo mejor que
puedo hacer es ser generoso y
rehacerlo.
JUAN: (Pausa) Está bien, voy a
hacerlo otra vez.
8 El problema
Entre tanto, también son muchas las cosas que está pensando
y sintiendo Miguel, pero que no dice. Miguel se pregunta si, para
empezar, debió darle este trabajo a Juan. No ha estado muy satis-
fecho con el trabajo de Juan en el pasado, pero decidió arriesgarse
y darle otra oportunidad a su amigo. Miguel está decepcionado y se
pregunta si fue una buena decisión contratar los servicios de Juan
— personal o profesionalmente.
La primera observación es simple: están pasando muchísimas
cosas entre Juan y Miguel de las cuales no se habla.
Eso es típico. De hecho, la diferencia entre lo que uno está
pensando realmente y lo que está diciendo es parte de lo que di-
ficulta una conversación. Uno está prestando atención a todo lo que
va por dentro, y no está seguro sobre lo que debe decir y lo que es
mejor callar. Y uno sabe que decir simplemente lo que está pensan-
do probablemente no facilitará la conversación.
En una conversación difícil se llevan a cabo

realmente tres conversaciones
Al estudiar cientos de conversaciones de toda clase, hemos descu-

bierto que existe una estructura que subyace a lo que está pasando,
y que entender esa estructura en sí misma es un poderoso primer
paso en el mejoramiento de nuestro modo de manejar estas conver-
saciones. Resulta que, sin importar cuál sea el tema, nuestros pen-
samientos y sentimientos caben en las mismas tres categorías o
"conversaciones". Y en cada una de estas conversaciones comete-
mos errores predecibles, que distorsionan nuestros pensamientos y
sentimientos y nos meten en problemas.
Todo lo que Miguel y Juan dicen, piensan y sienten entra den-
tro de una de estas tres "conversaciones". Y lo mismo ocurre en las
conversaciones difíciles de todo el mundo.
1. La conversación del "qué pasó". La mayoría de las

conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que pasó
Distinga entre las Ires conversaciones
o debió pasar. ¿Quién dijo qué y quién hizo qué? ¿Quién tiene
razón, quién quería decir qué, y quién tuvo la culpa? Juan y Miguel
discuten sobre estos asuntos, tanteen voz alta como mentalmente.
¿Es necesario rehacer el cuadro? ¿Miguel está tratando de intimidar
a Juan? ¿Quién debió haber visto el error?
2. La conversación de los sentimientos. En toda conver

sación difícil también se hacen y se responden preguntas sobre los
sentimientos. ¿Mis sentimientos son válidos? ¿Apropiados? ¿Debo
reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos?
¿Qué hago en relación con los sentimientos de la otra persona?
¿Qué pasa si se siente furiosa o herida? Los pensamientos de Juan
y Miguel están cargados de sentimientos. Por ejemplo: "¿Ésta es la
manera como me da las gracias?" muestra rabia, y "Estoy bajo una
presión tremenda" revela ansiedad. Estos sentimientos no se
expresan directamente en la conversación, pero se filtran de todos
modos.
3. La conversación de la identidad. Ésta es la

conversación que cada uno de nosotros tiene consigo mismo
sobre lo que significa la situación. Discutimos interiormente sobre
si ésta significa que somos competentes o no, buenas o malas
personas, dignas de afecto o desagradables. ¿Qué efecto puede
tener esto en nuestra propia imagen y autoestima, en nuestro futuro
y nuestro bienestar?
Nuestras respuestas a estas preguntas determinan en gran medida
si nos sentimos "equilibrados" durante la conversación, o nos sen
timos descentrados o ansiosos. En la conversación entre Juan y
Miguel, Juan lucha con el sentimiento de haber sido incompetente,
lo cual lo hace sentir menos equilibrado. Y Miguel se pregunta si
actuó tontamente al contratar los servicios de Juan.
Toda conversación difícil implica enredarse en estas tres con-

versaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario
aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres
campos. Manejar los tres simultáneamente puede parecer difícil,
1O El problema
pero es más fácil que afrontar las consecuencias de comprometerse

a ciegas en conversaciones difíciles.
«
Lo que no podemos cambiar y Lo que sí podemos cambiar
Por más hábiles que lleguemos a ser, hay ciertos retos en cada una
de las tres conversaciones que no podemos cambiar. Seguiremos
involucrándonos en situaciones en las cuales desenredar "lo que
pasó" será mucho más complicado de lo que sospechamos inicial-
mente. Cada uno tiene información de la que el otro carece, y hacer
que cada uno se ponga al tanto no es fácil. Y también seguiremos
enfrentándonos a situaciones cargadas emocionalmente, que nos
parecen amenazantes porque ponen en peligro aspectos importan-
tes de nuestra identidad.
Lo que sí podemos cambiar es el modo como respondemos a
cada uno de estos retos. Lo típico es que en lugar de averiguar qué
información pueda tener la otra persona que nosotros no tengamos,
asumimos que sabemos todo lo necesario para entender y explicar
las cosas. En lugar de tratar de manejar constructivamente nuestros
sentimientos, tratamos de ocultarlos, o los dejamos salir de un modo
del que después nos arrepentimos. En lugar de explorar los asuntos
más profundos que puedan estar molestándonos a nosotros (o a los
otros), seguimos conversando como si el problema no tuviera que
ver con nosotros — y no reconocemos lo que está en el fondo de
nuestra ansiedad.
Mediante la comprensión de estos errores y de los estragos que
producen, podemos empezar a trazar mejores métodos. Exploremos
cada conversación más profundamente.
La conversación del "qué pasó":

¿Cuál es la historia aquí?
La conversación del "qué pasó" es en la que gastamos la mayor
parte del tiempo en las conversaciones difíciles, luchando con núes-
Distinga entre las tres conversaciones 11
tras distintas versiones sobre quién tiene razón, quién quería decir
qué, y quién tiene la culpa. En cada uno de esos frentes — verdad,
intenciones y culpa — suponemos algo equivocado. Aclarar cada
una de estas presunciones es esencial para mejorar nuestra capaci-
dad de manejar bien las conversaciones difíciles.
La presunción de la verdad
Cuando vociferamos para plantear nuestro punto de vista, a menu-

do olvidamos cuestionar la presunción sobre la cual se arma toda
nuestra posición: Yo tengo razón, usted se equivoca. Esta simple
presunción causa interminables molestias.
¿En qué tengo razón? Tengo razón en que conduces demasiado
rápido. Tengo razón en que no eres capaz de enseñarles a tus
compañeros más jóvenes. Tengo razón en que tus comentarios en
Navidad no fueron apropiados. Tengo razón en que el paciente ha
debido recibir más medicación después de una operación tan dolo-
rosa. Tengo razón en que el contratista me cobró demasiado. Tengo
razón en que merezco un aumento. Tengo razón en que el folleto
está muy bien tal como está. La cantidad de cosas en que tengo
razón llenaría un libro.
No hay sino un problema: que yo esté equivocado.
Eso parece imposible. ¡De seguro debo tener razón algunas
veces!
Pues bien, no. La cuestión es ésta: las conversaciones difíciles
casi nunca tratan de establecer los hechos. De lo que tratan es de
percepciones, interpretaciones y valores que entran en conflicto. No
se trata de establecer lo que dice un contrato, sino lo que quiere
decir un contrato. No se trata de establecer qué libro de crianza es
más popular, sino cuál debemos seguir.
Las conversaciones difíciles no son acerca de lo que es verda-
dero sino de lo que es importante. Volvamos a Juan y Miguel. Allí
no se discute si el gráfico está perfecto o no. Ambos están de acuer-
do en que no lo está. La discusión es sobre si vale la pena corregir
12 El problema
el error y, si ése es el caso, cómo hacerlo. No se trata de establecer

si algo es cierto o falso, sino de una interpretación y un juicio. Es
importante explorar las interpretaciones y los juicios. Por el contra-
rio, la pugna por determinar quién tiene razón y quién no es un
callejón sin salida.
En la conversación del "qué pasó", si logramos apartarnos de la
presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar
que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones, inter-
pretaciones y valores de ambas partes. Esto nos permite dejar de
enviar mensajes y comenzar a hacer preguntas que tratan de ave-
riguar cómo ve el mundo cada persona. Al mismo tiempo, podemos
plantear nuestros puntos de vista como percepciones, interpretacio-
nes y valores, y no como "la verdad".
La invención de la intención
La segunda discusión en la conversación del "qué pasó" versa sobre

las intenciones — las mías y las suyas. ¿Me dijiste eso para herir
mis sentimientos o simplemente para enfatizar tu punto de vista?
¿Tiraste mis cigarrillos porque estás tratando de controlar mi con-
ducta o porque quieres ayudarme a cumplir mi compromiso de
dejar de fumar? Lo que yo piense de las intenciones de la otra
persona afectará a mi manera de pensar sobre ella y, en últimas, a
la manera en que se desarrolle la conversación.
El error que cometemos en el terreno de las intenciones es
simple pero profundo: suponemos que conocemos las intenciones
de los otros cuando no es así. Peor aún, cuando no estamos seguros
de las intenciones de alguien, con frecuencia decidimos que son
malas.
La verdad es que las intenciones son invisibles. Las deducimos
a partir de la conducta de las otras personas. En otras palabras, nos
las imaginamos, las inventamos. Pero nuestras historias inventadas
sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas. ¿Por
qué? Porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en
las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa

con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por
lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros. Y a veces
actúa con buenas intenciones que, sin embargo, nos molestan.
Como nuestro concepto de las intenciones de los demás (y el
suyo sobre las nuestras) son tan importantes en las conversaciones
difíciles, saltar a presunciones infundadas puede ser un desastre.
El marco de la culpa
El tercer error que cometemos en la conversación del "qué pasó"
tiene que ver con la culpa. La mayor parte de las conversaciones
difíciles se concentran en quién tiene la culpa del problema en que
estamos. Cuando la compañía pierde su mayor cliente, por ejemplo,
sabemos que lo que viene es un juego despiadado de la ruleta de
la culpa. No nos importa dónde caiga la bola, mientras no nos caiga
a nosotros. Las relaciones personales no son distintas. ¿Sus relacio-
nes con su madrastra están tirantes? Ella tiene la culpa. Ella debería
dejar de molestarla por su cuarto desordenado y por los chicos con
quienes usted anda.
En el conflicto entre Juan y Miguel, Juan piensa que Miguel
tiene la culpa del problema: el momento de mostrar su
hipersensibilidad en la diagramación es antes de que el folleto se
imprima, no después. Y, por supuesto, Miguel cree que el problema
es culpa de Juan: Juan hizo el proyecto, luego los errores son
responsabilidad suya.
Pero hablar de la culpa es como hablar de la verdad — produce
desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al
castigo e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere
que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos
toda nuestra energía en defendernos.
Los padres de niños pequeños saben esto muy bien. Cuando los
gemelos pelean en el asiento de atrás del auto, sabemos que tratar
de encontrar al culpable siempre producirá el grito: "Él me pegó
14 El problema
primero" o "Yo le pegué porque me dijo nenita". Los dos niños

niegan su culpabilidad, no sólo para no quedarse sin postre, sino
por un sentido de justicia. Ninguno de los dos siente que el proble-
ma sea únicamente culpa suya, porque no lo es.
Mirando desde el asiento de adelante es fácil ver cómo ha
contribuido a la pelea cada niño. Pero es mucho más difícil ver
cómo hemos contribuido nosotros mismos a los problemas en que
nos metemos. Sin embargo, en las situaciones que dan lugar a
conversaciones difíciles lo que ocurre casi siempre es el resultado
de cosas hechas — o dejadas de hacer — por ambas partes —. Y
el castigo raramente es lógico o apropiado. Cuando las personas
competentes y sensatas hacen algo estúpido, lo más inteligente es
tratar de entender, en primer lugar, qué les impidió evitarlo y, en
segundo lugar, pensar en cómo impedir que se vuelva a presentar
el problema.
Hablar de culpas nos impide averiguar por qué resultaron mal
las cosas y cómo podríamos corregirlas en el futuro. En cambio,
enfocarnos en la comprensión del sistema de contribución nos per-
mite conocer las causas reales del problema y trabajar para corre-
girlas. La distinción entre culpa y contribución puede parecer sutil,
pero es una distinción que vale la pena entender, porque implica
una diferencia significativa en nuestra capacidad de manejar las
conversaciones difíciles.
La conversación de los sentimientos:

¿Qué debemos hacer con nuestras emociones?
Las conversaciones difíciles no tratan sólo de lo que pasó; también
implican emociones. Lo importante no es si se producirán senti-
mientos fuertes sino cómo manejarlos cuando se suscitan. ¿Debe
uno decirle al jefe lo que realmente piensa de su estilo de gerencia,
o lo que siente por el compañero que le robó una idea? ¿Le debe
decir uno a su hermana lo que piensa de ella por seguir siendo
amiga de su ex esposa? ¿Y qué va a hacer con la rabia que proba-
blemente sentirá si decide hablar con aquel vendedor sobre sus

observaciones machistas?
En presencia de sentimientos fuertes, muchos nos esforzamos
por mantener el sentido común. Profundizar demasiado en los sen-
timientos es confuso, nubla el buen juicio y, en algunos contextos
— por ejemplo en el trabajo —, puede parecer simplemente fuera
de lugar. Referirse a los sentimientos también puede ser asustador
o incómodo, y nos puede hacer sentir vulnerables. Después de todo,
¿qué pasa si la otra persona hace a un lado nuestros sentimientos
o los malinterpreta? ¿O si los toma en serio de una manera que la
hiere o que daña para siempre la relación con ella? Y una vez que
hemos expresado nuestros sentimientos, es el turno del otro. ¿Es-
tamos dispuestos a oír todo lo que diga sobre su rabia y su dolor?
Esta manera de pensar sugiere alejarse del todo de la conver-
sación de los sentimientos — que Juan estará mejor si no comparte
sus sentimientos de rabia y molestia, ni Miguel su sentimiento de
decepción. Que es mejor concentrarse en las preguntas sobre el
folleto. Ceñirse al asunto concreto de que se está hablando.
¿Será esto cierto?
Una ópera sin música
El problema con este modo de pensar es que no tiene en cuenta un

hecho simple: las conversaciones difíciles no sólo involucran senti-
mientos; en esencia, tratan sobre los sentimientos. Los sentimientos
no son un subproducto ruidoso de la conversación difícil; forman
parte integral del conflicto. Sostener una conversación difícil sin
hablar de sentimientos es como poner en escena una ópera sin
música. Usted capta el argumento pero pierde lo esencial. En la
conversación entre Juan y Miguel, por ejemplo, Juan nunca dice
explícitamente que se siente maltratado o subestimado; sin embar-
go, meses después Juan todavía rabia y siente resentimiento contra
Miguel.
Piense en algunas de sus propias conversaciones difíciles. ¿Qué
16 El problema
sentimientos estaban involucrados? ¿Dolor o rabia? ¿Desilusión,

vergüenza o confusión? ¿Se sintió tratado injusta o groseramente?
A algunas personas incluso decir "Te quiero" o "Estoy orgulloso de
ti" puede parecerles arriesgado.
;
A corto plazo, sostener una conversación difícil sin hablar de
sentimientos puede ahorrar tiempo y reducir la ansiedad. También
puede parecer una buena manera de evitar ciertos riesgos serios —
para usted, para los otros y para la relación. Pero la pregunta sigue
vigente: si se trata de los sentimientos, ¿qué se logra si no se habla
de ellos?
Comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos, son
algunos de los mayores retos del ser humano. No hay nada que
facilite el manejo de los sentimientos o que evite los riesgos. Sin
embargo, la mayoría de nosotros puede mejorar su modo de llevar
la conversación de los sentimientos. Puede no parecer así, pero
hablar de los sentimientos es una habilidad que puede aprenderse.
Por supuesto, no siempre tiene sentido hablar de los sentimien-
tos. Como se dice, a veces es mejor dejar las cosas quietas.
Infortunadamente, la incapacidad para hablar sobre los sentimien-
tos puede hacer que nunca lleguemos a manejarlos.
La conversación de identidad:
¿Qué dice esto sobre mi?
De las tres conversaciones, la más sutil y retadora puede ser la
conversación de identidad. Ella nos ofrece una herramienta impor-
tante para controlar nuestra ansiedad y mejorar nuestras habilida-
des en las otras dos conversaciones.
La conversación de identidad tiene que ver con lo que pasa
adentro: se trata de quiénes somos y cómo nos vemos a nosotros
mismos. ¿Cómo afecta lo que pasó a mi autoestima, a la imagen de
mí mismo y a mi sentido de quién soy ante el mundo? ¿Qué efecto
tendrá en mi futuro? ¿Qué dudas tengo sobre mí mismo? En pocas
palabras: antes, durante y después de la conversación difícil, la
Distinga entre las Ires conversaciones 17
conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí

mismo.
Uno puede pensar: "Sólo estoy tratando de pedirle un aumento
a mi jefe. ¿Qué tiene que ver eso con mi sentido de quién soy ante
el mundo?" O Juan puede estar pensando: "Estamos hablando de
un folleto, no de mí". De hecho, siempre que una conversación nos
parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente
de alguna manera. Algo que va más allá del tema aparente de la
conversación es muy importante para nosotros.
Puede ser algo simple. ¿Qué es lo que usted revela sobre usted
mismo cuando habla con sus vecinos sobre el perro? Puede ser que
al haber crecido en una población pequeña, usted tiene una fuerte
imagen de sí mismo como persona amigable o buen vecino, y le
incomoda que sus vecinos puedan considerarlo agresivo o proble-
mático.
¿Qué revela usted al pedir un aumento? ¿Qué tal si se lo nie-
gan? De hecho, ¿qué tal si su jefe le da una buena razón para
negárselo? ¿Qué efecto tendrá eso sobre su propia imagen de
empleado competente y respetado? Aparentemente, el tema es el
dinero, pero lo que realmente lo hace sudar frío a usted es que su
autoimagen está en juego.
Incluso cuando usted es el que da las malas noticias, la conver-
sación de identidad entra en juego. Imagínese, por ejemplo, que
usted tiene que rechazar un atractivo proyecto del departamento
creativo. La perspectiva de hablar con las personas implicadas lo
hace sentirse ansioso^ aunque no sea usted el responsable de la
decisión. En parte es porque usted teme que la conversación lo
haga sentir mal respecto de usted mismo: "Yo no soy la clase de
persona que no apoya a la gente y reprime el entusiasmo. La gente
me respeta porque siempre encuentro una solución y nunca cierro
la puerta". Su propia imagen de persona que ayuda a los demás a
hacer las cosas se rebela contra la imposición de tener que decir no.
Y si usted ya no es el héroe, teme que la gente comience a verlo
como el villano.
18 f.\ problema
Mantenga el equilibrio
A medida que usted nota las implicaciones de la conversación sobre
su imagen, puede empezar a perder equilibrio. El entusiasta mucha-
cho del departamento creativo, que le recuerda tanto su propia
historia cuando tenía esa edad, se muestra incrédulo y traicionado.
De pronto usted se siente confundido, y su ansiedad sube como un
cohete. Usted se pregunta si realmente tiene sentido rechazar la
idea en una etapa tan temprana. Sin darse cuenta, menciona algo
sobre la posibilidad de que se reconsidere el rechazo del proyecto,
aunque usted no tiene absolutamente ninguna razón para creer que
esto sea posible.
Al perder el equilibrio, lo mínimo que puede pasar es que per-
damos la confianza en nosotros mismos, que perdamos concentra-
ción, u olvidemos lo que íbamos a decir. En casos más extremos,
puede ser un desastre. Podemos sentirnos paralizados, dominados
por el pánico y acosados por el deseo de salir corriendo, y hasta nos
parece que no podemos respirar.
El solo hecho de saber que la conversación de identidad es un
componente de las conversaciones difíciles puede ayudar. Y, como
en las otras dos conversaciones, podemos hacerlo mucho mejor.
Aunque perder el equilibrio sea a veces inevitable, la conversación
de identidad no tiene por qué causar tanta ansiedad. Como sucede
con la conversación de los sentimientos, la conversación de identi-
dad se maneja más fácilmente con el desarrollo de ciertas habilida-
des. De hecho, una vez que uno aprende a manejar la conversación
de identidad, puede convertir lo que suele ser una fuente de ansie-
dad en una fuente de fuerza.
Cómo dirigirse hada una conversador!

instructiva
A pesar de nuestras pretensiones, el propósito esencial para soste-
ner una conversación difícil es a menudo probar un punto de vista,
comunicarles a los demás nuestra opinión, o hacer que otros hagan

lo que queremos o sean como queremos. En otras palabras, enviar
un mensaje.
Una vez que usted entiende los retos inherentes a las tres con-
versaciones y los errores que cometemos en cada una, es posible
que descubra que su propósito para tener una conversación empie-
za a cambiar. Usted empieza a reconocer la complejidad de las
percepciones y las intenciones que están en juego, la realidad de la
contribución conjunta al problema, el papel que desempeñan los
sentimientos, y lo que los asuntos tratados pueden implicar para la
identidad y la autoestima de cada persona. Y se da cuenta de que
la posición de comunicar mensajes ya no tiene sentido. De hecho,
puede descubrir que ya no tiene un mensaje que comunicar, sino
más bien una información que compartir y algunas preguntas que
hacer.
En lugar de querer persuadir y hacer las cosas a su modo, usted
quiere entender lo que ha pasado desde el punto de vista de la otra
persona, explicar su punto de vista, compartir y comprender los
sentimientos, y trabajar con el otro para encontrar un modo de
manejar el problema que tiene entre manos. Al hacer esto, será más
probable que la otra persona se deje persuadir, y que usted mismo
se entere de algo que cambiará significativamente su manera de
entender el problema.
Cambiar nuestra posición significa invitar a la otra persona a
conversar con nosotros, para que nos ayude a entender las cosas.
Si queremos lograr nuestro propósito, tenemos mucho que apren-
der de las otras personas y ellas necesitan aprender mucho de
nosotros. Necesitamos tener una conversación instructiva.
Las diferencias entre una típica batalla de mensajes y una con-
versación instructiva se resumen en el cuadro de las páginas 20 y 21.
Este libro le ayudará a convertir las conversaciones difíciles en
conversaciones instructivas, ayudándole a manejar cada una de las
tres conversaciones de manera más productiva y mejorando su
capacidad de trabajar las tres al mismo tiempo.
20 El problema
Una batalla Una conversación

de mensajes instructiva
La conversación Suposición: Yo Suposición: Cada uno
del "qué pasó" sé todo lo que de nosotros aporta
necesito saber para información y percep-
Reto: La situación entender lo que ciones distintas. Es
es más compleja de pasó. posible que haya cosas
lo que pueden ver importantes que alguno
el uno y el otro. de los dos no sepa.
Meta: Persuadir a Meta: Analizar las
los otros de que historias de cada uno:
tengo razón. cómo entendemos la
situación y por qué.
Suposición: Yo Suposición: Yo sé lo
sé lo que ellos que yo quería hacer, y el
pretendían hacer. impacto que tuvo sobre
mí lo que ellos hicieron.
Yo no sé ni puedo saber
lo que ellos tienen en
mente.
Meta: Hacerles Meta: Compartir el
saber que lo que impacto que sus acciones
hicieron estaba tuvieron sobre mí y
mal. averiguar lo que ellos
están pensando.
Averiguar también qué
impacto tuvieron mis
acciones sobre ellos.
Suposición: Es Suposición:
culpa de ellos (o Probablemente ambos
todo es culpa mía). hemos contribuido a este
problema.
Una batalla Una conversación

de mensajes instructiva
Meta: Hacerles Meta: Entender cómo se
admitir su culpa y interrelacionaron nuestras
responsabilizarse de acciones para producir este
los arreglos. resultado, es decir, el sistema
de contribución.
La conversa- Suposición: Los Suposición: Los
ción de los sentimientos no sentimientos están en el

Sentimientos importan y fondo de la situación y, en
compartirlos no general, son complejos.
Reto: La ayudaría. (0, mis Probablemente tendré que
situación está sentimientos son profundizar un poco para
Cargada culpa de los demás, Entender mis sentimientos.
y por eso deben
emocionalmente. conocerlos.)
Meta: Evitar hablar Meta: Considerar los
de los sentimientos. sentimientos (los míos y los

(O, ¡hacer que se de ellos) sin prejuicios ni
enteren!) calificaciones. Reconocer los
sentimientos para poder
resolver el problema.
La conversa- Suposición: 0 soy Suposición: En esta
ción de iden- competente o soy Situación puede haber

Tidad incompetente; bueno muchas cosas en juego, en
o malo; amable o Términos psicológicos, tanto
Reto: La detestable. No hay para ellos como para mí.
Situación término medio. Ambos somos complejos y
amenaza a ninguno es perfecto.
Nuestra Meta: Proteger la Meta: Entender los temas
identidad. imagen de mí mismo. que tengan que ver con la
Identidad de ambas partes.
Construir una imagen más
Completa de nosotros mismos
para conservar mejor el
Equilibrio.
22 El problema
Los cinco capítulos siguientes exploran en profundidad los erro-

res que suele cometer la gente en cada una de las tres conversacio-
nes. Esto le ayudará a asumir una posición instructiva cuando se le
presente una conversación difícil y usted no se sienta muy abierto.
Los capítulos 2, 3 y 4 investigan las tres suposiciones que hay en
la conversación del "qué pasó". El capítulo 5 pasa a la conversación
de los sentimientos, y el capítulo 6 trata de la conversación de
identidad. Estos capítulos le ayudarán a discernir sus pensamientos
y sentimientos. Esta preparación es esencial para afrontar cualquier
conversación difícil.
En los últimos seis capítulos nos ocupamos de la conversación
en sí misma, empezando por cuándo plantear un tema y cuándo
dejarlo pasar, y, si usted se decide a plantearlo, qué puede esperar
y qué no — qué propósitos tienen sentido. Luego pasamos a la
mecánica de cómo hablar productivamente sobre los asuntos que
realmente le importan: cómo encontrar los mejores comienzos, cómo
preguntar y prestar atención para aprender, cómo expresarse con
firmeza y claridad, y cómo resolver los problemas conjuntamente,
incluyendo la manera de volver a llevar la conversación a su curso
cuando las cosas se ponen difíciles. Por último, volvemos a la con-
versación que podrían sostener Juan y Miguel después del incidente
del folleto, para ilustrar cómo puede verse todo esto en la práctica.
Segunda parte
Cómo pasar a una

posición instructiva
La
conversación
del "qué pasó''
2
Dejen de discutir
sobre quién tiene razón:
Exploren las versiones
de cada uno
La versión de Miguel sobre lo que pasó es distinta de la de Juan:
En los últimos dos años, realmente me he esforzado por tra-

tar de ayudarle a Juan, y siempre parece que una cosa u otra
sale mal. ¡Y en lugar de dar por sentado que el cliente siem-
pre tiene la razón, me discute! No sé cómo voy a poder
seguir trabajando con él.
Pero lo que realmente me puso furioso fue su manera de
excusarse por el cuadro en lugar de arreglarlo simplemente.
Él sabía que no era un trabajo profesional. Y los gráficos de
ingresos eran la parte crítica de la presentación financiera.
Uno de los rasgos típicos de la conversación del "qué pasó" es

que las personas no están de acuerdo. ¿Cuál es la mejor manera de
ahorrar para cuando estemos viejos? ¿Cuánto se debe invertir en
publicidad? ¿El folleto está a la altura de las normas profesionales?
El desacuerdo no es malo, y no necesariamente lleva a una
conversación difícil. Estamos en desacuerdo con la gente todo el
tiempo, y a menudo a nadie le importa. Pero en otras ocasiones nos
28 Cómo pasar a una posición instructiva
importa muchísimo. El desacuerdo parece ser la esencia de lo que

no funciona entre nosotros. Los demás no están de acuerdo con
algo que queremos y no quieren hacer lo que necesitamos que
hagan. Sea que terminemos haciendo nuestra voluntad o no, nos
sentimos frustrados, heridos o malinterpretados. Y a menudo el
desacuerdo continúa vigente, haciendo estragos cada vez que se
manifiesta.
Cuando se produce un desacuerdo, discutir puede parecer lo
natural, incluso lo razonable, pero no es útil.
Por qué discutimos y por qué no es útil

Piense en sus propias conversaciones difíciles, en las cuales hay
desacuerdos importantes sobre lo que está pasando realmente o lo
que se debe hacer. ¿Cuál es su explicación de lo que está causando
el problema?
Nosotros pensamos que los demás son el problema
Cuando uno está de buen ánimo, puede pensar: "Bueno, cada cual
tiene su opinión" o "Toda historia tiene dos lados". Pero la mayoría
de nosotros no cree eso realmente. En el fondo, creemos que el
problema son simplemente los demás,
• Los demás son egoístas. "Mi novia no quiere ir conmigo a

hablar con un consejero de pareja. Dice que es botar el dinero.
Yo le digo que para mí es importante pero a ella no le importa".
• Los demás son ingenuos. "A mi hija se le ocurrió la gran
idea de ir a Nueva York y triunfar en el teatro. Sencillamente
no entiende a lo que se enfrenta".
• Los demás son controladores. "Siempre hacemos todo
como dice mi jefe. Eso me vuelve loco, porque él actúa como
si sus ideas fueran mejores que las de cualquiera, incluso cuan
do no sabe de lo que está hablando".
Dejen de discutir sobre quién tiene razón 29
• Los demás son irracionales. "Mi tía abuela duerme en un

viejo colchón desbaratado. Tiene problemas graves de espalda,
pero, no importa lo que yo diga, se niega a dejarme comprarle
un colchón nuevo. Toda la familia me dice: 'Roberto, la tía
Berta simplemente está chiflada. No se puede razonar con ella'.
Creo que eso es verdad".
Si eso es lo que pensamos, no es una sorpresa que terminemos

por discutir. Roberto, por ejemplo, se preocupa por su tía Berta.
Quiere y puede ayudarle; entonces, hace lo que todos hacemos: si
la otra persona se pone terca, insistimos con más firmeza, tratando
de atravesar la barrera que le impide ver lo sensato. ("¡Sólo con
ensayar un colchón nuevo verás que es mucho más cómodo!")
Si la otra persona es ingenua, tratamos de enseñarle cómo es
la vida realmente; y si es egoísta o manipuladora, trataremos de ser
francos y de llamarle la atención. Persistimos en nuestra esperanza
de que lo que decimos finalmente dé resultado.
Pero, por el contrario, nuestra insistencia lleva a discusiones. Y
estas discusiones no llevan a ninguna parte. Nada se arregla. Los
dos nos sentimos desatendidos y maltratados. Quedamos frustra-
dos, no sólo porque la otra persona sea tan irracional, sino porque
nos sentimos impotentes para hacer algo al respecto. Y la discusión
constante no le hace ningún bien a la relación.
Sin embargo, no sabemos qué hacer en lugar de eso. No pode-
mos fingir que no hay desacuerdo, que eso no importa, o que nos
da lo mismo. Sí nos importa y por eso tenemos sentimientos tan
fuertes al respecto. Pero si discutir no nos lleva a ninguna parte,
¿qué más podemos hacer?
Lo primero que debemos hacer es oír a la tía Berta.
Ellos piensan que nosotros somos el problema
La tía Berta es la primera en estar de acuerdo en que su colchón

está viejo y desbaratado. "Es el que compartí con mi marido duran-
te cuarenta años, y me hace sentir segura", dice ella. "Hay tantos

otros cambios en mi vida, que es agradable tener un pequeño re-
fugio que sigue siendo el mismo". Guardar el colchón es algo que
también le ofrece a Berta un sentimiento de control sobre su vida.
Cuando ella se queja, no es porque quiera soluciones, es porque le
gusta la atención que obtiene al tener a la gente al tanto de sus ires
y venires cotidianos.
Acerca de Roberto, dice la tía Berta: "Yo lo quiero, pero Rober-
to puede ser una persona difícil. No presta atención ni le importa
mucho lo que piensan los demás, y cuando se lo digo, se pone
furioso". Roberto piensa que el problema es la tía Berta. Ella, al
parecer, piensa que el problema es Roberto.
Esto plantea una pregunta interesante: ¿Por qué siempre es la
otra persona la que es ingenua, egoísta, irracional o autoritaria?
¿Por qué nunca pensamos que nosotros somos el problema? Si usted
sostiene una conversación difícil y alguien le pregunta por qué no
está de acuerdo, ¿cuál es el motivo de que usted nunca diga "porque
lo que estoy diciendo no tiene ningún sentido"?
Cada cual le da un sentido a su versión de

lo que pasó
Nunca pensamos que somos el problema porque, de hecho, no lo

somos. Y lo que decimos sí tiene sentido. Lo que es a menudo difícil
de admitir es que lo que la otra persona dice también tiene sentido.
Como Roberto y la tía Berta, cada cual tiene versiones distintas
sobre lo que pasa en el mundo. En la versión de Roberto, sus
pensamientos y acciones son perfectamente sensatos. En la de la tía
Berta, los pensamientos y acciones de ella son igualmente sensatos.
Pero Roberto no es sólo un personaje en su propia versión, también
es un personaje invitado en la versión de la tía Berta. Y en ésta, lo
que Roberto dice parece autoritario e insensible. Mientras que en la
versión de Roberto, lo que la tía Berta dice parece irracional. En
el curso normal de la vida, por lo general, no notamos que
nuestra visión del mundo es distinta de la de las otras personas. Pero

las conversaciones difíciles se suscitan precisamente en los puntos en
que chocan las partes importantes de nuestras visiones. Nosotros
asumimos que lo que provoca el choque es la manera de ser de los
demás; los demás asumen que es la nuestra. Pero, en realidad, el
choque es el resultado de que nuestras visiones son simplemente
diferentes, sin que ninguno de los dos se dé cuenta de ello. No es
raro que terminemos discutiendo.
Discutir nos impide explorar las versiones de los demás
Pero la discusión no es sólo el resultado de nuestra incapacidad

para comprender que cada persona tiene una versión distinta de los
hechos. También es parte de la causa. Discutir inhibe nuestra capa-
cidad de enterarnos de la forma en que los demás ven el mundo.
Cuando discutimos, tendemos a intercambiar conclusiones — la
esencia de lo que pensamos: "Acepta el colchón nuevo" por "Deja
de tratar de controlarme". "Me voy a Nueva York a triunfar" por
"Eres una ingenua". "La consejería de parejas es útil" por "La
consejería de parejas es una pérdida de tiempo".
Pero ninguna de las dos conclusiones tiene sentido en la ver-
sión de la otra persona, de modo que cada cual desecha los argu-
mentos del otro. En lugar de ayudarnos a entender nuestros distin-
tos puntos de vista, la discusión produce una batalla de mensajes.
En lugar de acercamos, nos aleja.
La discusión sin comprensión no es persuasiva
La discusión crea otro problema en las conversaciones difíciles:

impide el cambio. Decirle a alguien que cambie hace menos proba-
ble que lo haga. Esto se debe a que la gente casi nunca cambia si
antes no se siente comprendida.
Hablemos de la conversación de Tomás con Karen. Tomás es el
administrador financiero de los servicios sociales del Departamento
de Estado. Karen es una trabajadora social del Departamento. "No

puedo lograr que Karen entregue a tiempo sus informes", explica
Tomás. "Le he dicho varias veces que no está cumpliendo los plazos
de entrega pero es inútil, y cuando le hablo de eso, se molesta".
Desde luego, sabemos que hay otro lado de la historia. Por
desgracia, Tomás no sabe cuál es. Tomás le dice a Karen lo que se
supone debe hacer, pero todavía no ha sostenido con ella una con-
versación de doble vía sobre el asunto. Cuando Tomás sustituye su
propósito de tratar de cambiar la conducta de Karen — demostrán-
dole por qué retardarse está mal — por el de tratar primero de
comprender a Karen, y lograr luego que ella lo comprenda a él, la
situación mejora enormemente.
Karen me describió todo el trabajo que tiene. Gasta toda su

energía atendiendo a sus pacientes, que son muy pobres.
Sentía que yo no me daba cuenta de eso, y en realidad yo no
lo tenía en cuenta. Por mi parte, le expliqué cómo tengo que
hacer toda clase de trabajos extra cuando ella entrega tarde
sus informes, y se lo expliqué en detalle. Ella se avergonzó
por eso, y quedó claro que nunca había pensado en el asunto
desde mi perspectiva. Me prometió darle más prioridad a
entregar sus informes a tiempo, y hasta el momento lo ha
hecho.
Al final, cada uno ha aprendido algo, y se han fijado las bases

para un cambio importante.
Para llegar a alguna parte en un desacuerdo, necesitamos com-
prender la historia de la otra persona y ver que sus propias conclu-
siones tienen sentido dentro de su versión. Y necesitamos ayudarles
a los demás a entender nuestra versión de los hechos y, por ende,
nuestras conclusiones. El hecho de entender las historias de cada
persona no necesariamente resolverá el problema pero, como en el
caso de Karen y Tomás, será un primer paso esencial.
Dejen de disculir sobre quién tiene razón 33
Distintas versiones: Por qué cada uno ve el

mundo de modo distinto
A medida que abandonamos la discusión y nos acercamos a tratar
de comprender la versión de la otra persona, es bueno saber, en
primer lugar, por qué las personas tienen versiones distintas de los
hechos. Nuestra visión del mundo no sale de la nada. No surge por
azar. Nuestra visión del mundo por lo general se construye de un
modo inconsciente pero sistemático. Primero, captamos informa-
ción. Experimentamos el mundo — lo que vemos, lo que oímos, lo
que sentimos. Segundo, interpretamos lo que vemos, oímos y sen-
timos, y le damos sentido a todo ello. Luego sacamos con-
clusiones sobre lo que está pasando. De dónde provienen
Y en cada paso hay nuestras versiones
.. , _ ., , | ___ 1 3. Nuestras conclusiones
miles de oportunidades para
que la visión de cada persona
|_ __ | 2. Nuestras Interpretaciones
sea distinta de la de los demás.
Dicho simplemente, todos ,„ . . .
r
' | -----1 1. Nuestras observaciones
tenemos visiones distintas del
mundo porque cada cual reci- ^ ^ información disponible
be distinta información y la interpreta a su propia y exclusiva
manera.
En las conversaciones difíciles, con mucha frecuencia sólo ínter-
cambiamos conclusiones de uno y otro lado, sin descender a donde
está la mayor parte de la acción real: la información y la interpre-
tación que llevan a cada persona a ver el mundo como lo ve.
1. Tenemos distinta información
Hay dos razones por las cuales todos tenemos distinta información
sobre el mundo. En primer lugar, a medida que avanzamos por la
vida — ya través de cualquier situación difícil — la información de
que disponemos es abrumadora. Simplemente, no alcanzamos a

captar todas las imágenes, los sonidos, los hechos y los sentimientos
implícitos incluso en un solo encuentro. Es inevitable que termine-
mos por notar algunas cosas y pasar otras por alto. Y lo que cada
persona nota o pasa por alto será distinto. En segundo lugar, cada
uno tiene acceso a distinta información.
Notamos cosas distintas. Daniel llevó a su sobrino de cua-

tro años, Andrés, a ver el desfile de su equipo deportivo. Montado
sobre los hombros de su tío, Andrés gritaba feliz mientras pasaban
los jugadores, las bastoneras y la banda de la escuela en pintorescas
carrozas. Después del desfile, Andrés exclamó: "¡Es el mejor desfile
de camiones que he visto en mi vida!" -
Cada carroza, según parece, iba tirada por un camión. Andrés,
que estaba obsesionado por los camiones, no vio otra cosa. Su tío
Daniel, indiferente ante los camiones, no se había fijado en ninguno
de ellos. En cierto sentido, Andrés y su tío habían visto pasar dos
desfiles diferentes.
Igual que Daniel y Andrés, lo que notamos de cada situación
tiene que ver con lo que somos y lo que nos interesa. Algunos les
prestamos más atención a los sentimientos y a las relaciones. Otros,
a la posición y al poder, o a los hechos y a la lógica. Algunos son
artistas, otros científicos, otros pragmáticos. Algunos queremos pro-
bar que estamos en lo cierto. Otros quieren evitarse conflictos o
tranquilizar las cosas. Algunos tienden a considerarse víctimas, otros
héroes, observadores o sobrevivientes. La información a la que le
prestamos atención cambia de acuerdo con esto.
Por supuesto, ni Daniel ni Andrés volvieron a casa pensando:
"Yo disfruté mi perspectiva particular del desfile basado en la infor-
mación que me interesaba". Cada cual se fue pensando: "Yo gocé
con el desfile". Cada uno supone que lo que le interesó era lo que
tenía más significado. Cada cual supone que tiene "los hechos".
A menudo sostenemos toda una conversación — o incluso toda
una relación — sin darnos cuenta de que cada persona está pres-
tando atención a cosas distintas, que nuestros puntos de vista se

basan en informaciones distintas.
Cada uno de nosotros se conoce a sí mismo mejor de

lo que lo conocen los otros. Además de escoger información
diferente, cada persona tiene acceso a información distinta. Por
ejemplo, los demás tienen acceso a información sobre ellos mismos
que nosotros no tenemos. Ellos saben las presiones que tienen que
soportar; nosotros no. Conocen sus esperanzas, sus sueños y sus
temores; nosotros no. Sin embargo, actuamos como si tuviéramos
acceso a toda la información importante que existe sobre ellos,
aunque no la tenemos. Su experiencia interna es mucho más com-
pleja de lo que nos imaginamos.
Volvamos al ejemplo de Juan y Miguel. Cuando Miguel describe
lo que pasó, no dice nada sobre que Juan se haya pasado trabajan-
do toda la noche. Puede que no sepa que Juan trabajó toda la
noche, e incluso si lo sabe, su "conocimiento" sobre eso es muy
limitado en comparación con el de Juan. Juan estuvo allí, sabe lo
que es luchar contra el sueño. Sabe lo incómodo que es que le
quiten la calefacción a medianoche. Sabe lo furiosa que se puso su
esposa por tener que cancelar su cena juntos. Sabe la ansiedad que
sintió por tener que posponer otros trabajos importantes para tra-
bajar en el proyecto de Miguel. Juan también sabe lo contento que
se sintió de hacerle un favor a un amigo.
Y hay muchas cosas que no sabe Juan. Juan no sabe que el
cliente de Miguel tuvo un ataque de rabia esa misma mañana al ver
las fotografías que habían escogido para otro folleto que Miguel le
había preparado. Juan no sabe que las cifras de utilidades son un
tema particularmente álgido a causa de ciertas decisiones recientes
que el cliente tomó. Juan no sabe que el diseñador gráfico de
Miguel pidió una licencia no programada en la mitad de la época
más llena de trabajo, lo cual ha afectado no sólo a este proyecto
sino a otros. Y Juan no sabe lo contento que estaba Miguel de
hacerle un favor a un amigo.
Desde luego, para empezar, no sabemos lo que no sabemos.

Pero en lugar de suponer que ya sabemos todo lo que necesitamos
saber, deberíamos suponer que hay información importante a la
cual no tenemos acceso. Ésta sí es una buena suposición.
2. Tenemos interpretaciones distintas

"Nunca hacemos el amor", se queja Alvie Singer en la película Annie
Hall "Siempre estamos haciendo el amor", dice su novia. "¿Con qué
frecuencia hacen el amor?", pregunta el terapeuta. "Tres veces a la
semana", contestan los dos al unísono.
La segunda razón por la cual tenemos distintas visiones del
mundo es que, aunque tengamos la misma información, la interpre-
tamos de modo distinto — le damos otro significado. Yo veo la copa
medio vacía; usted la ve como una metáfora de la fragilidad huma-
na. Yo tengo sed; usted es un poeta. Dos factores importantes en
nuestra manera de interpretar lo que vemos son: 1) nuestra expe-
riencia anterior y 2) las reglas implícitas que hemos aprendido
sobre lo que debe y no debe hacerse.
Las experiencias anteriores influencian nuestra vi-

sión. El pasado le da sentido al presente. A menudo, sólo en el
contexto del pasado de alguien podemos entender por qué lo que
está diciendo o haciendo tiene algún sentido.
Blanca y sus compañeras de trabajo reunieron entre todas dine-
ro para festejar a su supervisora y celebrar el final de un largo
proyecto. La llevaron a cenar a un agradable restaurante. A lo largo
de la comida, Carolina, la supervisora, no hizo otra cosa que que-
jarse: "Todo está carísimo", "¿Cómo pueden mantener estos pre-
cios?" y "¡Tiene que ser un chiste, cinco dólares por un postre!"
Blanca regresó a casa frustrada y avergonzada, pensando: "Nosotras
sabíamos que ella era tacaña, pero esto es ridículo. Nosotras paga-
mos para que ella no se tuviera que preocupar por el dinero, y
todavía se quejaba de lo que costaba todo. Echó a perder la noche".
Aunque Blanca pensaba que lo que pasaba era simplemente que

Carolina era una persona tacaña, decidió preguntarle un día por
qué se indignaba tanto por lo que costaba comer por fuera. Después
de reflexionar, Carolina le explicó:
Supongo que tiene que ver con el hecho de haberme criado

durante una época de una gran recesión económica. Todavía
puedo oír la voz de mi madre cuando yo estaba pequeña y
salía para la escuela por la mañana. "¡Carolina, hay cinco
centavos en la mesa para tu almuerzo!", me decía. Estaba tan
orgullosa de poder darme dinero para el almuerzo todos los
días. Cuando cumplí ocho o nueve años, cinco centavos ya no
alcanzaban para el almuerzo, pero nunca tuve corazón para
decírselo.
Años después, incluso una comida de precio moderado podía

parecerle una extravagancia a Carolina, cuando la veía a través
del filtro de esas imágenes y sentimientos de su experiencia.
Toda firme creencia que uno tenga está profundamente influen-
ciada por las experiencias pasadas. Dónde pasar las vacaciones,
dónde darles una palmada a los chicos, cuánto gastar en publicidad
— todo eso está influenciado por lo que uno ha observado en su
propia familia y ha aprendido a lo largo de su vida. Con frecuencia
ni siquiera nos damos cuenta de cómo afectan estas experiencias a
nuestra interpretación del mundo. Simplemente creemos que las
cosas son de ese modo.
Aplicamos reglas implícitas distintas. Nuestras experien-

cias anteriores a menudo se convierten en "reglas" según las cuales
vivimos nuestra vida. Todos seguimos esas reglas, sea que nos demos
cuenta o no. Éstas nos dicen cómo funciona el mundo, cómo debe
actuar la gente, o cómo se supone que son las cosas. Y tienen una
influencia significativa sobre nuestra versión de lo que está pasando
en una conversación difícil.
Cuando nuestras reglas chocan con las de los demás, nos me-
temos en problemas.
Olga y Teresa, por ejemplo, están enredadas en un conflicto de
reglas. Debido a su trabajo como representantes de ventas, pasan
mucho tiempo juntas. Una tarde acordaron encontrarse a las 7:00
de la mañana siguiente para acabar de preparar una presentación.
Teresa, como de costumbre, llegó a las 7:00 en punto. Olga apare-
ció a las 7:10. No era ésa la primera vez que Olga llegaba tarde, y
Teresa estaba tan molesta que le costó trabajo concentrarse durante
los primeros veinte minutos de la reunión. Olga se enfureció porque
Teresa estaba molesta.
Es útil aclarar las reglas implícitas que aplica inconscientemente
cada persona. Según la regla de Teresa, "No es profesional y es
desconsiderado llegar tarde". Según la regla de Olga, "No es pro-
fesional obsesionarse con pequeñeces hasta el punto de no poder
concentrarse en las cosas importantes". Puesto que tanto Teresa
como Olga interpretaban la situación a través del lente de su propia
regla implícita, cada una pensaba que la otra no estaba actuando
apropiadamente.
Nuestras reglas implícitas a menudo toman la forma de lo que la
gente "debe" o "no debe" hacer: "Uno debe gastar en educación, pero
no en ropa", "Uno no debe criticar jamás a un colega delante de otras
personas", "Uno no debe dejar nunca el sanitario destapado, apretar
el tubo del dentífrico por la mitad, o dejar que los chicos miren más
de dos horas de televisión". La lista sería interminable.
No hay nada malo en tener estas reglas. De hecho, las necesi-
tamos para ordenar nuestra vida. Pero cuando uno está en medio
de un conflicto, es necesario explicar las propias reglas y animar a
la otra persona a que haga lo mismo. Esto reduce mucho la proba-
bilidad de enredarse en un duelo accidental de reglas contradicto-
rias.
3. Nuestras conclusiones reflejan

nuestros propios intereses
Por último, cuando pensamos en por qué cada persona cuenta su

propia versión de los hechos, no se puede soslayar el hecho de que
nuestras conclusiones están parcializadas y a menudo reflejan nues-
tro interés propio. Buscamos información para apoyar nuestros
puntos de vista y le damos a ésta la interpretación que más nos
conviene. Entonces nos sentimos aún más seguros de que estamos
en lo cierto.
El profesor Howard Raiffa, de la facultad de negocios de Harvard,
demostró este fenómeno cuando les dio a varios grupos de personas
un conjunto de hechos relativos a una compañía. A unos les dijo
que negociarían para vender la compañía y a otros, que negociarían
para comprarla. Luego le pidió a cada equipo que hiciera un avalúo
de la compañía lo más objetivo posible (no el precio al cual ofre-
cerían comprar o vender, sino lo que ellos realmente creían que
valía). Raiffa encontró que los vendedores creían, en el fondo de su
corazón, que la compañía valía un 30% más que el valor fijado
independientemente en el mercado. A su turno, los compradores la
avaluaron en un 30% menos.
Cada equipo desarrolló, sin darse cuenta, una percepción que le
convenía. Se concentraron más en las cosas que favorecían lo que
querían creer y tendieron a pasar por alto, a quitarles importancia
y a olvidar enseguida las que no les favorecían. Nuestro colega
Roger Fisher definió este fenómeno en una sarcástica reflexión de
sus días de litigante: "¡A veces no lograba persuadir a la corte de
que yo tenía razón, pero jamás dejé de persuadirme a mí mismo!"
Esta tendencia a desarrollar inconscientemente percepciones
sesgadas es muy humana, y puede ser peligrosa. Reclama una dosis
de humildad sobre la "certeza" de nuestra versión, especialmente
cuando está en juego algo importante para nosotros.
Cómo pasar de la certeza a la curiosidad

No hay sino una manera de llegar a entender la versión de otra
persona y es ser curioso. En lugar de preguntarse: "¿Cómo puede
pensar eso?", pregúntese: "¿Cuál será la información que él tiene y
yo no?" En lugar de preguntarse: "¿Cómo puede ser tan irracio-
nal?", pregúntese: "¿Cómo interpretará él esta situación para que
su punto de vista tenga sentido?" La certeza nos aleja de la versión
del otro, mientras que la curiosidad nos permite entrar.
La curiosidad: la entrada a la versión del otro

Pensemos en el desacuerdo entre Antonio y su esposa, Keiko. La
hermana de Antonio acaba de dar a luz a su primer hijo. Al día
siguiente, Keiko se prepara para ir a la clínica. Para su sorpresa,
Antonio le dice que no irá con ella, sino que se quedará viendo un
partido de fútbol en TV. Cuando Keiko le pregunta por qué, Anto-
nio masculla algo sobre que es un "gran partido", y agrega: "Mañana
paso por la clínica".
Keiko se inquieta profundamente por esto. Se pregunta: "¿Qué
clase de persona cree que el fútbol es más importante que la fami-
lia? ¡Esto es lo más egoísta, superficial y ridículo que he oído en mi
vida!" Pero rápidamente se da cuenta de que está prejuzgando, y en
lugar de decir: "¿Cómo puedes hacer tal cosa?", se sitúa en el
campo de la curiosidad. Se pregunta qué sabe Antonio que ella no
sabe, y que lo conduce a esa decisión.
La versión de Antonio es distinta de la que Keiko se había
imaginado. De acuerdo con las apariencias, Antonio sólo está vien-
do un partido por TV. Pero para Antonio es una cuestión de salud
mental. A lo largo de la semana, él trabaja diez horas diarias bajo
condiciones extremadamente fatigosas y tensas, y luego llega a casa
y juega con sus dos hijos. Después del trabajo que cuesta meterlos
en la cama, pasa un rato con Keiko, hablando sobre cómo le fue a
ella en el día. Finalmente, se acuesta. Para Antonio, ver ese partido
es la única ocasión durante la semana en que puede relajarse ver-
daderamente. Su nivel de estrés baja, casi como si estuviera medi-

tando, y esas tres horas para él mismo tienen un impacto importante
en su capacidad de enfrentarse a la semana siguiente. Como
Antonio piensa que a su hermana no le importa si va hoy o mañana,
decide a favor de su salud mental.
Desde luego, aquí no termina el asunto. Keiko necesita compar-
tir su versión con Antonio, y, entonces, cuando han puesto las
cartas sobre la mesa, piensan juntos en lo que se debe hacer. Pero
esto no ocurriría nunca si Keiko simplemente presume que conoce
la versión de Antonio, no importa cuan segura esté al principio de
que la conoce.
¿Cuál es su versión de los hechos?
Una manera de cambiar de actitud desde la fácil certeza de que

usted ha pensado en el problema desde todos los ángulos posibles
es sentir curiosidad por lo que usted ignora sobre usted mismo. Esto
puede sonar raro. Después de todo, usted está siempre con usted
mismo; ¿no estaría entonces bastante familiarizado con su propia
perspectiva?
En una palabra, no. El proceso mediante el cual construimos
nuestra visión del mundo a menudo sucede tan velozmente y de
modo tan automático que no nos damos ni cuenta de qué influye
sobre nuestros puntos de vista. Por ejemplo, cuando vimos lo que
pensaba realmente Juan durante su conversación con Miguel, no
encontramos nada sobre el hecho de que apagaron la calefacción,
ni sobre el enfado de su esposa por cancelar el plan de la cena.
Incluso Juan no se daba plena cuenta de toda la información que
había detrás de sus reacciones.
¿Y qué reglas implícitas le parecían importantes? Juan pensaba
que era injusta la manera como Miguel lo estaba tratando, pero no
se daba cuenta de que estaba partiendo de la base de que existe
una regla implícita sobre cómo se "debe" tratar a la gente. La regla
de Juan reza algo así como: "Se debe mostrar aprecio hacia los
demás, pase lo que pase". Muchos estamos de acuerdo con esa

verdad, pero no se trata de una verdad sino simplemente de una
regla. La regla de Miguel podría ser: "Los buenos amigos pueden
enojarse el uno con el otro y no tomarlo como algo personal". Lo
importante no es saber qué regla es mejor; lo importante es reco-
nocer que son distintas. Pero Juan no sabrá nunca que son distintas
a menos que piense antes en qué reglas se basa su propia versión
sobre lo que pasó.
Recordemos la historia de Andrés y su tío Daniel en el desfile.
Nos referimos a Andrés como a un niño "obsesionado por los ca-
miones". Esta descripción se hace desde el punto de vista de su tío.
El tío Daniel se da cuenta de "cómo es Andrés", pero se da menos
cuenta de cómo es él mismo. Andrés está obsesionado con los ca-
miones si usamos como referencia el nivel de interés por los camio-
nes que siente su tío, el cual es cero. Pero, desde el punto de vista
de Andrés, el tío Daniel podría ser considerado "un obsesionado por
las bastoneras". Entre el grupo de los niños de cuatro años, el punto
de vista de Andrés se acerca más a la regla general.
Acoja ambas versiones:

adopte la "posición y"
Puede ser muy difícil sentir curiosidad por la versión de otra per-
sona cuando uno tiene su propia versión que contar, especialmente
si uno piensa que sólo una puede ser cierta. Después de todo, su
versión es muy distinta de la de los demás y tiene mucho sentido
para usted. Parte del estrés de mantener la curiosidad puede aliviarse
adoptando lo que llamamos la "posición y".
En general, asumimos que debemos aceptar o rechazar la ver-
sión de la otra persona, y que si la aceptamos, debemos abandonar
la nuestra. Pero, ¿quién tiene razón entre Miguel y Juan, Olga y
Teresa, o Blanca y su jefe, Carolina? ¿Quién tiene razón entre una
persona a la que le gusta dormir con la ventana abierta y una que
prefiere cerrarla?
La respuesta es que esta pregunta no tiene sentido. No escoja

entre las dos versiones; acójalas ambas. Ésa es la "posición y".
La sugerencia de acoger ambas versiones puede parecer hipó-
crita. Puede sonar como "finja que ambas versiones son ciertas".
Pero, de hecho, sugiere algo completamente distinto. No finja nada.
No se preocupe por aceptar o rechazar la versión de la otra perso-
na. Primero procure entenderla. El mero hecho de entender la versión
de otra persona no requiere que usted abandone la suya. La "posi-
ción y" le permite darse cuenta de que el modo como cada uno ve
las cosas tiene importancia, que el modo de sentir de ambos tiene
importancia. No importa lo que terminen haciendo, no importa si
su versión influye la del otro o la del otro influye la suya, ambas
versiones tienen importancia.
La "posición y" se basa en el supuesto de que el mundo es
complejo, que usted puede sentirse furioso, herido y tratado injus-
tamente, y el otro también puede sentirse igual de furioso, herido
y tratado injustamente. El otro puede estar haciendo lo mejor que
puede, y usted puede pensar que no es suficiente. Usted puede
haber hecho algo estúpido, y el otro puede haber contribuido tam-
bién al problema de modo importante. Usted puede estar furioso
con él, y también puede sentir afecto y aprecio por él.
La "posición y" le ofrece un lugar en el cual afirmar la plena
fuerza de sus puntos de vista y sus sentimientos, sin tener que
menospreciar los puntos de vista y los sentimientos del otro. Tam-
poco necesita renunciar a nada para oír a alguien que siente y
piensa de modo distinto. En razón de que uno y otro pueden tener
distinta información o interpretaciones diferentes, ambas visiones
pueden tener sentido al mismo tiempo.
Puede ocurrir que, al compartirlas, sus versiones cambien debido
a nueva información o a adquirir perspectivas distintas. Pero aun así
no terminarán siendo iguales, y eso está bien. A veces la gente tiene
desacuerdos sinceros, pero incluso así la pregunta más útil no es
"¿Quién tiene razón?", sino "Ahora que realmente nos entendemos el
uno al otro, ¿cuál es la manera de manejar bien este problema?"
Dos excepciones que no lo son

Usted puede estar pensando que el consejo de cambiar la certeza y
la discusión por la curiosidad y la "posición y" tiene sentido en
general, pero que debe haber excepciones. Veamos dos situaciones
que pueden parecer excepciones pero que no lo son: 1) ¿Qué pasa
en las ocasiones en las que estoy absolutamente seguro de que
tengo razón? y 2) ¿La sugerencia de "entender la versión de la otra
persona" siempre se aplica, incluso cuando, por ejemplo, la estoy
despidiendo del empleo o estoy rompiendo una relación?
Cuando estoy seguro de tener razón
Dos clérigos están discutiendo sobre cómo hacer el trabajo de Dios.

Con ánimo conciliatorio, uno finalmente le dice al otro: "Usted y yo
vemos las cosas de modo distinto, y eso está bien. No necesitamos
estar de acuerdo. Usted puede hacer el trabajo de Dios a su manera,
y yo haré el trabajo de Dios a la manera de Él".
La tendencia a pensar así puede ser abrumadora. Incluso si
usted entiende la versión de una persona con genuina sensibilidad
y empatía, todavía se puede tropezar en el paso siguiente, al pensar
que no importa cuánto sentido tenga la visión del otro para él,
usted sigue estando en "lo cierto" y él está "equivocado".
Por ejemplo, qué pasa en la conversación que usted tiene con
su hija sobre el cigarrillo. Usted sabe que tiene razón en que fumar
le hace daño a ella, y que cuanto más pronto deje de hacerlo,
mejor.
Está bien. Usted tiene razón sobre ambas cosas. Pero aquí
está el problema: ése no es el punto sobre el que trata realmente
la conversación. La conversación es sobre lo que cada uno siente
acerca de que su hija fume, lo que ella debe hacer al respecto,
y qué papel debe desempeñar usted. Es sobre el terrible miedo
y la tristeza que usted siente cuando se imagina que ella se
enferma, y su rabia al sentirse impotente para hacerla dejar de
fumar. Es sobre la necesidad de la chica de sentirse independien-
te, y de salirse del molde de la "niña buena" en el que se siente

sofocada. Es sobre la ambivalencia de ella al hacer algo que le
agrada y que al mismo tiempo le aterra. La conversación trata
sobre varios asuntos entre ustedes que son complejos y deben
explorarse. No es sobre si es verdad que fumar es malo para la
salud; ambas están de acuerdo en eso.
Incluso cuando parece que la disputa es sobre lo que es verdad,
usted puede descubrir que ser quien tiene razón no lo lleva muy
lejos. Su amigo puede negar que es un alcohólico y que la bebida
está afectando a su matrimonio. Y aun si todo el mundo está de
acuerdo con su apreciación, afirmar que usted tiene razón y tratar
de hacer que él lo admita probablemente no contribuirá a ayudar
a su amigo.
Lo que puede ayudarle es hablarle del efecto que su hábito de
beber tiene sobre usted, y luego tratar de comprender su versión
de los hechos. ¿Qué lo induce a negarse a reconocer la verdad?
¿Qué significaría para él admitir que tiene un problema? ¿Qué se
interpone en el camino? Mientras usted no entienda su versión, y
comparta la suya con él, no podrá encontrar la manera de ayudarlo
a que las cosas mejoren. En este caso, usted puede estar en lo
cierto y su amigo equivocado, pero el solo hecho de estar en lo
cierto no será de mucha ayuda.
Cuando se dan malas noticias
¿Qué hacer si usted tiene que despedir a alguien, terminar una

relación o hacerle saber a un proveedor que le va a recortar los
pedidos en un 80 por ciento? En muchas conversaciones difíciles,
usted no está en capacidad de imponer unilateralmente un resul-
tado; pero cuando se trata de un despido o de una reducción de
pedidos, sí lo está. En tales situaciones, es razonable preguntarse
si la versión de la otra persona todavía tiene importancia.
La mayor parte de la dificultad para despedir a alguien de su
trabajo o romper una relación se presenta en las conversaciones de
los sentimientos y de la identidad, las cuales exploraremos más

adelante. Pero la cuestión de las perspectivas diferentes también
tiene importancia. Recuerde, comprender la versión de otra persona
no quiere decir que usted tenga que estar de acuerdo con ella, ni
que deba renunciar a la suya. Y el hecho de que usted esté dispues-
to a tratar de entender el punto de vista del otro no disminuye el
poder que usted tiene para poner en práctica su decisión y dejar
claro que es definitiva.
De hecho, la "posición y" es probablemente el lugar más fuerte
en el que se puede estar cuando uno se ve envuelto en una conver-
sación difícil que requiere comunicar malas noticias o ponerlas en
práctica. Si usted está terminando una relación afectiva, la "posi-
ción y" le permite decir: "Estoy rompiendo contigo porque es lo que
me parece acertado (ése es el por qué), y entiendo lo herido que
estás, y que pienses que debemos volver a ensayar, y no voy a
cambiar de opinión, y entiendo que pienses que he debido ser más
clara respecto de mis confusiones, y no creo que eso me convierta
en una mala persona, y entiendo que he hecho cosas que te han
herido, y sé que puedo arrepentirme de esta decisión, y sin embargo
me sostengo... Y, y, y sé que tú has hecho cosas que me han herido,
y..."
La "posición y" le ayuda a ser curioso y claro.
Para avanzar, primero comprenda dónde está

A medida que usted avance por el camino de mejorar su modo de
manejar las conversaciones difíciles se dará cuenta de que el hecho
de que cada persona interpreta el mundo a su manera lo sigue
como la luna en el cielo nocturno. Ésa es una guía a la cual usted
siempre puede volver, no importa dónde esté o qué problema tenga
entre manos.
Llegar a entender a la otra persona, y a entenderse a usted
mismo más profundamente, no significa que las diferencias desapa-
recerán o que usted no tenga que resolver problemas reales o tomar
decisiones reales. No quiere decir que todos los puntos de vista son
igualmente válidos ni que sea un error tener creencias sólidas. Sin
embargo, le ayudará a evaluar si sus puntos de vista tienen sentido
a la luz de nueva información y diferentes interpretaciones, y a
ayudar a los otros a entender la importancia de esos puntos de
vista.
No importa a dónde quiera llegar, la comprensión — el verse
a usted mismo dentro de la versión de la otra persona — tiene que
ser su primer paso. Antes de pensar en cómo puede avanzar, usted
tiene que saber dónde está.
Los dos capítulos siguientes profundizan en dos aspectos pro-
blemáticos de nuestra versión: nuestra tendencia a malinterpretar
las intenciones ajenas y a concentrarnos en la culpa.
3
No suponga lo que
los demás quieren decir:
desligue la intención
del impacto
La pregunta sobre quién trataba de hacer qué es el centro de nuestra

versión sobre lo que está pasando en una situación difícil. Las inten-
ciones influyen fuertemente en nuestros juicios sobre los demás: si
intentaban hacernos daño, los juzgamos con más rigor que si nos lo
hicieron por error. Estamos dispuestos a dejarnos incomodar por
alguien, si esa persona tiene una buena razón; nos irrita pensar que
a los otros no les importa el impacto que tengan sus acciones sobre
nosotros. Aunque ambos nos estorben por igual, reaccionamos de
modo distinto ante una ambulancia mal estacionada en una calle
estrecha que ante un BMW.
La batalla por las intenciones

Pensemos en la historia de Laura y Leo, que han estado casados
durante dos años y tienen una pelea recurrente que es dolorosa
para ambos. La pareja estaba en la fiesta de unos amigos, y Laura
iba a comerse una segunda copa de helado, cuando Leo le dijo:
"Laura, ¿de verdad te vas a comer esa segunda copa de helado?"
Laura, que tiene problemas con su exceso de peso, le lanzó una

mirada furiosa y los dos se evitaron durante un rato. Más tarde, en
casa, las cosas fueron de mal en peor.
LAURA: Realmente me dolió que me trataras de ese modo en la

fiesta, delante de nuestros amigos.
LEO: ¿El modo en que te traté? ¿Qué quieres decir?
LAURA: A propósito del helado. Actúas como si fueras mi padre
o algo así. Tienes una enorme necesidad de controlarme o
hacerme quedar mal.
LEO: Laura, no estaba tratando de ofenderte. Dijiste que estabas
a dieta, y sólo trataba de ayudarte a guardarla. Te pones a
la defensiva con tanta frecuencia. Cualquier cosa te parece
un ataque, hasta cuando estoy tratando de ayudarte.
LAURA: ¿Ayudarme? ¿Humillarme delante de mis amigos es lo
que crees que es ayudarme?
LEO: ¿Sabes? Contigo no logro hacer nada bien. Si digo algo, tú
piensas que estoy tratando de humillarte, y si no, me pre-
guntas por qué te dejo comer demasiado. Estoy tan aburri-
do de esto. A veces me pregunto si no armas estas peleas
a propósito.
Esta conversación dejó tanto a Laura como a Leo sintiéndose

furiosos, heridos y malinterpretados. Lo peor es que es una conver-
sación que tienen una y otra y otra vez. Están empeñados en una
clásica batalla por las intenciones. Laura acusa a Leo de herirla a
propósito, y Leo lo niega. Están atrapados en un ciclo que no com-
prenden y que no saben cómo romper.
Dos errores clave

Hay una salida. Dos errores cruciales hacen que esta conversación
sea infinitamente más difícil de lo que debe ser — uno de Laura y
uno de Leo. Cuando Laura dice: "Tienes una enorme necesidad de
No suponga lo que los demás quieren decir 51
controlarme o hacerme quedar mal", está hablando de las intencio-

nes de Leo. Su error es suponer que sabe cuáles son las intenciones
de Leo, cuando de hecho no las conoce. Es un error fácil de cometer,
y agotador, que cometemos continuamente.
El error de Leo es suponer que, al aclarar que sus intenciones
eran buenas, Laura ya no tiene motivo para estar molesta. Le ex-
plica que "no estaba tratando de ofenderte", que, de hecho, estaba
tratando de ayudarle. Y habiéndole explicado esto, piensa que ése
debe ser el fin del asunto. Como resultado, no se toma el trabajo
de averiguar lo que Laura está sintiendo realmente y por qué. Este
error de Leo es tan común como malsano.
Por fortuna, ambos errores pueden evitarse con un poco de
atención.
El primer error: Nuestras suposiciones

sobre las intenciones de los demás a
menudo son erróneas
Explorar "el error de Laura" requiere entender cómo funciona nues-
tra mente cuando estamos inventando versiones sobre lo que se
proponen los otros, y aprender a reconocer el conjunto de suposi-
ciones discutibles sobre las cuales se construyen esas versiones.
Aquí está el problema: aunque nos preocupamos mucho por las
intenciones que tienen los demás con nosotros, no sabemos real-
mente cuáles son esas intenciones. No podemos saberlo. Las inten-
ciones de los demás no existen sino en su mente y en su corazón.
Son invisibles para nosotros. Y por reales y acertadas que nos pa-
rezcan nuestras suposiciones sobre las intenciones de los demás, a
menudo son incompletas o simplemente equivocadas.
Presumimos las intenciones de acuerdo con

el impacto que tienen en nosotros
Gran parte del primer error puede reducirse a una falla básica:
suponemos cuáles son las intenciones de otra persona con base en

el impacto que tienen sus acciones sobre nosotros. Nos sentimos
heridos, luego la persona trataba de herirnos. Nos sentimos desai-
rados, luego la persona intentaba desairarnos. Nuestro modo de
pensar es tan automático que no nos damos cuenta de que nuestra
conclusión sólo es una suposición. Nos persuadimos tanto de que
nuestra versión sobre lo que los otros intentaban hacer es verdade-
ra, que no podemos imaginarnos que pudieran intentar otra cosa.
Suponemos lo peor. Las conclusiones que sacamos sobre las

intenciones de los demás, de acuerdo con el impacto de sus accio-
nes sobre nosotros, raramente son buenas. Cuando un amigo llega
tarde al cine, no pensamos: "Probablemente se encontró con al-
guien que lo necesitaba". Lo más probable es que pensemos: "Sin-
vergüenza, no le importa hacerme perder el comienzo de la pelícu-
la". Cuando nos sentimos heridos por la conducta de otro, suponemos
lo peor.
Margarita seguía esta tendencia. Un eminente cirujano, un
hombre que le parecía hosco y difícil de tratar, la había operado de
la cadera. Cuando Margarita llegó a su primera cita después de la
operación, la recepcionista le dijo que el doctor había alargado sus
vacaciones inesperadamente. Margarita, furiosa, se imaginó a su
adinerado médico paseando por e! Caribe con su esposa o su novia,
y dándose demasiada importancia para ser considerado y regresar
a tiempo. Esa imagen reforzaba su rabia.
Una semana después, cuando Margarita se vio con su médico,
le preguntó secamente cómo le había ido en sus vacaciones. Él le
respondió que maravillosamente. "Seguro", dijo ella, preguntándo-
se si debía decir lo que pensaba. Pero el doctor continuó: "Fueron
unas vacaciones dedicadas al trabajo. Estaba ayudando a instalar
un hospital en Bosnia. Allá las condiciones son horrendas".
Enterarse de lo que el doctor estaba haciendo en realidad no
borraba el hecho de que la cita se hubiera retrasado. Sin embargo,
el saber que su médico no estaba actuando de manera egoísta sino
por motivos generosos y distintos, hizo que Margarita se sintiera

sustancialmente mejor por haber tenido que esperar una semana
más.
Hacemos suposiciones sobre las intenciones de los demás todo
el tiempo. Hoy en día, con el uso extendido del correo electrónico,
las contestadoras, el fax y las teleconferencias para manejar las
relaciones de negocios, e incluso las personales, a menudo tenemos
que leer entre líneas para darnos una idea de lo que la gente
realmente quiere decir. Cuando un cliente escribe: "Supongo que
usted todavía no ha recibido mi pedido...", ¿se está mostrando
sarcástico o furioso? ¿O está tratando de decirle a uno que sabe que
está lleno de trabajo? Sin el tono de la voz que nos guíe, es fácil
suponer lo peor.
Nos tratamos a nosotros mismos de manera más

benévola. Lo irónico — y, con todo, muy humano — de nuestra
tendencia a atribuirles malas intenciones a los demás es que a
nosotros mismos nos tratamos de manera muy distinta. Cuando su
marido olvida recoger la ropa de la lavandería, es un irresponsable.
Cuando usted olvida reservar los pasajes de avión, es porque está
abrumada de trabajo' y estrés. Cuando un compañero critica su
trabajo delante de los colegas del departamento, está tratando de
rebajarlo. Cuando usted le hace sugerencias a alguien en la misma
reunión, está tratando de ayudarle.
Cuando somos nosotros los que actuamos, sabemos que la
mayoría de las veces no tenemos la intención de molestar, ofender
u opacar a los demás. Estamos absortos en nuestras propias preocu-
paciones, y a menudo no nos damos cuenta de que estamos tenien-
do impacto negativo en los otros. Cuando nosotros somos objeto de
la acción ajena, sin embargo, tendemos con demasiada facilidad a
imaginarnos una historia de malas intenciones y mala voluntad.
¿Nunca hay malas intenciones? Por supuesto, a veces nos

sentimos heridos porque alguien quería hacernos daño. La persona
con quien tratamos es antipática o desconsiderada, trata de hacer-

nos quedar mal o de quitarnos a nuestro mejor amigo. Pero estas
situaciones son más raras de lo que nos imaginamos, y sin oír a la
otra persona, realmente no podemos conocer sus intenciones.
Malinterpretar las intenciones ajenas es costoso
Las intenciones son importantes, y el hecho de malinterpretarlas es

peligroso para nuestras relaciones.
Presumimos que las malas intenciones significan mala

voluntad. Tal vez el mayor peligro de suponer que una persona
tiene malas intenciones es que fácilmente saltamos de "tiene malas
intenciones" a "es mala persona". Llegamos a juicios sobre el carác-
ter de los demás que empañan nuestra idea de ellos y afectan no
sólo a cualquier conversación que podamos tener, sino a toda nues-
tra relación. Una vez que pensamos que ya sabemos cómo es al-
guien, vemos todas sus acciones a través de ese lente. Incluso si no
compartimos nuestro punto de vista con ellos, el impacto queda.
Cuanto peor sea nuestra idea de la otra persona, más fácilmente
justificaremos el evitarla o hablar mal de ella a sus espaldas.
Cuando usted se sorprenda pensando: "Ese policía de tránsito
está loco" o "Mi jefe es manipulador" o "Mi vecino es inaguanta-
ble", pregúntese por qué tiene esa opinión. ¿En qué se basa? Si se
basa en que usted se siente impotente, o en que teme a la mani-
pulación, o en que se siente frustrado, dése cuenta de que su
conclusión sólo se basa en el impacto que tiene la conducta ajena
sobre usted — lo cual no basta para estar seguro de cuáles son las
intenciones o el carácter de alguien.
Acusar a los demás de malas intenciones nos pone a

la defensiva. Nuestras suposiciones sobre las intenciones de los
demás pueden tener también un impacto significativo en nuestras
conversaciones. La manera más fácil y común de expresar esas
suposiciones es con una pregunta acusatoria: "¿Por qué querías

hacerme daño?", "¿Por qué me haces a un lado de ese modo?",
"¿Qué he hecho para que creas que está bien atropellarme?"
Pensamos que estamos compartiendo nuestras heridas, frustra-
ciones, rabia o confusión. Tratamos de empezar una conversación
que termine en un mayor entendimiento, tal vez mejor comporta-
miento, y quizás una disculpa. Pero lo que la otra persona piensa
es que estamos tratando de provocarla, acusarla o maltratarla. (En
otras palabras, comete el mismo error al juzgar nuestras intencio-
nes.) Y dado que nuestras suposiciones son incompletas o falsas con
tanta frecuencia, la otra persona a menudo no sólo se siente acu-
sada, sino acusada falsamente. Pocas cosas son más perjudiciales.
No debemos sorprendernos, entonces, de que la otra persona
trate de defenderse o de contraatacar. Desde su punto de vista, se
está defendiendo de falsas acusaciones. Pero desde nuestro punto
de vista, pensamos que solamente se ha puesto a la defensiva por-
que estamos en lo cierto, y simplemente no es capaz de admitirlo.
El resultado es un embrollo. Ninguno se entera de nada, ninguno
da disculpas, nada cambia.
Laura y Leo están justamente en ese caso. Leo se pone a la
defensiva de principio a fin; y cuando dice que a veces se pregunta
si Laura "arma estas peleas a propósito", en realidad la está acusan-
do de tener malas intenciones. Y así empieza un ciclo de acusacio-
nes. Si se les preguntara más tarde sobre su conversación, tanto
Laura como Leo dirían que fueron víctimas de las malas intenciones
del otro. Cada uno afirmaría que sus propias frases fueron dichas
en defensa propia.
Ésas son las características clásicas del ciclo: ambas partes creen
que son las víctimas, y ambas creen que están actuando sólo para
defenderse. Así es como la gente bienintencionada se mete en pro-
blemas.
Las suposiciones pueden volverse predicciones que

se cumplen. Nuestras suposiciones sobre las intenciones de otra
persona a menudo se cumplen, incluso aunque no fueran ciertas

inicialmente. Usted piensa que su jefe no le está dando suficientes
responsabilidades. Supone que esto pasa porque no confía en que
usted haga bien el trabajo. Entonces, se siente desmotivado y cree
que nada que usted haga cambiará la manera de pensar de su jefe.
Esto hace que su trabajo se afecte, y su jefe, que antes no había
estado preocupado por usted, ahora está muy preocupado. De
manera que le da menos responsabilidades que antes.
Cuando pensamos que los demás tienen malas intenciones hacia
nosotros, esto afecta a nuestra conducta. Y, a su vez, nuestro com-
portamiento afecta a la manera como ellos nos tratan. Antes de
darnos cuenta, nuestra suposición de que tienen malas intenciones
hacia nosotros se vuelve cierta.
El segundo error: Las buenas intenciones no

mitigan el impacto negativo
Como hemos visto, el error que comete Laura al suponer que conoce
las intenciones de Leo, aunque pequeño en apariencia, tiene
grandes consecuencias. Ahora regresemos a Leo, que comete un
error igual de grave en la conversación. Él supone que, como tenía
buenas intenciones, Laura no debe sentirse herida. Lo que piensa es
algo así: "Tú dijiste que yo quería herirte. Ya te he aclarado que no
es así. De modo que debes sentirte muy bien ahora, y, si no es así,
es problema tuyo".
No captamos lo que el otro realmente trata de decir
El problema de concentrarnos solamente en aclarar nuestras in-

tenciones es que terminamos por no captar partes significativas de
lo que la otra persona está tratando de decir. Cuando nos dice:
"¿Por qué trataba usted de herirme?", realmente está comunican-
do dos mensajes distintos. Primero: "Yo sé lo que usted intenta",
y segundo: "Me siento herido". Cuando somos la persona acusada,
nos concentramos sólo en el primer mensaje y pasamos por alto

el segundo. ¿Por qué? Porque sentimos la necesidad de defender-
nos. Como Leo está tan ocupado defendiéndose, no se da cuenta
de que Laura está herida. No reconoce lo que todo esto significa
para ella, lo herida que está o por qué este tema le resulta tan
doloroso.
Esforzarse por entender lo que la otra persona está diciendo
realmente tiene particular importancia porque cuando alguien dice:
"Usted intentaba herirme", esto no es todo lo que quiere decir.
Concentrarse sólo en las intenciones termina por nublar la conver-
sación. A menudo decimos: "Usted intentaba herirme", cuando en
realidad queremos decir: "Usted no se preocupa por mí lo suficien-
te". Esta distinción es importante.
El padre que está demasiado ocupado en el trabajo para asistir
al partido de baloncesto de su hijo no intenta herirlo. Preferiría no
herir a su hijo. Pero su deseo de no herirlo no es tan fuerte como
su deseo o su necesidad de trabajar. La mayoría de nosotros, cuan-
do somos el objeto de la acción, no hacemos mayor distinción entre
"Quería herirme" y "No quería herirme pero no me puso en primer
lugar". De cualquier manera, nos duele. Si el padre responde a la
queja de su hijo diciéndole: "Yo no trataba de herirte", no está
tomando en cuenta lo que realmente le duele a su hijo: "Puede que no
intentaras herirme, pero sabías que estabas hiriéndome, y lo hiciste
de todos modos".
Es conveniente tratar de aclarar nuestras intenciones. La pre-
gunta es cuándo. Si lo hace al principio de la conversación, lo más
probable es que lo haga sin comprender plenamente lo que la otra
persona quiere expresar.
Pasamos por alto la complejidad

de tas motivaciones humanas
Otro problema con suponer que las buenas intenciones mitigan un

impacto negativo es que las intenciones a menudo son más com-
plejas que simplemente "buenas" o "malas". ¿Las intenciones de

Leo son puramente angelicales? ¿Sólo está tratando de ayudar a
Laura con su dieta? Tal vez él mismo se sienta avergonzado por
la tendencia de Laura a comer demasiado y se siente obligado a
decir algo. O puede que quiera que ella pierda peso, no tanto por
ella misma como por él. Si se preocupa tanto por ella como dice,
¿no debería ser más consciente de cómo la afectan sus palabras?
Como sucede a menudo, las intenciones de Leo probablemente
son diversas. Puede que no se dé plena cuenta de lo que realmente
lo motiva. Pero la respuesta a la pregunta de qué motiva realmente
a Leo es menos importante que su disposición a hacer la pregunta
y a buscar una respuesta. Si su primera contestación es: "No, yo
tenía buenas intenciones", está poniendo una barrera en la conver-
sación, que le impedirá tener un verdadero intercambio de informa-
ción y aprender algo nuevo. Y, al mismo tiempo, está enviándole un
mensaje a Laura que dice: "Estoy más interesado en defenderme
que en investigar las complejidades de lo que pueda estar pasando
en nuestra relación".
Es interesante el hecho de que, cuando una persona se toma el
trabajo de pensar cuáles son sus propias intenciones, le envía un
mensaje positivo a la otra persona sobre la importancia de su rela-
ción. Después de todo, esa clase de esfuerzo no se hace sino por
alguien que le importa a uno.
Agravamos las cosas con la hostilidad —

especialmente entre grupos
Esta dinámica de atribuir intenciones, defendernos y pasar por alto
el impacto que producimos en los demás es especialmente común
en los conflictos entre grupos, lo mismo si se trata de los miembros
de un sindicato y la gerencia, organizaciones de vecinos y urbani-
zadores, planta administrativa y los profesionales que apoya, o mi
familia y su familia. El deseo de mitigar el impacto es especialmen-
te común en situaciones relacionadas con la existencia de diferen-

cias, ya sea de raza, género u orientación sexual.
Cómo evitar Los dos errores

La buena noticia es que los dos errores relativos a las intenciones
y el impacto se pueden evitar.
Cómo evitar el primer error: desligar

el impacto y la intención
¿Cómo puede evitar Laura el error de atribuirle a Leo intenciones
que éste puede no tener? Su primer paso es darse cuenta simple-
mente de que hay una diferencia entre el impacto que le causa a
ella la conducta de Leo y lo que Leo se proponía. Ella no llegará a
ninguna parte si no desliga las dos cosas. Separar el impacto de las
intenciones nos exige
Desligar impacto e intención
darnos cuenta del salto Soy consciente de No soy consciente de
automático del "Me sentí
herido" a "Tú tratabas Mis intenciones. Las intenciones
de herirme". Esto puede de los demás.
hacerse preguntándose
El impacto que El impacto que
tres cosas: tienen los demás tienen mis acciones
en mí. en los demás.
.1. Acciones: "¿Qué
hizo o dijo
realmente la otra persona?"
2. Impacto: "¿Qué impacto tuvo esto sobre mí?"
3. Suposición: "Con base en ese impacto, ¿qué suposición

estoy haciendo sobre lo que se proponía la otra persona?"
Considere su opinión como una hipótesis. Una vez que

usted haya respondido claramente estas tres preguntas, el próximo
paso es estar absolutamente seguro de darse cuenta de que su
suposición sobre las intenciones del otro es sólo una suposición.
Una conjetura, una hipótesis.
Su hipótesis tiene una base; usted sabe lo que se dijo o se hizo.
Pero, como hemos visto, ésta no es una evidencia muy Firme de la
cual podamos partir. Su suposición puede ser cierta y puede ser
falsa. De hecho, su reacción puede decir tanto sobre usted como
sobre lo que hizo el otro. Tal vez usted haya tenido una experiencia
que le dé especial significado a la acción del otro. A muchas per-
sonas les parecen hostiles cierto tipo de bromas, por ejemplo, a
causa de una mala experiencia en casa, mientras que otras piensan
que la broma (con moderación) es una manera de comunicarse y
de mostrar afecto. En cualquier caso, sin embargo, uno no puede
permitirse hacer una acusación con base en datos débiles.
Comparta el impacto que tienen las acciones de los

demás sobre usted; pregúnteles cuáles son sus intencio-
nes. Usted puede usar sus respuestas a las preguntas mencionadas
anteriormente para empezar la conversación difícil: diga lo que
hizo la otra persona, explíquele qué impacto tuvo sobre usted, y
cuáles supone usted que eran sus intenciones, teniendo el cuidado
de presentar esa suposición como una hipótesis que usted está tra-
tando de comprobar, más que como una afirmación de la verdad.
Piense en cómo hubiera cambiado esto el comienzo de la con-
versación entre Laura y Leo. En lugar de empezar con una acusa-
ción, Laura puede empezar por identificar lo que dijo Leo, y qué
impacto le causó a ella:
LAURA: ¿Sabes? Cuando me preguntaste si de verdad me iba a

comer esa otra copa de helado, bueno, me sentí herida.
LEO: ¿Te sentiste herida?
LAURA: SÍ.
LEO: YO simplemente trataba de ayudarte a seguir tu dieta. ¿Por

qué te molesta eso?
LAURA: Me sentí avergonzada de que lo dijeras delante de nues-
tros amigos. Y me pregunto si lo dijiste para avergonzarme
o para herirme. No sé por qué, pero eso es lo que pienso
cuando algo así sucede.
LEO: Bueno, desde luego que no lo hago a propósito. Creo que
no me di cuenta de que era molesto. No tengo claro qué es
lo que quieres que te diga si te veo dejar la dieta.
La conversación apenas está empezando, pero va hacia un de-

sarrollo mejor.
No finja que no tiene una hipótesis. Dése cuenta de que

no le estamos sugiriendo que haga a un lado sus suposiciones sobre
las intenciones del otro. Eso no sería realista. Más bien, tome sus
suposiciones por lo que son — meras conjeturas sujetas a modifi-
cación o a refutación. Laura no dice: "Yo sé que no querías herir-
me". Eso no sería cierto. Cuando usted comparta sus suposiciones
sobre las que cree que eran las intenciones del otro, deje claro que
son suposiciones — conjeturas — y que usted las está compartiendo
con el propósito de saber si tienen sentido para la otra persona.
Es inevitable ponerse un poco a la defensiva. Desde

luego, por hábilmente que usted maneje las cosas, es inevitable que
se encuentre con una actitud defensiva. El tema de las intenciones
y los impactos es complejo y, a veces, las distinciones son sutiles.
Por tanto, lo mejor es prever cierta actitud defensiva y estar prepa-
rado para aclarar qué es lo que usted está tratando de comunicar.
Cuanto más libre usted a la otra persona de la necesidad de
defenderse, más fácil será para ella comprender lo que usted está
diciendo y reflexionar sobre la complejidad de sus motivaciones.
Por ejemplo, usted podría decir: "Me sorprendió que hicieras ese
comentario. No me pareció propio de ti..." Suponiendo que eso sea
cierto (que ese comentario no pareciera de esa persona), usted le

está dando algún equilibrio a la información que está ofreciendo. Si
había cierta malicia mezclada en lo que el otro decía, este equilibrio
le facilita confesarlo.
Cómo evitar el segundo error: Preste atención

a los sentimientos y reflexione sobre sus intenciones
Cuando nos encontramos en la posición de Leo — acusados de

malas intenciones —, tenemos una fuerte tendencia a querer defen-
dernos: "Eso no era lo que yo me proponía". Defendemos nuestras
intenciones y nuestra buena disposición. Sin embargo, como hemos
visto, comenzar así puede ser problemático.
Vaya más allá de la acusación y preste atención a los

sentimientos. Recuerde que la acusación sobre nuestras malas
intenciones siempre está compuesta de dos ideas separadas: 1) no-
sotros teníamos malas intenciones y 2) la otra persona se sintió
frustrada, herida o avergonzada. No finja que el otro no está dicien-
do lo primero. Usted querrá responder a eso. Pero tampoco pase por
alto lo segundo. Y si usted empieza por prestarles atención a los
sentimientos y tenerlos en cuenta, y luego vuelve al tema de las
intenciones, esto hará que su conversación sea más fácil y construc-
tiva.
Esté dispuesto a reflexionar sobre la complejidad de

sus intenciones. Cuando llegue el momento de pensar en sus
intenciones, trate de evitar la tendencia a decir: "Mis intenciones
eran buenas". En general, pensamos eso sobre nosotros mismos, y
a veces es cierto. Pero, a menudo, como hemos visto, las intencio-
nes son más complejas.
Podemos imaginarnos cómo habría sido la conversación inicia!
si Leo hubiera seguido este consejo con Laura:
LAURA: Realmente me dolió que me trataras de ese modo en la

fiesta, delante de nuestros amigos. L EO : ¿El modo en que
te traté? ¿Qué quieres decir? LAURA: A propósito del helado.
Actúas como si fueras mi padre
o algo así. Tienes una enorme necesidad de controlarme o
hacerme quedar mal.
L EO : Caramba, parece que lo que te dije realmente te hirió.
LAURA: Por supuesto que me hirió, ¿qué esperabas? LEO:
Bueno, en ese momento estaba pensando que habías dicho
que estabas a dieta y sólo trataba de ayudarte a guardarla.
Pero puedo comprender que decir algo así delante de todo
el mundo puede ser embarazoso. No sé por qué no me di
cuenta.
LAURA: Tal vez te sentiste forzado a hacerlo. LEO: SÍ, tal vez.
Quizás me pareció que estabas fuera de control. LAURA: ESO es
verdad. Y probablemente lo estaba. LEO: En todo caso, lo
siento. No me gusta herirte. Pensemos en
lo que debo hacer o decir, si es del caso, en situaciones
como ésa.
LAURA: Buena idea.
Entender cómo distorsionamos las intenciones de la otra perso-

na, volviendo más complicadas las conversaciones difíciles, es crucial
para desenredar lo que ha pasado entre dos personas. Sin embargo,
queda aún otra parte de la conversación del "qué pasó" — relativa
a quién tiene la culpa — que puede meternos en problemas.
4
Haga a un lado la culpa:
Trace un plano del sistema
de contribución
La agencia de publicidad para la que usted trabaja lo envía a otra

ciudad para hacer una presentación a los ejecutivos de una compa-
ñía grande de ropa deportiva, que es un cliente potencial importan-
te. Usted se dispone a comenzar su presentación y descubre que
tiene los bocetos equivocados: los de una vieja campaña para la
misma compañía. Totalmente perturbado, da una charla sin senti-
do. Con un error, su asistente, encargada de empacar su maletín,
ha echado a perder semanas de trabajo.
En nuestra versión, la culpa parece clara

Usted le echa la culpa a su asistente, no sólo porque ella es un blanco
perfecto para su frustración, o porque decirles a los otros que fue ella
y no usted quien falló puede ayudar a salvar su reputación, sino
porque la simple verdad es ésa: fue culpa de ella.
Cuando usted y su asistente por fin hablan de qué salió mal,
usted puede escoger uno de estos dos enfoques. Puede culparla
explícitamente, diciéndole algo como: "¡No sé cómo pudiste permi-
tir que pasara esto!" O, si usted tiende a irse menos de frente (o le
han enseñado que es inútil culpar a la gente), puede culparla de
modo implícito, con algo menos amenazante como: "Hagámoslo

mejor la próxima vez". De cualquier manera, ella recibirá el men-
saje: fue culpa suya.
Estamos atrapados en la red de La culpa

La culpa es un asunto importante en muchas conversaciones difíci-
les. Bien sea en la superficie o más abajo, la conversación gira
alrededor de quién tuvo la culpa. ¿Quién es el malo en la relación?
¿Quién cometió el error? ¿Quién debe dar excusas? ¿Quién puede
indignarse justamente?
Concentrarse en la culpa es mala idea. Pero no porque sea
difícil hablar de ella, ni porque pueda dañar la relación y causar
dolor y ansiedad. Muchos temas son difíciles de discutir y tienen
efectos colaterales potencialmente negativos, pero deben tratarse.
Concentrarse en la culpa es mala idea porque inhibe nuestra capa-
cidad de averiguar qué está causando realmente el problema y hacer
algo para corregirlo. Y porque, a menudo, echarle la culpa a al-
guien es innecesario e injusto. La necesidad de culpar a alguien se
basa literalmente en un mal entendimiento de lo que ha dado
lugar a lo que pasa entre usted y la otra persona, y sobre el temor
de ser culpado. Con demasiada frecuencia, la culpa no es sino un
mal sustituto de la conversación directa sobre los sentimientos
heridos.
Pero el consejo "No culpe a los demás" no es la respuesta.
Usted no puede apartarse de la culpa mientras no entienda qué es
la culpa, qué nos motiva a querernos culpar unos a otros y cómo
dirigirnos hacia algo que sirva mejor a nuestros propósitos en una
conversación difícil. Ese algo es el concepto de contribución. La
distinción entre culpa y contribución no siempre es fácil de enten-
der, pero es esencial para mejorar nuestra capacidad de manejar
bien las conversaciones difíciles,
Haga a un lado la culpa 67
Distinga entre culpa y contribución

En el fondo, la culpa consiste en juzgar, y la contribución, en entender.
La culpa consiste en juzgar y mirar hada atrás
Cuando preguntamos "¿Quién tuvo la culpa?", estamos haciendo

realmente tres preguntas en una. En primer lugar, ¿esa persona
causó el problema? ¿La acción (o la inacción) de su asistente fue
la causa de que usted llevara los bocetos equivocados? En segundo
lugar, si fue así, de acuerdo con una norma de conducta ¿cómo se
deben juzgar las acciones de su asistente? ¿Se portó de modo inmo-
ral, irrazonable, incompetente? Y, en tercer lugar, si el juicio es
negativo, ¿cómo debe castigársele? ¿Se le debe hablar duro?
¿Amonestarla? ¿Tal vez hasta despedirla?
Cuando decimos "Esto fue culpa suya", en resumen estamos
dando respuestas condenatorias a las tres preguntas. No sólo que-
remos decir que usted fue la causa de algo, sino que hizo algo mal
y debe ser castigado. No es de sorprenderse que la culpa sea un
asunto tan amenazante y que nos apresuremos a defendernos cuan-
do sentimos que se nos viene encima.
Cuando la culpa entra en juego, usted puede esperar una actitud
defensiva, emociones fuertes, interrupciones y discusiones sobre lo
que deben y no deben hacer "los buenos asistentes", "los amantes
esposos" o "cualquier persona razonable". Cuando culpamos a al-
guien, le estamos asignando el papel de "acusado"; por eso, esta
persona hace lo que hacen los acusados: defenderse como puede. Si
se tiene en cuenta lo que está en juego, es fácil ver por qué la danza
de las acusaciones mutuas a menudo se vuelve antipática.
La contribución consiste en entender

y mirar hacia adelante
En la contribución se hace un juego de preguntas relacionado con

el anterior, pero distinto. La primera pregunta es: ¿Cómo contribu-
yó cada uno de nosotros a que se produjera la situación actual? O,

en otras palabras: ¿Qué hizo o dejó de hacer cada uno para meter-
nos en este embrollo? La segunda pregunta es: Ya identificado el
sistema de contribución, ¿cómo podemos cambiarlo? ¿Qué pode-
mos hacer para avanzar? En resumen, la contribución es útil cuan-
do nuestra meta es entender lo que pasó realmente, de modo que
podamos mejorar nuestro trabajo conjunto en el futuro. Tanto en el
mundo de los negocios como en el de las relaciones personales, con
demasiada frecuencia nos ocupamos de la culpa, cuando nuestras
metas reales son la comprensión y el cambio.
Para ilustrar este punto, volvamos a la historia de la campaña
de publicidad e imaginemos dos conversaciones contrapuestas entre
el ejecutivo y su asistente. La primera conversación se concentra en
la culpa; la segunda, en la contribución.
EJECUTIVO: Quería hablarte sobre mi presentación en la firma de

ropa deportiva. Me empacaste los bocetos equivocados. No
supe qué hacer en esa situación. Me hiciste quedar muy
mal. No podemos seguir trabajando así.
ASISTENTE: ESO supe. Lo siento mucho. Yo... bueno, probable-
mente no quieras oír mis excusas.
EJECUTIVO: Simplemente no entiendo cómo pudo pasar esto.
ASISTENTE: Realmente, lo siento.
EJECUTIVO: Sé que no lo hiciste a propósito, y sé que te sientes
mal, pero no quiero que esto vuelva a suceder. ¿Entiendes
lo que te estoy diciendo?
ASISTENTE: NO volverá a pasar, te lo prometo.
Los tres elementos de la culpa están todos presentes: tú causas-

te esto, te estoy juzgando negativamente, y en lo que estoy diciendo
está implícito que recibirás un castigo de un modo u otro, especial-
mente si vuelve a pasar.
Por el contrario, una conversación sobre la contribución podría
sonar así:
EJECUTIVO: Quería hablarte sobre mi presentación en la firma de

ropa deportiva. Cuando llegué, encontré los bocetos equi-
vocados en mi maletín.
ASISTENTE: ESO supe. Lo lamento. Me siento muy mal.
EJECUTIVO: Te lo agradezco. Yo también me siento muy mal.
Repasemos el proceso y pensemos en cómo pasó esto. Sos-
pecho que ambos pudimos haber contribuido al problema.
Desde tu punto de vista, ¿crees que hice algo distinto en
esta ocasión?
ASISTENTE: NO estoy segura. Estábamos trabajando en tres cuen-
tas al mismo tiempo, y en la que venía antes de ésta, cuan-
do te pregunté qué bocetos querías que te empacara, te
enojaste. Yo sé que es responsabilidad mía saber qué boce-
tos necesitas, pero, a veces, cuando hay mucho trabajo ur-
gente, uno se confunde.
EJECUTIVO: Si no estás segura, siempre debes preguntar. Pero
parece que no siempre es fácil hacerlo.
ASISTENTE: Bueno, sí, a veces me intimidas. Cuando estás muy
ocupado, es como si no quisieras que te molestaran. El día
de esa presentación estabas de muy mal humor. Yo traté de
no interponerme en tu camino porque no quería agravar las
cosas. Había planeado revisar otra vez qué bocetos necesita-
bas cuando terminaras de hablar por teléfono, pero entonces
tuve que correr al centro de fotocopiado. Cuando saliste me
acordé, pero como sé que tú generalmente verificas lo que
llevas en el maletín, pensé que todo estaba bien.
EJECUTIVO: SÍ, por lo general yo reviso, pero esta vez estaba tan
apurado que se me olvidó. Creo que lo mejor es que ambos
verifiquemos dos veces siempre. Y es cierto que me pongo
de mal humor. Me doy cuenta de que debe ser difícil tra-
bajar conmigo cuando me pongo así. Tengo que tratar de
ser menos impaciente y menos duro. Pero, si no estás segu-
ra, necesito que me preguntes, no importa de qué humor
esté.
ASISTENTE: Entonces, ¿quieres que te pregunte, incluso si creo

que voy a molestarte?
EJECUTIVO: SÍ; sin embargo, voy a tratar de ser menos irritable.
¿Puedes hacer lo que te digo?
ASISTENTE: Bueno, hablar de esto facilita las cosas. Me doy cuen-
ta de que es necesario.
EJECUTIVO: Incluso puedes traer a colación esta conversación.
Puedes decirme: "Sé que estás bajo presión, pero tú me
hiciste prometer que preguntaría sobre esto..." O, simple-
mente decirme: "¡Por favor, tú prometiste no ser tan in-
aguantable!"
ASISTENTE (riéndose): Bueno, está muy bien.
EJECUTIVO: Y también podemos pensar en cómo puedes prever
mejor qué presentaciones hay que hacer para qué compa-
ñías...
En la segunda conversación, el ejecutivo y su asistente han

empezado a identificar las contribuciones de cada uno al problema,
y cómo las reacciones de uno y otra forman parte del panorama
general: el uno está alterado y ansioso a causa de la presentación
que tiene que hacer, y le habla duro a su asistente. La asistente
supone que su jefe no quiere que lo molesten, y se aparta. El asunto
no se olvida totalmente, y la próxima vez que el ejecutivo está
preparando una presentación se siente aún más ansioso y preocu-
pado porque no está seguro de poder confiar en que su asistente le
ayude. De modo que se vuelve más irritable, más difícil de abordar,
y las comunicaciones entre los dos siguen erosionándose. Los erro-
res se multiplican.
Cuando estas dos personas entienden el sistema de comunica-
ción que han creado, pueden ver lo que ambas necesitan hacer para
evitar o cambiar ese sistema en el futuro. Como resultado, la segun-
da conversación se presta mucho más que la primera para producir
un cambio duradero en la manera de trabajar de los dos. De hecho,
la primera conversación puede agravar el problema. Como parte del
sistema es que la asistente no se anima a hablarle a su jefe por

temor a provocar su mal humor, una conversación sobre la culpa
puede empeorar esta tendencia, no mejorarla. Si se toma ese cami-
no, la asistente con el tiempo llegará a la conclusión de que el jefe
es una persona con la que no se puede trabajar, y el ejecutivo
declarará que la asistente es incompetente.
La contribución es conjunta e interactiva
Concentrarse en las contribuciones tanto del jefe como de la asis-

tente — tratar de comprender en lugar de juzgar — es fundamen-'
tal. No es simplemente una buena costumbre, es una actitud más
realista. Por regla general, cuando las cosas salen mal en las rela-
ciones humanas, todo el mundo ha contribuido de manera signifi-
cativa.
Por supuesto, ésta no es la manera como solemos experimentar
la contribución. Una distorsión común es ver la contribución en
singular — que lo que salió mal es enteramente culpa nuestra o
(con mayor frecuencia) culpa de los otros. Sin embargo, sólo una
película clase B es así de simple. En la vida real, las causas casi
siempre son más complejas. Los hechos son producto de un sistema
de contribución que incluye aportes de ambas personas. Pensemos
en un lanzador de béisbol enfrentado a un bateador. Si al bateador
lo "ponchan" en una situación crucial, puede explicar que no estaba
viendo bien, que su lesión de la muñeca lo seguía molestando o, tal
vez, que simplemente falló en el modo de agarrar eí bate. El lanzador,
en cambio, puede describir lo que pasó, diciendo: "Yo sabía que él
estaba pensando en una curva, y por eso le salí con una bola alta y
rápida". O, "Yo estaba inspirado. Sabía que lo tenía dominado antes de
que entrara a batear".
¿Quién tiene razón? ¿El bateador o el lanzador? Desde luego,
la respuesta es que la tienen ambos, por lo menos en parte. Lo
mismo si "ponchan" al bateador que si éste batea un home run, lo
que pase es el resultado de la interacción del lanzador con el
bateador. De acuerdo con su perspectiva, usted puede enfocar las

acciones del uno o el otro, pero se requieren las acciones de ambos
para producir el resultado.
Lo mismo pasa en las conversaciones difíciles. Salvo en casos
extremos, casi toda situación que da lugar a una conversación es el
resultado de un sistema conjunto de contribución. Enfocarse sola-
mente en uno u otro de los que contribuyen es algo que oscurece
el sistema en lugar de aclararlo.
Los costos de la culpa

Hay situaciones en las cuales concentrarse en la culpa no sólo es
importante sino esencial. Nuestro sistema legal está basado en la
asignación de la culpa, tanto en los juicios penales como en los
civiles. Asignar públicamente la culpa, de acuerdo con códigos le-
gales o morales claramente establecidos, es algo que les muestra a
las personas lo que se espera de ellas y le permite a la sociedad
ejercer la justicia.
Cuando la culpa es la meta, la comprensión es

la víctima
Pero, incluso en situaciones que requieren una asignación clara de

la culpa, hay que pagar.un costo. Una vez que surge la idea del castigo
— legal o no —, averiguar la verdad sobre lo que pasó se vuelve más
difícil La gente, lógicamente, se torna menos directa, menos fran-
ca, menos dispuesta a excusarse. Después de un accidente de auto-
móvil, por ejemplo, un fabricante de autos que espera ser deman-
dado puede resistirse a hacer mejoras en la seguridad de los autos
por temor a que parezcan una admisión de que la compañía ha
debido hacer algo antes del accidente.
Las disminuciones de pena se producen a menudo a causa de
este intercambio entre asignar la culpa y averiguar mejor lo que
pasó realmente. Una disminución de pena ofrece clemencia a cam-
Haga a un lado la.culpa 73
bio de verdad. En Sudáfrica, por ejemplo, no es probable que se

hubiera sabido tanto sobre los abusos del pasado, bajo el apartheid,
si los sistemas de investigación y los juicios hubieran sido los únicos
medios de investigación.
Concentrarse en la culpa dificulta

la solución de los problemas
Cuando el perro desaparece, ¿quién tiene la culpa? ¿La persona que

abrió la puerta o la que no alcanzó a agarrarlo por el collar? ¿De-
bemos ponernos a discutir eso o a buscar al perro? Cuando la
bañera se desborda y daña el techo de la sala del apartamento de
abajo, ¿debemos culpar a la persona que se olvidó de cerrar la llave
del agua? ¿O a la señora que la llamó a desayunar? ¿Al fabricante
que diseñó un desagüe demasiado pequeño? ¿O al plomero que no
nos advirtió sobre ese defecto? La respuesta a la pregunta sobre
quiénes contribuyeron al problema es: todos los mencionados. Cuando
su meta real es encontrar al perro, arreglar el techo y evitar esos
incidentes en el futuro, concentrarse en la culpa es perder el tiem-
po. No le ayuda a usted a entender el problema, ni a impedir que
continúe.
La culpa puede impedir que se descubra

un mal sistema
Incluso si el castigo parece oportuno, usarlo en lugar de pensar qué

pasó realmente y por qué es un desastre. El vicepresidente de
Commodity Corporation encabezó la decisión de construir una nueva
fábrica como medio de aumentar las utilidades. Sin embargo, la
nueva planta no sólo no logró aumentar las utilidades, sino que el
aumento en la producción las bajó. Cuando se tomó la decisión de
construir la nueva planta, varias personas predijeron en privado
que eso iba a pasar, pero no lo dijeron francamente.
Para manejar la situación se despidió al vicepresidente y se
74 Cómo [jasar a una posición instructiva
incorporó a la junta directiva a un nuevo planificador de estrategias.

Al salir de la persona que tomó la decisión equivocada y reemplazar-
la por alguien "mejor", se creyó que el asunto administrativo quedaba
solucionado. Pero aunque la compañía había cambiado una "parte"
del sistema de contribución, había dejado de ver el problema en su
totalidad. ¿Por qué se quedaron callados los que previeron el
fracaso? ¿Había motivos ocultos que alentaban esa actitud? ¿Qué
estructuras, políticas y procesos seguían permitiendo que se tomaran
decisiones erradas y qué debería hacerse para corregirlos?
Sacar del sistema a un participante es acertado en ocasiones.
Pero el costo de hacer eso en lugar de tomarse el trabajo de exa-
minar el sistema de contribución más amplio es a menudo
sorprendentemente alto.
Los beneficios de entender la contribución

Por principio, hablar de culpas hace que las conversaciones sean
más difíciles, mientras que entender el sistema de contribución hace
que éstas sean más fáciles y tengan más probabilidades de ser pro-
ductivas.
La contribución es más fácil de plantear

José maneja una oficina internacional de una compañía. Su mayor
problema es la falta de disposición o la incapacidad de la oficina
central para comunicarse con él de modo eficaz. José no se entera
de los cambios de política sino cuando ya se han adoptado, y a
menudo son los clientes (o, en algún caso, el periódico) los que le
informan sobre los trabajos que está haciendo su propia compañía
en la región en donde José opera. José decide plantearle el asunto
a la oficina central.
Antes de que lo haga, uno de los jefes de José le señala su
responsabilidad en el problema. José ha instalado un sistema de
computación que es incompatible con el de las oficinas principales,
y raramente toma la iniciativa de hacer las preguntas que debería

hacer. Infortunadamente, en lugar de ver sus propias contribucio-
nes como parte del sistema total, José cae en la tentación de asig-
nar culpas y empieza a preguntarse si la culpa es realmente suya y
no de la oficina principal. Termina por no plantear el asunto y su
frustración continúa.
La tendencia a culpar se convierte en una pesada carga. Es
necesario estar seguro de que los otros están equivocados y uno no,
para sentir que se justifica plantear un problema. Y puesto que,
como lo hemos descrito, siempre hay formas en que uno mismo
puede haber contribuido al problema, lo más probable es que ter-
minemos dejando de plantear asuntos importantes. Esto sería una
lástima, porque se pierde la oportunidad de saber por qué están
funcionando mal las comunicaciones entre usted y los demás, y
cómo podrían mejorarse.
La contribución anima a aprender y a cambiar

Imaginemos a una pareja que se enfrenta a un problema de infide-
lidad por parte de la esposa. Las acusaciones surgen cuando se
encara la cuestión de la culpa. Después de mucha angustia, el es-
poso decide seguir en el matrimonio con la condición de que la
infidelidad no vuelva a producirse. Hay una solución aparente. Pero,
¿qué ha aprendido cada uno de esa experiencia?
Tan unilateral como puede parecer una aventura, a menudo
ésta envuelve la contribución de los dos esposos. A menos que se
reconozca esta contribución, los problemas y los patrones de con-
ducta que motivaron la aventura de la esposa continuarán causando
dificultades. Deben hacerse ciertas preguntas: ¿El marido escucha a
su esposa? ¿Trabaja hasta muy tarde? ¿La esposa se estaba
sintiendo triste, solitaria, poco deseada? Y si era así, ¿por qué?
Y para entender el sistema, la pareja necesita hacerse más pre-
guntas. Si el marido no escucha a su esposa, ¿qué hace ella para
ayudar a que eso ocurra? ¿Qué hace o dice ella que lo induce a
encerrarse en sí mismo o a retirarse? ¿Trabaja ella todos los fines de

semana o se retrae cuando se siente triste? ¿Cómo funciona su rela-
ción? Si se trata de comprender los factores que contribuyeron a la
infidelidad y de corregirlos, deben explorarse estos aspectos — se
debe hacer un plano (una descripción) del sistema de contribución.
Tres equivocaciones sobre la contribución

Tres errores de comprensión muy comunes pueden impedir que la
gente aproveche plenamente los beneficios del concepto de
contribución.
Equivocación # 1: Debo concentrarme

sólo en mi contribución
La recomendación de explorar la contribución conjunta a un proble-

ma a veces se entiende como que usted debe pasar por alto la
contribución de la otra persona y concentrarse sólo en la suya pro-
pia. Eso es un error. Reconocer su contribución no niega de ningu-
na manera la contribución de la otra persona. Se necesitó de los dos
para crear ese embrollo, y probablemente se necesitará de ambos
para salir de él.
Reconocer que todos los implicados en una situación han con-
tribuido al problema no significa que todos contribuyeron igual-
mente. Se puede ser responsable en un 5 por ciento o en un 95 por
ciento, pero sigue siendo el resultado de la contribución de dos
personas. Desde luego, no es fácil cuantificar la contribución, y en
la mayoría de los casos no ayuda mucho. La meta es comprender,
no distribuir porcentajes.
Equivocación # 2: Hacer a un Lado la culpa

significa olvidar mis sentimientos
Tratar de entender el sistema de contribución en lugar de concen-

trarse en la culpa no significa pasar por alto las emociones fuertes.
Muy por el contrario, cuando usted y la otra persona tratan de ver

cómo ha contribuido al problema cada uno, es esencial que compar-
tan sus sentimientos.
De hecho, el mismo impulso de culpar al otro a menudo es
provocado por emociones fuertes que permanecen sin expresar.
Cuando alguien se entera de que la esposa le es infiel, quiere de-
cirle: "¡Tú eres responsable de que nuestro matrimonio se arruine!
¿Cómo pudiste hacer algo tan estúpido y tan hiriente?" En este
caso, la persona está acudiendo a la culpa para enmascarar sus
sentimientos. Si hablara más directamente sobre sus sentimientos,
diría: "Me siento destrozado por lo que hiciste" o "Mi confianza en
ti se ha derrumbado" — esto realmente reduce el impulso de cul-
par. Con el tiempo, al mirar hacia adelante, esto deja a las personas
en libertad de hablar más tranquila y productivamente en términos
de contribución.
Si usted se ve enredado en una continua necesidad de culpar a
los demás, o de que la otra persona admita que se equivocó, puede
encontrar algún alivio al preguntarse: "¿Qué sentimientos estoy de-
jando de expresar?" y "¿La otra persona se ha dado cuenta de mis
sentimientos?" A medida que usted explore este terreno, podrá pasar
del ámbito de la culpa al de !a contribución. Podrá darse cuenta de
que lo que usted busca es comprensión y reconocimiento. Lo que
usted quiere que la otra persona diga no es: "Fue culpa mía", sino
más bien: "Me doy cuenta de que te herí y lo lamento". La primera
afirmación implica un juicio, la segunda es una muestra de com-
prensión.
Equivocación # 3: Explorar La contribución

significa "culpar a la victima"
Cuando alguien culpa a la víctima, sugiere que la víctima "se lo

buscó", que merecía o incluso quería que la convirtieran en víctima.
Con frecuencia, esto es terriblemente injusto y doloroso tanto para
la víctima como para los demás.
78 Cómo pasar a una posición ¡nslructiva
Buscar la contribución conjunta no tiene nada que ver con nin-

guna clase de culpas. Imagínese que lo asaltan cuando va por una
calle oscura tarde en la noche. La culpa pregunta: "¿Hizo usted algo
mato?" "¿Infringió la ley?", "¿Fue contra la moral?", "¿Deben cas-
tigarlo?" La respuesta a todas esas preguntas es no. Usted no hizo
nada malo; no merecía que lo asaltaran. No fue culpa suya que lo
hicieran.
La contribución hace una serie de preguntas distintas. La con-
tribución pregunta: "¿Qué hice para contribuir a la situación?" Se
puede encontrar contribución incluso en situaciones en las cuales
no se tiene la culpa. Usted sí contribuyó a que lo asaltaran. ¿Cómo?
Al decidir andar solo de noche. Si hubiera estado con otra persona,
o en grupo, habría sido menos probable que lo asaltaran. Si esta-
mos tratando de castigar a alguien por lo que pasó, castigaríamos
al asaltante. Si tratamos de ayudarle a usted a sentirse menos
impotente, lo animaríamos a que buscara su contribución. Usted
puede no estar en capacidad de cambiar la contribución de otras
personas, pero con frecuencia puede cambiar la suya.
En su autobiografía, Un largo camino hacia la libertad, Nelson
Mándela da un ejemplo de cómo incluso la gente que ha vivido
muy oprimida puede tratar de entender su propia contribución
a sus problemas. Mándela narra cómo aprendió esto de un
afrikáner:
El reverendo Andre Scheffer era ministro de la iglesia de la

Misión Reformista Holandesa en África... Tenía un particular
sentido del humor y le gustaba divertirse con nosotros. "¿Sa-
ben?", nos decía, "el hombre blanco tiene una tarea más
difícil que el negro en este país. Siempre que hay un proble-
ma, nosotros (los blancos) tenemos que encontrarle una so-
lución. Pero cuando ustedes los negros tienen un problema,
tienen una excusa. Dicen simplemente 'Ingabilungu'"... una
expresión en lengua xhosa que quiere decir "son los blancos".
Decía que nosotros siempre podíamos culpar a los blan-
eos de todos nuestros problemas. Su mensaje era que debía-

mos mirar en nuestro interior y hacernos responsables de
nuestros actos, un sentimiento con el que yo estaba comple-
tamente de acuerdo.
Mándela no cree que se deba culpar a los negros por su situa-

ción. Lo que sí cree es que los negros deben buscar su contribución
a los problemas de Sudáfrica, y hacerse responsables de ella para
que la nación progrese.
Al identificar lo que usted está haciendo para perpetuar una
situación, usted averigua cómo puede cambiar el sistema. Con sólo
cambiar su propia conducta, adquiere por lo menos alguna influen-
cia, sobre el problema.
Cómo encontrar Lo justo:

cuatro contribuciones difíciles de reconocer
"El concepto de contribución tiene sentido", puede estar pensando
usted. No obstante, al reflexionar sobre su problema más urgente,
usted se dice: "En esta situación particular, no alcanzo a ver cómo
puedo tener alguna participación". Reconocer su propia contribu-
ción se vuelve más fácil con la práctica. Pero es útil familiarizarse
con cuatro contribuciones comunes que a menudo se pasan por
alto.
1. Eludir
Una de las contribuciones más comunes a un problema, y una de

las más fáciles de pasar por alto, es el simple acto de eludir. Usted
ha permitido que el problema continúe, simplemente porque no ha
querido encararlo. Puede que su ex esposo haya estado llegando
tarde cada vez que pasa a recoger a los niños durante los últimos
dos años, pero usted nunca le ha dicho que eso es un problema.
Puede que su jefe la haya tratado con desconsideración desde cuando
usted empezó a trabajar hace cuatro años, pero usted ha preferido no

decirle que eso la está afectando.
Uno de sus jefes de ventas merece una llamada de atención, o
incluso el despido, pero su hoja de vida está llena de buenos infor-
mes sobre su rendimiento en años anteriores. ¿Por qué? En parte
porque usted quería evitarse el esfuerzo de documentar el proble-
ma, pero más que todo porque usted y los otros jefes han querido
evitarse la incomodidad de tener una conversación difícil con una
persona problemática. Y porque los directivos de su compañía están
de acuerdo en tolerar que se eviten esa clase de conversaciones.
Una manera particularmente problemática de eludir una situa-
ción es quejarse con una tercera persona en lugar de hacerlo con
la persona con la cual se está molesto. Eso lo hace sentir mejor a
usted, pero pone a la tercera persona en el medio y sin manera de
ayudar. No puede hablar por usted y, si trata de hacerlo, la otra
persona puede pensar que el problema es tan terrible que usted no
puede tratarlo directamente con ella. Por otra parte, si la tercera
persona se queda callada, tiene que cargar con la versión parcial e
incompleta de la historia que usted le ha dado.
Esto no quiere decir que no sea bueno pedirle consejo a un
amigo sobre cómo llevar una conversación difícil. Lo que se sugiere
es que, si usted lo hace, le comunique a ese amigo cualquier cambio
en sus sentimientos que se haya producido como resultado de la
conversación difícil, para que no se quede con una historia
parcializada.
2. Ser muy distante
El lado malo de no exteriorizar lo que se piensa o lo que se siente

es desarrollar un estilo interpersonal que mantiene a la gente a
distancia. Usted contribuye a eso siendo indiferente, impredecible,
impaciente, muy crítico, vengativo, hipersensible, hostil o discuti-
dor. Desde luego, lo importante no es si usted realmente es alguna
de esas cosas o si quiere dar esa impresión. Si alguien siente que
Maga a un lado la culpa 81
usted es así, es menos probable que le plantee un problema, y eso

se vuelve parte del sistema de evitar las situaciones incómodas.
3. Intersecciones
Las intersecciones son el resultado de una simple diferencia entre

el bagaje cultural, los gustos, el estilo de comunicarse o las ideas
que dos personas tienen acerca de su relación. Pensemos en Tomás
y Anita, quienes han estado casados durante casi cuatro meses. Sus
peleas comienzan a seguir un patrón predecible. Por lo general, es
Tomás quien comienza la discusión: quién está haciendo más tra-
bajo en la casa, por qué Anita no se puso de su parte cuando
discutieron con su madre, si se debe gastar o ahorrar la bonifica-
ción de fin de año. Cuando las cosas se calientan, Anita acaba con
la discusión diciendo: "No quiero hablar de eso en este momento",
y se va.
Cuando Anita se encierra o se va, Tomás se queda sintiéndose
abandonado y único responsable de la solución de los problemas
que hay en su relación. Se queja con los amigos de que "Anita es
incapaz de hablar de sus sentimientos, y tiende a negar hasta las
cosas mínimas". Tomás se siente cada vez más frustrado con la
incapacidad de los dos para tomar decisiones difíciles o simplemen-
te discutir.
Mientras tanto, Anita le confesaba a su hermana que sentía que
Tomás la acosaba demasiado. "Todo es una emergencia, todo tiene
que discutirse inmediatamente. No le importa qué pienso yo del
asunto o si es buen momento para mí. ¡Quería que nos pusiéramos
a aclarar un descuadre mínimo en nuestra cuenta corriente la vís-
pera de mi informe general a la junta! Siempre está convirtiendo
las cosas minúsculas en grandes problemas que tenemos que discu-
tir durante horas".
Cuando por fin Tomás y Anita hablan explícitamente sobre lo
que les está pasando, se dan cuenta de que sus experiencias pasa-
das les han creado una intersección conflictiva en su manera de
concebir las comunicaciones y las relaciones. La madre de Tomás

tenía problemas con el alcohol que fueron aumentando en el curso
de su niñez. Tomás era el único miembro de la familia que quería
hablar de lo que estaba pasando. Su padre y sus hermanas se ne-
gaban a hacerlo, y actuaban como si nada malo sucediera. Pasaban
por alto la conducta errática de la madre, sin duda en el intento de
aferrarse inconscientemente a la esperanza de que la situación
mejorara de algún modo. Pero esto no pasó. Tal vez por ese motivo
Tomás siente que discutir y tratar de solucionar los problemas de
manera inmediata es crucial para que su relación con Anita siga
siendo sana.
El hogar de Anita era completamente distinto. Su hermano
tenía una limitación mental, y la vida giraba en torno a su horario
y a sus necesidades. Aunque Anita quería mucho a su hermano, de
vez en cuando necesitaba un respiro del constante remolino de
preocupaciones, crisis y cuidados que la rodeaba. Aprendió a no
reaccionar demasiado pronto ante un posible problema y se esforzó
mucho por establecer la distancia que necesitaba en una familia
tan cargada emocionalmente. Las reacciones de Tomás a sus
Gráfico de un sistema de contribución
Tomás teme que el problema

pueda aumentar. Necesita hablar.
Se confirma la idea Anita se va.

de Anita de que
Tomás agranda los
problemas. Se
desentiende.
Tomás se siente abandonado.

Arma pelea para conectarse.
desacuerdos amenazaban esa distancia que se había construido con

tanto cuidado.
Aquí vemos cómo la combinación de estas dos visiones distintas
produce un sistema de interacción en el cual Tomás habla y Anita
se retira. Trabajando dentro del sistema de asignación de culpas,
Tomás llegó a la conclusión de que las dificultades de su relación
eran culpa de Anita, porque "se negaba a hablar" y "no podía en-
frentar los sentimientos". Y Anita decidió que Tomás tenía la culpa
de las dificultades, porque "se preocupaba demasiado" y "la acosa-
ba". Al pasar al terreno de la contribución, la pareja pudo reunir los
elementos del sistema que los llevaba a pelearse y buscar la manera
de manejarlo. Sólo entonces mejoró su comunicación.
Tomás y Anita tuvieron la fortuna de entender su interferencia
a tiempo para hacer algo al respecto. No hacerlo puede ser un
desastre. De hecho, tratar una interferencia como una cuestión de
justo contra injusto es algo que lleva a la muerte de muchísimas
relaciones. Cuando una relación comienza, el enamoramiento puede
impedir que la pareja se dé cuenta de las faltas del otro. Más tarde,
a medida que la relación se profundiza, cada uno nota pequeñas
molestias en la manera de portarse del otro, pero tiende a no
preocuparse. Supone que, con el tiempo y gracias a su ejemplo, el
otro aprenderá a mostrar más afecto, a ser más espontáneo o a
mostrarse más preocupado por no gastar en exceso.
El problema es que las cosas no cambian porque cada uno está
esperando a que el otro cambie. Y entonces la pareja empieza a
preguntarse si el otro sí lo quiere lo suficiente.
Mientras sigamos viendo esto como una cuestión de justo
contra injusto, más que como una intersección, no hay manera
de evitar el fracaso. Por el contrarío, las relaciones exitosas, lo
mismo en nuestra vida personal que en los negocios, se constru-
yen sobre el principio de que en las interferencias nadie tiene la
culpa. La gente simplemente es distinta. Si queremos seguir jun-
tos por mucho tiempo, a veces tendremos que encontrar un tér-
mino medio.
4. Asumir papeles problemáticos
Una cuarta contribución difícil de advertir son las suposiciones, a

menudo inconscientes, sobre el papel que se desempeña en una
situación. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen
los demás, se puede presentar una intersección como la de Tomás
y Anita. Pero asumir papeles puede ser problemático, incluso cuan-
do todos están de acuerdo.
Cada uno de los miembros de la familia de Jorge, por ejemplo,
conocía su papel en la dinámica familiar. Jorge, de siete años, hacía
algo molesto, como golpear el plato del perro con una cuchara.
Entonces la madre de Jorge le decía a su marido: "¿Por qué no
haces que deje de hacer ruido?", y el papá de Jorge le gritaba: "No
más". Luego Jorge daba un brinco y tal vez lloraba, y entonces la
mamá se volvía a su marido y le decía: "Bueno, no tenías por qué
gritarle así". Enseguida el papá suspiraba y seguía leyendo el perió-
dico, y, pocos minutos después, Jorge encontraba otra manera irri-
tante de llamar la atención y el patrón se repetía. Aunque a ningún
miembro de la familia le gustaba especialmente esa dinámica, era
la manera como se relacionaban emocionalmente.
Es obvio que esta manera de relacionarse — pelear para mos-
trarse amor — tiene sus limitaciones. Sin embargo, ésta y muchas
otras dinámicas que no son las ideales son sorprendentemente co-
munes, tanto en los hogares como en el trabajo. ¿Por qué? Primero,
porque a pesar de sus problemas, el patrón familiar es cómodo, y
los miembros del grupo procuran que cada persona siga desempe-
ñando su papel. Segundo, porque cambiar un sistema de contribu-
ción exige algo más que advertirlo y darse cuenta de sus limitacio-
nes. Los implicados también tienen que encontrar otra manera de
obtener los mismos beneficios. Jorge y sus padres necesitan hallar
mejores maneras de mostrarse afecto y de mantener su cercanía. Y
es probable que esto exija un esfuerzo grande en sus conversaciones
de identidad y sentimientos.
En una organización, esto nos explica por qué a la gente le
parece difícil cambiar la manera como trabajan unos con otros,
incluso cuando se dan cuenta de las limitaciones que tienen los

papeles que generalmente se asumen, como el de "los líderes que
dictan la estrategia, y los subalternos que la desarrollan". Para
cambiar la manera de interactuar de las personas, se necesita tanto
un modelo alternativo que todos piensen que es mejor, como las
habilidades para hacer que ese modelo funcione por lo menos tan
bien como el actual.
Dos maneras de ver con claridad

la contribución
Si usted aún no es capaz de ver su contribución a una situación,
ensaye uno de estos dos métodos.
Cambiar los papeles

Pregúntese: "¿Cuál dirían los demás que es mi contribución a esta
situación?" Haga de cuenta que usted es la otra persona y conteste
la pregunta en primera persona. Verse a usted mismo con los ojos
de otro puede ayudarle a entender lo que está haciendo para con-
tribuir al sistema.
La visión interior del observador
Aléjese y mire el problema con la perspectiva de un observador

desinteresado. Imagínese que usted es un consultor a quien han
llamado para ayudar a la gente que está en esa situación a com-
prenderla y salir adelante. ¿Cómo describiría usted la contribución
de cada uno de los implicados, de una manera neutral y sin juzgar-
los.
Si le cuesta trabajo salirse de sus propios zapatos, pídale a un
amigo que trate de hacerlo por usted. Si lo que le revela su amigo
le sorprende, no lo rechace inmediatamente. Más bien, imagínese
que es verdad. Pregúntese cómo puede ser posible y qué significa-
ría.
Cómo pasar de la culpa a la contribución — Un

ejemplo
Pasar de buscar culpables a explorar la contribución no es algo que
suceda de la noche a la mañana. Exige trabajo duro y persistencia.
Varias veces se verá o verá a los demás caer de nuevo en la manía
de buscar culpables, y necesitará estar siempre atento para corregir
el rumbo.
Juana aprendió esto cuando dirigía un equipo de ingenieros en
una misión de consultoría en el Brasil. Ella era la única mujer en
el proyecto, y era quince años más joven que el resto del equipo.
Uno de los miembros de éste, Miguel, se mostraba especialmente
hostil hacia su liderazgo y ella se propuso ganárselo poniéndolo a
trabajar con ella en una serie de tareas. Los dos ejecutaron varias
labores con éxito, y cada uno empezó a sentirse más cómodo con
el estilo y la habilidad del otro.
Entonces, una tarde, cuando estaban trabajando juntos en el
restaurante del hotel, Miguel cambió los términos de la relación. Le
dijo a Juana: "Eres tan linda y estamos tan lejos de casa", y luego
se inclinó a través de la mesa y le acarició el cabello. Juana, incó-
moda, sugirió volver a las cifras, evitó la mirada de Miguel y reco-
gió rápidamente los papeles.
La conducta provocadora de Miguel continuó durante unos pocos
días. Se paraba junto a Juana, le prestaba más atención que a los
otros miembros del equipo, la buscaba cada vez que podía. Aunque
él nunca le hizo ninguna invitación al contacto físico, Juana se
preguntaba si eso era lo que buscaba.
Al principio, como muchos lo hacemos, Juana se puso en plan
de buscar culpables. La conducta de Miguel era, a su juicio,
inapropiada, y se sentía víctima de ella. Pero junto con la idea de
asignar culpas le surgieron varias dudas. Justamente cuando iba a
decirle a Miguel que su conducta era incorrecta, Juana empezó a
temer que estuviera exagerando o malinterpretando las actos de
Miguel. Tal vez solamente era una diferencia cultural.
Juana también temía que acusar a Miguel haría que las cosas
fueran de mal en peor. "La situación es incómoda pero manejable",
pensaba. "Si le digo a Miguel que su conducta es incorrecta, corro
el riesgo de que explote, desbarate el equipo, o haga algo que
ponga en peligro el proyecto. Y el proyecto es mi primera priori-
dad". Al continuar pensando en función de la culpa, Juana corría
el riesgo de que el asunto se le volviera inmanejable.
Trace el plano del sistema de contribución
El primer paso para alejarse de la idea de la culpa es reorientar su

propia manera de pensar sobre la situación. Usted puede empezar
a dilucidar el sistema buscando la contribución de cada uno a la
creación del problema. Algunos somos propensos a concentrarnos
en las contribuciones del otro, y no estamos dispuestos a ver las
propias. Tendemos a considerarnos las víctimas inocentes — cuan-
do algo sale mal, siempre es consecuencia de lo que hizo alguien
más. Otros tenemos la tendencia opuesta: nos damos demasiada
cuenta de las consecuencias negativas de nuestros propios actos y,
entonces, las contribuciones de los otros nos parecen insignifican-
tes. Esa clase de persona se siente responsable por todo.
Conocer su predisposición puede ayudarle a combatirla, y le
permite tener un panorama equilibrado de las contribuciones de
cada persona. Para entender un sistema de contribución, se necesita
entender todos sus componentes.
¿Cómo están contribuyendo los demás? Las contribucio-

nes de Miguel son relativamente fáciles de identificar. Está expre-
sando afecto romántico, pero sin aclarar sus intenciones o el alcan-
ce de su interés. Prefiere mantenerse cerca de Juana, pasar más
tiempo hablando con ella que con los otros colegas, dar a entender
que ella le hace falta. Decide (consciente o inconscientemente) no
tener en cuenta las señales no verbales que le está dando Juana.
Ella cambia de tema, cambia la asignación de tareas, se aleja. Pero
él la sigue y ha decidido no preguntar cómo se siente ella con lo

que está pasando.
Miguel puede darse cuenta o no de que Juana se siente incó-
moda. Sus actos pueden ser culposos o pueden no serlo. Y puede
ser justo castigarlo o no. Pero éstas son preguntas que no tienen
nada que ver con la contribución. Lo que importa aquí es que son
piezas del rompecabezas que corresponden a Miguel.
¿Cómo estoy contribuyendo yo? Las contribuciones de

Juana empiezan a aparecer cuando nos salimos del ámbito de la
culpa. Ella le prestó particular atención a las observaciones de Miguel
sobre el equipo e hizo una excepción en la distribución de tareas
para trabajar más con él. Él puede haber interpretado esto como
interés por parte de ella. Juana ha evitado decirle a Miguel — por
lo menos directamente — que se ha sentido incómoda. No importa
qué tan justificadas o comprensibles sean las acciones de Juana, lo
que hizo y lo que dejó de hacer contribuyeron a la situación actual,
y ayudan a entender por qué Miguel sigue actuando como lo hace.
Haga una lista de contribución de cada persona

la
Mi contribución Su contribución
— Le presté a Miguel — Decirme que está enamorado,
atención especial al principio que quiere pasar tiempo
— Me salí de lo usual para conmigo, etc.
trabajar más con él. — No ser claro sobre sus
— No le he dicho que me intenciones.
siento incómoda. — No recibir o no tomar en
cuenta mis señales indirectas.
¿Quién más está implicado? A menudo hay otros contribu-

yentes importantes al sistema. Por ejemplo, en el caso de Tomás y
Anita, las familias de ambos tuvieron un papel importante. En el
caso de Juana, otros miembros del equipo pueden haber alentado

a Miguel, sin darse cuenta, o haber desperdiciado oportunidades de
ayudar a Juana. Cuando examine un sistema de contribución, tenga
en cuenta si otros participantes pueden estar contribuyendo con
algo importante.
Hágase responsable de su contribución pronto
Plantear la idea de la contribución durante la conversación misma

puede ser sorprendentemente fácil. Hacer que la otra persona pase
de la culpa a la contribución puede ser más difícil. Una de las
mejores maneras de mostrar que usted quiere dejar atrás el tema de
quién tuvo la culpa es reconocer su propia contribución al comienzo
de la conversación. Por ejemplo, Juana podría decirle a Miguel:
Perdóname por no haber hablado de esto antes, cuando no

se había convertido en algo tan serio. También me doy cuen-
ta de que el haber decidido que trabajáramos juntos al co-
mienzo del proyecto puede haberte dado una impresión equi-
vocada, aunque todo lo que yo quería era mejorar nuestras
relaciones profesionales. ¿Cuál fue tu reacción?
Ella también podría agregar: "¿Hay otras cosas que yo haya

hecho que resultaron ambiguas o sugirieran que podía estar intere-
sada en algo más?" De esta manera, Juana recibiría valiosa infor-
mación sobre el impacto que tuvo en Miguel y, al mismo tiempo,
establecería la base para discutir la contribución de Miguel.
Usted puede temer que ser el primero en reconocer alguna
contribución lo ponga en una posición vulnerable para el resto de
la conversación. ¿Qué tal si la otra persona sigue concentrada en la
culpa y queda más que feliz de reconocer la contribución de usted
(diciendo, en efecto: "Estoy de acuerdo en que esto es culpa tuya")
y luego no admite por ningún motivo haber contribuido con nada?
Ésta es una preocupación importante, especialmente si usted
tiende a echarse la culpa. Reconocer su contribución es un riesgo.

Pero no reconocerla también implica riesgos. Si Juana empieza por
señalar las contribuciones de Miguel, lo más probable es que Mi-
guel se ponga a la defensiva y piense que la conversación está
injustamente parcializada. En lugar de reconocer su contribución,
Miguel puede tener la tentación de desviar la atención que se le
preste a ésta, y la manera más fácil de hacerlo es señalar el papel
que Juana ha desempeñado en el problema. Asumir la responsabi-
lidad por su contribución al comienzo le impide a la otra persona
usarla como escudo para evitar la discusión sobre su propia contri-
bución.
Si a usted le parece que el enfoque se dirige sólo a usted, puede
decirlo: "No está bien que nos concentremos sólo en mi contribución.
Ésa no es la realidad tal como yo la veo. Yo creo que estoy tratando
de mirar el comportamiento de los dos. ¿Estoy haciendo algo que te
impida mirar tus actuaciones?"
Ayúdele al otro a comprender su propia contribución

Además de asumir la responsabilidad por lo que usted aportó, hay
cosas que puede hacer para ayudarle al otro a encontrar su contri-
bución.
Haga explícitas sus observaciones y razonamientos.

Para estar seguros de que parten de la misma información y que
comprenden las interpretaciones de cada cual, hablen, con tanta
precisión como puedan recordarlo, sobre lo que la otra persona
hizo o dijo para provocar su reacción. Juana podría decir, por ejem-
plo: "Cuando tú me acariciaste el cabello, o cuando me preguntaste
si podíamos pasar algún tiempo libre juntos en la playa, yo no
entendía qué era lo que buscabas en nuestra relación. Entonces
empecé a temer que quisieras tener un romance conmigo, en cuyo
caso tendría un problema serio entre manos".
O Tomás podría decirle a Anita: "Cuando saliste de casa anoche
en la mitad de nuestra pelea, me sentí abandonado y furioso. Creo

que fue por eso que armé esa pelea esta mañana por el jugo de
naranja. Necesitaba volver a conectarme contigo aunque sólo fuera
gritándote". Al subrayar las cosas que provocaron su reacción, usted
estará empezando a entender las acciones y reacciones que consti-
tuyen el sistema de contribución.
Aclare lo que querría que el otro hiciera de modo

distinto. Además de explicar lo que provocó su reacción, usted
debe estar preparado para decir lo que espera que la otra persona
haga de modo distinto en el futuro, y para explicar cómo puede
ayudar esto a que usted también se comporte de otro modo. El
marido que trata de restablecer su relación con la esposa adúltera
podría decir:
Quiero prestarte más atención y no alejarme tanto en el fu-

turo. Algo que me ayudaría a prestarte atención es que me
preguntes antes cómo me fue en la oficina y si es un buen
momento para que hablemos. A veces estoy preocupado o
angustiado por el trabajo, y cuando empiezas a contarme los
problemas que tienes con tu jefe, simplemente me siento
agobiado y me encierro en mí mismo. Y a veces me pongo
furioso porque pienso que a ti no te importa lo que a mí me
pasa. De manera que si me preguntas primero, creo que es-
taré mucho más dispuesto a escucharte. ¿Te parece que po-
drías hacerlo?
Hacerle una petición específica a la otra persona para que

trate de cambiar su contribución, a fin de que usted pueda cam-
biar la suya, puede ser una manera muy eficaz de ayudarle a
entender lo que ella o él están haciendo para crear y perpetuar el
problema. Y llega al corazón del propósito de entender el sistema
de contribución — y de saber lo que necesita hacer cada uno de
modo distinto para influir sobre la situación y mejorarla.
Lo mismo si se trata de sus versiones contradictorias, de sus

intenciones o de sus contribuciones, la meta no es lograr que se
admita algo. La meta es entender mejor lo que está pasando entre
ustedes dos, para poder empezar a hablar constructivamente sobre
a dónde ir.
Pero, además de aclarar la conversación del "¿qué pasó?", hay
otras dos conversaciones que necesitan desenredarse. Los dos capí-
tulos siguientes examinan las conversaciones de los sentimientos y
de identidad.
La conversación
de Los sentimientos
Apropíese de sus
sentimientos (o ellos
se apropiarán de usted)
Una madre oye que algo se rompe en la sala y al llegar se encuentra

a su hijo de cuatro años, bate en mano, parado al pie de un jarrón
roto. "¿Qué pasó?", pregunta. Contrito y mirando para otra parte,
el niño contesta: "Nada".
Cuando se trata de admitir emociones difíciles, con frecuencia
adoptamos la misma estrategia del niño del bate. Si no admitimos
que sentimos emociones, pensamos que podemos evitar las conse-
cuencias de sentirlas. Pero tenemos más o menos las mismas pro-
babilidades de ocultar nuestras emociones que el niño que trata de
convencer a su madre de que no pasó nada con el jarrón. Los
sentimientos son demasiado poderosos para quedarse pacíficamente
embotellados. Se harán oír de un modo u otro, se filtran o
estallan. Y si se manejan indirectamente o de manera deshonesta,
contaminan la comunicación.
Los sentimientos importan: a menudo están en el

corazón de las conversaciones difíciles
Los sentimientos, claro está, son parte de lo que hace que las bue-
nas relaciones sean tan ricas y satisfactorias. Sentimientos como la
pasión y el orgullo, la inocencia y la calidez, e incluso los celos, la

desilusión y la rabia, nos permiten saber que estamos plenamente
vivos. Al mismo tiempo, manejar bien los sentimientos puede ser un
gran desafío. Nuestra dificultad para admitir y hablar de los senti-
mientos desencadena un número alarmante de conversaciones difí-
ciles. Y la incapacidad para tratar francamente con los sentimientos
puede socavar la calidad y la salud de nuestras relaciones.
Max y su hija Julia están negociando sobre cuánto gastar en la
boda de Julia, que ya está cerca. ¿Esta conversación debe ser sólo
sobre dinero? En ese caso, Max y Julia pueden hacer sólo una lista
de lo que quieren y ver cómo pueden acomodarse a sus deseos.
"Eso es. Gastamos tanto en el salón de baile, tanto en la orquesta,
tanto en la comida...", etc. Fin de la conversación. Pero la cosa no
es tan sencilla. La conversación les parece difícil y tensa tanto al
papá como a la hija. Cada uno se siente impaciente, sensible y listo
a encontrar los errores del otro. Al fin y al cabo, no sólo se trata
de dinero. También es una cuestión de sentimientos. Por ejemplo,
Max experimenta al mismo tiempo un profundo sentimiento de
alegría y uno de tristeza cuando piensa en la boda de su hija —
tristeza porque ya no recibirá tanta atención por parte de Julia, y
alegría porque ha madurado hasta convertirse en una mujer mara-
villosa. Para Max, la organización del acontecimiento representa la
última oportunidad de que su hija sea solamente su hija, y no la
esposa de alguien. Él quisiera que ella le hiciera preguntas y le
pidiera consejo, como lo hacía cuando era más joven.
Para bien o para mal, esta conversación no saldrá bien a menos
que estos sentimientos se manifiesten. ¿Por qué? Porque no se
puede tener una conversación efectiva sin hablar de los asuntos
básicos de que se trata, y en esta conversación los sentimientos
están en el fondo de lo que está mal. No importa con cuánta
habilidad negocien el padre y la hija sobre cuánto dinero se debe
gastar, el resultado no los dejará satisfechos a menos que también
hablen sobre la manera como se están sintiendo.
Apropíese de sus sentimientos 97
Tratamos de dejar a los sentimientos

por fuera del problema
Al comienzo, Max nos describió el problema diciendo: "Mi hija y yo
tenemos problemas para decidir cuánto debemos gastar en su boda.
A ella le gustaría hacer ciertas cosas, y yo respeto eso, pero creo
que hay soluciones más baratas disponibles". Sólo después de ha-
blar con él nos dimos cuenta de que lo que estaba realmente en
juego para cada uno de ellos eran los sentimientos implícitos en el
acontecimiento.
Éste es un patrón corriente: planteamos el problema exclusiva-
mente como un desacuerdo concreto y creemos que si sólo fuéra-
mos más diestros en resolver problemas, seríamos capaces de aca-
bar con el asunto. Resolver problemas parece más fácil que hablar
de emociones.
Sacar los sentimientos del problema es una forma de afrontar
el dilema de si se habla de algo o se evita. Los costos potenciales
de compartir los sentimientos hacen que sacarlos a relucir parezca
una jugada demasiado arriesgada. Cuando ponemos nuestros sen-
timientos sobre la mesa, corremos el riesgo de herir a los otros y
arruinar nuestras relaciones. Además, nos ponemos en peligro de
ser heridos. ¿Qué tal si la otra persona no toma en serio nuestros
sentimientos o responde diciéndonos algo que no queremos oír? El
hecho de atenernos al "asunto de que se trata" parece reducir
nuestros riesgos. El problema es que, cuando los sentimientos están
en el fondo de lo que está pasando, son "el asunto de que se trata"
y hacer caso omiso de ellos es casi imposible. En muchas conver-
saciones difíciles no se puede tratar el problema sino en el ámbito
de los sentimientos. Sacar los sentimientos de la conversación pro-
bablemente no produzca sino resultados insatisfactorios para ambas
partes. El problema real no se trata y, además, las emociones tienen
una propensión misteriosa a surgir otra vez en la conversación,
generalmente de manera problemática.
Los sentimientos no expresados pueden

filtrarse en la conversación
Erna estaba asombrada de que su amiga y mentora, Catalina, le

hubiera dicho al comité ejecutivo que no creía que ella fuera lo
bastante madura para manejar las responsabilidades que implica-
ba su nueva promoción. "Me sentí tan traicionada", decía Erna.
"Me dolía que Catalina pensara semejante cosa, y me daba rabia
que se lo dijera a la gerencia en lugar de decírmelo a mí". Después
de reflexionar un poco, Erna también admitió ciertas dudas sobre
sí misma. "¿Qué tal si de verdad no estoy lista?", se decía preocu-
pada.
Luego, en la tarde, Erna y Catalina tuvieron una breve charla
sobre la situación.
EMA: Me contaron que les dijiste a los del comité ejecutivo que
yo no podía manejar mis nuevas responsabilidades.
CATALINA: Espera un segundo, yo no dije que no pudieras mane-
jarlas. Simplemente dije que te están promoviendo dema-
siado pronto y no quiero que te presionen.
EMA: Bueno, has debido decírmelo a mí, si tenías dudas.
CATALINA: Iba a hablar contigo sobre eso. Pero también tengo la
obligación de hablar con la gerencia.
E MA : Tienes la obligación de hablar conmigo primero. No
puedo creer que pongas en peligro mi carrera de este
modo.
CATALINA: ¡Erna, siempre te he ayudado en tu carrera! Se trata
de buscar el momento oportuno para que te promuevan, no
de si lo hacen o noi
En lugar de expresar lo que siente, Ema provoca una discusión

sobre las reglas de las comunicaciones profesionales. En ningún
momento Ema dice: "Me siento herida" o "Estoy furiosa", "Tengo
miedo de que puedas tener razón"; sin embargo, estos sentimientos
tienen un efecto significativo en la conversación.
Apropíese de sus senlimientos 99
Los sentimientos que se callan pueden matizar la conversación

de varias maneras. Cambian la intención y el tono de la voz. Se
expresan mediante el lenguaje corporal o la expresión facial. Pue-
den tomar la forma de largas pausas o de un extraño e inexplicable
desprendimiento. Uno puede ponerse sarcástico, agresivo, impa-
ciente, impredecible o a la defensiva. Hay estudios que muestran
que mientras pocas personas son capaces de descubrir las mentiras
acerca de los hechos, la mayoría de la gente puede determinar si
alguien está distorsionando, inventando u ocultando una emoción.
Esto ocurre porque cuando se bloquean los conductos emocionales,
éstos tienden a gotear.
De hecho, los sentimientos no expresados pueden crear tanta
tensión que uno se aleja: usted decide no trabajar con cierto colega
porque tiene sentimientos encontrados respecto a él, o se distancia
de su cónyuge, sus hijos o sus amigos.
Los sentimientos no expresados pueden

estallar en la conversación
Para algunas personas, el problema no es que no sean capaces de

expresar sus sentimientos, sino que son incapaces de no hacerlo.
Se ponen furiosas y lo demuestran de manera vergonzosa o
destructiva. Lloran o explotan cuando deberían comportarse con
serenidad y compostura. Desde luego, hay muchas explicaciones
posibles para el enojo o las lágrimas, algunas de las cuales tienen
profundas raíces psicológicas. Sin embargo, hay una explicación
corriente que es todo lo contrario de lo que pudiéramos esperar.
Uno no llora o se impacienta porque exprese sus sentimientos muy
a menudo, sino porque los expresa muy de vez en cuando. Lo
mismo que cuando se destapa una gaseosa que se ha estado sacu-
diendo, el resultado puede ser un desastre.
Eduardo, por ejemplo, tenía la molesta costumbre de gritarle a
su esposa cuando se sentía angustiado. Nos contó que estaba apren-
diendo a controlar sus sentimientos. Por muy molesto que se sintie-
ra por el comportamiento de su esposa, trataba desesperadamente

de no demostrar sus emociones. Pero algunas veces explotaba. Su
explicación de lo que pasaba era que él era simplemente demasiado
emocional, y sus esfuerzos por contenerse sólo empeoraban su
conducta.
Los sentimientos no expresados

dificultan la atención
Los sentimientos no expresados causan un tercer problema aún más
sutil. Las dos tareas de comunicación más difíciles (y más importan-
tes) en las conversaciones difíciles son expresar los sentimientos y
prestar atención. Un patrón importante que hemos observado en
nuestro trabajo se refiere a la relación, a veces imperceptible, que
existe entre estas dos capacidades. Cuando a la gente le cuesta
mucho trabajo prestar atención, a menudo no es porque no sepa
cómo hacerlo bien. Paradójicamente, lo que pasa es que no sabe
expresarse bien. Los sentimientos no expresados pueden bloquear
la capacidad de prestar atención.
¿Por qué? Porque la buena atención requiere una curiosidad
honesta y abierta por la otra persona, y la voluntad y la capacidad
de concentrarse sólo en ella. Las emociones enterradas hacen que
fijemos nuestra atención en nosotros mismos. En lugar de pregun-
tarnos: "¿Qué sentido puede tener lo que el otro dice?" y "Trate-
mos de averiguar más", tenemos puesto un disco en la mente que
no sale del surco de nuestros propios sentimientos: "¡Estoy tan
furioso con él!", "Siento que no le importo nada", "Me siento tan
vulnerable". Es difícil escuchar a los demás cuando uno se siente
olvidado, incluso cuando la razón para que nos sintamos así es
que nosotros mismos hemos decidido no compartir nuestros sen-
timientos. Nuestra capacidad de prestar atención con frecuencia
aumenta notablemente después de que expresamos nuestros sen-
timientos intensos.
Apropíese de sus sentimienlos 101
Los sentimientos no expresados disminuyen

nuestra autoestima y dañan nuestras relaciones
Cuando se dejan de expresar sentimientos importantes puede

experimentarse una pérdida de autoestima, porque uno se pregunta
por qué no es capaz de defender su propia posición. Privamos a
nuestros compañeros y amigos, o a los miembros de nuestra fami-
lia, de la oportunidad de aprender y cambiar en respuesta a nues-
tros sentimientos. Y, tal vez, lo que es más perjudicial, dañamos las
relaciones con ellos. Mantener nuestros sentimientos por fuera de
las relaciones con los demás es dejar por fuera de ellas una parte
importante de nosotros mismos.
Una salida al problema

de los sentimientos
Se puede manejar el problema de los sentimientos. Proponerse
traer los sentimientos a la conversación casi siempre es útil si se
hace a conciencia. Mientras los inconvenientes de evitar los sen-
timientos son inevitables, los de compartirlos no lo son. Si usted
es capaz de compartir sus sentimientos con habilidad, puede
evitarse muchas de las posibles desventajas que se asocian con la
expresión de los sentimientos, e incluso lograr algunos benefi-
cios inesperados. Ésa es la salida al problema de los sentimien-
tos.
Unas cuantas guías clave pueden servirle para aumentar
enormemente sus oportunidades de liberar sus sentimientos en
sus conversaciones y en sus relaciones de una manera sana, sig-
nificativa y satisfactoria: primero, usted necesita discernir con
claridad cuáles son sus sentimientos; segundo, usted necesita
ponerse de acuerdo con sus sentimientos; y, tercero, usted nece-
sita compartir sus verdaderos sentimientos y no suposiciones o
juicios sobre la otra persona.
Cómo encontrar sus sentimientos:

aprenda dónde se esconden
Muchos suponemos que saber cómo nos sentimos no es más com-
plicado que saber si tenemos frío o calor. Eso se sabe. Pero, de
hecho, a menudo no sabemos cómo nos sentimos. Muchos conoce-
mos nuestras propias emociones tanto como conocemos una ciudad
que visitamos por primera vez. Puede que reconozcamos ciertos
lugares, pero no entendemos el ritmo sutil de la vida diaria; encon-
tramos las avenidas principales, pero nos perdemos en el laberinto
de las calles céntricas, donde está la verdadera actividad. Antes de
poder llegar a donde vamos, debemos saber dónde estamos. Cuan-
do se trata de entender nuestras propias emociones, la mayoría
estamos perdidos.
Y no es porque seamos tontos, sino porque reconocer los sen-
timientos es complicado. Los sentimientos son más complejos y
tienen más matices de lo que solemos imaginarnos. Es más, estos
saben disfrazarse muy bien. Los sentimientos con los cuales nos
sentimos incómodos se disfrazan de emociones que podemos mane-
jar más fácilmente; muchos sentimientos contradictorios se escon-
den tras una soia emoción; y, lo que es más importante, los senti-
mientos se transforman en juicios, acusaciones y suposiciones.
Reconozca su huella emocional
A medida que crecemos, cada uno de nosotros desarrolla una "hue-

lla emocional" característica, cuya forma es determinada por los
sentimientos que creemos que está bien tener y expresar, y los que
no. Recuerde las épocas en que estaba creciendo. ¿Cómo manejaba
las emociones su familia? ¿Qué sentimientos se discutían fácilmente
y cuáles sencillamente se hacía como que no existían? ¿Cuál era su
papel en la vida emocional de la familia? ¿Qué emociones, hoy en
día, le parecen fáciles de admitir y de expresar, y con quién? ¿Cuá-
les le parecen más difíciles? A medida que usted piensa en las
respuestas a estas preguntas, empiezan a aparecer los contornos de

su huella emocional.
Cada uno de nosotros tiene una huella única. Usted puede pensar
que está bien sentir tristeza o ansiedad, pero no ira. Para mí, la ira
puede ser un sentimiento fácil de expresar mientras que la vergüen-
za o el fracaso son más difíciles. Y no sólo los llamados sentimien-
tos negativos entran en este juego. Algunas personas expresan fá-
cilmente el desencanto, pero encuentran difícil de expresar el afecto,
el orgullo o la gratitud.
Aunque tenga rasgos comunes, su huella emocional será distinta
en cada relación. Su conciencia de la existencia de las emociones y
su capacidad de expresarlas puede variar según con quien esté: su
madre, su mejor amigo, su jefe o el vecino de asiento del avión.
Reconocer los contornos de su huella a lo largo de una variedad de
relaciones puede serle extremadamente útil para despertar su con-
ciencia de lo que está sintiendo y por qué.
Acepte que los sentimientos son normales y naturales.

Una de las suposiciones que muchos incorporamos a nuestra huella
es que hay algo inherentemente malo en tener sentimientos. Así lo
expresaba Ricardo, un juez retirado: "En mi familia nos enseñaron a
no hablar de nuestros problemas o de los sentimientos que los acom-
pañaban". A algunos de nosotros el mero hecho de tener sentimien-
tos de cualquier clase nos parece vergonzoso.
Según como los manejemos, los sentimientos pueden meternos
en grandes problemas. Pero los sentimientos en sí mismos simple-
mente están ahí. En ese sentido, son como los brazos o las piernas.
Si usted golpea o patea a alguien, los brazos o las piernas le causan
problemas. Pero no hay nada inherentemente malo en los brazos o
en las piernas. Lo mismo pasa con los sentimientos.
Reconozca que la gente buena puede tener malos

sentimientos. Otra suposición que muchos incorporan en su huella
es que hay ciertas emociones que nunca deben sentir las "buenas
personas": la gente buena no se enoja con la gente que quiere, no

Hora, no falla, y jamás es una carga. Si usted es una buena persona,
le tenemos buenas noticias: todo el mundo se enoja, todo el mundo
experimenta deseos de llorar, todo el mundo falla, y todo el mundo
necesita a los demás.
Usted no siempre estará contento con lo que está sintiendo. Por
ejemplo, usted supone que debe sentirse triste en el entierro de su
hermano, pero en lugar de eso sólo siente rabia. Usted sabe que
debería estar contento por haber conseguido el trabajo que soñaba,
pero en lugar de eso se siente desmotivado y triste. Sea que tenga
sentido o no, usted se siente así; y aunque sería más agradable
tener solamente buenos sentimientos hacia la madre, habrá ocasio-
nes en que uno se sienta irritado con ella, resentido o avergonzado.
Todos experimentamos esos conflictos, y esto nada tiene que ver
con el hecho de que seamos buenas personas o no.
Algunas veces, el hecho de negar los sentimientos tiene una
función psicológica más profunda: ante una terrible ansiedad, el
temor, una pérdida o un trauma, apartarse de los sentimientos
puede ayudarle a llevar la vida diaria. Como dice el dicho: "No
derribe un muro sin saber por qué lo construyeron". Al mismo
tiempo, lo cierto es que los sentimientos no reconocidos tendrán
un efecto en la comunicación. En cualquier caso, es mejor procu-
rar entender los sentimientos, tal vez con la ayuda de un terapeuta
o de un amigo de confianza. A medida que usted empieza a
sentir cosas que siempre tuvo adentro y empieza a tratar con las
causas subyacentes de esos sentimientos, sus interacciones con
los demás — incluso las conversaciones difíciles — empezarán a
ser cada vez más fáciles de manejar.
Dése cuenta de que sus sentimientos son tan impor-

tantes como los de los demás. Algunos no podemos ver nues-
tros sentimientos porque en algún momento de la vida nos enseña-
ron que los sentimientos de los demás eran más importantes que los
nuestros.
Por ejemplo, se suponía que su padre se iría a vivir con usted

cuando su salud empezara a fallar. Pero ahora que lo ha hecho, sus
constantes peticiones y caprichos están empezando a ser una mo-
lestia, sobre todo agregados al manejo de sus medicamentos y las
frecuentes visitas al médico. Usted está exhausto e irritado, y se
pregunta por qué su hermano no quiere compartir la responsabili-
dad. Pero usted no trata el punto ni con su padre ni con su herma-
no. "Es difícil pero no tanto", se dice. "Además, no quiero armar un
problema".
Su novia lo llama y le dice que no puede cenar con usted el
viernes como habían planeado. Le pregunta si el sábado estaría
bien. Le dice que vino a visitarla una amiga y quiere ver una pe-
lícula el viernes. Usted le dice: "Claro, si te queda mejor". Aunque
usted dijo que sí, realmente el sábado no es un buen día para usted,
porque había planeado ir a un partido de béisbol. Sin embargo,
usted prefiere ver a su novia, de modo que regala su entrada.
En cada una de estas situaciones, usted ha decidido poner los
sentimientos de alguien por encima de los suyos. ¿Tiene eso senti-
do? ¿Es más importante la tranquilidad de su padre o de su herma-
no que la suya? ¿El deseo de su novia de ver una película con una
amiga es más importante que su deseo de ver un partido de béisbol?
¿Por qué los otros sí expresan sus sentimientos y sus preferencias,
pero usted se reserva los suyos?
Hay varias razones por las cuales usted prefiere respetar los
sentimientos de los demás, incluso cuando esto implica rechazar los
suyos. La regla implícita que usted está siguiendo es que usted debe
poner la felicidad de los demás por encima de la suya. Si sus amigos,
sus seres queridos o sus compañeros no hacen lo que quieren, se
sienten mal y usted tiene que asumir las consecuencias. Eso puede
ser cierto, pero es injusto con usted. La rabia de los demás no es
mejor ni peor que la suya.
"Bueno, es mejor no buscarse problemas", piensa usted. "No me
gusta que la gente se enoje conmigo". Si usted piensa eso, entonces
está menospreciando sus propios sentimientos e intereses. Los ami-
gos, los vecinos y los jefes lo notarán y empezarán a verlo a usted

como alguien a quien pueden manipular. Cuando a usted le preocu-
pan más los sentimientos de los demás que los suyos, les está en-
señando a no tener en cuenta lo que usted siente. Y tenga cuidado:
una de las razones por las cuales usted no ha planteado el asunto
es porque no quiere dañar la relación; sin embargo, al no plantear
el asunto el resentimiento que usted experimenta irá creciendo y de
todos modos erosionará la relación.
Cómo encontrar Los distintos sentimientos

detrás de los rótulos
Braulio y su madre a menudo tenían desacuerdos sobre la búsqueda

de trabajo de él. La madre llamaba con frecuencia para decirle a su
hijo que mandara solicitudes, que asistiera a entrevistas, que con-
sultara las ofertas de empleo. Por su parte, Braulio no estaba muy
interesado. Le cambiaba de conversación a su madre o trataba de
interrumpir la comunicación.
Braulio le habló del problema a una amiga, y ésta le aconsejó
no sacarle el cuerpo a su madre sino más bien decirle cómo se
sentía. "¿Para qué servirá eso?", le preguntó Braulio. "Lo que siento
solamente es rabia. Me tiene loco". Pero la amiga insistió, y lo
convenció de que tratara de averiguar lo que sentía, además de
rabia. Braulio aceptó el reto de su amiga, y esa tarde hizo una lista
de todas las cosas que estaba sintiendo — sobre la búsqueda de
trabajo, sobre su madre y sobre él mismo.
Quedó asombrado. Sobre la búsqueda de trabajo, se sentía
desesperado, confundido y temeroso. Dejar de pensar en buscar
trabajo era la manera como Braulio se libraba en parte de la ansie-
dad. Los sentimientos sobre su madre eran más complejos. Por una
parte, era cierto que sus constantes llamadas de atención eran una
gran molestia. Por otra, también le parecían una muestra de cariño
y solicitud, que significaban mucho para él.
Sobre sí mismo, Braulio sentía más que todo vergüenza. Pensa-
ba que estaba fallándole a su madre y que, por lo menos hasta el

momento, estaba desperdiciando su potencial y su educación uni-
versitaria. Pero aunque sintiera vergüenza, también sentía cierto
orgullo. Varios de sus amigos habían conseguido empleos en capa-
citación administrativa, y él hubiera podido tomar ese camino. Pero
eso no era lo que quería, y estaba dispuesto a aceptar la presión de
la búsqueda en espera de algo que le conviniera más. Mientras
tanto, se sostenía con trabajos temporales y nunca le había pedido
un centavo a su madre.
Al sugerirle a Braulio que lo que sentía era más que rabia, su
amiga le señaló algo importantísimo. Donde al principio él no había
visto sino una sola emoción, ahora pudo encontrar todo un espectro
de emociones.
En muchas situaciones, no vemos la complejidad de nuestros
sentimientos a causa de un sentimiento más fuerte que opaca a los
demás. En el caso de Braulio era la rabia. En otras situaciones, y
para personas distintas, puede ser una emoción diferente.
El solo hecho de familiarizarse con el espectro de sentimientos
difíciles de identificar es algo que puede arrojar luz sobre el cono-
cimiento de usted mismo. En la página siguiente presentamos una
lista parcial de algunos sentimientos que, aunque nos son totalmente
familiares en abstracto, a veces son difíciles de identificar para
algunas personas o de expresar para otras.
No permita que los sentimientos ocultos bloqueen

otras emociones. Otra tendencia común es la existencia de un
sentimiento del cual ni siquiera nos damos cuenta, pero que, sin
embargo, interfiere con nuestras experiencias.
A Camila le costaba trabajo expresar su amor hacia su esposo.
"Yo sé que lo quiero", decía. "Ha sido generoso y buen esposo, ha
tolerado todas mis manías. Pero me cuesta mucho trabajo hacerle
saber que lo quiero". Algo estaba bloqueando a Camila, y no sabía
bien qué era.
Al principio se culpó a sí misma: "Tal vez no es más que otra
manifestación de mis fallas de ca- Algunos sentimientos

rácter. Una buena esposa es capaz difíciles de identificar
de decirle a su marido que lo quie-
re". Para tratar de ayudarle, le pre- Amor
guntamos a Camila si alguna vez Afecto, solicitud, intimidad,
había expresado otros sentimientos orgullo, pasión
hacia su esposo. Estábamos intere- Rabia
Frustración, exasperación,
sados específicamente en saber si
enojo, indignación
había expresado rabia o desilusión.
Dolor
"Ustedes no entienden", afirmó. 'Yo Decepción, traición, desilusión,
estoy tratando de aprender a expre- necesidad
sar amor. Si alguien tiene derecho a Vergüenza
estar furioso es mi marido, por te- Turbación, culpa,
ner que aguantarme todo el tiem- arrepentimiento, humillación,
po". odio por uno mismo
Este comentario nos dio algu- Temor
Ansiedad, terror, preocupación,
nas ideas. En cualquier matrimo-
obsesión, suspicacia
nio, en cualquier relación, cada
Desconfianza de uno mismo
persona siente por lo menos un
Inadecuación, baja autoestima,
poco de rabia hacia la otra. "¿Al- ineptitud, falta de motivación
guna vez se ha puesto furiosa con Alegría
su marido?", le preguntamos. "Su- Felicidad, entusiasmo,
pongo que sí", nos respondió por plenitud, exaltación,
fin. "¿Qué le diría a su marido", le satisfacción
preguntamos, "si pudiera perder el Tristeza
control por completo, si pudiera Despojo, ansiedad, melancolía,
depresión
desahogarse con él (salir de todo
lo que tiene por dentro) sin que Celos
Envidia, egoísmo, ambición,
haya ninguna consecuencia?"
codicia, anhelo
Después de un momento de
Gratitud
duda, Camila se mostró sorpren- Aprecio, alivio, admiración
dentemente directa: "¡Yo no soy la Soledad
mejor esposa, es verdad, pero no Desolación, abandono, vacío,
es raro que me aleje de ti cada vez ansiedad
que puedo! ¡Estoy harta de verte haciéndote la víctima siempre,

harta de tus temores de niño chiquito y de tus quejas a todas horas!
¡Yo puedo no ser perfecta, pero tú tampoco eres un regalo de Dios,
querido! ¿Alguna vez te has puesto a pensar en el efecto que me
hacen tus constantes impertinencias?"
Tan pronto como terminó, Camila agregó: "Por supuesto que yo
nunca diría nada de eso, y realmente no sé si todo es justo..." No
importa si es justo, razonable o racional. Lo que importa es que está
allí. Uno puede imaginarse el efecto que tenía esa rabia reprimida
en la capacidad de Camila para expresarle su amor a su esposo. O,
si a eso vamos, en sus intentos de expresar cualquier sentimiento.
La rabia, aunque la mantuviera oculta, incluso de ella misma, se le
atravesaba en el camino. Camila lo decía bien: "Si por lo menos
pudiera compartir algo de esto, sería fácil equilibrarlo con el amor
que siento".
Pospongamos por un momento la pregunta de si debemos ex-
presar sentimientos como la rabia y de qué manera debemos hacer-
lo. Volveremos a este ejemplo en la sección siguiente, sobre la
manera de negociar con nuestros sentimientos.
Cómo encontrar los sentimientos que acechan

detrás de las suposiciones, los juicios y las
acusaciones
El maní no es una nuez. Las ballenas no son peces. Los tomates no son
verduras. Y las suposiciones, los juicios y las acusaciones no son
sentimientos.
Destape las suposiciones y los juicios. Como hemos

visto, uno de los peligros de hacer suposiciones sobre las intencio-
nes ajenas es que nos pueden llevar a malos entendimientos y a
ponernos a la defensiva. Un segundo peligro es que las suposiciones
mismas son tan absorbentes que no logramos ver los sentimientos
reales que las motivan.
Esto fue lo que le pasó a Emilia en su relación con su amiga

Rosa. "Rosa simplemente no es cálida", explica Emilia. "Yo le ayudé
durante su divorcio, hablé con ella siempre, la acompañé cuando se
sentía sola. Siempre estuve a su disposición. Y nunca me dijo una
palabra de agradecimiento". Emilia afirma que ya ha compartido
sus sentimientos con Rosa y que eso no sirvió de nada.
¿Qué fue exactamente lo que Emilia le dijo a Rosa? "Yo le dije
a Rosa exactamente lo que sentía. Fui honesta. Le dije que a veces
ella podía ser egoísta y descuidada. Y, tal como es ella, pasó al
ataque. Me dijo que estaba siendo demasiado sensible. Esto es lo
que se gana cuando uno habla de los sentimientos con alguien
como Rosa. No vale la pena hacerlo".
Observemos el mensaje de Emilia. Lo que dijo fue: "Tú eres
egoísta, eres descuidada". Son dos juicios sobre Rosa. Ninguna de
las dos frases es una afirmación sobre cómo se siente Emilia. Inci-
tada por esta observación, Emilia puede enfocar más claramente
sus propios sentimientos: "Supongo que me siento herida. Estoy
confundida. Estoy furiosa con Rosa. De cierto modo me siento tonta
por haberme tomado todo ese trabajo por una amistad que eviden-
temente no tenía mayor importancia para ella. ¿Cómo puedo ser
tan estúpida?"
La diferencia entre los juicios Convertimos nuestros
sobre los demás y las declaraciones sentimientos en
sobre nuestros propios sentimientos Juicios
a veces es difícil de notar. Los "Si fueras buena amiga, habrías
juicios se sienten como estado a mi disposición".
sentimientos cuando los estamos Suposiciones
expresando. Los motivan la rabia, "¿Por qué tratabas de herirme?"
la frustración o el dolor, y la Caracterizaciones
persona que los recibe entiende "Eres tan desconsiderada".
muy claramente que estamos Solución de problemas
sintiendo algo. Infortunadamente, "Lo que debes hacer es llamarme
esa persona no sabe con certeza con más frecuencia".
qué es lo que esta-
mos sintiendo y,' lo más importante, su atención está fija en el

hecho de que estamos juzgando, suponiendo y culpando. Esto es
apenas natural.
Aunque puedan parecer similares, hay una gran diferencia
entre las frases "Tú eres egoísta y descuidada" y "Me siento heri-
da, confundida y tonta". Encontrar los sentimientos que acechan
bajo las suposiciones y los juicios causados por la ira, es un paso
clave para traer los sentimientos a la conversación de modo efi-
caz.
Cómo usar el deseo de culpar para encontrar senti-

mientos importantes. Una queja que oímos comúnmente cuan-
do alentamos a las personas a hablar en términos de contribución
en lugar de culpar a los demás es que la conversación que se pro-
duce las deja insatisfechas. Es como tener delante un tazón de
yogur sin grasa cuando lo que uno quiere es helado con crema. El
resultado es que tienden a concluir que hablar sobre la contribución
no es lo que sirve, que lo que realmente necesitan es culpar a los
demás.
Lo que es frustrante, sin embargo, no es no poder culpar a
alguien, sino no poder expresar los sentimientos. La necesidad de
culpar surge cuando el sistema de contribución se explora en un
vacío de sentimientos. Cuando parece que no podemos superar la
necesidad de decir: "¡Admítelo, fue culpa tuya!", debemos darnos
cuenta de que eso es una señal ciara de que nos encontramos
delante de emociones que no se han expresado. Ese sentido de
insatisfacción que a veces acompaña a una conversación sobre con-
tribución no debe ser un estímulo para culpar, sino un estímulo
para ir más allá en busca de sentimientos ocultos. Una vez que se
expresan esos sentimientos ("Con esto he contribuido yo, con esto
creo que contribuíste tú y, lo más importante, terminé sintiéndome
abandonado"), la necesidad de culpar cede.
No trate a los sentimientos como si fueran

una verdad indisputable: negocie con ellos
Un colega nuestro tiene dos reglas para expresar los sentimientos.
Empieza por explicar la regla número dos: trate de llevar a la
conversación todo lo que está sintiendo. A la mayoría de la gente
esta regla la horroriza. Seguramente, nos decimos, hay muchísimos
sentimientos que es mejor no expresar. Esto lleva a nuestro amigo
a la regla número uno: antes de decir lo que está sintiendo, negocie
con sus sentimientos.
La mayoría de nosotros creemos que los sentimientos son
estáticos y no negociables, y que para compartirlos de manera
auténtica hay que compartirlos "tal como son". De hecho, nuestros
sentimientos se basan en nuestras percepciones, y nuestras per-
cepciones (como vimos en los tres capítulos anteriores) son nego-
ciables. A medida que vemos el mundo de nuevas maneras, nues-
tros sentimientos van cambiando. Por eso, antes de compartir los
sentimientos, es crucial negociar con nosotros mismos.
¿Qué significa negociar con nuestros sentimientos? Se trata fun-
damentalmente de reconocer que nuestros sentimientos se forman
como resultado de lo que pensamos. Imagínese que, al estar bu-
ceando, de pronto ve que aparece un tiburón. Su corazón empieza
a palpitar fuertemente y su ansiedad sube al máximo. Usted está
aterrado, lo cual es un sentimiento perfectamente racional y com-
prensible.
Ahora, imagínese que sus conocimientos de biología marina le
permiten identificar al tiburón como una variedad de los arrecifes
que no ataca a una presa del tamaño humano. Su ansiedad desapa-
rece y, en lugar de eso, usted se emociona y siente curiosidad de
observar cómo se comporta el tiburón. Lo que ha cambiado no es
el tiburón, es la historia que usted mismo se cuenta sobre lo que
está pasando. En cualquier situación dada, nuestros sentimientos
siguen a nuestros pensamientos.
Esto significa que la manera de cambiar sus sentimientos es
cambiar su modo de pensar. Como vimos en la conversación del

"qué pasó", nuestra manera de pensar se distorsiona de modos
predecibles, lo cual nos lleva a un buen terreno para negociar con
nuestras emociones. Primero, necesitamos examinar nuestra propia
versión de los hechos. ¿Cuál es la historia que nos estamos contan-
do para sentirnos como nos sentimos? ¿Qué le falta a nuestra his-
toria? ¿Cuál puede ser la historia de la otra persona? Casi siempre,
un conocimiento mayor de la historia de la otra persona cambia la
manera como nos sentimos.
Luego, debemos explorar nuestras suposiciones sobre las inten-
ciones de la otra persona. ¿Hasta qué punto se basan nuestros
sentimientos en suposiciones no comprobadas sobre sus intencio-
nes? ¿Es posible que la otra persona haya actuado sin intención, o
a causa de intenciones múltiples y contradictorias? ¿Qué efecto
tienen las intenciones que le atribuimos a la otra persona en la
manera como nos sentimos? ¿Y qué pasa con nuestras propias in-
tenciones? ¿Qué nos motiva? ¿Qué impacto pueden haber tenido
nuestras actuaciones en la otra persona? ¿Esto cambia lo que sen-
timos?
Por último, debemos tener en cuenta el sistema de contribu-
ción. ¿Somos capaces de ver nuestra contribución al problema?
¿Somos capaces de describir la contribución de la otra persona sin
culparla? ¿Nos damos cuenta de la manera en que cada una de
nuestras contribuciones hace parte de un patrón que se refuerza
para magnificar el problema? ¿De qué manera cambia esto como
nos sentimos?
No necesitamos respuestas definitivas a estas preguntas. De
hecho, mientras no hayamos tenido una conversación con la otra
persona, sólo podemos hacer hipótesis. Pero basta plantearse las
preguntas, pensar acerca de ellas, para movernos alrededor de la
escultura de nuestros sentimientos y observarla desde distintos
ángulos. Si somos cuidadosos y honestos, si nos planteamos las
preguntas abiertamente y con un sentido de equidad, nuestros sen-
timientos comenzarán a cambiar. Nuestra rabia puede aplacarse;
nuestras heridas serán menos profundas; nuestros sentimientos de

traición, abandono, vergüenza o ansiedad nos parecerán más fáciles
de manejar.
Consideremos otra vez la situación de Camila con su marido. El
desahogarse con nosotros le ayudó a entrar en contacto con sus
sentimientos de rabia. Pero la rabia no era todo lo que ella sentía;
después de reflexionar, tampoco sentía que ella fuera la víctima o
que su marido fuera totalmente patético. Cuando ella pensaba en
la situación desde el punto de vista de él, cuando se preguntaba
cuáles habrían podido ser las intenciones de su esposo, cuando se
concentró, ya no en la culpa sino en cómo cada cual había contri-
buido, su panorama de la situación se volvió más complejo, lo
mismo que sus sentimientos.
Ella fue capaz de asumir la "posición y" y considerar varias
cosas a la vez, y fue capaz de compartirlas todas con su esposo. "Yo
sé que he contribuido a los problemas que tenemos", le dijo. "Creo
que la rabia y la frustración que he estado sintiendo como reacción
a tu actitud han hecho que me enfoque más en nuestros problemas
que en nuestros puntos fuertes. Pero cuando me aparto de eso,
también me queda claro que te quiero mucho y que me gustaría
que las cosas mejoraran". Camila se daba cuenta de que esforzán-
dose por expresar, aunque fuera poco a poco, parte de sus senti-
mientos de rabia, estaba abriéndole paso a la expresión de su amor,
que fue lo que la motivó a pedir ayuda inicialmente.
No se desahogue: deseaba
cuidadosamente sus sentimientos
Una vez que usted ha identificado sus sentimientos y negociado con
ellos, afronte la tarea de decidir cómo manejarlos. Habrá ocasiones
en que decidirá que compartir sus sentimientos es innecesario o
inútil. Otras veces, por supuesto, sus sentimientos serán el centro
de la conversación.
Demasiado a menudo confundimos el ponernos emocionales
con expresar claramente nuestras emociones. Son dos cosas distin-

tas. Se pueden expresar bien las emociones sin ponerse emocional,
y uno puede ponerse sumamente emocional sin expresar mayor
cosa de nada. Compartir bien los sentimientos y con claridad re-
quiere que seamos cuidadosos. A continuación le hacemos tres re-
comendaciones para expresar sus sentimientos, que deben ayudarle
a moderar su ansiedad y a hacer más probable que tenga una
conversación eficaz.
1. Encuadre los sentimientos dentro del problema
El primer paso para expresar bien los sentimientos implica simple-

mente recordar que ellos son importantes. Casi todas las conversa-
ciones difíciles implicarán sentimientos fuertes, y siempre es posible
definir un problema sin referirse a los sentimientos; pero ésta no es
la verdadera manera de resolver los problemas. Si los sentimientos
son el asunto central del problema, se debe hablar de ellos.
Sus sentimientos no tienen que ser racionales para que usted
los exprese. El que usted piense que no debería sentir lo que siente,
muy pocas veces cambia el hecho de que usted se sienta así. Sus
sentimientos, por lo menos por el momento, son un aspecto impor-
tante de la relación con la otra persona. Usted puede admitir, antes
de expresarlos, que no se siente cómodo con esos sentimientos o
que no está seguro de que tengan sentido. Pero, a continuación,
expréselos. Su propósito en este caso es exteriorizarlos. Usted pue-
de decidir qué hacer con ellos más tarde.
2. Exprese todos sus sentimientos
Volvamos a la conversación entre Braulio y su madre sobre la bús-

queda de trabajo. Es fácil ver por qué Braulio vacila al expresar sus
emociones, pues sólo se da cuenta de su rabia. Se imagina dicién-
dole a su madre que está enojado con ella, sólo para que ella le
diga lo mismo a él. En el mejor de los casos, la conversación no irá
a ninguna parte. Lo más probable es que los dos se sientan todavía

más furiosos que antes.
Pero, ¿qué pasaría si Braulio se tomara el trabajo de pintarle a
su madre un cuadro más completo? En lugar de decirle: "¡Mamá,
me estás volviendo loco!", Braulio podría decirle: "Cuando me pre-
guntas cómo va la búsqueda de trabajo, yo siento un par de cosas.
Una es rabia. Supongo que porque te he pedido que no me presio-
nes, y a pesar de todo lo haces. Pero, al mismo tiempo, parte de mí
te lo agradece y se siente segura de que las cosas van a estar bien.
Significa mucho para mí que te preocupes tanto".
Y cuando la madre le pregunte por qué no es más activo en su
búsqueda de trabajo, en lugar de decirle: "Deja de molestarme",
Braulio podría decir: "Me resulta difícil hablarlo contigo. Cada vez
que pienso en esto, termino sintiéndome avergonzado, como si
estuviera desperdiciando mi potencial o fallándote a ti".
Al mostrar el espectro más amplio de sus sentimientos en la
conversación, Braulio cambió la naturaleza de ésta. Ya no es una
batalla de rabias. Le ha dado cierta profundidad y complejidad a la
discusión, y le ha dado a su madre algunas cosas sobre las cuales
puede reflexionar. Ella entiende mejor la conducta de su hijo, y el
impacto que tienen sus palabras. La conversación no termina con la
expresión de los sentimientos de Braulio. De hecho, éste es apenas
el comienzo. Tampoco el expresar todos los sentimientos "hace más
fácil" la conversación. Pero bien puede ser que ésta sea menos
agresiva, que lleve a un mayor entendimiento y señale el camino
hacia patrones de interacción más amables.
3. No evalúe; simplemente comparta
Poner sobre la mesa los sentimientos de todos, oídos y reconocidos,

es esencial antes de poder empezar a ordenarlos. Si usted dice: "Me
siento herido", y le contestan: "Está exagerando", el proceso de
tratar de entenderse mejor el uno al otro y entender el problema
pasa a un segundo plano. La evaluación prematura de la legitimi-
dad de los sentimientos le quita importancia al hecho de expresarlos

y, en último término, estropea la relación. Usted puede establecer
una zona libre de evaluaciones si sigue las siguientes pautas: com-
parta los sentimientos puros (sin mezcla de juicios, suposiciones o
culpa), deje la solución del problema para más tarde y no monopo-
lice.
Exprese sus sentimientos sin juzgar, atribuir o cul-

par. La gente a menudo dice: "He expresado mis sentimientos y
todo lo que hice fue causar una pelea". Recordemos la historia de
Emilia y Rosa. Emilia le dijo a Rosa que ella pensaba que Rosa era
"descuidada y egoísta" porque no le había dado las gracias por ser
buena amiga durante el proceso de su divorcio. No era de extrañar-
se que Rosa se pusiera furiosa y a la defensiva.
Después de darse cuenta de que había expresado juicios sobre
Rosa en lugar de sus propios sentimientos, Emilia volvió a empezar: ■
"En lugar de juzgarla, simplemente le expliqué que me sentía he-
rida y confundida sobre lo que pasaba con nuestra amistad. Quedé
asombrada. Ella estaba muy arrepentida, y no podía cesar de darme
las gracias por la forma en que la había ayudado".
Hablar con éxito de los sentimientos requiere ser escrupuloso
en dejar los juicios, los señalamientos y las declaraciones de culpa-
bilidad por fuera de lo que se dice, y expresar lo que se siente. Es
crucial prestar atención a las palabras que se usan para saber si esas
palabras realmente comunican lo que se quiere decir. Por ejemplo,
la afirmación "¡Eres tan poco confiable!" es un juicio sobre el carác-
ter de la otra persona. En ella no se hace ninguna referencia a lo
que siente el que habla. No debemos sorprendernos si la respuesta
es: "¡Yo sí soy confiable!"
Por el contrario, la declaración "Me siento decepcionado por-
que no enviaste la carta" prescinde de la culpa y se dirige a los
sentimientos experimentados. Una declaración como ésa no hará
que desaparezcan todos los problemas, pero puede conducir a una
discusión más productiva.
118 Cómo pasar a una-posición instructiva
Una dificultad más sutil pero igualmente común se produce

cuando mezclamos una declaración de puros sentimientos con
un señalamiento de culpa. Decimos: "No me llamaste como pro-
metiste. Tú tienes la culpa de que me sienta herido". Esta decla-
ración contiene un sentimiento — "me siento herido" —, pero
también contiene una conclusión sobre quién es el culpable de
haberme herido. La persona a la que le habla probablemente se
fijará más en el hecho de que usted la está culpando que en sus
sentimientos. Una mejor manera de expresar esto es mencionar
primero el puro sentimiento — "Me sentí herido cuando no lla-
maste" — y buscar la contribución conjunta (no la culpa) des-
pués.
No monopolice: ambas partes pueden tener sentimien-

tos fuertes al mismo tiempo. Si usted y su cónyuge están en
el mercado, no es de esperarse que sólo uno de los dos esté metien-
do alimentos en el carrito. Más bien, cada cual irá echando lo que
más le gusta. Lo mismo pasa cuando se discuten sentimientos. Usted
puede estar furioso con su jefe por la manera como lo trató cuando
usted llegó tarde, y él puede estar molesto con usted por no haber
tenido listo el memorando a tiempo. Si usted tiene sentimientos
fuertes, lo más probable es que la otra persona también los tenga.
Y así como sus sentimientos ambivalentes no se excluyen el uno al
otro, los sentimientos de la otra persona no excluyen los suyos, o
viceversa. De lo que se trata es de poner en el carrito de la conver-
sación las emociones fuertes y tal vez conflictivas de ambas partes,
antes de dirigirse a la caja.
Un recordatorio fácil; Diga "Yo siento..." Es sorpren-

dente la cantidad de personas que preferirían que les sacaran un
diente sin anestesia antes que emitir las simples palabras "Yo sien-
to...". Y, sin embargo, esas palabras pueden tener un poderoso
efecto en su interlocutor.
Empezar con "Yo siento..." es un simple acto que trae consigo
beneficios extraordinarios. Enfoca la atención sobre los sentimien-

tos y deja claro que usted está hablando sólo desde su propia pers-
pectiva. Evita caer en la trampa de juzgar o acusar. "¿Por qué
insistes en hacerme quedar mal delante de los niños?", por ejemplo,
es un comienzo promisorio para una discusión. Su cónyuge obvia-
mente se dará cuenta de que usted está molesto o furioso, pero
usted no ha expresado ninguna emoción hasta ahora — solamente
un juicio sobre las intenciones de su cónyuge y sobre sus capacida-
des como padre. Si usted empieza más bien con algo como: "Cuan-
do te muestras en desacuerdo conmigo sobre la crianza de los niños
delante de ellos, me siento traicionado y preocupado por lo que
ellos piensen sobre eso", su cónyuge no podrá argumentar nada
contra lo que usted siente. También estará menos dispuesto a po-
nerse a la defensiva y más dispuesto a conversar sobre los senti-
mientos de ambos y sobre los métodos de disciplina que pueden
desarrollar juntos.
La importancia del reconocimiento

Describir los sentimientos es un primer paso importante para ir
arreglando las cosas, pero no se puede saltar directamente de allí
a la solución de los problemas. Cada parte debe haber reconocido
sus propios sentimientos antes de poder empezar siquiera a andar
por ese camino. El reconocimiento es un paso que simplemente
nadie se puede saltar.
¿Qué significa reconocer los sentimientos de alguien? Significa
hacerle saber a la otra persona que lo que ha dicho ha dejado una
impresión en usted, que sus sentimientos le importan y que se está
esforzando por comprenderlos. Usted puede decirle: "Nunca sospe-
ché que pensaras de ese modo", o "Me imaginaba que sentías algo
así, y me alegro de que te sientas lo bastante cómodo conmigo para
decírmelo", o "Suena como si esto fuera realmente importante para
ti". Hágale saber a la otra persona que a usted le parece importante
entender su perspectiva, y que está tratando de hacerlo. "Antes de
darte una idea de lo que estoy sintiendo, hablame más sobre tu

sensación de que te estoy subestimando".
Uno tiene la tentación de pasar por alto los sentimientos. Quie-
re seguir adelante, plantear el problema, hacer que todo mejore. A
menudo tratamos de hacer a un lado los sentimientos "arreglándo-
los": "Bueno, vamos a ver. Si te sientes sola, tal vez yo puedo tratar
de pasar más tiempo contigo". O incluso: "Tienes razón, ¿qué pue-
do decir?" Ésta puede ser la respuesta honesta de la otra persona
a sus sentimientos, y es bueno que ustedes compartan su reacción.
Pero lo están haciendo demasiado pronto.
Para evitar ese cortocircuito, lleve la conversación de regreso al
propósito del entendimiento: "No estoy diciendo que tuvieras la
intención de herirme. No sé si: la tenías o no. Lo que me parece
importante es que entiendas cómo me sentí cuando criticaste mi
trabajo delante de los compañeros". Antes de entrar en la solución
del problema, usted tiene la responsabilidad, con usted mismo y
con la otra persona, de asegurarse de que ella entienda la impor-
tancia que tiene el asunto para usted; de que verdaderamente en-
tienda sus sentimientos y aprecie el que usted los haya compartido
con ella. Si la otra persona no se da cuenta de la importancia que
tiene algo para usted y usted no se lo hace notar, usted se estará
dejando rebajar.
A veces los sentimientos son

todo lo que importa
Tan pronto como Max, el padre de la muchacha que iba a casarse,
compartió sus sentimientos de pérdida y orgullo con su hija, el
asunto de cómo gastar el dinero en la boda se volvió fácil. Los
conflictos subyacentes en sus conversaciones anteriores — senti-
mientos de rechazo por parte de Max, o resentimientos por parte de
su hija por la aparente necesidad de su padre de controlarla — se
discutieron explícitamente y dejaron de atravesarse en la solución
de los problemas logísticos. Y ambos empezaron a establecer una
Apropíese de sus sentimientos 121.
relación basada en la expresión sincera de quiénes eran y qué querían

ser el uno para el otro.
A veces, sin embargo, los sentimientos no son todo lo que
importa. En ocasiones son difíciles y perturbadores, y usted sigue
teniendo un trabajo que hacer con la otra persona o unos hijos que
criar. El proceso de conocer su relación con otro, o de resolver el
problema al cual se enfrenta, puede ser largo y penoso. Pero, aun
en ese caso, ser capaz de comunicarse eficazmente con el otro —
sobre sus sentimientos y con respecto al problema — será funda-
mental.
La conversación
de identidad
Afirme su identidad:
pregúntese qué está en juego
Ya he aceptado un cargo en otra parte, y todo lo que me

queda por hacer es decirle a mi jefe que me voy. No necesito
recomendaciones o trabajos futuros, y nadie puede influir en
mi decisión. Sin embargo, cuando pienso en decírselo a mi
jefe, me siento aterrorizado.
— Benjamín, vicepresidente de una compañía
de computadores
Visto desde afuera, parecería que Benjamín no tiene nada que te-
mer; tiene todas las cartas en la mano. Aun así, no puede dormir.
Él nos explica: "Mi padre trabajó para una compañía toda su vida,
y yo siempre admiré su lealtad. En mi propia vida he tratado de
hacer lo correcto y, para mí, gran parte de eso es no apartarme de
la gente que me rodea — mis padres, mi esposa, mis hijos y mis
compañeros de trabajo. Decirle a mi jefe que me voy es algo que
cuestiona directamente mi lealtad. Mi jefe ha sido también mi
mentor, y me ha apoyado mucho. Todo el asunto me hace pregun-
tarme: ¿Soy el soldado leal que quiero pensar que soy, o soy un tipo
ambicioso como cualquier otro, que está dispuesto a traicionar a
alguien si el precio lo vale?"
Las conversaciones difíciles

amenazan nuestra identidad
La situación en que se encuentra Benjamín ilustra un aspecto crucial
de por qué algunas conversaciones pueden ser tan abrumadoramente
difíciles. Nuestra ansiedad no proviene sólo de tener que enfrentar-
nos con la otra persona, sino de tener que enfrentarnos con noso-
tros mismos. La conversación tiene el potencial de alterar nuestro
sentido de quiénes somos en el mundo, o de señalar lo que quere-
mos ser pero tenemos miedo de no ser. La conversación plantea
una amenaza a nuestra identidad — esa historia que nos contamos
sobre nosotros mismos — y sentir nuestra identidad amenazada
puede ser profundamente perturbador.
Tres identidades medulares
Es probable que haya tantas identidades como personas. Pero hay

tres rasgos de identidad que parecen particularmente comunes, y a
menudo están detrás de lo que nos preocupa más durante una
conversación difícil: ¿Soy competente? ¿Soy buena persona? ¿Soy
digno de amor?
• ¿Soy competente? "Me angustiaba traer a colación el tema

de mi salario. Animado por mis compañeros, finalmente lo hice.
Incluso antes de empezar en forma, mi jefe me dijo: 'Me sor
prende que quiera usted hablar de eso. La verdad es que estoy
decepcionado con su rendimiento este año'. Me sentí morir. Tal
vez no era el químico talentoso que yo creía ser".
• ¿Soy buena persona? "Me había propuesto romper con

Sandra esa noche. Empecé dando rodeos, y apenas ella se dio
cuenta de lo que pasaba, se puso a llorar. Me dolió tanto verla
sufrir de ese modo. Lo que más trabajo me cuesta en la vida es
herir a la gente que me interesa; eso va en contra de lo que soy
Afirme su identidad 127
espiritual y emocionalmente. Simplemente no pude tolerar lo

que estaba sintiendo, y a los pocos minutos ya le estaba dicien-
do cuánto la quería y que todo iba a salir bien entre nosotros".
t
* ¿Soy digno de amor? "Comencé a conversar con mi herma-

no sobre el modo cómo él trata a su esposa. Le habla de manera r
condescendiente y yo sé que a ella realmente le molesta. Yo
estaba enormemente nervioso por tratar ese tema, y las palabras
me salían en desorden. Luego él me gritó: '¿Quién eres tú para
decirme cómo debo portarme? ¡Tú nunca has tenido una
verdadera relación en toda tu vida!' Después de eso, yo apenas
podía respirar, y mucho menos hablar. Todo lo que podía pensar
era en cómo salir de allí".
De repente, la persona que creíamos ser al entrar en la conver-

sación se siente cuestionada.
Poner a temblar nuestra identidad

puede hacernos perder el equilibrio
En nuestro interior, nuestra conversación de identidad está en ple-

no desarrollo. "Tal vez soy un mediocre", "¿Cómo puedo ser la clase
de persona que hace sufrir a otros?" o "Mi hermano tiene razón.
Ninguna mujer me ha amado nunca". En cada caso, lo que la con-
versación parece estar diciendo sobre nosotros es lo que nos mueve
el piso.
Perder el equilibrio puede hacer que uno incluso reaccione de
maneras físicas que llevan la conversación de difícil a imposible.
Las imágenes de uno mismo o del futuro están directamente conec-
tadas a nuestras reacciones, y sacudirlas puede producir un ataque
incontrolable de ansiedad o de furia, o un deseo intenso de escapar.
La depresión reemplaza al bienestar; la desesperanza, a la esperan-
za; el temor, a la eficacia. Y mientras eso ocurre, usted está tratan-
do de realizar la muy delicada tarea de comunicarse clara y eficaz-
mente. Su jefe le está explicando por qué no lo han promovido,

pero usted está entregado a su propio terremoto de identidad.
No hay arreglo rápido

No se puede tener un sentimiento de identidad "a prueba de tem-
blores". La vida y el crecimiento consisten en lidiar con los proble-
mas de identidad, y ni el amor, ni el éxito o la habilidad pueden
aislarlo a uno de esos retos. Ver llorar a su esposo cuando usted le
dice que no quiere tener otro niño, u oír a su entrenador decirle
que "crezca" cuando usted habla de trato discriminatorio en el
equipo, pondrán a prueba su sentido de quién es usted en esas
relaciones y en el mundo.
No todos los retos a la identidad son terremotos, pero algunos
lo serán. Una conversación difícil puede hacer que usted se vea
obligado a renunciar a un aspecto predilecto de su modo de verse
a usted mismo. En el peor de los casos, ésta puede ser una pérdida
que exige un duelo, como si se tratara de la muerte de una persona
querida. Es inútil pretender que hay un arreglo fácil, o que uno
nunca volverá a perder el equilibrio, o que los retos más duros de
la vida se pueden resolver con el dominio de unas pocas estrategias
fáciles.
Pero hay buenas noticias. Es posible mejorar su capacidad de
reconocer los problemas de identidad y de manejarlos cuando se
presentan. Pensar clara y honestamente en quién es usted puede
ayudarle a reducir su ansiedad durante la conversación y a fortale-
cer significativamente sus fundamentos después.
Identidades vulnerables:
el síndrome del "todo o nada"
Para mejorar en el manejo de la conversación de identidad hay que
empezar por entender las maneras en que nos prestamos a que nos
muevan el piso. El mayor factor que contribuye a una identidad
vulnerable es el pensamiento del "todo o nada": soy competente o

incompetente, bueno o malo, digno de amor o no.
El principal peligro de la idea del todo o nada es que deja
nuestra identidad en una situación muy inestable, y nos vuelve
hipersensibles a los comentarios. Cuando nos enfrentamos con al-
guna información negativa sobre nosotros, el pensamiento de todo
o nada no nos ofrece sino dos posibilidades de manejar esa infor-
mación, las cuales causan problemas serios por igual. Tal vez tra-
tamos de negar la información que no coincide con nuestra propia
imagen, o hacemos lo contrario y le damos una importancia exage-
rada hasta un grado deformante. Las identidades basadas en el
todo o nada son tan poco firmes como una silla de dos patas.
Negación
Aferramos a una identidad puramente positiva no deja lugar en

nuestra idea de nosotros mismos a ningún comentario negativo. Si
yo pienso que soy una persona súper competente que nunca comete
errores, un comentario que sugiere que he cometido un error es un
problema. El único modo de mantener mi identidad intacta es negar
el comentario — inventarse una explicación de por qué no es cierto,
por qué no importa en realidad, o por qué lo que hice no era
verdaderamente un error.
Recordemos al químico que pidió un aumento de sueldo. Su
jefe le respondió diciéndole: "Me sorprende que quiera usted hablar
de eso. La verdad es que estoy decepcionado con su rendimiento
este año". El químico debe decidir ahora cómo asimilar esta infor-
mación, y lo que esto quiere decir sobre su identidad. La respuesta
que busca negar el comentario sonaría más o menos así: "Mi jefe
sabe de negocios, pero no de química. No entiende lo importantes
que han sido mis contribuciones. Quisiera tener un jefe que por lo
menos pudiera darse cuenta de lo bueno que soy".
Tratar de mantener la información negativa por fuera de una
conversación difícil es como tratar de nadar sin mojarse. Si vamos
a involucrarnos en conversaciones difíciles, o en la vida en general,

vamos a tropezamos con información sobre nosotros mismos que
no nos gusta. Negar dicha información requiere una enorme canti-
dad de energía psíquica, y tarde o temprano la historia que nos
estamos contando a nosotros mismos se volverá insostenible. Y cuanto
mayor sea la diferencia entre lo que deseamos que sea cierto y lo
que tememos que es cierto, más fácil nos será perder el equilibrio.
Exageración
La alternativa a la negación es la exageración. Dentro del pensa-

miento basado en el todo o nada, aceptar el comentario negativo
requiere no sólo que ajustemos a él nuestra autoimagen, sino que
la invirtamos completamente, Si no soy totalmente competente,
entonces soy totalmente incompetente; "Tal vez no soy tan creativo
y especial como creía ser. Probablemente nunca llegaré a ser al-
guien. Puede, incluso, que me despidan".
Permitimos que los comentarios ajenos definan quié-

nes somos. Cuando exageramos, actuamos como si la única infor-
mación que tuviéramos sobre nosotros mismos fuera el comentario
de la otra persona. Prescindimos de todo lo demás y permitimos
que lo que dicen los otros defina cómo nos vemos a nosotros mis-
mos. Podemos haber entregado cien memorandos a tiempo, pero si
nos critican por entregar tarde el número 101, nos decimos: "Nunca
puedo hacer nada bien". Este solo comentario llena toda la pantalla
de nuestra identidad.
Este ejemplo puede parecer ridículo, pero todos pensamos así
en ocasiones, y no sólo tratándose de acontecimientos dramáticos
o traumáticos. Si la camarera le echa a usted una mirada rara
cuando recibe la propina, entonces usted es tacaño. Si su hermano
dice que usted no visita a sus sobrinos con frecuencia, usted es una
tía descuidada. Es fácil ver por qué la exageración es una reacción
que debilita tanto.
Afirme su identidad
Para mejorar su capacidad de manejar la conversación de identidad
usted debe dar dos pasos. Primero, necesita familiarizarse con aque-
llos rasgos de identidad que son importantes para usted, de modo
que pueda identificarlos durante una conversación. Segundo, nece-
sita aprender a integrar dentro de su identidad nueva información
de manera sana — un paso que requiere salir de todas esas ideas
del todo o nada.
Paso uno: tome conciencia

de sus rasgos de identidad
A menudo, durante una conversación difícil ni siquiera nos damos

cuenta de que nuestra identidad está implicada. Sabemos que nos
sentimos ansiosos, temerosos o inseguros, y que nuestra capacidad
de comunicarnos hábilmente nos ha abandonado. A pesar de ser
usualmente bastante elocuentes, tartamudeamos y vacilamos; a pesar
de ser empáticos por lo general, no podemos dejar de interrumpir
y de discutir; a pesar de ser calmados, hervimos de cólera. Pero no
sabemos bien por qué. La conexión con nuestra identidad no es
obvia. Es fácil pensar: "Estoy hablando con mi hermano sobre el
modo como trata a su esposa. ¿Qué tiene eso que ver con mi iden-
tidad?"
Lo que pone a temblar su identidad, puede no afectar a otra
persona. Cada cual tiene sus sensibilidades particulares. Para fami-
liarizarse más con las suyas, observe si hay coincidencias en lo que
tiende a moverle el piso durante las conversaciones difíciles y pre-
gúntese por qué. ¿Qué se siente ser amenazado en su identidad?
¿Qué significa eso para usted? ¿Cómo se sentiría si lo que teme
fuera cierto?
Tal vez usted tenga que explorar profundamente dentro de usted
para encontrar estas respuestas. Pensemos en la historia de Jaime.
Cuando creció, Jaime se ganó la reputación de ser una persona
distante. Esta actitud le ayudó a protegerse contra todas las peque-
ñas heridas emocionales a que estaba expuesto en su hogar. Todos

podían ceder a los impulsos emocionales, pero Jaime no. Tenía que
ser racional hasta el fondo.
Pero después de varios años de vivir por su cuenta, Jaime
cambió. Empezó a ver la importancia de reconocer y compartir las
emociones, y hacer esto con sus amigos y sus compañeros enrique-
ció su vida. Quería revelarle ese cambio a su familia, pero tenía
miedo. Su manera de comportarse con ellos era un patrón que
estaba profundamente arraigado, y aunque distaba de ser perfec-
to, era cómodo y predecible. La distancia que guardaba con su
familia tenía un costo, pero era un costo conocido.
Discutió sus temores con un amigo que le hizo varias pregun-
tas difíciles: "¿De qué tienes miedo realmente? ¿Cuál es el daño
potencial?" La primera respuesta de Jaime fue que su manera de
comportarse era la más conveniente para su familia: "Alguien en
mi familia tiene que ser racional. De otro modo sería el caos.
Tal como están las cosas ahora, todo funciona más o menos
bien".
Aunque era cierto, Jaime siguió pensando en las preguntas de
su amigo y se obligó a encontrar respuestas más profundas. Con
el tiempo descubrió el temor que siempre había estado allí laten-
te: "¿Qué tal que me rechacen? ¿Qué pasa si se ríen de mí? ¿O
piensan qué me estará pasando?" Jaime sabía que corría el riesgo
de sufrir una seria sacudida de su identidad si sus padres no
reaccionaban bien a su cambio de actitud, y no estaba seguro de
querer correrlo.
El hecho de que Jaime fuera más consciente de lo que le pre-
ocupaba con respecto a su identidad no fue el fin de la historia. Él
resolvió mostrarse más abierto con su familia, y al principio la cosa
no fue fácil. Hubo momentos embarazosos, y algunos miembros de
su familia se preguntaron por qué Jaime estaba actuando de modo
distinto. Pero él perseveró, y con el tiempo pudo establecer relacio-
nes más genuinas con su familia.
Paso dos: enriquezca su identidad

(adopte la "posición y")
Una vez que haya identificado los aspectos de su identidad que más
le importan o que parecen más vulnerables, usted puede empezar
a enriquecer su autoimagen. Esto implica alejarse de la falsa disyun-
tiva entre "Soy perfecto" y "Soy inútil", y tratar de lograr una visión
tan clara como sea posible de lo que realmente es cierto sobre
usted. Como pasa con todo el mundo, lo que es cierto sobre usted
es una mezcla de buena y mala conducta, de intenciones nobles y
otras menos nobles, y de las elecciones acertadas y desacertadas
que usted ha hecho a lo largo de su vida.
Incluso para los mejores y los peores de nosotros, las identida-
des basadas en el principio de todo o nada suponen un mundo
demasiado simple. 'Yo siempre estoy cuando mis hijos me necesi-
tan", "Siempre estoy dispuesto a escuchar a los demás". Nadie es
una sola cosa todo el tiempo. Todos exhibimos una constelación de
rasgos, positivos y negativos, y constantemente nos esforzamos por
responder a las situaciones, complicadas que se nos presentan en la
vida. Y no siempre respondemos con el acierto que quisiéramos.
El temor que siente Benjamín de decirle a su jefe que ha acep-
tado otro puesto es un buen ejemplo de esto. ¿Es Benjamín leal o
es un vendido? Ninguno de estos dos rótulos simplifícadores puede
captar la complejidad de las innumerables interacciones que ha
tenido Benjamín en su vida. Él ha hecho muchos sacrificios por su
familia y muchos por" su jefe. Ha trabajado fines de semana, ha
rechazado otras ofertas de trabajo, se ha esforzado por ayudar a
que la compañía reclute gente de talento. La lista de las cosas que
ha hecho Benjamín y que demuestran su lealtad es verdaderamente
larga.
Y Benjamín está dejando su puesto porque le pagan mejor en
otra parte. Es razonable que su jefe se sienta abandonado. Eso no
quiere decir que Benjamín sea mala persona. No quiere decir que
haya hecho una elección basada en la codicia. Quiere enviar a sus
hijos a la universidad; ha estado mal pagado durante años y no se

ha quejado.
¿Cuál es, pues, el concepto definitivo sobre Benjamín? El con-
cepto definitivo es que no hay concepto definitivo. Benjamín puede
sentirse bien acerca de muchas de sus actuaciones y elecciones, y
puede arrepentirse o sentirse ambivalente respecto de otras. La vida
es demasiado compleja para que una persona piense de otro modo.
Verdaderamente, una autoimagen que permite la complejidad es
sana y fuerte; ofrece una base sólida sobre la cual pararse.
Tres cosas sobre usted mismo que debe aceptar
No hay duda; hay aspectos de usted mismo con los que deberá
luchar toda la vida. Cuando usted mira en su interior, no siempre
le gusta lo que ve, y se dará cuenta de que le cuesta mucho trabajo
aceptar ciertas partes. Pero a medida que se aparta de una identi-
dad basada en el todo o nada y se acerca a una visión más rica y
compleja de quién es usted, se dará cuenta de que le es más fácil
aceptar esas partes de usted mismo que le han traído problemas en
el pasado.
Hay tres características de usted mismo que es muy importante
poder aceptar en las conversaciones difíciles. Cuanto más fácilmen-
te acepte usted sus propios errores, sus intenciones ambiguas, y sus
contribuciones al problema, más equilibrado se sentirá durante la
conversación, y más probabilidades habrá de que ésta salga bien.
1. Usted cometerá errores. Si usted no puede admitir que

a veces comete errores, le será más difícil comprender y aceptar los
aspectos legítimos de la versión de la otra persona sobre lo que está
pasando.
Consideremos lo que ocurrió entre Rita e Isaías. "Para mí es
importante ser digna de confianza — alguien a quien los amigos
puedan hablarle de cualquier cosa", explica Rita. "Eso es parte de
lo que es ser buen amigo. Isaías, uno de mis compañeros, me confió
que estaba luchando contra el alcoholismo, y le prometí no decirle

nada a nadie. Pero supe que un amigo común se había enfrentado
a esos mismos problemas en el pasado, y entonces le hablé del caso
de Isaías para que me diera algunos consejos.
"Más tarde Isaías lo supo, y se puso realmente furioso. Al prin-
cipio, traté de explicarle que intentaba ayudarle, y que mi amigo
podía ser un aliado valioso. Pero en cierto momento me di cuenta
de que la razón por la cual discutía con Isaías era que no podía
admitir ante mí misma que, lisa y llanamente, había traicionado su
confianza. No cumplí mi palabra. Cuando fui capaz de admitir que
había cometido un error, Isaías y yo comenzamos a avanzar en
nuestra conversación".
Cuando usted se aferra a un patrón basado en el principio de
todo o nada, hasta un pequeño error puede parecer catastrófico y
casi imposible de admitir. Si usted se dedica a formarse una iden-
tidad de persona que no comete errores ni fracasa, no será capaz
de sostener conversaciones sensatas y que le enseñen algo. Y si no
puede hacer eso, lo más probable es que cometa otra vez los mis-
mos errores.
Una de las razones por las cuales las personas no están dispues-
tas a admitir sus errores es que temen que las consideren débiles
o incompetentes. Sin embargo, hay personas competentes que acep-
tan la posibilidad de equivocarse y a quienes se les considera con-
fiadas, seguras y lo suficientemente maduras para no querer ser
perfectas, mientras que a aquéllas que se resisten a reconocer inclu-
so la posibilidad de un error se les considera inseguras y carentes
de confianza en sí mismas. Nadie se deja engañar.
2. Sus intenciones nunca son simples. A veces nos po-

nemos nerviosos acerca de una próxima conversación porque sabe-
mos que nuestra conducta pasada no siempre estuvo motivada por
intenciones buenas.
Consideremos la situación en que se encuentran Silvia y su
novio Eduardo. Silvia quiere romper con Eduardo pero teme que él
la acuse de haberlo usado solamente para pasar un tiempo en el

que se sentía sola. Antes de afirmar que sus intenciones eran pura-
mente positivas, ella debe reflexionar honestamente si de verdad lo
fueron. Aunque, en términos generales, Silvia no quería herir a
Eduardo, ni estaba actuando de mala fe, había cuando menos un
poco de egoísmo en su conducta.
Si es honesta consigo misma sobre la ambivalencia de sus
motivos, Silvia tendrá más probabilidades de mantenerse en pie
en caso de que surja la acusación de haber tenido malas intencio-
nes. Y podrá responder de una manera genuina: "Como yo lo veo,
parte de lo que dices tiene sentido. Yo me sentía sola, y estar
contigo me ayudó. No creo que ésa fuera mi única razón para
querer estar contigo, pues yo también tenía la esperanza de que
nuestra relación funcionara. Hay muchos matices en lo que me
estaba pasando".
3. Usted ha contribuido al problema. Un tercer paso

crucial para afirmar su posición implica evaluar y responsabilizarse
por su contribución al problema.
Esto no siempre es fácil de hacer. William se enteró hace poco
de que su hija Ana está luchando contra un trastorno de la alimen-
tación. Su consejero en la universidad lo llamó para hacerle saber
que Ana había sido hospitalizada. William llamó para saber cómo
estaba Ana, pero, al parecer, la conversación no pudo pasar de
"¿Cómo te va?" y "Estaré bien, papá".
William quiere tener una conversación más auténtica, pero tie-
ne miedo. Sospecha que por lo menos algunos de los problemas de
Ana están conectados con la relación entre ellos dos. Sospecha que
Ana piensa que él no ha sido un buen padre, y teme que se lo diga
por primera vez. Y esa posibilidad lo aterra.
Hasta el momento, sin saber con seguridad lo que piensa su
hija, William ha podido vivir con la esperanza de que ha sido un
buen padre. Nada le gustaría más que eso fuera verdad. Pero sos-
pecha que la verdad es más compleja. Después de todo, él ha estado
lejos mucho tiempo, no la apoyó como hubiera podido hacerlo, y le

hizo promesas a su hija que no siempre cumplió.
William tiene dos opciones. Puede tratar de manipular la con-
versación con su hija, esperando contra toda esperanza que Ana
no trate el tema de la forma en que él ha contribuido a sus
problemáticas relaciones y a su actual enfermedad. O puede re-
flexionar sobre su comportamiento por anticipado y aceptar en el
fondo de su corazón que ha contribuido a los problemas que tiene
con su hija.
No será fácil. De hecho, puede ser lo más difícil que haya hecho
William en su vida. Pero si es capaz de aceptarse a sí mismo y su
comportamiento como son en realidad, y de asumir la responsabi-
lidad por él tanto ante sí mismo como al hablar con su hija, pro-
bablemente encontrará que las conversaciones con ella se vuelven
más fáciles. Y, lo que es más importante, sabrá que ya no necesita
esconderse. Sus conversaciones con Ana ya no estarán cargadas con
la posibilidad de enfrentar su identidad de buen padre. Podrá de-
cirle a su hija: "Hubiera querido estar contigo más a menudo. La-
mento y me da tristeza que no fuera así", y podrá acercarse a ella
con compasión y no con temor.
Durante la conversación: aprenda a

recobrar el equilibrio
Después de observar cómo O Sensei, el fundador del Aikido, entre-
naba con un luchador experto, un joven estudiante le preguntó al
maestro: "Usted nunca pierde el equilibrio, ¿cuál es su secreto?" A
lo que él respondió: "Te equivocas. Pierdo el equilibrio constante-
mente. Mi habilidad consiste en recobrarlo".
Lo mismo pasa con las conversaciones difíciles. Reflexionar sobre
sus rasgos de identidad es muy útil. Y, aun así, la conversación
tendrá su. cuota de sorpresas, que pondrán a prueba su propia
imagen de maneras con las que usted no contaba. No se trata de
que no lo derriben. Lo derribarán. De lo que se trata es de si usted
es capaz de incorporarse y mantener la conversación en una direc-

ción productiva.
Las siguientes son cuatro cosas que usted puede hacer antes y
durante una conversación difícil para ayudarse a recobrar el equi-
librio y mantenerlo: no tratar de controlar las reacciones de la otra
persona, prepararse para sus respuestas, imaginarse el futuro para
ganar perspectiva y, si pierde el equilibrio, tomarse un descanso.
No trate de controlar las reacciones del otro

En especial en las conversaciones que involucran asuntos importan-
tes de identidad, usted puede estarse sintiendo de antemano en un
conflicto o avergonzado, y puede querer evitar la presión adicional
de una mala reacción de parte de la otra persona. "Pase lo que
pase", piensa usted, "no quiero que se moleste y, sobre todo, no
quiero que se moleste conmigo". Usted ya se siente bastante mal
con usted mismo; una mala reacción por parte de la otra persona
haría que las cosas se volvieran insoportables. Como resultado, usted
se podría proponer como una de sus principales metas adelantar
toda la conversación tratando de que la otra persona no tuviera una
"mala" reacción.
No hay nada malo (y sí mucho bueno) en no querer herir a
alguien, o en querer simpatizarle incluso cuando le damos malas
noticias. Sin embargo, hacer de esto un propósito dentro de la
conversación es algo que causa problemas. Así como usted no pue-
de cambiar a otra persona, tampoco puede controlar sus reacciones
— y no debe tratar de hacerlo.
Cuando usted les dice a sus hijos que usted y su esposa se van
a divorciar, lo más probable es que ellos se sientan perturbados.
¿Cómo podrían evitarlo? Como usted los quiere, es natural que
desee minimizar el daño que les causará la noticia. Pero también es
probable que haya un elemento de autoprotección en ese deseo:
"Espero que no lloren, o se pongan furiosos, o se vayan, o discu-
tan", piensa usted, en parte por la manera como algo así lo haría
sentirse: "Tal vez soy un pésimo padre, además de un marido es-

pantoso". Tratar de controlar la reacción de sus hijos parece una
manera de evitar el esfuerzo de aceptar su contribución a lo que
está pasando — y, por tanto, el impacto doloroso sobre su identi-
dad.
Pero tratar de suavizar o apagar la reacción de la otra persona
empeorará las cosas, no las mejorará. Es comprensible que usted
quiera que los chicos piensen que el divorcio no será tan malo, o
que quiera persuadir a su empleada de que ser despedida es en
realidad una oportunidad para que encuentre un campo mejor para
sus habilidades. Pero incluso si sus predicciones color de rosa resul-
tan ciertas en el largo plazo, subestimar los sentimientos que la otra
persona experimenta en el momento es desastroso. Usted puede
querer dar el mensaje "todo saldrá bien", pero lo que la otra per-
sona probablemente oirá es "no entiendo cómo se siente" o, peor,
"no le permito que haga este escándalo".
Al dar malas noticias — de hecho, en cualquier conversación
difícil — en lugar de tratar de controlar la reacción de la otra
persona, adopte la "posición y". Usted puede llegar con el propósito
de comunicarles a sus hijos la noticia del divorcio, hacerles saber lo
mucho que los quiere y se preocupa por ellos, y decirles que usted
cree honestamente que las cosas saldrán bien, y también darles la
oportunidad de expresar lo que están sintiendo y hacerles saber que
su reacción es natural y que está bien que la experimenten. Esto le
permite a usted controlar todo lo que puede controlar realmente
(su propia persona) y les da campo a ellos para ser sinceros en su
reacción.
La misma dinámica se aplica al dar malas noticias en el trabajo.
Cuando usted despide a alguien, lo más probable es que esa perso-
na se moleste y se enoje con usted. No mida el éxito de la conver-
sación por el hecho de que la persona se moleste o no. Ella tiene
derecho a molestarse, y ésa es una reacción natural. Propóngase, en
lugar de eso, darle la noticia, asumir la responsabilidad que a usted
le quepa en esta decisión (pero no más), demostrar que a usted le
importa lo que la persona siente y tratar de ayudarla a seguir ade-

lante.
Darse cuenta de que no se puede controlar la reacción de la
otra persona y que tratar de hacerlo puede ser destructivo es algo
increíblemente liberador. No sólo le brinda a la otra persona la
oportunidad de reaccionar como quiera, sino que le quita a usted
una enorme presión de encima. Usted aprenderá cosas sobre usted
mismo a partir de la reacción de la otra persona, y, si está prepa-
rado para aprender, se sentirá libre de la desesperada necesidad de
que la persona reaccione de cierto modo.
Prepárese para la respuesta del otro
En lugar de tratar de controlar la reacción de la otra persona,

prepárese para ella. Dedique algún tiempo antes a imaginarse la
conversación. En lugar de enfocarse en lo mal que va a resultar —
lo cual puede ser su tendencia cuando usted esté pensando tarde en
la noche sobre si la plantea o no — concéntrese en lo que puede
averiguar sobre cómo responderá la otra persona. ¿Es probable que
llore? ¿Que se enoje y se vaya? ¿Que finja que todo está muy bien?
¿Que lo ataque a usted o lo rechace?
Y luego piense si alguna de estas respuestas implica problemas
de identidad para usted. Si es así, imagínese que la otra persona le
contesta en la forma más difícil posible, y pregúntese: "¿Qué dice
esto sobre mí, a mi modo de ver?" Reflexione sobre sus rasgos de
identidad por anticipado: "¿Me siento bien si hago llorar a alguien?
¿Cómo voy a responder? ¿Qué tal si esa persona ataca mi manera
de ser o mis motivos? Entonces, ¿cómo responderé?" Cuanto más
preparado esté usted para la manera como puede responder la otra
persona, menos sorprendido quedará. Si usted ya ha tenido en
cuenta las implicaciones de identidad de la manera de responder de
la otra persona, es mucho menos probable que le muevan el piso
en el momento.
Imagínese que ha pasado el tiempo y

usted mira hacia atrás
Tomar perspectiva sobre lo que sentimos es difícil cuando el mundo

parece un caos y uno se siente confundido, abatido, antipático o
inútil. A veces, el hecho de proyectarse hacia su propio futuro puede
ayudarle a sentirse mejor respecto de lo que está pasando en el
momento, con la confianza de que más tarde se sentirá mejor, y
que algún día esto no le parecerá tan importante.
Pensar que ha pasado algún tiempo y usted mira hacia atrás
también puede darle alguna orientación. Si usted está en la mitad
de una etapa particularmente dolorosa, piense en cómo se sentirá
cuando recuerde esta etapa de su vida dentro de treinta años. ¿Qué
cree que habrá aprendido de esa experiencia? ¿Cómo le parecerá
que la manejó? ¿Qué consejos podría darle la persona que usted
será dentro de treinta años a la que está afrontando el dolor?
Tómese un descanso
A veces se dará cuenta de que está demasiado cerca del problema

y se siente demasiado confundido por su terremoto interno para
comprometerse de modo eficaz en la conversación. No está en si-
tuación de recibir más información o desenredar sus pensamientos.
Fingir que se puede llevar la conversación en momentos como ése
no es bueno para nadie.
Pida un tiempo para pensar en lo que le han dicho. "Me sor-
prende tu reacción frente a este asunto y quisiera un tiempo para
pensar sobre lo que me has dicho". Incluso diez minutos pueden
ayudar. Dé una caminata. Tome aire. Verifique si hay distorsiones.
Pase un rato tranquilo considerando el ataque a su modo de pensar
o a otros aspectos de usted mismo. Fíjese si puede estar negándose
algo. ¿De qué manera es verdad lo que la otra persona dice? Piense
si hay una exageración. ¿Qué es lo peor que puede pasar ahora? ¿Y
qué puede hacer usted ahora mismo para darle la vuelta a la con-
versación?
A algunas personas les da vergüenza pedir un receso. Pero

posponer la conversación hasta que usted sienta que ha recobrado
el equilibrio puede salvarlo de cosas peores que un momento de
vergüenza.
La identidad del otro también está involucrada

Cuando estamos absortos en nuestra propia conversación de iden-
tidad puede ser difícil recordar que la otra persona también puede
estar forcejeando con sus propios problemas de identidad. Es segu-
ro que mientras Wiiliam trata de hablar con Ana sobre su enferme-
dad, ella estará absorta en su propia conversación de identidad. El
solo hecho de estar en la clínica porque algo anda "mal" en su salud
puede confirmarle lo que ella más teme — que nunca será lo bas-
tante buena o logrará lo suficiente para complacer a su padre.
Una forma importante como Wiiliam puede ayudar a su hija es
sacándola del esquema de pensamiento del todo o nada. Puede
ayudarle a restaurar su propia imagen haciéndole saber que todo el
mundo necesita ayuda en ocasiones. Y puede recordarle las carac-
terísticas positivas que ella tiene y que son importantes para él:
"Estoy orgulloso de ti por tener el valor de buscar ayuda", puede
decirle a Ana, y puede recordarle que la quiere, no porque obtenga
las máximas calificaciones en la universidad, sino porque es su hija.
Y que eso no cambiará, pase lo que pase.
Cómo plantear explícitamente cuestiones

relacionadas con la identidad
A veces lo que para usted es un rasgo de identidad importante, no
es terriblemente relevante para su interlocutor, o para la relación
en general. No es necesario que usted le diga a su nueva compañera
de trabajo que le recuerda a una antigua novia con la cual tuvo una
mala experiencia sexual. A usted le conviene ser consciente de ello,
pero hablar explícitamente de eso probablemente no haga que la
Afirme su identidad ' 143
conversación progrese. Usted puede identificar el asunto para usted

mismo y pensar que es algo sobre lo cual debe reflexionar por su
cuenta.
Otras veces, hacer explícita la conversación de la identidad puede
ayudarle a llegar directamente al corazón de lo que está ocurrien-
do. "De lo que creo que se trata esto es de si soy buen marido o no.
¿Es así como lo ves tú?", "Siempre he lamentado no haber dicho
algo en el funeral de papá. Por eso me parece tan importante hablar
en el de mamá", "Soy sensible a las críticas a mi estilo de escribir.
Sé que necesito la retroalimentación, pero eso es algo que debemos
tener en cuenta ambos cuando trabajamos en estos memorandos".
Usted quedaría asombrado de la frecuencia con que las conver-
saciones difíciles se enredan en las reacciones de las dos personas
ante lo que la conversación parece estar diciendo sobre ellas.
Tenga el valor de pedir ayuda

A veces la vida nos lanza un golpe que no podemos manejar noso-
tros solos. La naturaleza de ese golpe es distinta para cada cual.
Puede ser algo tan destructivo como una violación, o tan horripilan-
te como la guerra. Puede ser una enfermedad física o mental, una
adicción, o una gran pérdida. O puede ser algo que no molestaría
a la mayor parte de la gente, pero que a nosotros sí nos perturba.
A veces pensamos que los que sufren en silencio son muy va-
lientes. Pero cuando el sufrimiento se prolonga o interfiere con lo
que queremos lograr en nuestra vida, entonces ese tipo de sufri-
miento puede ser más temerario que valiente. No importa lo que
sea; si usted se ha esforzado por superar un problema y no puede,
lo alentamos a que pida ayuda. A los amigos, a los compañeros de
trabajo, a la familia, a los profesionales. A cualquiera que pueda
tenderle la mano.
Para muchos, eso no es fácil. Nuestra conversación de identidad
nos dice claramente que no está bien pedir ayuda — que es una
vergüenza o una muestra de debilidad, que les crea una carga a los
demás. Estos pensamientos son poderosos, pero pregúntese usted

esto: Si alguien a quien usted quiere — un tío o una hija, o un
amigo — estuviera en la situación en que se encuentra usted, ¿le
parecería bien hecho de parte de ellos que le pidieran ayuda? ¿Por
qué debe usted regirse por otro código?
Si parte de usted está creyendo que no necesita ayuda, nunca
va a ser fácil pedirla. Y, cuando por fin la pida, no todos vendrán
a ayudarle y eso será doloroso. Pero muchas personas acudirán. Y
al confiar en ellas lo suficiente para pedirles ayuda, usted les ofre-
cerá una oportunidad extraordinaria de hacer algo importante por
alguien que les interesa. Luego, algún día, es probable que usted
tenga la oportunidad de devolver el favor.
Tercera parte
Establezca una
conversación
instructiva
7
¿Cuál es su propósito?
Cuándo plantear una
conversación difícil y cuándo
dejarla pasar
No podemos tener todas las conversaciones difíciles que nos salen

al paso. La vida es demasiado corta, y la lista, demasiado larga. De
modo que ¿cómo puede uno decidir cuándo tener una conversa-
ción? Y ¿cómo puede dejar pasar los asuntos que decide no tratar?
Éstas son las preguntas que nos atormentan cuando estamos
desvelados en la cama oyendo ladrar al perro del vecino. Hemos
empleado la primera mitad de este libro hablando de lo que usted
podría tratar. Dedicaremos la segunda mitad a esbozar cómo. Pero,
antes, ¿hay algo que podamos decir sobre el cuándo?
Plantear el asunto o no plantearlo: ¿cómo

decidir?
Sería fácil si hubiera unas cuantas reglas claras sobre cuándo tratar
un asunto y cuándo dejarlo pasar. "Nunca hables de política en la
mesa", "Hagas lo que hagas, no hables de nada antes de las 8 a.m.",
"Nunca estés en desacuerdo con tu jefe" son todas reglas claras,
pero también son necedades y no son particularmente útiles. Si
debe discutir un asunto o no con su esposa, su agente o su
148 Establezca una conversación instructiva
mecánico, es, en últimas, algo que sólo usted puede decidir. Y como
los detalles de cada situación son distintos, no hay una simple regla
que pueda ayudarle a tomar una decisión sensata. Lo que sí pode-
mos ofrecerle son unas cuantas sugerencias que le ayudarán a decidir
si es pertinente iniciar una conversación y cómo hacerlo.
¿Cómo sabré si he tomado la decisión correcta?
Cuando estamos tratando de decidir si hablamos o no hablamos de

algo, a menudo pensamos: "Quisiera ser más decidido. Si fuera más
inteligente, esto no me resultaría tan difícil". La verdad es que no
existe una "decisión correcta". No hay modo de saber de antemano
cómo van a salir las cosas realmente. De manera que no pierda
tiempo buscando la respuesta correcta sobre qué hacer. No sólo es
una práctica inútil, es contraproducente.
En lugar de eso, mantenga la meta de pensar con claridad cuan-
do se fije la tarea de tomar una decisión bien pensada. Eso es lo
mejor que cualquiera puede hacer.
Tenga presentes las tres conversaciones
En todo caso, atienda a las tres conversaciones lo mejor que pueda.

Logre controlar mejor sus sentimientos, defina los problemas de
identidad y las posibles distorsiones o vacíos en sus percepciones.
Piense con claridad en las cosas que conoce (sus propios sentimien-
tos, sus experiencias, su versión de los hechos y sus problemas de
identidad), y en las que no conoce (las intenciones del otro, su
perspectiva o sus sentimientos).
Este enfoque le ayudará a darse cuenta del proceso de comu-
nicación y a descubrir qué es lo que está dificultando sus conver-
saciones. A veces lo que usted descubra le ofrecerá una respuesta
clara. "Hablar de esto es importante y ahora tengo algunas ideas
sobre cómo hacerlo de otro modo" o "Ahora estoy comenzando a
ver por qué conversar probablemente no servirá para nada".
¿Cuál es su propósito? 149
Tres tipos de conversaciones

que no tienen sentido
Mientras usted piensa si debe iniciar una conversación verá que,
aunque muchas veces tiene sentido iniciarla, a veces no lo tiene.
Para tomar una buena decisión en esos casos, hay que pensar en
tres preguntas clave.
¿El conflicto real está dentro de usted?
A veces lo difícil de la situación tiene mucho más que ver con lo que
pasa en nuestro interior que con lo que pasa entre nosotros y la otra
persona. En ese caso, una conversación enfocada en la interacción no
será muy reveladora ni productiva, por lo menos mientras no tenga-
mos una conversación más larga con nosotros mismos.
Reflexionar sobre su propia conversación de identidad le ayudó
a Carmen a resolver una disputa con su marido acerca de quién
tenía la responsabilidad de coordinar una serie de actividades de
los niños, tales como los horarios de transporte, las citas con el
médico y las lecciones de piano:
A pesar del hecho de que yo estaba trabajando tiempo com-

pleto para sostener a la familia, mientras Tomás se quedaba
en casa con los chicos, yo seguía haciendo muchas de las
diligencias relacionadas con ellos. Pensaba que Tomás no era
lo bastante responsable para hacerlas. Tal como lo veía, él
siempre dejaba las cosas a medias y yo tenía que asegurarme
de que las cosas salieran bien.
Pero cuando empecé a internarme en mi conversación
de identidad, comencé a ver que yo trataba de seguir contro-
lando esa parte de la vida de los chicos, tal vez a causa de
mi ambivalencia sobre trabajar tiempo completo. Me encanta
mi trabajo, soy buena en él y gano bien. Pero me sigue per-
turbando el sentimiento de culpa, y hay ocasiones en que me
150 Establezca una conversación ¡nslructiva
pongo celosa de que mi hija le consulte sus problemas a

Tomás antes que a mí.
Cuando Carmen se dio cuenta de que asumir la responsabilidad

por los horarios de los chicos era su manera de asegurarse a sí
misma que todavía era una buena madre — que todavía formaba
parte esencial del bienestar de sus hijos — fue capaz de librarse de
la rabia que sentía cuando las cosas se complicaban: "Delegué unas
cuantas tareas en Tomás y, al mismo tiempo, cambié mi manera de
pensar sobre las responsabilidades que conservé. Eran cosas en las
que yo quería seguir participando para no alejarme demasiado, y no
tareas que Tomás hubiese descuidado".
¿Hay un mejor modo de manejar

el asunto que hablar sobre él?
Cuando usted examina sus sentimientos o identifica su contribución

a una situación dada, puede resultar evidente que lo que se necesita
no es una conversación sobre la situación, sino un cambio en su
conducta. A veces las acciones son mejores que las palabras.
Walter había temido una serie de conversaciones difíciles con
su madre a propósito de la granja de la familia. Nos contó la si-
guiente historia:
Desde la muerte de papá, mis hermanos le habían estado

ayudando a mi madre a manejar la granja. Sin embargo, cada
vez que hablaba con ella me preguntaba cuándo iba a volver
a casa, a unirme al negocio de la familia — o por lo menos
a desempeñar la labor que hacía el viejo doctor Díaz como
médico del pueblo.
A mí me gustaba vivir en la ciudad, donde tenía mucho
trabajo como pediatra, de manera que siempre le decía a mi
madre que no hablara más de eso, y que aceptara que yo no
regresaría — por lo menos dentro de un largo tiempo.
Sin embargo, cuando analicé las tres conversaciones

descubrí varias cosas. Me di cuenta de que, además de sen-
tirme molesto y resentido cuando mi madre hablaba del asun-
to, también me agradaba el hecho de hacerle falta y agrade-
cía el tener raíces y tener la opción de volver. Y me daba
tristeza que mis hijos no estuvieran formando la relación
cercana con su abuela que tenían mis sobrinas, y que estuvie-
ran perdiendo la oportunidad de criarse en una granja, lo
cual fue una gran experiencia para mí.
Me sirvió mucho imaginarme las percepciones y los sen-
timientos de mi madre. De pronto se me ocurrió que lo que
mi mamá me estaba diciendo realmente era que le hacía falta
saber cómo me iba a mí — y que quería ser parte de nuestra
vida. Ella quería que yo volviera con la familia para tener un
contacto más íntimo con nosotros. Pero cuando expresaba
esto diciéndome que cuándo volvería a casa, yo reaccionaba
generalmente cortando la conversación. Luego yo dejaba de
llamarla durante varias semanas, porque simplemente me
aterraba tener que volver a discutir el asunto. De modo que
terminé por hacerla sentir todavía más desconectada — lo
cual, a su vez, la impulsaba a expresar cuánto nos echaba de
menos, y volvíamos a empezar.
Cuando Walter vio cómo eran el sistema de contribución y la

complejidad de sus sentimientos, se dio cuenta de que no necesita-
ba conversar otra vez con su madre sobre la frecuencia con que ella
le preguntaba cuándo iba a volver a casa. Antes que nada, necesi-
taba cambiar su contribución al problema.
Empecé a llamar a mamá más a menudo, a enviarle breves

notas sobre las actividades de los chicos, y a invitarla a que
nos visitara. Cuando empezaba a hablar de cuándo iba yo a
regresar a casa, en lugar de cortar la conversación le contaba
lo bien que me iba en la práctica de mi profesión en la
ciudad, y también cuánto lamentaba no pasar más tiempo

con la familia y el deseo que tenía de que los chicos pasaran
más tiempo con ella. Esto produjo una invitación para que
mis hijos pasaran el verano con sus primas en ia granja, y
poco a poco las preguntas sobre mi regreso disminuyeron.
Y, desde luego, Walter se acercó más a su madre.

A veces una conversación es una simple pérdida de tiempo, o
incluso es imposible. Pero usted siempre quiere hacer algo. Francis-
ca, que es una exitosa representante de los derechos de los traba-
jadores, tuvo un molesto intercambio de palabras con un cobrador
de peajes en su viaje diario a la ciudad. Francisca prefiere tener
sólo monedas de 25 centavos en el auto para pagar el peaje de 50
centavos, y así no tener que buscar en la oscuridad y tener que
quitar los ojos de la carretera para pagar la cantidad exacta. De
acuerdo con esto, en las ocasiones en que paga con un billete,
prefiere que le den el cambio en monedas de 25. Cuando un cobra-
dor de peaje se lo da en monedas de 5 y 10 centavos, Francisca se
lo devuelve y le pide monedas de 25.
En general, a los cobradores no les importa esta solicitud,
pero ayer un cobrador se quejó: "¿Por qué la gente rica como usted
siente que tiene derecho a todo? ¿No se le ocurre que puedo estarle
dando monedas de diez por alguna razón?" Molesta, Francisca le
respondió: "Bueno, sí, sólo que me parece que a usted le queda más
fácil tener monedas sueltas que a mí". A lo cual le respondió el
cobrador, mientras le ponía de un golpe dos monedas de 25 en la
mano: "¡Usted no tiene la menor idea de cómo es mi oficio, ni
tampoco le importa! ¡Siga!" Sin palabras y furiosa, Francisca se
alejó.
Ya en casa, mientras pensaba en el altercado, Francisca se dio
cuenta de que su enojo surgía de negarse varias verdades desagra-
dables: definitivamente, ella sí se sentía con derecho, y creía que
tenía justificadas razones, a pedir monedas de 25; era cierto que
nunca se le había ocurrido pensar en las presiones bajo las cuales
trabajaba el cobrador, y que desde el punto de vista del cobrador

ella parecía una persona rica. Todo ello entraba en conflicto con
aspectos importantes de la manera como a ella le gustaba verse a
sí misma. Seguía molesta por la manera como se había portado el
cobrador, pero podía imaginarse cómo sería estar en sus zapatos al
final de un largo día, con una fila interminable de autos por delante.
El resultado fue que Francisca dejó de sentirse enojada y de
fantasear sobre la forma como iba a abordar a ese hombre la próxi-
ma vez que se lo encontrara en la caseta del peaje. También vio esa
experiencia como parte de un panorama más complejo. Todavía
quería hacer algo en relación con esa situación, pero pensó en un
enfoque distinto. Le escribió una carta a la Administración de la
autopista, en la que explicaba su legítimo interés en recibir el cam-
bio en monedas de 25 centavos, sin tener que poner a los cobrado-
res del peaje en dificultades, y preguntaba qué podía hacerse para
conseguir esto. Para su grata sorpresa, recibió una respuesta en la
que le explicaban que los cobradores de peaje no podían llevar sino
cierta cantidad de cambio a la caseta y que tenían prohibido salir
de ella excepto a las horas prescritas. La dirección de peajes le daba
las gracias por plantear ese asunto, y le explicaba cómo habían
encontrado una ingeniosa solución para satisfacer su solicitud y
facilitar el problema para sus cobradores.
¿Sus propósitos tienen sentido?
Imagínese que usted le pregunta al jefe de la NASA cuál es el

propósito de alguna misión espacial, y que éste le contesta: "Umm,
no sé. Pensamos enviar a alguien al espacio, y una vez allí veremos
qué hacemos".
Parece imposible. Sin embargo, a menudo nos lanzamos a nues-
tras conversaciones de un modo muy parecido. Estamos en la mitad
de una conversación y ninguno de los participantes está muy seguro
de cuál es el punto de que se trata o cuál sería una buena conclu-
sión de esa conversación.
154 Restablezca una conversación instructiva
En otras ocasiones, tratamos de sostener conversaciones cuan-

do nuestros propósitos simplemente están fuera de lugar. Cuando
pasa esto, cualquier cosa que usted diga o haga no va a ayudar (y
puede hasta empeorar las cosas), porque usted ha escogido un
destino imposible de alcanzar.
Recuerde, usted no puede cambiar a los demás. En

muchas situaciones, nuestro propósito al iniciar una conversación
es cambiar a la otra persona. No hay nada de malo en desear un
cambio; el impulso de cambiar a los demás es universal. Queremos
que sean más amorosos, que muestren más aprecio por nuestro
trabajo, que nos den más espacio o que sean más sociables en las
fiestas. Que acepten nuestra elección de carrera o nuestra orienta-
ción sexual. Que crean en nuestro Dios o en nuestros puntos de
vista sobre los asuntos importantes.
El problema es que no podemos lograr que esas cosas pasen. No
podemos cambiar el parecer de otra persona o forzarla a cambiar
su conducta. Si pudiéramos, muchas conversaciones difíciles sim-
plemente desaparecerían. Diríamos: "Éstas son las razones por las
cuales deberías quererme más", y nos responderían: "Ahora que veo
esas razones, te quiero más".
Pero sabemos que las cosas no suceden así. Los cambios en las
actitudes y en la conducta raramente provienen de las discusiones,
los hechos o los intentos de persuasión. ¿Con qué frecuencia cam-
bia usted sus valores y sus creencias — o a quién ama o lo que
quiere de la vida — con base en lo que le dice otra persona? Y,
¿qué tan probable es que usted lo haga, cuando la persona que
trata de hacerlo cambiar no parece darse plena cuenta de las razo-
nes que usted tiene para ver las cosas de otro modo?
Podemos tener alguna influencia, pero en estos casos debemos
ser especialmente cuidadosos. La paradoja es que tratar de cambiar
a alguien raramente da por resultado un cambio. Por otra parte,
sostener con otra persona una conversación cuya meta es el mutuo
aprendizaje a menudo produce cambios. ¿Por qué? Porque cuando
decidimos tratar de cambiar a alguien, estamos más dispuestos a

discutir y a desvirtuar su versión y menos dispuestos a poner aten-
ción. Esa actitud aumenta la posibilidad de que los otros se pongan
a la defensiva en lugar de abrirse para aprender algo nuevo. Están
más dispuestos a cambiar si piensan que los comprendemos y se
sienten escuchados y respetados. Están más dispuestos a cambiar si
se sienten en libertad de no hacerlo.
No se concentre en obtener alivio a corto plazo a un

costo a largo plazo. Otro error común es decidir hacer algo para
aliviar la tensión psicológica a corto plazo, a costa de crear una
situación peor en el futuro.
Janet aprendió esto por la vía más difícil. Con veinte años de
experiencia en gerencia financiera, nunca pensó que llegaría al borde
de las lágrimas porque un miembro de la junta directiva cuestionara
su competencia. Pero ése era el caso. Por último, cansada de
sentirse atacada cada vez que presentaba las cifras del presupuesto,
decidió enfrentarse con el miembro de la junta, una señora llamada
Silvia. La cosa no salió bien, como explica Janet:
Según recuerdo, aunque yo decía algunas cosas acertadas —

asumiendo la responsabilidad por mi contribución y lo demás
— creo que lo que realmente quería era hacerla sentir mal.
Quería que ella se sintiera tan pequeña como me había sen-
tido yo. Y quería hacerle saber que no podía tratarme de ese
modo.
Ah, le dije todo lo que quería. Y salí de la reunión sin-
tiéndome divinamente... durante unos quince minutos. Lue-
go empecé a lamentar haber dicho parte de lo que dije, y me
di cuenta de que había empeorado la situación al alimentar
el antagonismo entre nosotras dos. El hecho es que ella sí
podía tratarme de ese modo, y yo había hecho más factible
que lo hiciera.
Si su propósito es cambiar a los demás o la manera como se

comportan, atacarlos o anularlos, lo más probable es que esa con-
versación produzca muchas de las consecuencias negativas que usted
teme. Decir algo como: "Usted es insensible/indigno de confianza/
inaceptable", echará a perder las relaciones. Lo más probable es que
usted ofenda a la otra persona, provoque una reacción defensiva o
haga que lo despidan.
Esto no quiere decir que Janet quede condenada a que Silvia la
trate mal sin ninguna posibilidad de manejar la situación. Janet
puede tener una conversación constructiva con Silvia si puede cam-
biar un poco sus propósitos. Si puede persuadirse de sentir cierta
curiosidad por la forma de reaccionar de Silvia, puede tener una
conversación que valga la pena. Janet puede verla como una opor-
tunidad de conocer la versión de Silvia, de confiarle la suya, y luego
de pensar en cómo pueden trabajar mejor juntas. ¿Quizás el proble-
ma es algo que está haciendo Janet? ¿Silvia se da cuenta del im-
pacto que tiene sobre Janet? ¿Es de ese modo como Silvia ha ob-
tenido resultados en el pasado? ¿Qué consejo puede darle Janet a
Silvia sobre cómo lograr una mejor reacción de su parte?
Si Janet puede llegar a la conversación con esa actitud de
curiosidad hacia el punto de vista de Silvia, es mucho menos
probable que la conversación provoque una mala reacción o dañe
las relaciones. Janet estaría tratando de mejorar la relación al
tratar de averiguar junto con Silvia por qué las cosas han sido tan
difíciles.
Persuadirse a usted mismo de cambiar sus propósitos puede
disminuir los riesgos de la conversación y mejorar las probabilida-
des de obtener resultados constructivos.
No pegue y corra. A menudo, cuando tenemos algo impor-

tante que decir, lo decimos en el momento, porque es en ese mo-
mento cuando nos está causando frustración. No obstante, la ma-
yoría de las personas somos lo bastante cuidadosas para tratar de
decir las cosas en el momento apropiado. Si alguien nos dice que
acaba de ver al médico y que va a tener que operarse después de

todo, pocos le diríamos: "Lo siento mucho. Ah, y de paso, todavía
me debes dinero".
Pero hay otro error de oportunidad en el que sí incurrimos. Es
el de pegar y correr. Un empleado llega tarde, algo de lo cual usted
ha pensado hablarle, y entonces usted le dice: "¿Otra vez tarde,
no?" y deja las cosas así. O usted visita a su hijo durante el fin de
semana, ve las botellas vacías que hay en la basura, y le dice: "Veo
que sigues bebiendo duro y parejo".
Con estos comentarios usted trata de ayudar. Usted espera que
su empleado o su hijo acojan bien el mensaje. Pero si bien sus
comentarios pueden hacerlo sentir mejor a usted ("Por lo menos he
dicho algo"), a la otra persona la ponen a la defensiva y la hacen
sentir incómoda, lo cual no tiende a producir el cambio que usted
tenía en mente.
Una buena regla es la siguiente: si va usted a hablar, hable.
Hable realmente. Y si va a hablar realmente, no puede hacerlo a la
carrera. Usted tiene que planear en qué momento va a hablar.
Tiene que ser explícito sobre el hecho de que necesita diez minutos
o una hora para tratar algo que es importante para usted. Usted no
puede sostener una verdadera conversación en treinta segundos, y
cualquier cosa que no sea una conversación verdadera no va a
servir. Si todo lo que puede lograr es pegar y correr, es mejor no
tratar el asunto de ningún modo.
Dejar pasar
El enfoque de este libro puede ayudarle a usted a lograr numerosos
resultados admirables. Usted tomará mejores decisiones en los ca-
sos en que simplemente hablar sobre algo no tiene sentido, por lo
menos mientras usted no examine sus propios criterios o trate de
cambiar su propia contribución. Y cuando usted decide tratar un
punto, poco a poco irá aprendiendo a no crearse obstáculos — a
distinguir y evitar los caminos errados que solía recorrer. Con el
tiempo, usted reducirá su propia ansiedad y profundizará sus rela-

ciones más importantes.
Pero este enfoque no es mágico. A veces — a pesar de sus
mejores esfuerzos — nada sirve. Usted no puede forzar a la otra
persona a querer invertir en la relación o a tratar de encontrar una
solución. No importa cuántas veces le explique usted a su hijo lo
preocupado que se siente cuando él no llama, puede que no llame.
Su jefe puede seguir perdiendo la paciencia. Su madre puede no
llegar a comprender hasta qué punto se sentía usted abandonado
emocionalmente cuando era niño.
A veces usted tiene en cuenta sus propósitos y algunas estrate-
gias posibles, y decide no tener la conversación. Aferrarse a los
problemas que hay en el fondo de la relación se vuelve demasiado
doloroso o fatigante, de modo que usted decide hacer caso omiso de
ellos. Es capaz de dejar pasar el asunto.
En otras ocasiones, esto no es tan fácil. Por una razón u otra,
aunque usted piense que lo mejor es no profundizar en el proble-
ma, la situación lo tiene a usted del cuello. La versión que usted
lleva adentro todavía lo golpea emocionalmente; usted experimenta
una oleada de emociones cada vez que piensa en ella. Usted ha
decidido seguir adelante, pero sus emociones están clavadas en el
conflicto.
Algunos dicen que dejar pasar las cosas es una decisión perso-
nal. Otros piensan que esto sólo ocurre en ciertas condiciones —
cuando se ha mostrado arrepentimiento, cuando se ha hallado una
nueva relación o cuando lo han perdonado a uno. ¿Qué se necesita
para poder dejar pasar algo honestamente? ¿Abrir la palma de la
mano y dejar que la amargura, la exasperación, el dolor y la ver-
güenza resbalen por entre los dedos?
No creemos saber la respuesta. Y sospechamos de todo el que
cree que hay una fórmula fácil. Probablemente sea algo diferente
para cada uno.
Lo que sí sabemos es que dejar pasar algo en general toma
tiempo, y que raramente es una cuestión sencilla. No es fácil encon-
trar un lugar en el que uno pueda liberar el dolor o la vergüenza

que resultan de algunas experiencias. Un lugar en el que uno pueda
contarse la historia de un modo distinto — en donde pueda renun-
ciar al papel de víctima o de villano, y darse a uno mismo y a la
otra persona papeles más complejos y liberadores. Un lugar en
donde uno pueda aceptarse por lo que ha sido y por lo que es.
Si alguien le dice que usted ya debería haber superado un
problema o una relación conflictiva, no le crea. Creer que hay un
límite de tiempo para superar un conflicto es sólo otra manera de
seguir atrapado. Pero tampoco hay que creer que no hay nada que
podamos hacer para superarlo, o que es sólo cuestión de tiempo.
Hay muchísimo que hacer para ayudarse a avanzar por ese camino.
Adopte ciertas pautas liberadoras
Un buen lugar para empezar es la conversación de identidad, con-

trovertir algunas de las presunciones comunes que pueden impedir-
nos dejar pasar los conflictos y quedar en paz con nuestras eleccio-
nes. A continuación presentamos cuatro pautas liberadoras.
Mejorar las cosas no es mi responsabilidad. Mi res-

ponsabilidad es hacer lo mejor posible. Para Karina, la cla-
ve para terminar su conflictiva relación era renunciar a la fantasía
de que las cosas podían mejorar:
Había fallado antes en mis relaciones y por eso quería que

ésta saliera bien. Pero no quería que sólo saliera bien. En
algún momento decidí que tenía que salir bien, pasara lo que
pasara, y que era mi responsabilidad que esto fuera así. Ensayé
todo lo que pude, y tal vez he debido terminar la relación
más pronto. Pero era difícil librarme de la idea de que las
cosas entre Pablo y yo habrían marchado mejor si yo hubiera
sido mejor persona, o hubiera dicho las cosas acertadas en el
momento oportuno, o me hubiera esforzado más, o algo.
En la situación de Karina, parte del proceso de liberarse del

remordimiento y la tristeza que sentía era aceptar que a veces las
cosas tienen límites — no siempre se puede lograr que las relacio-
nes sean mejores, más fructíferas, más íntimas o más duraderas. Lo
mejor que uno puede hacer es tratar de que lo sean.
También los demás tienen limitaciones. A veces usted le

habla a la otra persona sobre sus sentimientos y sus perspectivas,
o sobre el impacto que tiene sobre usted, y la persona le dice que
lo comprende, y las dos quedan de acuerdo en cambiar su conduc-
ta. Pero luego la persona vuelve a hacer lo que sea que le molesta
a usted, y usted piensa: "Bueno, ella sabe que esto me ofende. ¿Qué
pasa? ¿No le importo lo suficiente? ¿Está tratando de volverme
loco? ¿Qué puedo pensar de todo esto?"
Algo que usted puede pensar es que los demás son tan imper-
fectos como usted. No importa con cuánta claridad le haga saber a
la otra persona que su manera de beber le molesta, su descuido le
ofende o su sequedad lo entristece, puede que esa persona no tenga
la capacidad de cambiar, o por lo menos no ahora.
Después de toda una vida de ser la hermana mayor, Alicia no
podía dejar de ser mandona de un día para otro aunque quisiera.
En cierto momento, para su hermano menor fue más fácil aceptarla
tal como era que seguir peleando con ella. Pudo examinar los pro-
blemas de identidad que hacían que Alicia lo exasperara con tanta
facilidad, y quererla por todas las cosas que le gustaban y que
admiraba en ella.
El conflicto no es parte de mi personalidad. Cuando

uno integra el conflicto a su personalidad crea una barrera que le
impide dejarlo pasar. A nuestros ojos somos el hijo menos querido,
la sufrida esposa, parte del grupo oprimido. Nos definimos en fun-
ción del conflicto que tenemos con los demás.
En los últimos cuatro años, las directivas de la firma de Roberto
se habían dividido en torno a varias cuestiones estratégicas. Rober-
to, que hacía parte de la facción que iba perdiendo, casi había
agotado su identidad profesional por ser uno de los pocos que se
mantenían en contra de la gerencia. Ahora, al comienzo de una
súbita fusión con otra compañía, la facción de Roberto había toma-
do el control de la empresa, y la satisfacción que él sentía estaba
mezclada con cierta desazón. Sin estar ya en la oposición, Roberto
no estaba seguro de cómo verse a sí mismo. Su sentido de identidad
tal vez estaba demasiado ligado a su papel en el conflicto.
Una dinámica semejante desempeña Un papel importante en los
conflictos étnicos. Nuestro sentido de quiénes somos como colecti-
vidad a menudo se define en términos de quiénes no somos, de
nuestros opositores y de las dificultades que hemos soportado. Lo
trágico es que podemos sentirnos amenazados por la perspectiva de
la reconciliación, porque ésta puede despojarnos no sólo de nuestro
papel, sino de nuestra identidad colectiva.
Esta clase de situaciones son notoriamente difíciles de manejar
porque no queremos renunciar a lo que somos, a menos que haya
algo mejor para reemplazarlo. Si usted siente que un conflicto lo
devora, si empieza a ver su identidad ligada a la pelea, trate de dar
un paso atrás y recuerde por qué está peleando. Usted pelea por lo
que es justo y decente, no porque necesite el conflicto para sobre-
vivir.
Dejar pasar un conflicto no significa que ya no me

importe. A menudo somos incapaces de dejar pasar un conflicto
porque tememos que, si lo hacemos, quiere decir que ya no nos
importa. Si usted y su hermana no estuvieran en desacuerdo, ¿cómo
podría usted mostrarle lo importante que es ella para usted, o saber
que usted significa lo mismo en la vida de ella? ¿Es posible dejar
pasar un conflicto y seguir preocupándose por la situación?
David ha luchado con este asunto más profundamente que la
mayoría de la gente:
Cuando asesinaron a mi hermano, yo pensaba que nunca

podría perdonar al hombre que le disparó — por algo tan

estúpido como un trago en una partida de póquer. Y tengo
que admitir que también estaba enojado con mi hermano por
estar allí.
No asistí al juicio. No pude. Durante años, cada vez que
me recordaban a mi hermano, la furia y el dolor por la injus-
ticia de su muerte me penetraban. En mi mente, tenía con-
versaciones con mi hermano en las cuales le decía no sólo lo
triste que estaba, sino lo furioso que estaba con él por haber
sido tan tonto y por haberme abandonado.
Sólo hace poco he empezado a ver el valor que tiene
perdonarlos a ambos — a mi hermano y al hombre que lo
mató. Desprenderme de la rabia y la indignación no significa
que tenga que desprenderme del amor por mi hermano y de
mi sentimiento de pérdida. No hay nada que yo pueda
hacer al respecto, y finalmente lo he aceptado. Nunca me
recobraré de haber perdido a mi hermano. Todavía le hablo.
Pero las conversaciones ya no son tan duras. Puedo
extrañarlo enormemente sin la mezcla de tantos otros sen-
timientos.
La historia de David nos muestra el valor de ser capaces de

liberarnos de la rabia y conservar, sin embargo, el amor y los re-
cuerdos. David no puede ni quiere olvidar lo que pasó. Ha apren-
dido mucho de esa experiencia, dolorosa como fue, y lo aplica en
su relación con sus hijos. Y, sin embargo, al liberarse y perdonar,
parte del peso de la carga emocional que ha soportado desde la
tragedia ha disminuido.
Incluso en situaciones mucho menos dramáticas que la de
David, liberarse de las emociones y de los problemas de identidad
que están incluidos en las conversaciones difíciles puede ser un
enorme reto. Las conversaciones difíciles operan en la médula de
nuestro ser — donde la gente y los principios que más nos impor-
tan se cruzan con la imagen que tenemos de nosotros mismos y

con nuestra autoestima. En el fondo, dejar pasar un conflicto
consiste en tratar de evitar con habilidad y elegancia una conver-
sación difícil.
Por supuesto, cuanto más hábil se vuelva usted para sostener
conversaciones difíciles, menos cosas tendrá que dejar pasar. Una
clave para mejorar es tener propósitos sanos.
Si usted plantea el asunto:

tres propósitos que sirven
Hemos hablado de propósitos que lo ponen a usted en problemas.
Pero hay propósitos que sí tienen sentido: la regla de oro en estos
casos es procurar el mutuo entendimiento. No necesariamente el
mutuo acuerdo sino un mejor entendimiento de las versiones de
cada cual, de manera que ustedes puedan tomar decisiones in-
formadas (solos o en conjunto) sobre lo que se debe hacer en
seguida.
Cada vez que piense que una conversación puede ser difícil,
tenga en mente los tres propósitos siguientes.
1. Conocer la versión de los hechos que tiene el otro
Explorar la perspectiva de las otras personas nos lleva a cada una

de las tres conversaciones. ¿Qué información tienen ellos que no-
sotros pasamos por alto o a la cual no tuvimos acceso? ¿Qué expe-
riencias pasadas influyen en ellos? ¿En virtud de qué razonamiento
hicieron lo que hicieron? ¿Cuáles eran sus intenciones? ¿Qué im-
pacto tuvieron en ellos nuestras acciones? ¿Cómo piensan ellos que
nosotros estamos contribuyendo al problema? ¿Qué están sintien-
do? ¿Qué significa la situación para ellos? ¿Cómo afecta a su iden-
tidad? ¿Qué está en juego?
2. Expresar sus propios puntos de vista

y sus sentimientos
Su meta debe ser expresar sus puntos de vista y sus sentimientos

a satisfacción. Usted tiene la esperanza de que la otra persona
entienda lo que usted está diciendo, y que tal vez se sienta moti-
vada por ello, pero no puede contar con eso. Lo que puede hacer
es decir, lo mejor que pueda, lo que le parece importante sobre sus
propios puntos de vista, sus intenciones, sus contribuciones, sus
sentimientos y sus problemas de identidad. Usted puede compartir
su versión.
3. Resolver el problema juntos
Teniendo en cuenta lo que usted y la otra persona han averiguado,

¿qué puede lograr que la situación progrese? ¿Pueden encontrar
juntos formas creativas de satisfacer las necesidades de ambos? En
los casos en que sus necesidades se oponen entre sí, ¿pueden apli-
car patrones equitativos para asegurar un modo justo y factible de
resolver el conflicto?
La actitud y el propósito van de la mano
Estos tres propósitos toman en cuenta el hecho de que usted y la

otra persona ven el mundo de modo distinto, que cada cual tiene
poderosos sentimientos sobre lo que está pasando, y tiene que re-
solver sus propios problemas de identidad. En resumen, cada uno
tiene su propia versión. Usted necesita propósitos que puedan ajus-
tarse a esa realidad.
Éstos son los propósitos que surgen de una posición instructiva,
de reflexionar acerca de las tres conversaciones y cambiar nuestra
orientación interna de la certidumbre a la curiosidad, del debate a
la exploración, de la simplicidad a la complejidad, del "una cosa o
la otra" al "y". Pueden parecer sencillos — tal vez hasta simplistas.
Pero su claridad enmascara tanto la dificultad que implica hacerlos

bien como el poder que tienen para transformar la manera como
usted maneja sus conversaciones.
Partiendo de una posición instructiva con estos propósitos en
mente, el resto de este libro explora en detalle la manera de con-
ducir una conversación instructiva desde la forma de empezar hasta
la de superar un obstáculo.
8
Cómo comenzar:
Empiece desde
la tercera versión
El momento más estresante en una conversación difícil es a menu-

do el comienzo. En los primeros segundos podemos enterarnos de
que las noticias no son buenas para nosotros, que la otra persona
ve las cosas de modo muy distinto, y que no parece que vayamos
a lograr lo que queremos. La otra persona puede enojarse o confun-
dirse, o podemos descubrir que simplemente no quiere hablar con
nosotros.
Pero aunque el comienzo está lleno de peligros, también encie-
rra una oportunidad. Es el momento en que usted tiene mayor
poder de influencia sobre la dirección de la conversación. Es cierto
que se puede empezar de una manera abrupta que asegura un
desastre; todos lo hemos hecho. Pero no tiene por qué ser así. Lo
que usted diga al comienzo puede ponerlo derecho en el camino
que lleva al entendimiento y la solución de los problemas. Hay
técnicas que usted puede aprender para aprovechar la oportunidad
que ofrece el comienzo, y principios sencillos para entender por qué
sus métodos usuales salen mal con tanta frecuencia.
¿Cómo comenzar una conversación? Primero veamos cómo no
comenzarla.
Por qué no sirven nuestras típicas aperturas

De un modo u otro, si vamos a tener una conversación, tenemos
que comenzar por decir algo. Entonces, tal vez acordándonos del
consejo del entrenador de natación de la niñez, cerramos los ojos
y nos lanzamos al agua:
Si demandas el testamento de papá, la familia se desbarata.
Quedé muy molesto con lo que dijiste delante de nuestro

jefe
Su hijo Nicolás es muy difícil en clase — interrumpe y

discute sin razón. Usted me había dicho que en casa las cosas
van muy bien, pero algo debe de estar perturbándolo.
Antes de darnos cuenta, ya nos hemos tirado de cabeza. La otra

persona se siente herida o furiosa, nosotros nos ponemos a la de-
fensiva, nuestra preparación se desvanece, y nos preguntamos por
qué pensábamos que tener esta conversación era una buena idea,
para empezar.
¿Qué salió mal?
Empezamos desde nuestra propia versión
Cuando irrumpimos en una conversación, generalmente arranca-

mos desde el interior de nuestra versión. Describimos el problema
desde nuestro punto de vista y, al hacerlo, provocamos justamente
la clase de reacciones que deseamos evitar. Empezamos precisa-
mente desde el punto donde la otra persona piensa que se está
causando el problema. Si la otra persona estuviera de acuerdo con
nuestra versión, lo más probable es que no estuviéramos sostenien-
do esta conversación, en primer lugar. Nuestra versión le lanza
relámpagos, luces de alarma para que se defienda o contraataque.
Cómo comenzar 169
Frases iniciales Mensajes implícitos en ellas

Si demandas el testamento de Tú eres egoísta, desagradecido y
papá, la familia se desbarata. la familia no te importa.
Quedé muy molesto con lo que En el peor de los casos, me

dijiste delante de nuestro jefe. traicionaste — en el mejor,
fuiste estúpido.
Su hijo Nicolás es muy difícil en Su hijo causa problemas,

clase — interrumpe y discute sin probablemente porque usted es
razón. Usted me había dicho que un mal padre que ha creado un
en casa las cosas van muy bien, pésimo ambiente en el hogar.
pero algo debe de estar ¿Qué está ocultando?
perturbándolo.
Atacamos su conversación de identidad

desde el principio
Nuestra versión, invariablemente (aunque a menudo sin intención),

comunica un juicio sobre nuestro interlocutor — la clase de persona
que es — y el hecho de que, dentro de nuestra versión del suceso,
él es el problema. Algo tan simple como una frase inicial puede
delatarnos. Demos un vistazo a las frases mencionadas antes:
Podemos imaginarnos formas de comenzar aún peores, pero no
es difícil ver por qué éstas provocan la actitud defensiva. Atacamos
la conversación de identidad de la otra persona desde el comienzo,
y no dejamos campo para su historia. Es natural que rechace nues-
tra versión y quiera poner la suya sobre la mesa: "No estoy tratando
de desbaratar la familia, sólo estoy tratando de atenerme a lo que
quería papá". O: "Nicolás no es un niño problemático. La gente que
sabe tratar a los niños dice que es un niño muy amable".
Al dejar por fuera la versión del otro, implícitamente establece-
mos un intercambio entre su versión de los hechos y la nuestra,
entre nuestros sentimientos y los suyos.
La cuestión es qué hacer en lugar de eso. Enseguida consigna-

mos dos excelentes pautas para hacer que la conversación arranque
en la dirección acertada: 1) empiece la conversación desde la "tercera
versión" y 2) invite a la otra persona a explorar los asuntos conjun-
tamente.
Paso 1: Empiece desde la tercera versión

Además de su versión y la de la otra persona, toda conversación
difícil incluye una tercera versión invisible. La tercera versión es la
que contaría un buen observador, alguien que no está comprome-
tido en el problema entre ustedes. Por ejemplo, en la batalla entre
las bicicletas y los automóviles por las calles de la ciudad, la tercera
versión es la que contarían los que planean la ciudad y comprenden
por qué cada grupo se siente molesto con el otro. Cuando las ten-
siones aumentan en un matrimonio, la tercera versión puede ser la
que ofrezca un consejero matrimonial. En una disputa entre ami-
gos, la tercera versión puede ser el punto de vista de un amigo
mutuo, que ve cómo cada lado tiene preocupaciones que deben
tratarse.
Piense como un mediador
El planificador urbano, el consejero matrimonial y el amigo mutuo

tienen todos la ventaja de ser observadores neutrales, o mediado-
res. Los mediadores son terceras personas que le ayudan a la gente
a resolver sus problemas. A diferencia de los jueces o los arbitros,
los mediadores no tienen la autoridad para imponer una solución;
están allí para ayudar a las dos partes a comunicarse más eficaz-
mente y para buscar posibles formas de avanzar.
Una de las herramientas más útiles que tiene un mediador es
su capacidad de identificar la tercera versión invisible. Esto significa
describir el problema que hay entre las dos personas en una forma
que les suene apropiada a ambas al mismo tiempo. Es fácil describir
Cómo comenzar 171
el problema de modo que sólo uno de los dos esté de acuerdo —

de hecho, eso es lo que ambos hacemos al comenzar desde nuestra
propia versión. La clave está en ser capaz de lograr que dos perso-
nas con diferentes historias firmen la misma descripción de lo que
está ocurriendo.
Los mediadores no poseen una intuición mágica que les permita
hacer esto. Confían en una fórmula (y en muchísima práctica), y
esta fórmula la puede aprender cualquiera. No se necesita ser un
tercero imparcial para empezar por la tercera versión. Usted puede
empezar su propia conversación de esta manera.
No hay cierto o falso, mejor o peor —

solamente, algo distinto
La clave es aprender a describir la brecha — o la diferencia — que

hay entre su versión y la de la otra persona. Independientemente
de lo que usted pueda pensar y sentir, estará de acuerdo en que la
otra persona ve las cosas de modo distinto. Veamos un ejemplo.
La versión de Julián. La compañera de apartamento de

Julián, Lucía, deja los platos sucios en el lavaplatos durante días
enteros. Esto molesta mucho a Julián, que termina por hacer gran
parte del aseo, porque no resiste el desorden. En el pasado, Julián
ha tratado el tema con Lucía diciéndole: "¿Tengo que hacer todo en
esta casa? No puedes dejar los platos sucios eternamente — es un
peligro para la salud".
Es obvio que Julián habla desde su punto de vista. A Lucía no
le va a gustar este comienzo de la conversación, y lo más probable
es que responda defendiéndose o atacando a Julián. Esto pasaría
incluso si Julián comenzara más sutilmente, diciendo algo como:
"Lucía, tenemos que hablar sobre tu problema con el lavado de los
platos". Con tacto o sin él, siempre es la historia de Julián.
La versión de Lucía. Si Lucía fuera a hablar del problema,

comenzaría de modo distinto: "Julián, tenemos que hablar del he-

cho de que tú eres fastidiosamente escrupuloso con los platos su-
cios. Anoche, prácticamente limpiaste la mesa antes de que yo
acabara de comer. Tienes que tranquilizarte". Esto, por supuesto, le
conviene a Lucía pero no a Julián.
La tercera versión. La tercera versión suprimiría los juicios

de la descripción, y más bien describiría el problema como una
diferencia entre Julián y Lucía. Podría decir algo así: "Julián y Lucía
tienen ideas distintas sobre cuándo deben lavarse los platos y nor-
mas diferentes sobre lo que puede considerarse apropiado y obse-
sivo en materia de aseo. A cada uno le disgusta el parecer del otro".
Así es como podría describir el problema un mediador o un obser-
vador amigo. Tanto Julián como Lucía estarían de acuerdo en que
existe esa diferencia.
Es evidente que hay una diferencia, y en la tercera versión no
hay un juicio sobre quién tiene razón, ni qué punto de vista es más
corriente. La tercera versión sólo señala la diferencia. Esto es lo que
les permite a ambas partes aceptar la misma descripción del proble-
ma: a cada cual le parece que su historia está incluida como parte
legítima de la discusión.
■ Una vez que la identifica, usted mismo puede empezar por la
tercera versión. Entonces Julián puede decir: "Lucía, tú y yo tene-
mos preferencias o creencias distintas sobre cuándo se deben lavar
los platos. ¿Sería posible que habláramos de eso?" Julián puede
anticipar eso sin sacrificar sus propios puntos de vista (dentro de
muy poco, él le pedirá a Lucía que cuente su historia y le describirá
la suya), y Lucía podrá aceptar esa descripción sin ponerse a la
defensiva.
Lo importante es que usted no necesita saber cómo es la versión
de la otra persona para mencionarla al iniciar la conversación de
este modo. Todo lo que usted tiene que hacer es reconocer que
existe: que probablemente hay muchísimas cosas que no entiende
sobre la perspectiva del otro, y que una de las razones por las que
Cómo comenzar 173
quiere hablar es su deseo de conocer mejor su punto de vista. Usted

puede empezar desde la tercera versión diciendo: "Me parece que
usted y yo vemos esta situación de modo distinto. Me gustaría
compartir mis puntos de vista y conocer mejor los suyos".
La mayoría de las conversaciones pueden iniciarse desde la
tercera versión para incluir ambas perspectivas y para invitar a la
exploración conjunta. Pensemos en los comienzos que vimos antes,
y cómo podrían sonar si partieran de la tercera historia.
Frases iniciales
Desde su propia versión: Si demandas el testamento de papá, la

familia se desbarata.
Desde la tercera versión: Quería que habláramos sobre el

testamento de papá. Es obvio que tú y yo entendemos de modo
distinto lo que papá se proponía, y lo que es justo para cada uno de
nosotros. Quiero entender por qué ves las cosas de ese modo, y
compartir contigo mis puntos de vista y mis sentimientos. Además,
tengo serios temores sobre lo que una pelea legal podría significar
para la familia; sospecho que tú también los tienes.
Desde su propia versión: Quedé muy molesto con lo que dijiste

delante de nuestro jefe.
Desde la tercera versión: Quería hablarte sobre lo que pasó en

la reunión de esta mañana. Quedé molesto con algo que dijiste.
Quiero explicarte lo que me está molestando, y también saber cuál
es tu visión de la situación.
Desde su propia versión: Su hijo Nicolás es muy difícil en clase —

interrumpe y discute sin razón. Usted me había dicho que en casa las
cosas van bien, pero algo debe de estar perturbándolo.
Desde la tercera versión: Quería compartir con usted mi

preocupación por la conducta de Nicolás en clase, y saber más sobre

lo que usted piensa que puede estar contribuyendo a ella. Sé, por
nuestra pasada conversación, que usted y yo no pensamos lo mismo
sobre esto. Mi opinión es que si un niño tiene problemas en la
escuela, algo lo está molestando en casa, y sé que usted piensa que,
decididamente, éste no es el caso. Tal vez juntos podamos darnos
una idea de qué motiva la conducta de Nicolás y cómo podemos
manejar el problema.
Salirse de su versión no significa renunciar a su punto de vista.

Su propósito al iniciar la conversación es invitar a la otra persona
a explorar conjuntamente lo que pasa. En el curso de esa explora-
ción le dedicarán tiempo a la perspectiva de cada uno, y luego
volverán a ajustar sus propios puntos de vista con base en lo que
han averiguado y en lo que han compartido.
Después de hablar con su hermano sobre cómo cree cada uno
que debe dividirse la herencia de su padre, de dónde vienen esos
puntos de vista y cómo se sienten respecto del conflicto actual,
puede ser que cambie su parecer sobre lo que es justo. El punto de
vista de su hermano también puede cambiar. Y los dos pueden
encontrar una manera de arreglar el asunto que les parezca justa a
ambos.
O ambos pueden seguir en desacuerdo. Usted piensa que la
herencia debe dividirse en partes iguales entre los tres hijos. Pero
su hermano dice que su papá se proponía dividirla en partes iguales
entre los siete nietos — de modo que la rama de la familia de él,
con sus tres hijos, recibiría más que usted y su hija única. Sin
embargo, incluso si usted sigue en desacuerdo con la esencia de la
disputa, de esta manera usted habrá tenido oportunidad de expre-
sar hasta qué punto el conflicto le resulta molesto, triste y preocu-
pante, y de llegar a una comprensión más profunda de por qué su
hermano ve las cosas como las ve. Ustedes pueden encontrar una
manera de manejar las diferencias mientras protegen sus relaciones
de familia. Mantener abierta la comunicación y comprender los
Cómo comenzar 175
sentimientos y los puntos de vista implícitos da a entender que,

aunque estemos en desacuerdo, nos preocupamos unos por otros, lo
cual es importante. Significa que vamos a seguir comunicándonos
el uno con el otro, incluso mientras sometemos los asuntos sobre
los que no estamos de acuerdo a un arbitro o a un juzgado para que
los decidan. Como mínimo, usted será más capaz de distinguir los
desacuerdos de que se trate, de la importancia de las relaciones.
Si son Los demás los que comienzan la conversación,

usted siempre puede pasar a la tercera versión
A menudo usted tendrá la oportunidad de reflexionar sobre cómo

quiere iniciar la conversación, pero no siempre. A veces las conver-
saciones difíciles simplemente caen del cielo — se presentan en su
oficina o en la puerta de su casa — sea que esté usted listo para
ellas o no.
Usted puede seguir el método de la tercera versión, incluso
cuando no es usted quien inicia la conversación. Esto es lo que debe
hacer. Usted toma cualquier cosa que la otra persona diga y la usa
como la mitad que le corresponde al otro en la descripción de la
tercera versión. Como la tercera versión incluye la de la otra per-
sona, comenzar la conversación con los puntos de vista del otro no
significa que usted se salga de su camino.
Si Lucía viene y le dice a Julián: "Debemos hablar sobre la
manera en que tú arruinas todas las comidas con tu obsesión por
lavar los platos", Julián puede estar dispuesto a responder desde su
propia versión: "¿Qué? Tú eres la que tiene el problema. ¡Eres la
persona más sucia del mundo!" Pero si hace esto, lanzará la conver-
sación hacia un camino sin salida.
En lugar de eso, Julián puede tratar la manera como Lucía
comenzó la conversación como la parte que le corresponde a ella en
la tercera versión. Podría decirle: "Parece que estás bastante des-
contenta con mis reglas sobre el lavado de los platos. A mí también
me desagrada tu manera de manejar esa tarea, de modo que pienso
que tenemos distintas preferencias sobre eso y que sería bueno que
habláramos..."
De esta manera, Julián no sólo ha reconocido la versión de
Lucía como parte importante de la conversación, sino que ha inclui-
do su propia versión en el proceso de entender el problema. Y, al
hacer esto, ha logrado hacer pasar el propósito de la conversación
de la disputa hacia la comprensión.
Paso dos: Haga una invitación

El segundo paso para comenzar bien una conversación es hacer una
simple invitación: "He descrito el problema de una manera que
ambos podemos aceptar. Ahora quiero proponer que busquemos el
entendimiento mutuo y la solución conjunta del problema. Si esto
tiene sentido para ti, te invito a que hablemos".
Describa sus propósitos
Si la otra persona va a aceptar su invitación, necesita saber cuál es

el propósito de la conversación. Hacerle saber de entrada que su
meta en la discusión es entender mejor sus puntos de vista, com-
partir los propios y hablar sobre cómo progresar juntos permite que
la conversación sea significativamente menos misteriosa y amena-
zante. Es más probable que su interlocutor acepte su invitación si
sabe que su manera de pensar tiene un lugar en la conversación, y
que esto no es una campaña para cambiarlo.
Invite, no imponga
Una invitación, desde luego, es algo que usted puede no aceptar, y

ninguna de las dos personas puede forzar a la otra a comprometer-
se en una conversación. Si usted plantea su tarea como "hacer la
descripción del problema y establecer los propósitos de la conver-
sación", incluso un buen comienzo puede encontrar alguna resisten-
Cómo comenzar 177
cia, porque se convertirá en su versión de la tercera versión. De

modo que su propuesta debe estar abierta a las modificaciones que
quiera hacerle la otra persona.
Piense que la meta debe ser más bien "ofrecer y discutir una
posible descripción y un propósito" de la conversación. En otras
palabras, la tarea de describir el problema y de fijarse propósitos es
ya, en sí misma, una tarea de las dos personas.
Haga que la otra persona se convierta en

su soda en la solución del problema
Es más probable que la otra persona acepte su invitación si usted

le ofrece un papel interesante en el manejo del problema. Usted
debe eludir la tentación de considerar que ella es "el problema",
porque esto desencadenará la conversación de identidad de esa
persona y cortará en seco la conversación. De modo que si en una
negociación que está estancada usted tuviera que decir: "Veo que
tenemos ideas diferentes sobre qué salario es adecuado en este
caso", hasta ahí va bien. Pero si luego usted agrega: "Y como usted
es nuevo en estos asuntos, puedo decirle lo que se hace general-
mente", le atribuirá al otro el papel de neófito y la conversación
fracasará.
Si el hecho de aceptar su invitación requiere que la otra perso-
na reconozca que es ingenua, insensible, manipuladora o cualquier
otra cosa desagradable o inadecuada, es mucho menos probable
que la acepte. Pero si en lugar de eso usted dice: "¿Me puede
ayudar a entender...?", le ofrece el papel de consejero. "Pensemos
en cómo podríamos...", invita al otro a convertirse en su compañe-
ro. "Me pregunto si es posible...", plantea un reto que le ofrece al
otro el papel potencial de héroe.
El papel que usted ofrece tiene que ser auténtico. Pero no se
engañe pensando que su descripción inicial — la versión en que el
otro desempeña el papel de villano, por ejemplo — es más genuina
que otros papeles que usted pueda asignarle. Puede ser que el
hecho de ver a la otra persona bajo una luz más positiva requiera
que usted reconozca que si de verdad quiere tener un panorama
más completo de lo que está pasando — para tener un progreso
real — necesita la ayuda de la otra persona.
A veces lo más auténtico que se puede hacer es compartir con
la otra persona nuestra lucha interna por verla de una manera más
positiva. Usted puede decir algo como: "Lo que siento es que eres
muy desconsiderado; pero de alguna manera me doy cuenta de que
ésta no es una apreciación totalmente justa contigo y por eso ne-
cesito que me ayudes a poner las cosas en una perspectiva más
clara y a comprender cuál es tu papel en este asunto". Esto es
sincero y, al mismo tiempo, le ofrece al otro el papel de "alguien
que puede ayudarme a recobrar mi perspectiva".
Sea persistente
Ser persistente no se opone a la idea de invitar en lugar de impo-

ner. Es posible que usted tenga que dedicar algún tiempo y esfuerzo
a ayudarle a la otra persona a entender qué es lo que se propone.
Ruth quiere tener una conversación con su ex marido sobre el
tiempo que él pasa con su hija Alejandra. En otras ocasiones, sus
conversaciones han terminado en peleas. Esta vez, Ruth empieza
desde la tercera versión y propone unos objetivos útiles. Aun así, se
necesita cierto tiempo de negociación para lograr que el ex marido
entienda:
RUTH: Bernardo, me parece que estamos teniendo problemas en

la organización del tiempo que pasas con Alejandra.
BERNARDO: LO sé, lo sé y lo lamento. Tuvimos una crisis en la
tienda y tuve que asistir a varias reuniones para solucionar-
la.
RUTH: YO entiendo que a veces pasan cosas. Estoy pensando más
bien en el panorama general, pues ya son varias las ocasio-
nes en los últimos meses en las que yo creía que teníamos
Cómo comenzar 179
planes claros para que pasaras el día con Alejandra, y más

tarde descubría que tú pensabas que nuestros planes eran
tentativos y dependían de si podías desocuparte a tiempo.
BERNARDO: ESO fue lo que dije. Si puedo salir temprano, la visi-
taré.
RUTH: ¿Ves? Y yo pensaba que habíamos acordado un plan
definitivo — que vendrías de todos modos. La verdad es
que no nos estamos entendiendo, y querría que esto dejara
de pasar, porque es terrible para Alejandra. ¿Podemos de-
dicarle un tiempo a pensar cómo podemos solucionar este
asunto?
■BERNARDO: Seguro. Yo no quiero que Alejandra sufra...
En esta conversación, Bernardo no aceptó, y tal vez ni siquiera

entendió, la descripción que Ruth hizo del problema o de sus pro-
pósitos desde el comienzo. Él esperaba que lo regañaran por no
presentarse, y reaccionó en consecuencia. Pero Ruth hizo un buen
trabajo al mostrarse al mismo tiempo persistente y abierta a la
respuesta de Bernardo.
Algunas conversaciones especificas

Además del consejo general de empezar la conversación desde la
tercera historia, podemos darle consejos más específicos sobre cómo
empezar, según la naturaleza de la conversación difícil que usted
esté a punto de enfrentar.
Dar malas noticias
Como decíamos en el capítulo 2, incluso cuando se dan malas noticias

debe establecerse una conversación, y lo mejor, en general, es em-
pezar por las malas noticias. No trate de hacer que la otra persona
las diga primero, preguntando, por ejemplo: "¿Qué opinas de nues-
tra relación?", cuando lo que usted quiere decir es: "Quiero que
rompamos". Y no hable durante dos horas sobre algunos de los

"asuntos" que se han estado presentando entre ustedes, si usted
sabe que al fin y al cabo lo que quiere es romper.
Si les va a decir a sus padres que usted y su familia no los
visitarán en Navidad, usted podría decir: "Hemos hablado mucho
sobre lo importante que es para ustedes que nosotros vayamos a
pasar las fiestas allá, y también sobre lo difícil que es para nosotros
hacerlo por el aspecto económico. Los estoy llamando porque David
y yo hemos hablado largamente del asunto, y hemos decidido pasar
esta Navidad aquí, con los niños. Es una decisión realmente difícil,
y me siento mal por desilusionarlos. Quería decírselo tan pronto
como pudiera y hablar un poquito, si quieren, sobre su reacción y
nuestro modo de pensar".
Esto no quiere decir que, si usted tiene buenas y malas noticias,
necesariamente deba comenzar por las malas. Más bien, deje claro
que tiene de ambas. Desde luego, usted puede preguntarle a su
interlocutor cuáles quiere oír primero, o pueden establecer un or-
den lógico entre los dos.
Hacer solicitudes
Algunas conversaciones difíciles tratan sobre nuestro deseo de re-

cibir algo. Un ejemplo común es solicitar un aumento de sueldo.
¿Cómo comenzar?
"Me pregunto si le parecería bien...". Un consejo senci-

llo sobre las solicitudes es éste: no las convierta en exigencias. Más
bien proponga una investigación sobre si se justifica un aumento,
si estaría bien. Esto no es mostrarse inseguro, es ser más realista.
Su jefe tiene información sobre usted y sus compañeros que usted
no tiene. Puede sonar exagerado, pero la verdad es que usted no
puede saber si en realidad merece un aumento, mientras no haya
explorado el asunto con su jefe.
En el fondo usted es consciente de esto, y es una de las grandes
Cómo comenzar 181
razones por las cuales pedir un aumento causa ansiedad. Trate de

reemplazar el "Creo que merezco un aumento" por "Me gustaría
que pensáramos si sería posible que me hicieran un aumento. Por
la información que tengo, creo que lo merezco. [Éstos son mis
argumentos.] ¿Usted qué piensa?" Este cambio aparentemente pe-
queño en la manera de comenzar no sólo puede reducir el estrés,
sino poner la conversación en un plano equilibrado. Al final, usted
puede descubrir que en realidad no merece un aumento o que
merece uno incluso mayor de lo que había pensado.
Volver a las conversaciones que han resultado mal
A veces usted sabe, quizás por experiencia, que la otra persona

tiende a reaccionar negativamente apenas usted habla de un tema
especialmente espinoso. Su hijo no quiere hablar de sus calificacio-
nes, ni su esposa quiere hablar de las finanzas. ¿Cómo puede usted
iniciar una conversación más constructiva cuando las cosas han
salido mal en otras ocasiones y el simple hecho de plantear el
asunto en cuestión lo hace parecer a usted un buscaproblemas?
Hable sobre cómo podrían hablar del tema. El método

más fácil es hablar primero sobre cómo podrían discutir sobre el
tema. Plantee el problema que deben resolver como "lo que pasa
cada vez que tratamos de hablar de esto", y descríbalo desde la
tercera versión.
Imagínese que tiene un amigo que, en su opinión, está tan sobre-
cargado de compromisos que eso está afectando a su salud. Sólo que
él no lo ve así, y cuandoquiera que usted trata de traerlo a cuento,
se pone a la defensiva. Discutir este asunto desde la perspectiva de
cómo podrían tocar el tema podría sonar como: "Definitivamente me
parece que no te agrada hablar de tu horario de trabajo, por lo
menos no del modo como yo lo hago. El problema es que estoy
preocupado y quisiera explicarte por qué. Pero como no sé cómo
hacerlo, quisiera que me ayudaras a encontrar una manera".
Su amigo aún puede decirle que deje de molestarlo, pero tam-

bién es posible que agradezca su preocupación y diga: "¿Sabes?, yo
más o menos estoy de acuerdo contigo. Pero es tanta la gente que
me molesta con esto, que lo que necesito realmente es alguien que
me apoye sin tratar de darme consejos. Sólo escúchame mientras
analizo la situación y decido qué puedo delegar. ¿Sabes lo que
quiero decir?"
Un mapa para avanzar: tercera versión,

la versión del otro, su propia versión
Comenzar por la tercera versión lo lleva a usted con seguridad
hasta la base de la montaña. Pero, entonces, tiene que escalar la
montaña. Una vez que se haya puesto sobre la mesa una descrip-
ción del problema, y ustedes tengan claros sus propósitos, necesi-
tarán dedicarle tiempo a explorar las tres conversaciones desde la
perspectiva de cada uno. La otra persona compartirá sus puntos de
vista y sus sentimientos, y usted volverá a su propia versión y
compartirá los suyos.
Sobre qué hablar: las tres conversaciones

A medida que ustedes comparten sus versiones, cada una de las tres
conversaciones ofrece un camino útil para explorar. Ustedes pueden
hablar sobre las experiencias pasadas que llevaron a cada uno a ver
la situación actual tal como la ven: "Creo que la razón para que yo
reaccionara así es que la última vez que no nos pagó un vendedor,
la situación fue de mal en peor".
Usted puede preguntar por las intenciones de la otra persona,
y compartir con ella el impacto que su comportamiento ha tenido
sobre usted: "No sé si te das cuenta, pero cuando no llamaste me
preocupé mucho". Usted puede interesarse por cómo se siente la
otra persona: "Si yo fuera usted, me sentiría muy frustrado en este
momento". O compartir lo que está pasando con su conversación de
Cómo comenzar 183
identidad: "Creo que la ra-

zón de que esto me parezca Sobre qué hablar
tan difícil es que para mí es
muy importante ser justo. Explorar de dónde proviene
Me inquieta pensar que he cada versión
manejado la situación de un "Mi reacción actual probablemente
modo injusto con usted". A tiene mucho que ver con mis
fin de cuentas, lo que usted experiencias en un trabajo
decida compartir dependerá anterior..."
del contexto y de la relación Compartir el impacto que causa
en usted
y, además, de lo que parez-
"No sé si eso era lo que te
ca apropiado y útil.
proponías, pero me sentí
sumamente incómodo cuando..."
Cómo hablar sobre el Asumir la responsabilidad por
tema: atención, su contribución
expresión y solución de "Hay una cantidad de cosas que
problemas yo he hecho que hacen más difícil
esta situación..."
Las tres conversaciones ofre- Describir sentimientos
cen un mapa útil para en- "Hablar de esto me produce
contrar lo que se debe decir; ansiedad, pero al mismo tiempo
los capítulos siguientes ha- me parece importante hacerlo..."
blan más profundamente Reflexionar sobre los conflictos
de identidad
sobre cómo hacerlo.
"Creo que el motivo de que me
Para ser capaz de ver la
sienta tan inquieto con este
versión de la otra persona
asunto es que no me gusta pensar
desde adentro, usted nece- en mí mismo como alguien que..."
sita tener ciertas habilidades
específicas para preguntar,
prestar atención y reconocer. Para compartir su propia historia con
claridad y fuerza, necesita sentirse con et derecho de hacerlo y ser
preciso en que habla sólo por usted mismo. Los capítulos 9 y 10
exploran estos retos y ofrecen pautas para lograr un buen resulta-
do. Desde luego, esto nunca será tan sencillo como pasar de la
tercera versión a la versión del otro y a su versión. Una conversación

real es un proceso interactivo — un proceso en el cual usted estará
constantemente prestando atención, compartiendo sus puntos de
vista, preguntando y negociando para llevar otra vez la conversa-
ción a su ruta cuando empieza a salirse de ella. El capítulo 11
ofrece pautas sobre cómo manejar este proceso interactivo y cómo
avanzar hacia la solución de los problemas. Por último, el capítulo
12 regresa a nuestra historia original de Juan y Miguel, y ofrece un
ejemplo ampliado que ilustra cómo funciona todo esto en la prác-
tica.
9
Averiguar:
Escuche de adentro
hada afuera
Andrés está visitando a su tío Daniel. Mientras Daniel está hablando

por teléfono, Andrés se le agarra del pantalón y le dice: "Tío Daniel,
quiero salir".
"Ahora no, Andrés, estoy hablando por teléfono", dice Daniel.
Andrés insiste: "¡Pero tío, yo quiero salir!"
"Ahora no, Andrés", vuelve a contestar Daniel.
"¡Pero yo quiero salir!", repite Andrés.
Después de varios asaltos más, Daniel ensaya otro sistema: "Mira,
Andrés, tú realmente quieres salir, ¿no es cierto?"
"Sí", dice Andrés, y sin más comentarios se aparta y comienza
a jugar solo. Resulta que todo lo que quería Andrés era saber que
su tío lo entendía. Quería saber que lo estaban escuchando.
La historia de Andrés demuestra algo que nos pasa a todos:
tenemos un profundo deseo de sentirnos escuchados y de saber que
los otros se preocupan lo suficiente por nosotros como para escu-
charnos.
Algunas personas piensan que saben escuchar. Otras saben que
no lo hacen bien, pero no les importa mucho. Si usted está en
cualquiera de los dos grupos, puede tener la tentación de saltarse
este capítulo. No lo haga. Escuchar con atención es una de las más
valiosas habilidades que usted puede aportar a una conversación

difícil. Le ayuda a entender a la otra persona y, lo más importante,
también le ayuda a ella a entenderlo a usted.
Saber escuchar transforma la conversación

Hace un año, la madre de Greta supo que tenía diabetes y recibió
la orden de seguir un régimen estricto de medicación, dieta y ejer-
cicios. A Greta le preocupa que su madre no esté siguiendo el
régimen, pero no ha logrado animarla a que lo haga. Una conver-
sación típica entre las dos se desarrolla así:
GRETA: Mamá, debes seguir el programa de ejercicios. Me pre-

ocupa que no entiendas lo importante que es.
MAMÁ: Greta, por favor, no me importunes más. Tú no entien-
des. Estoy haciendo lo posible.
GRETA: Mamá, yo sí entiendo. Sé que esos ejercicios pueden ser
difíciles, pero quiero que estés bien y que puedas disfrutar
de tus nietos.
MAMÁ: Greta, realmente me desagradan estas conversaciones.
Todo esto es muy duro para mí... la dieta, los ejercicios.
GRETA: Ya sé que es difícil. Hacer ejercicio no es divertido, pero
después de una o dos semanas se vuelve más fácil y empie-
zas a querer hacerlos. Podemos buscar alguna actividad con
la que realmente goces.
MAMA (enojada): Tú no te das cuenta... es muy fatigante. Sim-
plemente no volveré a hablar de eso. ¡Eso es todo lo que
haré!
No es raro que estas conversaciones dejen a Greta sintiéndose

frustrada, impotente y profundamente triste. Greta se pregunta cómo
puede ser más afirmativa, cómo puede persuadir a su madre de que
cambie.
Pero el problema de Greta no es ser afirmativa. Lo que falta en
Averiguar 187
su actitud es curiosidad, y en una próxima conversación cambia su

meta de la persuasión a la averiguación. Para hacerlo se limita a
escuchar, a hacer preguntas y a reconocer los sentimientos de su
madre.
GRETA: Ya sé que no te gusta hablar dé tu diabetes ni de tus

ejercicios.
MAMÁ: Realmente no. Me inquieta mucho.
GRETA: Cuando dices que te inquieta, ¿qué quieres decir? ¿De
qué manera?
MAMÁ: ¡Greta, me inquieta toda la cuestión! ¿Tú crees que me
parece divertida?
GRETA: NO, mamá, sé que es muy duro. Sólo que no sé mayor
cosa sobre qué" piensas tú al respecto, qué significa para ti,
cómo te sientes...
MAMÁ: Te voy a decir: si tu padre viviera, sería distinto. Él era
tan dulce cuando yo me ponía enferma. Para él no hubiera
sido difícil seguir todas estas reglas tan complicadas. Él se
hubiera encargado de todo. Estar enferma sólo me hace
echarlo de menos mucho más.
GRETA: Parece que te has estado sintiendo realmente solitaria
sin papá.
MAMÁ: Tengo a mis amigos, y tú te has portado maravillosamen-
te, pero no es lo mismo que tener a tu padre para que me
ayude. Supongo que realmente me siento sola, pero odio
hablar de eso. No quiero ser una carga para ti y tus herma-
nos.
GRETA: ¿Te parece que decirnos que te sientes sola es una car-
ga? ¿Que nos preocuparemos?
MAMÁ: Simplemente no quiero que ustedes pasen por lo que
pasó mi madre. Tú sabes que la madre de ella murió de
diabetes.
GRETA: NO lo sabía. Dios mío.
MAMÁ: Da miedo que le digan a uno que tiene la enfermedad de
la que murió su abuela. Para mí es difícil aceptarlo. Sé que

la medicina es mejor ahora y que por eso debería seguir
todas esas reglas, pero hacerlo sólo me hace sentir como
una vieja enferma.
GRETA: ¿De modo que seguir el régimen te parece como aceptar
algo que todavía no aceptas del todo?
MAMÁ: ES irracional, no digo que no (alterada), pero es aterra-
dor y me abruma.
GRETA: YO sé que es así, mamá.
MAMÁ: Te voy a decir otra cosa. Ni siquiera entiendo lo que se
supone que debo hacer. La comida, los ejercicios. Si tú
haces una cosa, afecta a la otra, y uno tiene que estar
atento. Es complicado y el doctor no ayuda mucho a expli-
carlo. No sé por dónde empezar. Tu padre sabría.
G RETA: Tal vez eso es algo en lo que yo pueda ayudarte.
M AMÁ: Greta, yo no quiero ser una carga.
GRETA: YO quiero ayudarte; realmente eso me haría sentir me-
jor. No tan impotente.
MAMÁ: Si tú pudieras, eso me quitaría un gran peso de encima...
Greta quedó asombrada y encantada de lo mucho que mejora-

ron las conversaciones cuando realmente empezó a escuchar lo que
decía su madre. Comenzó a ver las cosas desde el punto de vista de
ella y a notar que sus inquietudes eran más profundas de lo que ella
sospechaba, y cómo podría ayudarle a su madre del modo que ella
quería que le ayudara. Éste es tal vez el beneficio más evidente de
saber escuchar: aprender sobre la otra persona. Pero también hay
un segundo beneficio más sorprendente.
Escuchar a La otra persona le ayuda a ella

a escucharlo a usted
Lo curioso es que cuando Greta pasó de tratar de persuadir a su

madre de hacer los ejercicios a simplemente escucharla y saber qué
Averiguar 189
le pasaba, terminó por lograr la meta que se le había escapado

hasta ese momento. Esto no es casual. Una de las quejas más fre-
cuentes que les oímos a las personas implicadas en conversaciones
difíciles es que la otra persona no las escucha. Y cuando oímos eso,
nuestro consejo acostumbrado es "Usted necesita pasar más tiempo
escuchándola a ella".
Cuando la otra persona no escucha, usted puede imaginarse
que es porque es terca o porque no entiende lo que usted trata de
decirle. (Si entendiera, sabría por qué debería escuchar.) De modo
que usted puede tratar de lograr que lo escuche repitiendo, buscan-
do otros modos de explicarse, hablando en voz más alta, y cosas
así.
Vistas así las cosas, parecen buenas estrategias. Pero no lo
son. ¿Por qué? Porque en la gran mayoría de los casos la razón
por la cual la otra persona no lo escucha a usted no es porque sea
terca, sino porque ella no se siente escuchada. En otras palabras,
no lo escucha a usted por la misma razón que usted no la escucha
a ella: piensa que usted es lerdo o terco. Entonces se repite, busca
otras maneras de decir las cosas, habla en voz más alta, y así por
el estilo.
Si la atención se bloquea, es que la otra persona no se siente
escuchada; entonces, el modo de dejar de bloquearla es ayudarle'
a sentir que se le pone atención — inclinándose hacia adelante
para escuchar lo que tiene que decir y, tal vez lo más importante,
demostrándole que usted comprende lo que está diciendo y cómo
se siente.
Si usted no cree esto del todo, ensáyelo. Busque a la persona
más testaruda que conozca, la que nunca parece aceptar nada de
lo que usted dice, la que siempre se repite en toda conversación
— y escúchela. Especialmente póngale atención a sentimientos
como la frustración, el orgullo o el miedo, y tome en cuenta esos
sentimientos. Fíjese en si esa persona no pone más atención des-
pués de todo.
La posición de la curiosidad:
Cómo escuchar de dentro hacia afuera
¿Qué hace Greta de modo distinto en la segunda conversación?
Hace preguntas. Parafrasea lo que dice su madre para estar segura
de que lo entiende, y se asegura de que su madre entienda que ella
entiende. Greta está también poniendo atención a los sentimientos
que pueda haber detrás de lo que está diciendo su madre, y los
toma en cuenta cuando se entera de ellos.
Cada una de estas cosas es enormemente importante para saber
escuchar. Pero ninguna es suficiente. Lo verdaderamente importante
que ha hecho Greta es cambiar su posición interna de "Yo entiendo"
a "Ayúdame a entender". Lo demás viene por añadidura.
Olvide las palabras, enfóquese en la autenticidad
Muchos cursos y libros sobre "atención activa" le enseñan a usted

lo que debe hacer para ser un buen oyente. Los consejos son más
o menos los mismos: haga preguntas, parafrasee lo que la otra
persona ha dicho, tome en cuenta su punto de vista, muéstrese
atento y mírela a los ojos — todos buenos consejos. Usted sale de
esos cursos ansioso por ensayar sus nuevas habilidades, sólo para
descorazonarse cuando sus compañeros se quejan de que usted les
parece raro o mecánico. "No pongas en práctica eso de la atención
activa conmigo", le dicen.
El problema es éste: a usted le enseñan qué decir y cómo sen-
tarse, pero la esencia de saber escuchar es la autenticidad. La gente
no sólo "lee" sus palabras y su postura, sino lo que está pasando
dentro de usted. Si su "actitud" no es genuina, las palabras no
importan. Lo que se comunica, casi invariablemente, es si su curio-
sidad y su interés por la otra persona son genuinos. Si sus intencio-
nes son falsas, ninguna forma cuidadosa de hablar ni ninguna postura
le ayudarán. Si sus intenciones son buenas, ni siquiera el lenguaje
torpe le impedirá acercarse a la otra persona.
Averiguar 191
Saber escuchar es algo eficaz y poderoso sólo si es auténtico.

Autenticidad significa que usted escucha porque siente curiosidad e
interés, no sólo porque se supone que los debe sentir. La cuestión,
entonces, es ésta: ¿Siente curiosidad? ¿Le interesa?
El comentarista dentro de su cabeza:

tenga más en cuenta su voz interna
Usted puede decir lo que está pasando dentro de usted escuchán-

dose a usted mismo. Encontrar su propia voz interna y ponerle
atención — lo que usted está pensando pero no diciendo — es el
primer paso crucial para sobrepasar la mayor barrera de la falta de
atención auténtica. Si la pasa por alto, esa voz bloquea la buena
atención; en la medida en que usted esté escuchando su propia voz
interna, cuando más usted estará medio escuchando a la otra per-
sona.
Tómese un momento para localizar al comentarista dentro de
su cabeza. Está diciendo algo así: "Humm, esta voz interna es un
concepto interesante" o "¿De qué están hablando? Yo no tengo
ninguna voz interna" {ésa es la voz).
No la apague, conéctela
Tal vez, para su sorpresa, nuestro consejo no es apagar su voz
interna, ni siquiera bajarle el volumen. Usted no puede hacerlo. En
cambio lo instamos a hacer lo contrario: conecte su voz interna, por
lo menos durante un rato, y llegue a saber la clase de cosas que
dice. En otras palabras, escúchela. Sólo cuando usted se da plena
cuenta de sus pensamientos puede empezar a manejarlos y a enfo-
carse en la otra persona.
Usted puede tener incontables pensamientos y sentimientos
mientras está escuchando, pero ahora usted ya conoce los modelos:
su voz estará charlando aparte en cada una de las tres conversacio-
nes. En la de "¿Qué pasó?", usted se encontrará pensando cosas
como "Yo tengo razón", "No intentaba herirte" y "Esto no es culpa
mía". Usted también se da cuenta de muchos sentimientos ("¡No

puedo creer que ella piensa eso de mí! ¡Me da tanta rabia!") y
problemas de identidad ("¿Fui realmente así de descuidado? Impo-
sible") y, no es raro, usted puede estar simplemente fantaseando
("No sé si habrá suficiente carne para mis cuñados") o preparando
su respuesta ("Cuando me llegue el turno de hablar, voy a plantear
cuatro puntos").
No es de asombrarse que la persona a la cual usted está escu-
chando no sienta que cuenta con toda su atención.
Cómo manejar su voz interna
Entonces, ¿cómo puede usted prestarle toda su atención a la otra

persona y escuchar con curiosidad cuando su comentarista inter-
no está charlando por su lado? Se pueden ensayar dos cosas.
Primera, trate de encontrar el camino de la curiosidad. Trate de
usar su voz interna de modo que le permita enterarse. Si esto no
resulta, y a veces no resultará, es posible que tenga que expresar
primero su voz interna y luego tratar de escuchar a la otra per-
sona.
Buscar el camino de la curiosidad. Es un error pensar

que su voz interna no puede cambiar. Si usted se da cuenta de que
su curiosidad falla, usted puede esforzarse por restablecerla. Re-
cuérdese a usted mismo que la tarea de entender el mundo de la
otra persona siempre es más difícil de lo que parece. Recuerde
que si usted cree que ya entiende lo que alguien piensa o está
tratando de decir, usted está en un engaño. Acuérdese de aquella
vez cuando usted estaba seguro de que estaba en lo cierto y luego
descubrió un simple hecho que lo cambió todo. Siempre hay más
que saber. Acuérdese de la profundidad, las complejidades, las
contradicciones y los matices que hacen parte de las historias de
la vida de todos.
Julia, la hija de seis años de Andrés, se despertó a medianoche.
Averiguar 193
Estaba asustada a causa de la película que habían visto sobre la

madre de un perrito que se escapó y no volvió nunca. Andrés su-
ponía que Julia temía que la abandonara, y le explicó que él nunca
se iría dejándola sola.
Pero resultó que eso no era lo que preocupaba a Julia. Estaba
ansiosa por su nueva tortuga. La película le había hecho preguntar-
se si su tortuga sería la madre de alguna otra, y si en alguna parte
habría una tortuguita buscando a su madre. De hecho, la tortuga
era una tortuga nacida hacía poco, pero Julia no lo sabía y estaba
llena de miedo y se sentía culpable. Andrés había caído en la tram-
pa de escuchar su voz interna en lugar de escuchar la de su hija.
Su voz interna le decía: "Yo sé de qué se trata", y esto acabó con
su curiosidad.
Otra manera de despertar su curiosidad es mantenerse enfoca-
do en el propósito de la conversación. Si su propósito es persuadir
a la otra persona o tratar de que haga algo, su voz interna le dirá
cosas de acuerdo con ese propósito, tales como: "Por qué simple-
mente no haces esto — ésta es obviamente la mejor respuesta". Si,
en lugar de eso, usted se fija como uno de sus primeros propósitos
entender a la otra persona, esto induce a su voz interna a hacer
preguntas, tales como: "¿Qué más necesito saber para que eso tenga
sentido?" o "¿Cómo puedo entender el mundo de una manera que
le dé sentido a esto?"
No escuche: hable. Algunas veces notará que su voz interna

es simplemente demasiado fuerte para poderla manejar. Usted trata
de encontrar su camino hacia la curiosidad, pero no alcanza a
llegar a ella. Si se siente herido, ultrajado o traicionado o, por el
contrario, si usted se siente arrebatado por la alegría o el amor,
entonces tratar de escuchar es una tarea sin esperanzas.
Escuchar ciertamente le parece imposible a Dalila cuando se
entera de que Helena, su compañera de cuarto durante seis meses,
es bisexual. Mientras Helena habla, Dalila se siente confusa, aver-
gonzada, incluso un poco furiosa. En vez de fingir atención, Dalila
necesita hacer lo contrario. Para seguir siendo auténtica en la con-

versación, necesita antes ser sincera en cuanto a lo que está pen-
sando y sintiendo: "Me agrada que confíes en mí tanto como para
decirme esto, y quiero realmente escucharte. Al mismo tiempo, esto
me resulta muy inquietante. Me siento torpe, como si no estuviera
segura de qué debo hacer delante de ti ahora, y estoy abrumada por
lo que esto significa".
Dalila y Helena tienen una dura conversación por delante. No
solamente ambas tienen fuertes sentimientos que identificar y com-
partir, sino que tienen puntos de vista muy distintos sobre la sexua-
lidad. Mientras hablan de su amistad y de cómo manejar su actual
situación de vivienda, será de importancia crítica que cada una sea
capaz de escuchar a la otra. A veces, para ser capaces de escuchar,
necesitarán, primero, hablar.
Cuando usted se encuentre en esa situación, hágale saber a la
otra persona que usted quiere ponerle atención y que le interesa lo
que ella tiene que decirle, pero que en ese momento no puede
escuchar. A menudo, esto es suficiente para dar una idea general de
lo que usted está pensando: "Me sorprende que usted diga eso.
Creo que no estoy de acuerdo, pero diga algo más sobre su modo
de pensar". O: "Tengo que admitir que, aunque quisiera oír lo que
usted tiene que decir, en el momento me siento un poco a la de-
fensiva". Puesto esto sobre la mesa, usted puede volver a escuchar,
sabiendo que ha mostrado sus diferencias y puede volver a su punto
de vista a tiempo.
En algunos casos, usted puede decidir que no puede ni escuchar
ni hablar. Esto puede ocurrir porque usted está demasiado pertur-
bado o confuso, o simplemente porque necesita hacer otra cosa. En
vez de prestarle atención a medias a la otra persona, es mejor
decirle: "Esto es importante para mí, quiero encontrar la ocasión
para hablar de ello, pero en el momento no me es posible".
No es fácil manejar su voz interna, especialmente al principio.
Pero es la clave de saber escuchar.
Averiguar 195
Tres habilidades: inquirir, parafrasear y

reconocer
Su posición interna puede ser la clave para saber escuchar, pero,
aun así, hay algunas técnicas específicas que podemos transmitirle,
algunos "cómo se hace" que pueden ser útiles. Además de la actitud
de la curiosidad, hay tres habilidades primarias que emplean los
buenos interlocutores: inquirir, parafrasear y reconocer. A conti-
nuación encontrará algunos "haga esto y no haga esto" relaciona-
dos entre sí.
Inquiera para saber

El título lo dice todo: inquiera para saber. Y sólo para saber. Usted
puede saber si una pregunta va a ayudar a la conversación o si va
a dañarla si se pregunta por qué la quiere hacer. La única buena
respuesta es "para saber".
No haga declaraciones disfrazadas de preguntas
De niños todos pronunciamos alguna vez las caprichosas palabras

"¿Ya llegamos?" Usted sabe que aún no ha llegado, y sus padres
saben que usted sabe, y por eso le responden en un tono tan capri-
choso como el suyo. Lo que usted realmente quería decir era "Me
siento inquieta" o "Quisiera ya estar allá" o "Éste es un viaje muy
largo para mí". Cualquiera de esos comentarios hubiera atraído una
respuesta más productiva de papá y mamá.
Esto ilustra una regla importante sobre la manera de inquirir:
si no tiene una pregunta, no pregunte. Nunca vista una afirmación
con traje de pregunta. Hacer esto crea confusión y resentimiento,
porque estas preguntas suenan inevitablemente sarcásticas y, a veces,
malintencionadas. Veamos algunos ejemplos de afirmaciones disfra-
zadas de preguntas:
"¿Vas a dejar tan abierta la puerta de la nevera?" en vez de

"Cierra la nevera, por favor" o "Me desagrada que dejes la
nevera abierta".
"¿Te queda imposible fijarte en mí una sola vez?" en vez de

"Me siento desairada" o "Me gustaría que me pusieras más
atención".
"¿Tienes que conducir tan rápido?" en vez de "Me siento ner-

viosa" o "Me siento intranquila cuando no voy conduciendo".
Nótese que estos ejemplos de afirmaciones disfrazadas se refie-

ren o bien a sentimientos o bien a peticiones. Esto no debe sorpren-
dernos. Compartir nuestros sentimientos o hacer peticiones son dos
cosas que a muchos nos cuesta trabajo hacer directamente. Pueden
hacernos sentir vulnerables. Convertir lo que tenemos que decir en
un ataque — una pregunta sarcástica — puede parecemos más
seguro. Pero esta seguridad es ilusoria, y perdemos más de lo que
ganamos. Decir "Me gustaría que me pusieras más atención" se
presta más a producir una conversación (y un resultado satisfacto-
rio) que "¿Te queda imposible fijarte en mí una sola vez?"
¿Por qué? Porque en vez de captar los sentimientos o la peti-
ción subyacentes, la otra persona se centra en el sarcasmo y en el
ataque. En lugar de enterarse de que usted se siente sola, la otra
persona interpreta que usted piensa que ella es descuidada. El
mensaje rea! no llega, porque la otra persona está distraída por la
necesidad de defenderse. De hecho, lo probable es que responda
también con sarcasmo: "Claro, cómo no, puedo fijarme en ti una
sola vez". Y las cosas se deterioran de ahí en adelante.
No use preguntas para contrainterrogar
Otro error que nos pone en problemas es usar las preguntas para
hacer agujeros en los argumentos de la otra persona. Por ejemplo:
Averiguar 197
Pareces creer que esto es culpa mía. Pero seguramente esta-

rás de acuerdo en que tú cometiste más errores que yo, ¿no
es cierto?
Si es verdad que hiciste todo lo que pudiste para realizar la

venta, ¿cómo explicas el hecho de que Karen pudo lograr la
venta tan pronto, luego de que tú renunciaste?
Estas preguntas son equivocadas desde el principio. Surgen del

propósito de persuadir a la otra persona de que usted tiene razón
y ella no, en vez de tratar de aprender.
Para usar constructivamente las ideas implícitas en estas pre-
guntas, saque aparte las afirmaciones contenidas en las preguntas
y expréselas — pero no como si fueran hechos. En lugar de afirmar-
las como verdaderas, compártalas como preguntas abiertas o como
percepciones, y pregúntele a la otra persona qué opina. En vez de
presumir que se trata de un argumento que la otra persona ha
pasado por alto, presuma que la persona ha pensado en él y que
tiene una razón para contar una historia distinta. Usted puede decir,
por ejemplo: "Entiendo que crees haber hecho todo lo que podías
para hacer la venta. A mí esto me parece incongruente con el hecho
de que Karen hizo la venta inmediatamente después de que tú
renunciaste a hacerla. ¿Qué piensas de esto?"
Haga preguntas abiertas
Las preguntas abiertas son las que le dan a la otra persona mayor
amplitud para responderlas. Extraen más información que las que
se responden con sí o no, o que las que ofrecen alternativas como
"¿Usted trataba de hacer A o B?" En vez de eso, pregunte: "¿Qué
estaba tratando de hacer usted?" De este modo, usted no dirige la
respuesta o distrae el pensamiento de la otra persona con la nece-
sidad de procesar las ideas de usted. Le permite dirigir su respuesta
hacia lo que le parece importante a ella. Preguntas abiertas típicas
son las variaciones de "Dígame más" y "Ayúdeme a entender me-

jor..."
Pida información más concreta
Para entender de dónde vinieron las conclusiones de la otra perso-

na y enriquecer su comprensión de lo que ésta piensa que pasará,
es útil pedirle que sea más explícita sobre su razonamiento y su
previsión. "¿Qué lo lleva a decir eso?" "¿Me puede dar un ejem-
plo?" "¿Cómo parecería eso?" "¿Cómo funcionaría eso? "¿Cómo
podemos comprobar esa hipótesis?"
Consideremos la situación en que se vio Rubén con su jefe.
Recibió un volante de un seminario profesional al que quería asistir.
Le serviría en su trabajo de gerente de producto, de modo que
pensó que la conversación con su jefe sobre la licencia y el pago del
curso no tendrían problema.
Estaba equivocado. La conversación fue así:
JEFE: Para que yo siquiera piense en que la compañía le pague

ese seminario necesito más pruebas de que usted piensa
quedarse a trabajar aquí a largo plazo, y en este momento
no lo veo claro.
RUBÉN: ¿Qué? Yo estoy totalmente dedicado a la compañía. Ya
se lo he dicho. Ése es el único motivo de que yo quiera
asistir a ese seminario. J EFE : Y O no lo veo de ese modo.
Tengo la impresión de que
usted considera este puesto como un peldaño para algo
distinto.
R UBÉN : Bueno, no sé qué más puedo decir, excepto que me
encanta estar aquí y que deseo quedarme. Y el seminario
sería muy útil para el trabajo que hago...
No es difícil ver por qué éste es un intercambio improductivo.

Virtualmente no se intercambia información entre uno y otro, ex-
Averiguar 199
cepto "¡Yo soy tal cosa!" y "¡Usted no lo es!" En esencia, el jefe de

Rubén está diciendo: "No creo que usted esté dedicado a la com-
pañía, pero no voy a decirle por qué". E, infortunadamente, Rubén
no se lo pregunta.
Después de algunos consejos, Rubén volvió a hablar del asunto,
pero esta vez pidió información más concreta:
R UBÉN: Dígame más sobre lo que a su juicio es la dedicación

a la compañía y qué ha observado en mí que le hace
pensar que no soy tan dedicado como usted quisiera que
yo fuera.
J EFE : Pues, obviamente, son un montón de cosas. Parte de
ello es que usted no me parece interesado en nuestros
eventos sociales. En mi experiencia, esto siempre ha sido
una indicación bastante buena de dedicación. Las perso-
nas que están aquí para quedarse saben la importancia
de hacer y mantener buenas relaciones con sus compañe-
ros, y se aseguran de asistir a tantos eventos sociales
como pueden.
R UBÉN: ¡Ah!, me sorprende mucho oírle decir eso. Yo supo-
nía que usted medía la dedicación con base en cosas
como trabajar hasta tarde y cumplir muchas comisiones
bien.
JEFE: ESO también es muy importante. Pero, a veces, la gente
hace eso para tener buenas referencias cuando deciden pasar
al próximo puesto. Por experiencia, creo que el aspecto de
las relaciones sociales es el que se asocia más estrechamen-
te con el interés a largo plazo...
Finalmente, Rubén y su jefe estaban llegando a alguna parte.

Cuando terminaron la conversación, tenían una comprensión mu-
cho más profunda de por qué cada cual llegaba a una conclusión
distinta sobre el compromiso de Rubén con la compañía, informa-
ción que a Rubén le importaba mucho conocer.
Haga preguntas sobre Las tres conversaciones
Cada una de las tres conversaciones ofrece terreno fértil para la

curiosidad:
¿Puede decirme un poco más sobre cómo ve las cosas?
¿Qué información puede tener usted que yo no tenga?
¿Por qué lo ve usted de modo distinto? ¿Cómo lo han
afectado mis actuaciones?
¿Puede decirme un poco más sobre por qué piensa usted que esto
es culpa mía?
¿Reaccionaba usted por algo que yo hice?
¿Cómo se siente a propósito de todo esto?
Dígame más sobre por qué esto es importante para usted.
¿Qué significaría para usted si esto ocurriera?
Si las respuestas no son enteramente claras, siga profundizan-

do. Si es necesario, mencione lo que aún le parece que necesita
aclararse o lo que encuentra incongruente, y diga: "Está bien, en-
tonces lo que usted piensa es que Karen hizo la venta porque podía
ofrecer un precio reducido en el contrato de servicio. Puedo ver que
ésa sería la diferencia. Lo que todavía no tengo claro, sin embargo,
es por qué no se puede ofrecer eso, u obtener permiso de ofrecerlo.
¿Me puede explicar más al respecto?"
Permita que el otro no conteste y se sienta seguro
A veces hasta la pregunta hecha con mayor habilidad provoca

una actitud defensiva. Usted hace una pregunta guiada por un
interés genuino hacia la otra persona y por un deseo genuino de
Averiguar 201
saber, y la persona reacciona cerrándose, defendiéndose o con-

traatacando, acusándola a usted de malas intenciones o cam-
biando el tema.
Una respuesta es decirle que usted está tratando de ayudarle y
que no necesita ponerse a la defensiva, y luego seguir presionando
para lograr una respuesta. Pero esto puede experimentarse como
un intento de controlar a la otra persona, lo cual sigue provocando
resistencia. Es mejor hacer que su pregunta sea más una invitación
que una petición, y dejar esto claro. La diferencia es que una invita-
ción puede declinarse sin ser castigado. Esto ofrece una sensación
mayor de seguridad, especialmente si la otra persona rehusa con-
testar y su reacción lo aprueba; esto crea confianza entre ustedes
dos.
De igual manera, si usted está hablando con su jefe o con su
hija de ocho años, darles la opción de contestar o no contestar
aumenta las probabilidades de que contesten y que !o hagan con
sinceridad. Incluso si no le responden en el momento, podrán res-
ponderle más tarde cuando hayan pensando en el asunto. Saber
que pueden escoger subraya sus buenas intenciones y los deja en
libertad para pensar en la pregunta.
Parafrasee para aclarar

La segunda habilidad que un buen oyente pone en la conversación
es parafrasear. Parafrasear es expresarle a la otra persona, en nues-
tras palabras, nuestra comprensión de lo que ella ha dicho. Hay dos
beneficios significativos en parafrasear.
Verifique su comprensión
En primer lugar, parafrasear le da a usted la oportunidad de veri-

ficar su comprensión. Las conversaciones difíciles lo son más cuan-
do existe un malentendido importante; éstos son más comunes de
lo que uno se imagina. Parafrasear le da a la otra persona la opor-
tunidad de decir: "No, eso no es exactamente lo que yo dije. Lo que

yo quería decir realmente era..."
Demuestre que usted ha escuchado
En segundo lugar, parafrasear hace que la otra persona sepa que la

han escuchado. En general, la razón por la cual una persona se
repite en una conversación es porque no tiene la impresión de que
usted haya captado realmente lo que ha dicho ella. Si usted nota
que la otra persona dice la misma cosa una y otra vez, tome esto
como señal de que usted necesita parafrasear, más. Una vez que la
persona se siente escuchada, está mucho más dispuesta a escucharlo
a usted. No estará ya absorta en su voz interior, y podrá concen-
trarse en lo que usted tiene que decir.
Consideremos esta conversación entre Rosa y Rodolfo, una pareja
de esposos que discute con frecuencia sobre qué tan estrictamente
se debe observar el Shabbat (el sábado judío) y sus normas tradi-
cionales que restringen los viajes:
RODOLFO: Le dije a Cristina que iría mañana.

ROSA: Rodolfo, mañana es sábado. Tú sabes que no puedes ir en
el automóvil a ver a Cristina en Shabbat. Además, tenemos
que ir al templo por la mañana.
RODOLFO: Ya sé, pero le dije a Cristina que iría. Es el único día
que ella tenía libre.
R OSA: Bueno, yo creo que es importante que toda la familia
vaya junta a los servicios. ¿Por qué no vas allá el domingo?
RODOLFO: Cristina no puede el domingo; tiene que ir a la iglesia
y hacer otras cosas...
ROSA: ¡Ah!, ¿entonces sus prácticas religiosas son más importan-
tes que las nuestras?
Ni Rosa ni Rodolfo se sienten escuchados en esta conversación.

Si van a romper este ciclo, uno de los dos tiene que decidir que
Averiguar 203
escucha y que parafrasea. Supongamos que Rodolfo es el que de-

cide ensayar:
RODOLFO: Le dije a Cristina que iría mañana.

ROSA: Rodolfo, mañana es sábado. Tú sabes que no puedes ir en
el automóvil a ver a Cristina en Shabbat. Además, tenemos
que ir al templo por la mañana.
RODOLFO: Parece que te disgustan mis planes.
ROSA: Puedes estar seguro de eso. Yo di por sentado que iríamos
juntos al templo.
RODOLFO: ¿De modo que parte del problema es que hice mis
planes sin consultarte?
ROSA: NO, es más bien que odio ser la que siempre está macha-
cando para que vayamos al templo.
RODOLFO: Te parece que te he hecho la responsable de nuestra
vida religiosa. .
ROSA: SÍ. Detesto sentirme como la policía del Shabbat. Además,
me preocupa el mensaje que esto les da a los chicos.
RODOLFO: ¿De manera que temes que si los chicos ven que yo no
sigo el Shabbat, ellos no lo tomarán en serio?
ROSA: En parte es eso, pero es muchas otras cosas. Me siento
sola cuando voy sin ti. Y quiero que vayas al templo porque
tú quieres, no porque yo te haga ir.
RODOLFO: Entiendo que te sientas sola. Yo quiero ir, pero por mi
propia voluntad; mas, a veces, cuando siento que me obli-
gas, me resisto porque no me gusta que me digan lo que
tengo que hacer. También, a veces siento que estoy siguien-
do el espíritu de la ley al hacer otras cosas.
ROSA: (escéptica) ¿Como cuáles?
RODOLFO: Bueno, como ayudarle a Cristina. Está pasando por un
momento realmente difícil en su matrimonio, y yo quería
pasar algún tiempo con ella. Eso me hace sentir vinculado
con la gente de nuestra colectividad, que es parte de lo que
yo saco de los servicios religiosos. Y me gustaría que los
chicos vieran que preocuparse por la gente es una gran

parte de todo lo que hay que hacer. Tal vez podemos ha-
blarles de esto.
ROSA: Bueno, eso ayudaría...
RODOLFO: Pero eso no tendría en cuenta tu interés en que vaya-
mos juntos a los servicios, ni que no quieras llevar el peso
de la responsabilidad por la religión en nuestra familia.
¿Puedes decirme algo más sobre eso...?
Esta vez, Rosa y Rodolfo han comenzado a llegar a alguna parte

en un asunto complejo y cargado emocionalmente. El parafraseo de
Rodolfo le permite saber a Rosa que él está tratando de compren-
derla y que se preocupa por sus sentimientos. Él deja de repetirse
y ella empieza a escuchar.
Reconozca los sentimientos del otro

Notemos que Rodolfo empieza a parafrasear para responder, no a
lo que Rosa dice, sino a lo que Rosa no dice: que está disgustada.
Ésta es una regla fundamental: los sentimientos exigen reconoci-
miento. Como sustancias químicas afínes, los sentimientos vagan en
torno a la conversación buscando un reconocimiento del cual pue-
dan engancharse. No estarán contentos hasta que lo consigan, y
nada más les sirve. A menos que logren el reconocimiento que
necesitan, los sentimientos causarán problemas en la conversación...
como un chico desesperado por llamar la atención, positiva o nega-
tiva. Y si usted ofrece ese reconocimiento, les da a la otra persona
y a la relación algo verdaderamente precioso, algo que tal vez sólo
usted puede darles.
Conteste las preguntas invisibles
¿Por qué es tan importante el reconocimiento? Porque hay una

serie de preguntas invisibles ligadas a cada expresión de sentimien-
Averiguar 205
tos: "¿Mis sentimientos están bien?" "¿Usted los comprende?" "¿Le

interesan?" "¿Yo le intereso?" Estas preguntas son importantes, y
mientras no sepamos las respuestas, será difícil que la conversación
progrese.
Tomarse el tiempo para reconocer los sentimientos de la otra
persona dice a las claras que la respuesta a todas esas presuntas es sí.
Cómo reconocer
Un reconocimiento no es más que esto: cualquier indicación de que
usted está procurando entender el contenido emocional de lo que
la otra persona está diciendo. Si la otra persona le dice a usted:
"Estoy confusa por el hecho de que usted me mintió", usted puede
dar cualquiera de las respuestas siguientes:
Bueno, no volverá a pasar.
Debería explicarle que no mentí.
Parece que usted está exagerando un poco.
Cada una de estas respuestas es comprensible. Las dos primeras

corresponden a la sustancia de lo que se dice; la tercera es un juicio
sobre el sentimiento. Pero ninguna reconoce el sentimiento ni con-
testa las preguntas invisibles. Por el contrario, cualquiera de las
siguientes respuestas puede considerarse un reconocimiento:
Parece que usted está verdaderamente alterado con esto. Esto
parece realmente importante para usted. Si yo fuera usted,
probablemente también me sentiría confuso. No hay nada
perfecto que decir. De hecho, usted puede no

tener nada que decir. A veces se puede responder con una simple
inclinación de cabeza y hasta indicar lo que piensa por la manera
como mira a la otra persona.
Ordene los asuntos: reconozca antes

de solucionar el problema
Por último, desde luego, la gente quiere que se traten sus proble-
mas. Preguntas como "¿Qué vamos a hacer en este caso?" "¿Por qué
hizo usted lo que hizo?" son importantes. Pero el orden tiene im-
portancia. Díganlo o no, con frecuencia las personas necesitan al-
gún reconocimiento de sus sentimientos antes de que puedan pasar
a la conversación del "¿Qué pasó?"
Demasiado a menudo, en las conversaciones difíciles y con las
mejores intenciones, saltamos directamente a la solución del pro-
blema sin ningún reconocimiento, y la omisión es significativa. "Estás
trabajando demasiado — dice el esposo—. Ya no te veo nunca". La
esposa se da cuenta de que esto es cierto, y dice: "Bueno, el mes
entrante tengo un trabajo mucho menos pesado. Voy a hacer un
verdadero esfuerzo para estar en casa a las seis de la tarde". El
esposo no parece satisfecho, y la esposa se queda pensando qué
más pudo haber dicho.
Pero la queja del esposo no es un problema de matemáticas. La
esposa puede pensar que ha resuelto el problema, pero las pregun-
tas invisibles del esposo no se han planteado. El esposo quiere que
se reconozcan sus sentimientos. Decir: "Estos últimos meses han
sido una época dura para ti, ¿no es cierto?", o "Parece que te estás
sintiendo abandonado", sería algo más apropiado. La solución del
problema es importante, pero debe esperar.
Reconocer no es estar de acuerdo
La preocupación más común que surge en torno del hecho de re-

conocer es ésta: "¿Qué pasa si yo no estoy de acuerdo con lo que
Averiguar 207
la otra persona está diciendo?" Ésta es una preocupación importan-

te. Es útil en este caso distinguir entre la conversación de los sen-
timientos y la del "¿Qué pasó?" Aunque usted pueda no estar de
acuerdo con la esencia de lo que la otra persona está diciendo,
usted puede seguir reconociendo la importancia de sus sentimien-
tos.
Por ejemplo, un supervisor ha transferido a uno de sus subor-
dinados a otro departamento, y éste viene a su oficina a quejarse.
Nótese cómo reconoce el supervisor sus sentimientos sin ponerse de
acuerdo con su razonamiento:
SUBORDINADO: YO he trabajado tan duro para usted, y ahora usted

me manda a otra parte. Eso es injusto. Yo he sido un juga-
dor leal del equipo y ahora qué me va a pasar.
SUPERVISOR: Suena como si se sintiera realmente herido y traicio-
nado. Eso debe de ser muy doloroso.
SUBORDINADO: ¿De modo que está de acuerdo conmigo en que es
injusto?
SUPERVISOR: Lo que estoy diciendo es que me doy cuenta de lo
perturbado que se siente, y me duele verlo así. Creo tam-
bién que entiendo por qué piensa que su transferencia es
injusta, y por qué podría parecer que he traicionado su
lealtad. Esos factores me hicieron muy difícil la decisión de
transferirlo. Yo me esforcé mucho para que esto funcionara.
Me siento mal por la forma en que resultó, pero creo que
es la decisión acertada y, en términos generales, no creo
que sea injusta. Debemos hablar sobre por qué no lo es.
Se requiere pensar para hacer esa clase de distinciones, pero

puede ayudar inmensamente. Con frecuencia presumimos que tene-
mos que mostrarnos o de acuerdo o en desacuerdo con la otra
persona. De hecho, podemos reconocer el poder y la importancia de
los sentimientos, aunque estemos en desacuerdo con la esencia de
lo que se está diciendo.
Un último pensamiento:
La empatía es un viaje, no un destino
La manera más profunda de entender a otra persona es la empatía.
La empatía implica pasar de observar lo que el otro parece por
fuera, a imaginarse cómo se sentiría uno por dentro, si fuera él,
puesto en sus zapatos, con su conjunto de experiencias y su pasado,
y mirando el mundo a través de sus ojos.
Como interlocutor dotado de empatía, usted está en un viaje
con dirección pero sin destino. Usted nunca "llegará". Usted nunca
será capaz de decir "Verdaderamente lo comprendo". Todos somos
demasiado complejos para eso, y nuestras habilidades para imagi-
narnos en la vida de los otros son demasiado limitadas.
Pero en cierto sentido éstas son buenas noticias. Los psicólogos
han descubierto que todos estamos más interesados en saber que la
otra persona está tratando de mostrarnos empatía — que está dis-
puesta a luchar por entender cómo nos sentimos y cómo vemos
algo — que en creer que realmente ha llegado a esa meta. Saber
escuchar, como ya lo hemos dicho, es profundamente comunicati-
vo. Y esforzarse por entender es lo que comunica el mensaje más
positivo de todos.
10
Expresión:
Hable por usted mismo
con claridad y fuerza
Empezar por la tercera versión es un modo productivo de iniciar

una conversación. Escuchar la historia de la otra persona con ver-
dadero deseo de saber lo que está pensando y sintiendo es un paso
siguiente crucial. Pero comprender a la otra persona raramente es
el final del asunto; la otra persona también necesita escuchar la
historia de usted. Usted debe expresarse.
La oratoria no se aplica
Expresarse bien en una conversación difícil no tiene nada que ver
con la amplitud de su vocabulario, con su elocuencia o con la
prontitud de su ingenio. Winston Churchill y Martin Luther King,
Jr., eran grandes oradores, pero en las conversaciones difíciles sus
capacidades oratorias no les servían de gran cosa. En una conver-
sación difícil lo primero no es persuadir, impresionar, enredar o ser
más ingenioso y convincente que la otra persona. Es expresar lo que
usted ve y por qué lo ve de ese modo, cómo se siente y, tal vez,
quién es usted. El conocimiento de usted mismo y la creencia de
que lo que usted tiene que compartir es importante lo llevarán
notablemente más lejos que la elocuencia y el ingenio.
En la primera parte de este capítulo tratamos la cuestión de la

autoridad. Para comunicarse con claridad y fuerza, usted debe co-
locarse primero en una posición en la cual verdaderamente crea
que lo que quiere expresar es digno de expresión — la creencia de
que sus puntos de vista y sus sentimientos son tan importantes
como los de cualquiera. Punto. En la segunda parte de este capítu-
lo, veremos cómo decidir qué se quiere expresar y cómo expresarlo
mejor. Examinaremos varios errores de expresión comunes pero
significativos, ciertos modos de evitarlos y ciertos métodos para
expresarse bien.
Usted tiene autoridad (sí, usted)

Juan, un estudiante de derecho de segundo año, estaba preparán-
dose para encontrarse con un juez federal muy respetado para hablar
de varias preocupaciones que tenía sobre el trabajo práctico que iba
a hacer. El juez tenía la reputación de ser a veces hiriente y discu-
tidor, y Juan temía perder la presencia de ánimo apenas entrara en
las oficinas del juez.
El profesor favorito de Juan le aconsejó: "Cuandoquiera que me
he sentido intimidado o tratado mal por alguien que está por en-
cima de mí, recuerdo esto: todos somos iguales a los ojos de Dios".
No más, pero tampoco menos

Cualquiera que sea nuestra orientación espiritual, todos podemos
beneficiarnos de este mensaje: no importa quiénes seamos, no
importa qué tan poderosos e ilustres nos creamos, o qué tan bajos
e indignos nos sintamos, todos merecemos ser tratados con respeto
y dignidad. Mis puntos de vista y mis sentimientos son tan legíti-
mos, valiosos e importantes como los suyos — no más, pero tam-
poco menos. Para algunas personas esto es enteramente obvio. A
otras, les llega como una noticia importante.
En un ensayo en su libro Sister Outsider [Hermana forastera], la
poetisa y activista Audre Lorde reflexionaba sobre la cuestión de la
Expresión 211
expresión y la autoridad poco después de haberse enterado de que

tenía cáncer del seno:
He llegado a creer... que lo que para mí es más importante

debe hablarse, debe hacerse verbal y compartirse, incluso a
riesgo de que se tuerza o se malinterprete...
Al volverme forzosa y esencialmente consciente de mi
mortalidad, y de lo que deseaba y necesitaba de mi vida, por
corta que fuera, las prioridades y las omisiones se me dibu-
jaron fuertemente a una luz inmisericorde, y de lo que más
me arrepentí fue de mis silencios... yo iba a morir, tarde o
temprano, me hubiera expresado a mí misma o no. Mis silen-
cios no me habían protegido. Tu silencio no te protegerá a
ti...
Podemos aprender a trabajar y a hablar cuando estamos
temerosos, de la misma manera que hemos' aprendido a tra-
bajar y a hablar cuando estamos cansados. Porque se nos ha
enseñado a respetar el temor más que a nuestras propias
necesidades de lenguaje y definición, y mientras esperamos
en silencio este ultimo lujo de no sentir temor, el peso de ese
silencio puede sofocarnos.
La señora Lorde ve riesgos sustanciales en la expresión de uno

mismo. Pero reconoce que los costos del silencio son aun mayores.
Reconocer su derecho puede ayudarle a usted a encontrar su voz en
una conversación y el valor de hacerse valer cuando se sienta ate-
morizado o impotente.
Cuidado con el autosabotaje
A veces nos sentimos en una trampa entre la creencia de que debe-

mos hacernos valer y el sentimiento oculto de que no merecemos ser
escuchados, que no tenemos derecho. En esa situación, nuestra mente
inconsciente puede ofrecer una "solución" tortuosa e ilusoria: damos
la impresión de tratar de hablar, pero torpemente, para terminar

fallando. Nos demoramos en hablar hasta que no queda tiempo su-
ficiente para tratar lo que nos concierne. Para hacerlo, olvidamos
nuestro material. Súbitamente, todas las ideas desaparecen de nues-
tra mente. ¡Y mire usted!, todos nuestros intereses quedan satisfe-
chos: nos sentimos contentos de haber tratado, y secretamente satis-
fechos de no haber tenido éxito. Éste es el arte del autosabotaje.
Si este truco le parece algo familiar en su repertorio, entonces
puede ser que necesite poner atención en los momentos en que se
siente ambivalente. Cuando usted perciba ese sentimiento vaga-
mente enfermizo o confuso, imagínese que lo detiene en su camino.
Antes de seguir, usted necesita comprometerse en su conversación
de identidad. ¿Por qué no está autorizado? ¿Qué voz en su pasado
le dice que no lo está? ¿Qué necesita para sentirse con plena au-
toridad de hacerse escuchar?
Dejar de expresarse lo mantiene a

usted fuera de La relación
Los tiquetes del transbordador a la isla de Martha's Vineyard, en

Massachusetts, dicen lo que muchos billetes de transporte. Perfora-
do en la mitad, el billete lleva la advertencia de que será "nulo si
se desprende".
Corremos el mismo riesgo en las conversaciones difíciles. Cuan-
do dejamos de compartir lo que más nos importa, nos desprende-
mos de los otros y les hacemos daño a nuestras relaciones.
La verdad es que la mayoría de nosotros prefiere estar con una
persona que dice lo que piensa. Ángela rompió su compromiso por-
que su prometido era "demasiado amable". Nunca decía qué prefería,
nunca discutía, nunca levantaba la voz, nunca pedía nada. Aunque
ella apreciaba su amabilidad, le parecía que faltaba algo: él mismo.
Si a veces usted se siente solitario o abatido y nunca comparte
ese sentimiento con sus seres queridos, les niega la oportunidad de
llegar a conocer una parte de usted. Usted presume que ellos no lo
Expresión 213
respetarán, lo querrán o lo admirarán lo mismo si saben realmente

cómo piensa y siente usted. Pero es difícil presentar solamente esa
versión antiséptica de usted mismo. A menudo, por esconder partes
de quiénes somos, terminamos por esconder todo lo que somos, y
entonces presentamos un frente que parece sin vida y distante. *
Expresarse puede ser difícil y desagradable, pero les da a las re-
laciones la oportunidad de cambiar y volverse más fuertes. Callie, una
mujer india norteamericana, no se sentía particularmente cercana a
sus compañeros en un programa de ayuda para adolescentes con pro-
blemas. En parte porque eran blancos, ella sospechaba que no la com-
prenderían realmente; de hecho, a menudo le parecían insensibles.
Pero un día corrió el riesgo y compartió con ellos algunas his-
torias. Describió cómo le ponían apodos y se burlaban de ella cuan-
do era más joven, y cómo durante años ansiaba ser "normal". Estas
revelaciones cambiaron significativamente sus relaciones con sus
compañeros, quienes llegaron a tenerle una gran admiración. Sus
compañeros, a su turno, se animaron a compartir con ella sus pro-
pias historias de haberse sentido torpes o aislados. Si Callie no
hubiera compartido su historia con ellos, hubiera privado a sus
compañeros de la oportunidad de desvirtuar un estereotipo que ella
misma abrigaba: "que la gente blanca no sabe y no le importa". Y
ella no les hubiera ofrecido la oportunidad, quizás por primera vez,
de comprenderla y de interesarse por ella.
Una relación se afirma y crece cuando ambos participantes
comprueban que el otro es auténtico. Tales relaciones son tanto
más cómodas (es más descansado ser uno mismo) como más enri-
quecedoras para el alma (mi jefe conoce algunos de mis puntos
vulnerables y sigue pensando que yo estoy bien).
Siéntase autorizado, siéntase animado,

pero no se sienta obligado
Usted tiene derecho a expresarse. Si usted no cree eso hasta la

médula, entonces tiene que esforzarse un poco.
Pero tener derecho no significa que usted esté obligado. Eso

cambia en otra dirección el derecho de castigarse a usted mismo:
"Debería decir lo que estoy pensando pero me da mucho miedo.
¡No puedo hacer nada bien!" Expresarse con frecuencia es extrema-
damente difícil. Encontrar el valor de hacerlo es un proceso de toda
una vida. Si usted no está haciendo tanto como querría, esto es algo
en lo que debe trabajar, pero no algo por lo que deba castigarse.
Exprese el fondo del asunto

El primer paso para expresarse es encontrar su sentimiento de estar
autorizado a decir las cosas; el paso siguiente es darse una idea de
qué, exactamente, es lo que quiere decir.
Empiece por lo que más importa

No hay mejor punto por el cual empezar su historia que el que está,
para usted, en la médula del asunto: "Para mí, se trata realmente
de... Lo que yo siento es... Lo que me parece importante es..."
Compartir lo que le parece importante a usted es de sentido
común y, sin embargo es un consejo que a menudo pasamos por alto.
Pensemos en la historia de Carlos, el mayor de cuatro hermanos, que
quiere mejorar sus relaciones con su hermano menor, Gonzalo, de
dieciséis años. Gonzalo es disléxico, lo cual es especialmente duro,
porque todos sus hermanos se graduaron de ia secundaria con casi
las más altas calificaciones y entraron con becas académicas en la
universidad. Gonzalo pasa trabajos en la escuela, es propenso a exal-
tarse y está cada vez más aficionado a beber para divertirse.
Carlos quiere ayudarle ofreciéndole los beneficios de su expe-
riencia y de sus consejos: "Debes inscribirte en el equipo de deba-
tes. El director es magnífico y eso te ayudará en tus solicitudes de
ingreso a la universidad. Y, "Gonzalo, no exageres en la bebida.
Realmente puede ser muy peligrosa". Pero no importa lo que diga
Carlos, Gonzalo se siente criticado o tratado con condescendencia
Expresión ' 215
y hace que se ponga a la defensiva. El resultado es que los dos

hermanos están cada vez más distantes.
Cuando le preguntamos a Carlos por qué la relación era tan
importante para él, la historia tomó otro curso. Carlos admira el
modo como Gonzalo se esfuerza para salir adelante. Se arrepiente
del modo como trató a Gonzalo cuando eran más jóvenes. Y, en
último término, resulta que Carlos necesita profundamente sentirse
un buen hermano, que quiere y es querido a su turno..Cuando nos
revelaba esto, Carlos se puso a llorar.
Cuando, por fin, Carlos compartió estas cosas con su hermano,
Gonzalo se tranquilizó. Carlos lo necesitaba a él Carlos necesitaba
la ayuda de Gonzalo para ser un buen hermano. Éste resultó ser el
punto de cambio en las relaciones de los dos.
Gonzalo hubiera tenido que leerle la mente a Carlos para tener
siquiera una vislumbre de estos significados en la comunicación
inicial de su hermano. El fondo del mensaje simplemente no estaba
allí. Tampoco había una señal de la enorme profundidad de los
sentimientos que estaban en juego. En vez de esto, había un men-
saje totalmente contrario: "Tú eres un chiflado que necesita mi
ayuda y eres demasiado tonto para pedírmela".
Esto, infortunadamente, es típico de muchas conversaciones
difíciles. Decimos lo menos importante, a veces repetidamente, y
nos parece raro que la otra persona no se dé cuenta de lo que
queremos decir realmente y de cómo nos sentimos en el fondo.
Cuando usted se enzarce en una conversación difícil, pregúnte-
se: "¿He dicho lo que para mí es el meollo de la cuestión? ¿He
puesto de presente lo que está en juego?" Si no es así, pregúntese
por qué, y mire si puede tener el valor de tratar de hacerlo.
Diga lo que quiere decir: no ponga al otro a adivinar

Una manera como a menudo evitamos compartir las cosas impor-
tantes para nosotros es acomodarlas en el significado implícito de
la conversación en vez de decirlas claramente de una vez.
No se apoye en el significado implícito. Vuelva a la

introducción, en donde tratamos sobre el dilema de afrontar una
conversación o tratar de evitarla. Una forma común de manejar ese
dilema — especialmente cuando usted no está seguro de tener
autoridad para tratar algo — es comunicarse mediante el significa-
do implícito. Usted trata de hacer llegar su mensaje de modo indi-
recto, por medio de chistes, preguntas, comentarios improvisados o
lenguaje corporal.
Tratar el punto sin tratarlo del todo parece un término medio
feliz entre evitar y afrontar. Es una manera de no hacer ninguna de
las dos cosas y de hacerlas ambas. El problema es que, en la medida
en que las hace ambas, ambas las hace mal. Usted termina por
provocar todos los problemas que le preocupaba crear si trataba el
punto, sin obtener el beneficio de decir claramente lo que quería
decir.
Imagínese que usted y su cónyuge suelen pasar los sábados
durmiendo en casa, arreglándola, sacando a pasear al perro o ha-
ciendo diligencias juntos. Recientemente, sin embargo, ella ha des-
cubierto el golf, y ha empezado a jugar dieciocho hoyos todos los
sábados por la mañana. Su plan del sábado nunca ha sido particu-
larmente importante — no es como si fuera una cita o algo así —
pero, ahora que falta, lo echa de menos. Ustedes dos no pasan
mucho tiempo solos y juntos durante el resto de la semana, y por
tanto usted se está sintiendo cada vez más irritado con esta nueva
diversión.
Usted podría evitar cualquier conflicto simplemente no dicien-
do nada, aunque, como hemos visto, su desagrado probablemente
se filtraría a pesar suyo. O usted podría tratar de hablar del asunto
indirectamente: "Querida, realmente hay un montón de cosas que
tenemos que hacer este fin de semana". "¿El golf es tan importante
que necesitas jugarlo con tanta frecuencia?" "¡Amor, simplemente
estás jugando demasiado al golf!"
Ninguno de esos comentarios transmite lo que usted quiere
decir realmente, que es: "Quiero pasar más tiempo contigo". Vea-
Expresión 217
mos el significado expreso y el significado implícito de lo que dice

cada comentario: -'
"Querida, realmente hay un montón de cosas que

tenemos que hacer este fin de semana". Este comentario se
queda corto en varios terrenos. Primero, simplemente es el tema
equivocado. Trabajar en la casa tiene relación con pasar el tiempo
juntos pero, en sí, es diferente. Segundo, incluso si la cuestión fuera
el trabajo, la afirmación se comparte como si fuera la 'Verdad". Su
esposa puede responder: "No hay mucho que hacer, y podemos
hablar de eso cuando yo vuelva".
"¿El golf es tan importante que necesitas jugarlo con

tanta frecuencia?" Éste es un clásico ejemplo de una declaración
disfrazada de pregunta. Es obvio que el significado del comentario
se comunica como idea implícita. Lo que es menos obvio es lo que
se supone debe ser ese significado. El tono comunica rabia o frus-
tración, pero no queda claro qué causa la rabia o qué se supone que
la esposa debe hacer al respecto. ¿Está usted furioso porque su
esposa se dedica a un deporte sin sentido en vez de al servicio
comunitario o a las tareas del hogar? ¿Está usted furioso porque no
lo lleva a usted? ¿Está usted furioso porque no pasan suficiente
tiempo juntos? ¿Cómo puede ella saber? ■
"¡Amor, simplemente estás jugando demasiado al

golf!" Esta afirmación es una opinión expresada como si fuera un
hecho. Su esposa queda preguntándose: "¿Demasiado golf en rela-
ción con qué?" "¿Qué tanto golf es demasiado?" "¿Cuál sería una
cantidad apropiada de golf?" "Incluso, si estoy jugando demasiado
golf, ¿qué pasa?" Por supuesto, aunque ella tuviera las respuestas
a estas preguntas, no recibiría el mensaje deseado. La brecha entre
"Tú estás jugando demasiado al golf y "Me gustaría pasar más
tiempo contigo" es demasiado grande.
Para mejorar, se necesita hacerse a una idea de lo que uno está

realmente pensando y sintiendo, y luego decirlo directamente: "Me
gustaría pasar más tiempo contigo, y el sábado por la mañana era
uno de los pocos ratos que teníamos para estar juntos. Por ese
motivo, me parece irritante tu interés en el golf.
A veces, se encontrará usted deseando que no fuera necesario
ser explícito. Usted quisiera que la otra persona ya supiera que hay
un problema y que hiciera algo al respecto. Ésta es una fantasía
corriente y comprensible: nuestro compañero o colega ideal debería
ser capaz de leernos la mente y de satisfacer nuestras necesidades
sin que tuviéramos que pedírselo. Por desgracia, esa clase de per-
sona no existe. Con el tiempo podemos llegar a saber mejor cómo
piensa y siente cada cual, pero jamás seremos perfectos. Contrariar-
nos porque alguien no nos está leyendo la mente es una de nuestras
contribuciones al problema.
No suavice. Un modo parecido y a menudo destructivo de

comunicarse mediante ideas implícitas es el que el profesor Chris
Argyris ha llamado suavizar. Suavizar es tratar de hacer menos
duro el mensaje transmitiéndolo indirectamente a base de insinua-
ciones y preguntas capciosas. Esto es siempre muy común al hablar
de actuaciones: "Entonces, ¿cómo crees tú que lo hiciste?" "¿Crees
que realmente hiciste todo lo que podías?" "Yo tengo el mismo
problema, pero probablemente hubiera sido un poco mejor para...
¿no estás de acuerdo?"
Suavizar da a entender tres cosas: "Tengo un punto de vista",
"Esto es demasiado embarazoso para discutirlo directamente" y "No
voy a ser franco contigo". No es raro que estos mensajes aumenten
la ansiedad de ambas partes y las pongan más a la defensiva. Y la
mente del interlocutor casi siempre se prepara para un mensaje
peor que el verdadero.
Un método mejor es dejar claro y hacer fácil de discutir el tema
de que se trate expresando sus pensamientos con franqueza y al
mismo tiempo indicar, sinceramente, que usted está interesado en
Expresión 219
saber si la otra persona ve la situación de modo distinto y, en ese

caso, cómo: "Basado en lo que sé, creo que hubieras podido hacer
más. Sin embargo, tú sabes más sobre lo que pasó: ¿En qué sentido
ves las cosas distintas?" Entonces, si no están de acuerdo, ustedes
pueden hablar directamente sobre cómo comprobar o si no conci-
liar o tratar sus diversos puntos de vista.
No sea simplista: use el me-mi y

Todos hemos aprendido que para que nos entiendan los demás, es
necesario hacer que lo que decimos sea claro y sencillo. Eso está
bien hasta cierto punto. El problema es éste: con frecuencia, lo que
tenemos en la mente es un revoltijo de pensamientos complejos, de
sentimientos, suposiciones y percepciones. Cuando tratamos de ser
sencillos, a menudo terminamos por ser incompletos.
Imagínese que recibe un memorando de un compañero de tra-
bajo que lo deja confuso. Usted piensa: "Este memorando muestra
una creatividad increíble y, al mismo tiempo está tan desordenado
que me vuelve loco". En su deseo de ser claro, usted le dice: "Tu
memorando está tan desordenado que me vuelve loco" o, peor aún:
"Tu memorando me vuelve loco".
Se puede evitar el exceso de simplificación mediante el me-mi
y. La postura y reconoce que es importante hablar de cada uno de
los distintos sentimientos, suposiciones y percepciones. Esto es ver-
dad a propósito de las percepciones de la otra persona y de las de
usted; de los sentimientos de la otra persona y de los suyos. Es
también cierto en el caso de los sentimientos, las percepciones y
suposiciones que usted lleva dentro de usted. El y en este caso
conecta dos aspectos de lo que piensa o siente usted. Y aun siendo
complejo es tan claro como exacto. Las declaraciones de me-mi y
suenan de esta manera:
Yo sí pienso que tú eres brillante y talentoso, y creo que no

estás trabajando suficientemente duro.
Yo sí me siento mal por lo duras que te han resultado las

cosas, y me siento decepcionado de ti.
Estoy molesto conmigo mismo por no haber notado que te

sentías tan solo. V yo también tenía problemas en esos días.
Me siento aliviada y contenta de haber terminado los trámi-

tes del divorcio; fue la decisión acertada. Y él sí me hace falta
a veces.
El me-mi y también es útil para vencer un obstáculo común al

comenzar una conversación difícil: el temor de ser mal comprendi-
do. Usted piensa que su equipo es el mejor para atender a un nuevo
cliente, pero teme parecer egoísta y que se piense que está allí sólo
por el prestigio y las bonificaciones. Si éste es el temor, compártalo
al mismo tiempo que argumenta: "Tengo un punto de vista sobre
esto que quiero compartir, y tengo que decir que estoy nervioso al
hacerlo porque puedo parecer egoísta. De modo que si ustedes ven
algo en lo que digo que no les parece justo, por favor díganmelo y
discutámoslo". O en un situación distinta: "En este caso tengo una
fuerte reacción que quiero compartir, y me preocupa que si me
pongo nervioso no pueda ser claro y objetivo al principio. Espero
que si eso pasa ustedes sean pacientes conmigo y me ayuden hasta
que pueda plantear el caso sucintamente". ■
Cómo contar su historia con claridad: tres guías

La manera como usted se exprese, obviamente significa una dife-
rencia. El modo de decir lo que usted quiere determinará, en parte,
cómo le respondan los otros y cómo marchará la conversación. De
modo que cuando usted decida compartir algo importante, usted
deberá hacerlo de una manera que lleve al máximo las oportunida-
des de que la otra persona entienda y responda productivamente.
La claridad es la clave.
Expresión 221
1. No presente sus conclusiones como la verdad
Algunos aspectos de una conversación difícil seguirán siendo áspe-

ros, incluso cuando usted se comunica con gran habilidad: compartir
sentimientos de vulnerabilidad, dar malas noticias, enterarse de
algo doloroso sobre la forma como los otros lo ven a usted. Pero
presentar su historia como la verdad — lo cual crea resentimiento,
pone a los demás a la defensiva, y lleva a discusiones — es un
desastre completamente evitable.
Es una equivocación fácil de cometer. Se basa en un error de
pensamiento: a menudo experimentamos nuestras creencias, opi-
niones y juicios como si fueran hechos. Cuando usted está discu-
tiendo sobre una película, un plato o un héroe deportivo favoritos,
intercambiar juicios como si fueran verdades está muy bien. Pero
en las conversaciones difíciles eso no cuela. Los hechos son los
hechos. Lo demás es lo demás. Y se debe ser escrupulosamente
vigilante en la distinción.
Si usted y su amiga están en desacuerdo sobre si alguna vez
está bien darle una palmada a su niño, usted complica el conflicto
si presenta su punto de vista como la verdad: "Pegarles a los niños
está simplemente mal hecho". Esa afirmación enturbia las aguas ya
turbulentas, y a su amiga puede parecerle acusatoria o presuntuosa.
En vez de discutir el asunto con usted, su amiga puede reaccionar
diciéndole: "¿Quién eres tú para proclamar lo que está bien o mal
hecho?"
Es mucho mejor decir algo por el estilo de: "Yo creo que no se
les debe pegar a los niños", "He leído varios libros que dicen que
pegarles a los niños les hace daño", "A mí me pegaban de niña y
me siento triste y aterrada cuando me entero de que a los niños les
pegan", o incluso "No sé por qué siento esto, pero creo firmemente
que pegarles a los niños está mal". En todas estas frases se distin-
gue claramente entre lo que es un punto de vista o un sentimiento
y lo que son los hechos.
Ciertas palabras — como atractivo, feo, bueno y malo — impli-
can juicios que son obvios. Pero tenga cuidado con palabras como
inapropiado, debería o profesional. Los juicios implícitos en esas

palabras son menos obvios, pero siempre pueden provocar la res-
puesta "¿Quién es usted para decirme a mí...?" Si usted quiere-
decir que algo es inapropiado, preceda su juicio con "A mi modo de
ver..." Mejor aún es evitar del todo estas palabras.
Esto no quiere demostrar que no existe la verdad, o que todas
las opiniones son igualmente válidas. Simplemente distingue las
opiniones de los hechos, y le permite a usted adelantar una discu-
sión cuidadosa que lleve a un mejor entendimiento y a mejores
decisiones en vez de poner a la gente a la defensiva y en peleas
innecesarias.
2. Dígale al otro de dónde vienen sus conclusiones

El primer paso en busca de la claridad es compartir sus conclusio-
nes y sus opiniones comof sus conclusiones y sus opiniones y no
como si fueran la verdad. El segundo es compartir lo que está
detrás de sus conclusiones: la información que usted tiene y las
interpretaciones que lo llevan a concluir lo que piensa.
Como vimos en el capítulo 2, con frecuencia simplemente inter-
cambiamos nuestras conclusiones de un lado a otro, y nunca entra-
mos a explorar de dónde vienen estos puntos de vista. Usted tiene
información sobre usted mismo a la cual no tiene acceso la otra
persona. Esa clase de información puede ser importante; piense en
compartirla. Y usted tiene experiencias de su vida que influyen en
cómo piensa y por qué, y en cómo siente también. Cuando usted
cuenta estas historias, ellas le dan más sustancia a sus puntos de
vista.
Usted y su esposa discuten sobre si deben mandar a su hija
Carol a una escuela privada. Su esposa dice: "Yo creo realmente
que debemos hacerlo este año. Está en una edad importante y yo
sé que nos alcanza el dinero". Usted contesta: "Yo creo que va muy
bien en la escuela pública. Creo que debemos dejarla allí".
Si esta conversación va para alguna parte, los dos necesitan
Expresión 223
decir de dónde vienen estas conclusiones: ¿Qué información espe-

cífica tienen en la mente? ¿Qué experiencias pasadas influyen en su
modo de pensar sobre esto? Necesitan compartir sus propias expe-
riencias en la escuela privada: el temor que sintieron las primeras
semanas, la impresión de no ajustarse nunca del todo. Lo culpable
que se sentía de que sus padres no pudieran comprarse un automó-
vil nuevo por estar pagando esa pensión durante tantos años. Cuen-
te esa historia con toda la vividez y el detalle que tiene en mente
mientras discute su preocupación por la decisión. Ninguna otra
cosa que usted diga tendrá sentido si su esposa no está al tanto de
las experiencias que motivan sus sentimientos en la materia.
3. No exagere con siempre y nunca:

deles espacio para cambiar
Al calor del momento, es fácil expresar frustración mediante un

poco de exageración: "¿Por qué siempre me criticas la ropa?" "¡Tú
nunca dices una palabra de aliento o de aprecio. Las únicas veces
que alguien te oye es cuando algo anda mal!"
Siempre y nunca sirven bastante bien para comunicar frustra-
ción, pero tienen dos serios inconvenientes. Primero, pocas veces es
estrictamente cierto que alguien critique siempre o que nunca diga
algo positivo. Segundo, usar esas palabras lleva a una discusión
sobre la frecuencia: "Eso no es verdad. Te dije varias cosas amables
el año pasado cuando ganaste el concurso de nuevas ideas entre las
oficinas"; una respuesta que muy probablemente aumentará su exas-
peración.
Siempre y nunca también hacen más difícil — en lugar de más
fácil — que la otra persona piense en cambiar de comportamiento.
De hecho, siempre y nunca sugieren que el cambio será difícil o
imposible. El mensaje implícito es: "¿Qué te está haciendo daño que
te induce a criticar mi ropa?" O incluso: "Es obvio que nunca eres
capaz de actuar como una persona normal".
Una forma mejor es proceder como si (por difícil que sea de
creer) la otra persona no se diera cuenta del impacto que tiene

sobre usted lo que ella hace y, como es una buena persona, segu-
ramente quisiera cambiar de conducta al darse cuenta. Usted po-
dría decir algo así: "Cuando me dices que mi vestido parece una
cortina vieja y arrugada, me siento herida. La crítica a mi ropa me
parece un ataque a mi buen gusto y me hace sentir fea". Si usted
también puede sugerir lo que quisiera oír en cambio, tanto mejor:
"Quisiera poder sentir más a menudo que tú crees en mí. Realmente
sería estupendo oírte decir hasta algo tan simple como 'Creo que
ese color te va bien'. Cualquier cosa mientras fuera positiva".
La clave es comunicar sus sentimientos de un modo que invite
y anime al interlocutor a pensar en nuevas formas de comportarse,
en vez de sugerirle que es un patán y es una lástima que no pueda
hacer nada al respecto.
Ayude al otro a entenderlo a usted

No es fácil meterse entre la historia de otro. Es especialmente difícil
cuando los asuntos están cargados emocionalmente o cuando los
puntos de vista tienen sus raíces en generaciones diferentes o en
culturas radicalmente distintas. Usted necesitará la ayuda ajena para
comprender al otro, y el otro necesitará su ayuda para comprender-
lo á usted.
Si usted se siente lleno de ansiedad cuando deja a sus hijos al
cuidado de otra persona, y su marido le dice que sólo tiene que
"aprender a no preocuparse", usted puede expresar su ansiedad en
términos que él pueda comprender: "Es como tu miedo al avión.
¿Recuerdas que cuando trato de decirte que te tranquilices durante
el despegue, no te sirve de nada, de hecho te pone peor? Bueno, es
la misma cosa".
Y dése cuenta de que las distintas personas reciben la informa-
ción a distintas velocidades y de maneras diferentes. Por ejemplo,
algunas personas son organizadas visualmente; con ellas uno debe
usar metáforas visuales y referirse a pinturas o, en el mundo de los
Expresión 225
negocios, a gráficos. Algunas personas prefieren abarcar primero

todo el problema, y no pueden ponerle atención a nada más mien-
tras no lo hacen. Otras prefieren comenzar por los detalles. Pónga-
les atención a estas diferencias.
Pídale al otro que lo parafrasee a usted
Parafrasear a la otra persona le ayuda a usted a verificar su com-

prensión y le ayuda al otro a saber que usted lo ha escuchado.
Usted puede pedirle que haga él lo mismo por usted: "Permítame
verificar si estoy hablando claro. ¿Querría decirme simplemente lo
que me ha escuchado decir hasta el momento?"
Pregúntele cómo ve las cosas de

otro modo, y por qué
Explicar su historia claramente es un primer paso para que le en-

tiendan. Pero no espere éxito instantáneo. La comprensión real
puede exigir algunas idas y venidas. Si la otra persona parece con-
fundida o poco convencida por su historia, en lugar de insistir en
ella o de tratar de ponerla en otras palabras, pregúntele cómo la ve
ella. Particularmente, pregúntele qué le ve de distinto.
Una tendencia corriente es tratar de estar de acuerdo, tal vez
porque esto tranquiliza: "¿Esto tiene sentido?" ¿No pensarías lo
mismo?" Pero preguntarle a la otra persona en qué sentido ve las
cosas distintas ayuda más. Si usted trata de que la otra persona se
muestre de acuerdo, ésta puede no querer compartir sus dudas y
sus reservas. No está segura de que usted quiera escucharlas real-
mente. Le dice: "Sí, supongo que es así", pero usted no sabe si lo
que de verdad está pensando es "Sí, de un modo incierto y limitado,
eso es como es usted". Si usted le pregunta explícitamente de qué
modo ve las cosas distintas, tiene más probabilidades de descubrir
su reacción verdadera. Entonces, ustedes pueden empezar a adelan-
tar una verdadera conversación.
El secreto de la comunicación eficaz es reconocer que la supre-

ma autoridad sobre usted es usted mismo. Usted es un experto en
lo que usted piensa, en cómo se siente y por qué ha llegado a ese
punto. Si usted lo piensa o lo siente, tiene derecho a decirlo, y
nadie puede contradecirlo ilegítimamente. Usted sólo se crea proble-
mas si trata de afirmar algo en lo cual no es la máxima autoridad:
quién tiene razón, quién se proponía qué, qué pasó. Exprese toda
la extensión de su experiencia, y será claro. Hable en nombre de
usted mismo y podrá hablar con derecho.
11
Cómo
manejar la
interacción
Puede ser que su interlocutor haya leído este libro y entienda cómo
empeñarse en una conversación instructiva. Pero no lo dé por sen-
tado.
Lo más probable es que usted hable de comprensión, y el otro
hable de quién está en lo cierto. Usted hablará sobre la contribu-
ción, mientras que el otro no sale de la culpa. Usted da margen
para poner atención y reconocer los sentimientos de la otra perso-
na, y ésta le responderá atacándolo, interrumpiéndolo y juzgándo-
lo. Usted está haciendo lo mejor que puede para mejorar la comu-
nicación entre los dos; el otro hace lo mejor que puede para lograr
que no haya ninguna comunicación constructiva entre los dos. Puede
ser que le siga preocupando que lo culpen, o que no entienda la
terminología que usted usa. Tal vez todavía no confía en usted y en
su nuevo comportamiento, el cual después de todo es distinto del
de la última vez que conversaron.
¿Qué hacer?
Habilidades para llevar la conversación

Si sus conversaciones van a llegar a alguna parte, usted tendrá que
dirigirlas. Hay una serie de "movimientos" eficaces que usted puede
hacer durante la conversación — reformular, escuchar y elegir la
dinámica — que pueden ayudar a mantener encaminada la conver-

sación, lo mismo si la otra persona coopera que si no lo hace.
Cuando la otra persona se lanza en una dirección destructiva,
reformular la conversación la hace volver a su curso. Le permite a
usted traducir las afirmaciones inútiles a afirmaciones útiles. Escu-
char es no sólo la habilidad que lo conduce a usted al mundo de
la otra persona; es también el movimiento más eficaz que usted
puede hacer para que la conversación siga siendo constructiva. Y
elegir la dinámica es útil cuando usted quiere referirse a un aspecto
problemático de la conversación. Es una estrategia particularmente
buena si la otra persona está dominando la conversación y no parece
dispuesta a seguir su guía.
Reformular, reformular, reformular

Reformular es tomar la esencia de lo que dice la otra persona y
"traducirlo" a conceptos que sean más útiles: específicamente con-
ceptos extraídos del marco de las tres conversaciones. Usted toma
un nuevo camino, e invita a la otra persona a seguirlo. Usted ilu-
mina el camino.
Volvamos a la conversación entre Migue! y Juana en el capítulo
4. Recordemos que Juana está dirigiendo un equipo de ingenieros
en el Brasil. Después de haberse resistido al liderazgo de Juana,
Miguel se ha convertido en su partidario más fervoroso. Desgracia-
damente para Juana, el entusiasmo de Miguel ha venido a parar,
aparentemente, en interés sentimental también. Se ha dedicado a
seguirla, a expresarle lo mucho que le gusta pasar el tiempo con
ella y a invitarla a pasear solos y tranquilos por la playa.
Cuando Juana se aparta de su propio enfoque en el sentimiento
de culpa, empieza a ver las señales confusas que puede estarle
dirigiendo a Migue!. Se da cuenta de que al no expresar directa-
mente su incomodidad, está contribuyendo a la situación. Juana
decide tratar el asunto con Miguel. Ella sabe que, para que la con-
versación tenga éxito, tendrá que insistir en reformularla y pasar
Cómo manejar la interacción 229
del sentimiento de culpa a la idea de la contribución. Veamos parte

del diálogo:
JUANA: He debido hablar de esto contigo antes, por lo cual es

realmente importante para mí que lo hagamos ahora...
MIGUEL: ¡Claro que puedes hablar conmigo si te sientes incómo-
da! Ésa es la razón de que te sientas así. Una directora de
equipo debe saber cómo manejar mejor estos asuntos.
JUANA: Independientemente de si debía o no, supongo que no lo
he hecho. Me parece lógico que por no haber hablado de
esto, probablemente agravé el problema. En vez de centrar-
me en cuál de los dos tiene la culpa, estoy tratando de
imaginarme cómo llegamos a este punto en primer lugar.
Creo que cada cual hizo — o dejó de hacer — algunas cosas
que empeoraron la situación.
MIGUEL: Bueno, yo creo que todo esto se debe a que tú eres
norteamericana. Las mujeres norteamericanas son demasia-
:
do sensitivas en estos casos y crean problemas donde no los
■ ' hay. = -
JUANA: TÚ y yo podríamos discutir todo el día sobre si las mu-
jeres norteamericanas son demasiado sensitivas o no. Lo
que es importante tal vez es que tú y yo vemos este caso
desde perspectivas culturales distintas. De modo que a mí
me parecieron tus comentarios sugerentes e incómodos, y
tú al parecer consideras que nuestra interacción no está
fuera-de lugar dentro de las relaciones de trabajo, ¿no es
cierto?
MIGUEL: Cierto. Para mí lo que hice era normal y no tenía mayor
importancia.
JUANA: ¿Cuando dices "normal" quieres decir normal para dos
personas que tienen sólo una relación profesional, o quieres
decir que es normal que dos personas relacionadas profe-
sionalmente puedan decidir llegar un poco más lejos?
MIGUEL: Ambas cosas. Tú y yo podemos bromear el uno con el
otro. Puedo decirte lo mucho que me gustas. Si no estás

interesada, puedes pasarlo por alto. Si lo estás, puedes
responder del mismo modo. El problema aquí es que estás
reaccionando exageradamente, y que debiste haber hablado
de esto hace tiempo.
JUANA: Como te dije al principio, estoy de acuerdo en que si yo
hubiera hablado de esto antes, hubiéramos podido evitar
esto en parte. Creo que me sentía incómoda porque trataba
de pasar por alto la situación y tú insistías. Como cuando
yo rechazaba una y otra vez tus invitaciones a tomar un
trago en el bar o a dar un paseo por la playa.
MIGUEL: Sabes, había veces en las que yo podía decir que algo
andaba mal. Supongo que también hubiera podido pregun-
tarte si las cosas estaban bien, o si te había ofendido por
algún motivo. Y tal vez hubiéramos podido hablar sobre lo
que cada cual esperaba del otro desde el principio...
Con esta última afirmación, Miguel por fin empieza a notar la

diferencia entre contribución y culpa, y a sentirse lo bastante cómo-
do para empezar a reconocer su propia contribución a este punto.
Juana tuvo que insistir en apartarlo de la idea de la culpa.
Todo se puede reformular
La re formulación trabaja en todos los frentes; cualquier cosa que

diga la otra persona se puede reformular para llegar a una conver-
sación instructiva. Consideremos estos ejemplos:
DICE EL OTRO: YO tengo razón y no hay nada que hacerle.

USTED REFORMULA: Quiero estar seguro de entender tu punto de
vista. Es obvio que tú tienes un sentimiento muy fuerte al
respecto. También querría compartir mi punto de vista sobre
ia situación.
DICE EL OTRO: ¡Me he- Usted puede reformular

riste a propósito!
USTED REFORMULA: Veo Verdad Distintas historias
que estás real-
Acusaciones Intenciones
mente furioso por
e impacto
lo que hice, lo
Culpa Contribución
cual me inquieta.
Caracterizaciones Sentimientos
No era ésa mi in-
juicios
tención. ¿Puedes Qué me pasa a Qué le pasa
decirme algo más mí de malo al otro de malo
sobre cómo te
sientes?
DICE EL OTRO: ¡Todo esto es culpa tuya!

USTED REFORMULA: Estoy seguro de haber contribuido al proble-
ma; creo que ambos hemos contribuido. En vez de centrar-
nos en quién tuvo la culpa, me gustaría simplemente ver
cómo llegamos aquí — en qué contribuyó cada cual a la
situación.
f>.:. ' f ■
DICE EL OTRO: Eres la persona más antipática que he conocido.

USTED REFORMULA: Parece que te sientes realmente mal.
DICE EL OTRO: ¡Yo no soy, mal vecino! .

USTED REFORMULA: Por Dios, yo no lo creo tampoco, y de verdad
espero que no creas que yo soy un vecino odioso. Lo que
creo es que estamos en desacuerdo sobre cómo debe mane-,
jarse este asunto, y creo que eso es bastante normal entre
buenos vecinos. La cuestión es si podemos trabajar juntos
para buscar la manera de plantear las preocupaciones de
ambos.
Desde luego, es poco probable que una sola frase solucione el

problema, pero estos ejemplos le dan a usted una idea de cómo
comenzar. Como Juana, usted necesita ser persistente, y tendrá que

estar reformulando constantemente la conversación para ayudar a
mantenerla en una dirección productiva.
El tú-yo y
Se puede buscar otro modo de reformular pasando de "o esto o
aquello" a "y". Si la otra persona está planteando una opción entre
lo que piensa usted y lo que piensa ella, entre cómo se siente usted
y cómo se siente ella, usted puede rechazar esa opción pasándose
a la actitud y.
En el capítulo anterior le echamos una mirada al me-mi y. En
los términos del manejo de una conversación, lo que es crucial es
el tú-yo y. Éste no es el "y" dentro de nosotros, sino entre nosotros.
Es el que dice: "Yo puedo escuchar y entender lo que tú tienes que
decir y tú puedes escuchar y entender lo que yo tengo que decir".
A Gabriela le pareció útil el tú-yo y en la búsqueda de su madre
verdadera. La madre adoptiva de Gabriela, Sofía, alegaba que la
búsqueda de Gabriela era infructuosa y dolorosa. Gabriela evitaba
meterse en una discusión sobre si lo era o no usando el y para
abarcar ambas historias: "Puede que tengas razón, puede ser que
mis esfuerzos resulten en nada, e incluso si la encuentro puedo
desilusionarme. Ella podría no querer tratarse conmigo. Y, con todo,
para mí es necesario tratar de encontrarla. Ése es el porqué..."
Cuando Sofía decía: "Después de todo lo que hemos hecho por
quererte y criarte,- ¿qué puedes necesitar que te dé tu madre?",
Gabriela respondía con ciertos me-mi y. Si esto suena complejo es
porque lo es. Y por eso la respuesta de Gabriela era tan constructiva
y tan eficaz: "Parece que mi búsqueda es realmente dura para ti. Tú
eres la mejor madre del mundo, y la única que yo tendré en mi
vida. Eso no cambiará. Para mí también es difícil, porque es duro
verte tan herida. A veces pienso que sólo estoy siendo egoísta o
ingrata. Al mismo tiempo, tengo preguntas que realmente quiero
contestar. Tengo la esperanza de que podamos seguir hablando
sobre lo que significa esto para cada una de nosotras mientras sigo
tratando de hacer esto". Gabriela se mostraba capaz de afirmarse
sin quitarle importancia ni desconocer lo referente a su madre.
Siempre es buen momento para escuchar

No importa qué tan bien llegue usted a reformular, la regla más
importante sobre el manejo de la interacción es ésta: Usted no puede
dirigir la conversación en un sentido más positivo mientras la otra
persona no se sienta escuchada y comprendida. Y no se sentirá escu-
chada y comprendida sino cuando usted la haya escuchado. Cuando
la otra persona se altere mucho, escúchela y dése cuenta de lo que
dice. Cuando diga que su versión de la historia es la única que tiene
sentido, parafrasee lo que está oyendo y haga algunas preguntas
sobre por qué la persona piensa eso. Si lanza acusaciones contra
usted, trate de entender el punto de vista de la persona antes de
defenderse.
Cuandoquiera que se sienta agobiado o que no esté seguro de
cómo proceder, recuerde que siempre es buen momento para escu-
char.
Sea persistente en escuchar

A menudo suponemos que el que escucha está representando un
papel pasivo en la conversación, pero eso no es necesariamente
cierto. Usted puede usar la facultad de escuchar para dirigir la
conversación.
Consideremos esta conversación telefónica entre Harold y su
esposa, Mónica. Mónica es representante de ventas en una compa
ñía farmacéutica grande y pasa un tiempo considerable viajando. La
distancia acentúa lo que ha sido un asunto tenso dentro de su
;
relación.
M ÓNICA : Bueno, está bien, debo dormir un poco. Tengo una

presentación muy importante a primera hora de la mañana.
HAROLD: Entonces, ¿nos vemos el jueves? MÓNICA: SÍ, el

jueves por la noche. Estaré llegando a casa alrededor de las
siete.
HAROLD: Está bien, que duermas... (silencio) Te quiero.
MÓNICA: : Buenas noches. Nos vemos el jueves.
m i
Harold cuelga la bocina frustrado y herido. "Nunca me dice que

me quiere", se queja. "Cuando le digo eso, dice algo por el estilo de
'Tú sabes que te quiero, de modo que para qué tengo que estar
diciéndotelo a todas horas"'.
.
Esta cuestión obviamente es importante para Harold. Y por esa
razón tiene sentido que insista en hablarle de ello a Mónica. Pero
mucha gente cree que ser insistente significa hacer valer su punto
de vista; en otras palabras, que Harold debe repetirse.
: No. Usted debe encontrar la manera de insistir y, al mismo
tiempo, recordar que está en una conversación de doble vía. En una
conversación difícil, lo que debe ser la persistencia es un terco
interés tanto en conocer los puntos de vista de la otra persona como
en hacerle saber los de uno.
Reflexionando en las tres conversaciones, Harold empezó a sentir
curiosidad sobre por qué Mónica reaccionaba de esa manera. En la
siguiente conversación decidió que su propósito era sobre todo
escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cómo experimentaba
Mónica la cuestión.
HAROLD: Cuando te digo que te quiero, ¿en qué piensas?

MÓNICA: Pienso: "Bueno, él espera que yo le conteste lo mismo".
Y esto hace que yo no quiera decírtelo en ese momento,
porque me siento obligada. Además, tú sabes que yo te
quiero.
HAROLD: A veces tengo la seguridad de que tú me quieres. Pero
a veces me siento menos seguro. Cuando dices que yo lo sé,
¿por qué piensas que debo saberlo? MÓNICA: Bueno, aquí
sigo contigo, ¿no es cierto?
HAROLD: ¡Ésa es una señal más bien vaga! Además, mis
padres
Cómo manejar la interacción " 235
siguieron juntos muchos años después de haber dejado de

quererse. Tal vez ésa es la razón por la cual a veces me
pongo nervioso sobre esto...
MÓNICA: Humm. Creo que yo tengo la experiencia contraria. Mis
padres se querían locamente y a todas horas se estaban dicien-
do cosas dulzarronas delante de nosotros. A mí me parecía
vergonzoso. Si dos personas se aman realmente no necesitan
estárselo diciendo a todas horas. Con demostrarlo basta.
HAROLD: ¿Demostrarlo cómo?
MÓNICA: NO sé, siendo amables el uno con el otro. Como cuando
yo dejé todo lo que tenía que hacer y volé a casa de tu
mamá ese fin de semana que estuvo enferma. Lo hice por-
que sabía lo duro que era eso para ti, y quería estar allá
para ayudar...
Harold y Mónica tienen todavía camino por recorrer. Pero sólo

con escuchar las réplicas y las discusiones sobre los sentimientos y
las historias, Harold está ayudando a que los dos tengan conversa-
ciones mucho más interesantes y constructivas sobre un tema que
les resulta duro a ambos.
Escoja la dinámica: Haga explícito el problema

Reformuiar y escuchar implica dirigir la conversación en eí sentido
que usted quiere. Estos recursos son poderosos, y en la mayoría de
sus conversaciones se necesitarán ambos. A veces, sin embargo, no
son suficientes. No importa qué tan bien escuche o cuántas veces
usted reformule lo que oye, la otra persona seguirá interrumpién-
dolo, atacándolo o haciéndolo a un lado. Cada vez que usted em-
pieza a llegar a alguna parte, la otra persona tiene una razón por
la cual el problema no es problema al fin y al cabo. O tal vez la otra
persona está actuando como si estuviera molesta, pero cada vez que
usted le pregunta que si lo está, le contesta: "No, no estoy nada
molesta".
En casos como éste, escoger la dinámica puede ayudar. Usted

pone sobre la mesa como tema de discusión lo que ve que está
pasando en la conversación misma. En cierto sentido, usted actúa
como su propio "médico de conversaciones", diagnosticando el pro-
blema y prescribiendo un modo de regresar a lo saludable. Este tipo
de diagnósticos y sugerencias suenan así:
He notado que siempre se nos acaba el tiempo cada vez que

empezamos a hablar de esto. Tal vez debiéramos escoger una
hora a la cual ambos podamos concentrarnos realmente en el
tema y tratarlo entonces.
He tratado de decir lo que estaba pensando tres veces segui-

das, y cada vez tú has comenzado a hablar para callarme. No
sé si te das cuenta de que esto está pasando, pero para mí es
muy frustrante. Si hay algo importante que yo no entiendo
en lo que estás diciendo, por favor explícamelo y luego quie-
ro poder terminar lo que estoy diciendo.
Esto es lo que estoy notando. Te pregunto si estás herido por

lo que digo, y tú dices: "No, por supuesto que no, yo no soy
esa clase de persona". Pero luego sigues portándote conmigo
del modo en que se comporta la gente que está ofendida o
furiosa conmigo. Por lo menos, así es como yo lo veo. Me
parece que lo mejor es tratar de encontrar la manera de
saber qué estoy haciendo yo que te molesta. De otro modo,
no creo que lleguemos a ninguna parte.
Espera un momento. Ya son varias las veces que cuando digo

las cosas que me parecen importantes, tú te pones tan furiosa
que yo me siento amenazado. No sé lo que está causando tu
reacción. Si estás molesta, me interesa saber por qué. Si estás
tratando de intimidarme para que cambie de modo de pen-
sar, eso no te servirá. Realmente quiero saber qué te está
molestando, y quiero que ambos encontremos un modo de

hablar de esto que a mí no me parezca intimidante.
Escoger la dinámica entre los dos puede ayudar enormemente

a aclarar las cosas. Saca a la luz lo que cada cual piensa y siente
pero no está diciendo y lo pone sobre la mesa para que se discuta
sinceramente. Y puede detener las interacciones frustrantes por el
camino; a menudo, la otra persona no se da cuenta de que está
haciendo algo que le molesta a usted. Sin embargo, es cierto que
aparta la conversación de lo sustancial y, a veces, puede aumentar
la tensión. De manera que es mejor pensar en escoger la dinámica
cuando nada más ha servido.
Y ¿ahora qué? Empiece La solución

de problemas
Es frecuente que la simple práctica de las tres conversaciones y el
sacar a la luz la médula de lo que es la cuestión para ambas per-
sonas aclare los asuntos entre ellas. Pero no siempre es así. Ustedes
han avanzado mucho en la comprensión de las historias de cada
uno, y en desenredar lo que ha pasado. Tienen una idea más clara
de los sentimientos implicados, pero, al final de! día, todavía nece-
sitan decidir cómo avanzar juntos, y puede que no estén de acuerdo
en cómo hacerlo.
Éste es el momento para la solución de los problemas. Funda-
mentalmente, la solución de los problemas consiste en reunir infor-
mación y en poner a prueba las mutuas percepciones, para crear
opciones que convengan a las principales necesidades de ambas
partes, y, cuando esto no es posible, en tratar de encontrar maneras
justas de saldar las diferencias.
Se necesitan dos para estar de acuerdo

Las conversaciones difíciles requieren cierta dosis de compromiso y
de mutuo acoplamiento a las necesidades del otro. Si a usted le
parece difícil y le produce angustia la solución de problemas, esto

puede deberse a que su intención es persuadir a la otra persona.
Los que caen en esta trampa luchan como el pez atrapado en el
anzuelo, tratando desesperadamente de satisfacer las demandas del
otro, al parecer insaciable, y de llegar a algún acuerdo razonable
sobre cómo ir hacia adelante. Y no es de asombrarse. Este enfoque
le da a la otra persona el control total: usted debe seguir luchando
hasta que ella quede satisfecha.
Describir la tendencia de este modo es algo que reveía su gran
falla; hay dos personas implicadas, y no habrá acuerdo mientras las
dos no convengan en algo. Usted necesita persuadir al otro ni más
ni menos de lo que el otro necesita persuadirlo a usted. Así, pues,
usted siempre tiene la opción de darle la vuelta al tablero, de
invitar a la otra persona a que lo persuada a usted e insistir en que
lo haga. Mientras usted esté abierto a la persuasión y preparado, si
es necesario, para seguir en desacuerdo, usted puede hacer esto tan
firmemente como quiera: "Entiendo que usted está decidido a que
le revisen su artículo este fin de semana, y yo todavía no estoy
persuadido de pasar mi tiempo libre haciéndolo".
A muchas personas el darse cuenta de que no tienen que ponerse
de acuerdo les da una gran sensación de liberación, de alivio y de
aumento de poder.
Reúna información y ponga a prueba sus percepciones
Henry había planeado salir este fin de semana con sus amigos
desde hacía meses. Trabajó horas extras toda la semana terminando
los nuevos exhibidores y los horarios de trabajo. El viernes por la
mañana la jefe de Henry, Rosario, se le acercó en el cuarto de atrás.
"Henry, tengo grandes* problemas con un proveedor. Tenemos que
solucionarlos durante el fin de semana para estar seguros de tener
suficientes existencias en la época de gran demanda de las
vacaciones del mes entrante", le explicó. "Lo siento de verdad por-
que sé que tenías planes para este fin de semana, pero necesito que
te quedes. Estoy segura de que puedes convenir con tus amigos en

otra ocasión, ¿cierto?"
"i
'
Proponga diseñar una prueba. En vez de explotar o dis-

cutir, Henry decidió saber más sobre por qué estaba tan preocupada
Rosario. Al comparar sus historias, Henry y Rosario descubrieron
que tenían distintas suposiciones sobre sus relaciones con el provee-
dor de que se trataba. Henry creía que incluso si tenían problemas
más adelante, el proveedor trabajaría con ellos para acelerarles un
pedido de un día para el otro. Rosario había tenido demasiados
problemas con los proveedores a lo largo de los años para creer que
las ventas de vacaciones resultarían bien con algo distinto de hacer
los pedidos con suficiente anticipación.
Los puntos de vista distintos están basados con frecuencia en una
o más suposiciones o hipótesis contrarias. Si éstas pueden identificar-
se, entonces se puede discutir sobre lo que sería una prueba justa de
cuál de las suposiciones es válida en la práctica y hasta qué punto lo
es. Henry sugirió que llamaran al proveedor y le preguntaran sobre
la disponibilidad de existencias del producto en cuestión, y si era
posible que alguien estuviera dispuesto a trabajar con ellos si estaban
en problemas en las semanas siguientes. Rosario quería estar segura
de que se hiciera una serie de preguntas sobre qué hacemos si pasa
esto o aquello, y se estableciera una relación personal con alguien de
parte del proveedor que se hiciera responsable del trabajo. Para ser
persuasiva, por supuesto, una prueba como ésa debe dejar satisfechas
a ambas partes sobre su justicia y su adecuación.
Diga lo que falta todavía. A medida que dos personas

luchan con percepciones y conclusiones opuestas, cada cual debe
decir sin ambigüedades a qué puntos de la historia del otro todavía
no les encuentra sentido. Al seguir el razonamiento del otro, ¿qué
le falta para que su versión tenga sentido? De modo que Henry
podría decir: "Ahora creo que entiendo por qué los problemas de
existencias nos hicieron perder dinero el año pasado. Sí parece que
tuviéramos que conocerlas por anticipado. Sin embargo, ahora te-

nemos todo un mes de ventaja, de modo que no veo por qué este
fin de semana constituya la diferencia".
Diga lo que lo persuadiría a usted. Estar abierto a la

persuasión es una gran actitud. Le permite a usted ser honesto y
firme sobre sus actuales puntos de vista, y escuchar los del otro.
"Según mi experiencia, William tiene el entrenamiento para hacer
el inventario este fin de semana, y darme un punto de partida la
semana entrante para resolver el problema. ¿O no crees que sea
así? Tal vez tengas dudas sobre William que puedan persuadirme
de lo contrario".
Pregunte qué (si lo hay) persuadiría al otro. "He dado

lo que me parece una serie de buenas razones por las cuales no
tiene sentido que yo cancele mis planes y trabaje este fin de sema-
na. Sin embargo, tú sigues empeñada en que me quede. ¿Hay algún
motivo que no conozco? Si no es así, quisiera saber si hay algo que
te persuadiera de lo contrario y, si es así, ¿qué sería?"
Pídale su consejo. "Ayúdame a entender cómo te sentirías y

qué pensarías tú de la situación si estuvieras en mi lugar. ¿Qué
harías? ¿Por qué?"
Nuestra experiencia ha sido que las personas que comprenden

que la persuasión es una calle de doble vía raramente se encuen-
tran en una situación como ésta. Su reputación de no ser mandonas
les gana tanto respeto general como una acogida más amplia por
parte de personas que, de otro modo, estarían inclinadas a aprove-
charse de ellas.
Inventar opciones
Volvamos a su vecino dueño del perro que ladra. Cuando usted

trata por fin el tema, se entera de que a él le parece importante que

el perro ladre por motivos de seguridad, y que la razón para dejarlo
afuera por la noche es el temor de que por accidente le haga algún
daño al nuevo bebé (a quien adora). Esto tiene sentido para usted,
y, sin embargo, usted es capaz de decirle a su vecino lo frustrante
y fatigante que es para usted no poder dormir. Cuando llegue el
momento de pensar en qué se puede hacer, usted puede quedar
perplejo. Su respuesta (salga del perro) no le atrae mucho a su
vecino, y la respuesta de éste (póngase tapa orejas o cierre las ven-
tanas) le parece ridícula a usted.
Muchas situaciones difíciles se prestan a soluciones imaginati-
vas que satisfacen la mayor parte de lo que todos necesitan, pero
que pueden no ser tan obvias y pueden ser algo difíciles de encon-
trar.. Esto hace necesario cierto esfuerzo conjunto de "tormenta de
ideas". Me parece que podemos tratar de encontrar juntos una
manera imaginativa de hacer lo que a ambos nos interesa. ¿Qué
piensa usted? ¿Quisiera ensayar? Lo probable es que la persistencia
dé buen resultado.
La tormenta de ideas (decir ambos toda idea que les venga
a la cabeza) puede producir ideas útiles. Por ejemplo, su hijo
puede pasar ratos con el perro del vecino para que el perro haga
más ejercicio y reciba más atención en esta época ocupada por
el cuidado del nuevo bebé. Esto podría convenirle también a su
hijo que quiere ser dueño de un perro. O sus vecinos podrían
decidir conseguir otro perro para que le haga compañía al que
tienen, o meter el perro en la casa después de la 10 p.m. y cerrar
la puerta del cuarto del bebé. O tal vez le pidan a usted que los
llame cuando empiecen los ladridos para que ellos puedan ocu-
parse del problema inmediatamente y usted no pase otra noche
sin dormir.
Lo más importante es que ambos se den cuenta de que, si van
a seguir siendo vecinos, necesitan buscar juntos una solución que
los satisfaga a todos: a usted, a ellos y al perro.
Pregunte qué normas deben aplicarse
En genera!, la mejor manera de manejar un conflicto para salva-

guardar una relación es buscar normas o principios justos que
lleven a una solución, en vez de tratar de anular o de intimidar
a la otra persona. Si no se puede encontrar una solución imagina-
tiva del problema, pregunte qué normas de justicia podrían apli-
carse, y por qué. En el caso de un perro, puede haber alguna
norma urbana sobre el ruido, o un método que hayan usado los
dueños de perros en la vecindad para mantener callados a sus
animales. Las costumbres de los criadores o de la localidad, los
precedentes legales y los principios éticos ofrecen todos maneras
de arreglar el asunto sin que nadie pierda prestigio o tenga que
agacharse.
No todas las normas son igualmente persuasivas, desde luego.
Algunas parecerán ir más directamente al punto, o ser aceptadas
más ampliamente o ser más pertinentes en cuanto a tiempo, lugar
o circunstancias. Éste es otro tema de discusión que surge de explo-
rar la justicia relativa de distintas normas.
El principio del cuidado mutuo. Una dinámica que hay

que recordar en esta etapa de una conversación difícil es !a tenden-
cia que tenemos todos a creer que nuestro modo de hacer las cosas
es el "correcto". Esto puede llevarnos a atribuir el problema a algo
equivocado en la "manera de ser del otro", y a sugerir hacer las
cosas a nuestro modo: "Si usted simplemente cambiara, no habría
problema".
La frustración es comprensible, pero el argumento no es per-
suasivo. Tanto el reto como el encanto de las relaciones está en las
diferencias entre las personas. La frustración ocasional es el precio
de entrada.
Y, como lo hemos anotado, ninguna relación resiste si una de
las partes siempre cede ante la otra. Una buena solución por lo
general requiere que cada parte se acomode un poco a las diferen-
cias con la otra, o a que haya una reciprocidad; se cede en algu-
nos asuntos y se recibe en otros. Éste es el principio del cuidado

mutuo.
Sí aún no puede estar de acuerdo,

píense en sus alternativas
No todo conflicto puede resolverse de mutuo acuerdo. A veces,

incluso después de una comunicación muy hábil, usted y la otra
persona simplemente no pueden encontrar una opción que les sirva
a ambos. Entonces usted se enfrenta a una decisión: ¿Debe aceptar
menos de lo que quiere, o debe aceptar las consecuencias de no
ponerse de acuerdo?
Volvamos a Henry y Rosario. Rosario es la jefe. Henry es un
empleado valioso. Si no pueden llegar a una solución del problema
de si Henry debe trabajar o no el fin de semana, entonces cada cual
se enfrenta con algunas opciones. Cada cual necesita pensar qué
debe hacer si no llegan juntos a una solución.
Si usted va a retirarse sin ponerse de acuerdo, necesita dos
cosas. Primera, tiene que explicar por qué se retira. ¿Qué intereses
y asuntos no se satisfacen con la solución que se ha estado discu-
tiendo? Imaginémonos que Henry decide tomarse el fin de semana
a pesar de la insistencia de Rosario en que se quede. En vez de salir
de mal modo, Henry debería ser claro sobre sus sentimientos, sus
intereses y sus opciones. Podría decir: "Rosario, lo siento verdade-
ramente. Yo quiero ser un buen empleado y ayudar cuando puedo.
Normalmente, me gusta trabajar los fines de semana y por la no-
che; espero que lo hayas visto en el pasado. Es una cuestión de
aviso. Me duele dejarte en el lío; al mismo tiempo, estos planes son
realmente importantes para mí, y yo te avisé con mucha anticipa-
ción y trabajé duro toda la semana para poder irme. De modo que,
aunque no me gusta tener que escoger, si puedo hacerlo, voy a salir
el fin de semana".
Ahora Henry necesita lo segundo: estar dispuesto a aceptar las
consecuencias. Puede llegar el lunes y encontrarse con que no tiene
puesto. Si está dispuesto a aceptar eso o hasta preferirlo, entonces

irse con sus amigos tiene sentido. Y, de igual forma, puede ocurrir
que al llegar encuentre a Rosario arrepentida y más respetuosa de
él y de su tiempo. Tal vez incluso ella se excuse o le pida que
hablen sobre cómo evitar esas situaciones en el futuro.
Si Henry no puede permitirse perder su puesto, entonces su
mejor opción sea tal vez trabajar el fin de semana. Se sentirá des
ilusionado de no haber podido pasar esos días con sus amigos, pero
sabrá que manejó la conversación hábilmente y tomó una decisión
sabia al final. ,
Toma tiempo
La mayoría de las conversaciones difíciles no son, en realidad, una
sola conversación. Son una serie de intercambios y de exploraciones
que se presentan con el tiempo. Suponiendo que Henry y Rosario
pueden arreglar las cosas esta vez, en el futuro habrá muchos otros
asuntos que se plantearán entre los dos. Las exigencias del trabajo
siguen siendo altas, y tienen que trabajar juntos para hacerlas com-
patibles con los compromisos personales de Henry. Miguel y Juan,
los amigos que discuten sobre el folleto en el capítulo 1, necesitarán
buscar maneras de reconstruir su amistad y tratar de saber si pue-
den trabajar juntos en el futuro y cómo. Usted y su vecino deberán
ensayar a que su hijo cuide al perro, o tendrán que dejar al perro
adentro por la noche, y ver qué pasa. Y, pase lo que pase, usted
debe sostener conversaciones adicionales para verificar y, si es
necesario, buscar nuevas maneras de enfrentar los problemas.
12
Poner todo junto
A Juan le gustaría tener otra oportunidad en una conversación con

Miguel.
"He pensado que cuando salgamos del folleto, las cosas se arre-
glarán entre nosotros", explica. Pero pasan los meses, Miguel sigue
distante y la amistad se ha vuelto embarazosa. Juan sabe que de-
bería hablar con Miguel, pero ¿sobre qué? Juan cree que lo que
pasa es esto: Miguel simplemente se estaba portando como un mai
tipo.
Paso uno: Prepárese para pasar a través de

las tres conversaciones
Para prepararse para su conversación, Juan se sentó y repasó para
sí mismo las tres conversaciones sobre cómo podría estar viendo las
cosas Miguel, y cómo había contribuido al problema cada cual (una
versión abreviada de las notas de Juan se incluye en las páginas
siguientes). Por el camino, Juan hizo unos cuantos descubrimien-
tos. Se dio cuenta de que probablemente Miguel nunca supo que
Juan había dejado otros trabajos y había trabajado toda la noche.
Juan no sabe realmente si Miguel se proponía intimidarlo. Vio cómo
había contribuido él mismo al problema por no hablar de sus sen-
timientos con Miguel en el momento o tan pronto como estuvo
hecho el folleto.
Esto reforzó la determinación de Juan de cambiar su contribu-

ción y hablar ahora de sus sentimientos. "Volver a pensar en mis
suposiciones de lo que había pasado hizo vacilar mi confianza en
estar en lo cierto y de que el problema era Miguel", dice Juan:
"Probablemente lo más importante fue que me di cuenta de que no
entendía realmente las cosas desde el punto de vista de Miguel.
Ahora estoy dispuesto a tratar de hacerlo".
Notas de preparación de Juan

¿Qué pasó?
Historias varias Impacto/Intento Contribución
¿Cuál es mi historia? Mis intenciones: ¿Qué hice yo para

Interrumpí trabajos Ayudar a un amigo. contribuir al problema?
importantes para Hacer un buen trabajo. No le dije a Miguel que
hacerle un favor a un Persuadir a M. de que estaba molesto, en ese
amigo que luego el error no era gran momento o poco
exageró un error cosa(!) después. Cometí
insignificante, y me realmente el error. No le
forzó a volver a hacer Impacto sobre mí hice más preguntas a M.
todo el trabajo. No Me sentí atropellado. para entender su
me dio las gracias y Despreciado. Frustrado. predicamento.
M. no asumió la ¿Intenciones de M.? ¿Cómo contribuyó él?
responsabilidad por Tener pronto el folleto. Miguel tampoco se dio
haber autorizado el ¿Asegurarse de que cuenta del error. No me
proyecto con su firma. saliera bien? llamó antes y por eso
¿Cuál es su historia? ¿Intimidarme? ñie un trabajo
Miguel contaba ¿Impacto sobre M.? apresurado. Insistió en
conmigo para que le ¿Frustrado? estar diciendo: "Lo vas a
hiciera el trabajo bien, ¿Desilusionado? ¿En volver a hacer, ¿sí o
y yo le quedé mal. aprietos con su cliente? no?", lo cual sonaba a
Luego discutí con éi atropello.
sobre el trabajo en
vez de hacerlo bien.
Humm. Hay algo de
verdad en esto.
Poner todo junto 247
Sentimientos Cuestiones de identidad

¿Qué sentimientos hay detrás de ¿En qué forma amenaza mí
mis suposiciones y mis juicios? identidad lo que pasó?
Rabia ¡Claro! Esto probablemente
tiene mucho que ver con mi

Frustración identidad, sobre todo porque yo
me considero tan perfeccionista.
Desilusión de que esto no haya Es duro aceptar que permití
marchado bien y de que Miguel que un error tan tonto se me
haya conseguido a otro. escapara.
Dolor Y más que eso, quisiera haber
llevado mejor nuestra

Culpa: Quisiera haber manejado conversación. Generalmente yo
mejor esto. hago esas cosas bien: manejar
los problemas de los clientes.
Vergüenza/Pena: ¡Qué error tan
estúpido! Y ahora tengo lo peor de los
dos mundos. No me hice valer,
Agradecimiento por el apoyo de y perdí a Miguel como cliente y
Miguel en el pasado. como amigo.
Tristeza de que nuestra amistad
se haya ido por la borda.

Hacer vacilar su confianza puede parecer un modo raro de

prepararse para una conversación. Pero, como resultado, Juan está
más abierto a escuchar lo que Miguel tiene que decir, tiene más
curiosidad por saber lo que no sabe (por ejemplo, sobre las inten-
ciones de Miguel, o lo que éste piensa que ha hecho Juan para
contribuir al problema). Y, en un sentido importante, Juan está más
confiado. Aceptar su propio papel en el problema le ha ayudado a
sentirse más firme y no menos. Aunque ya no está seguro de que
su historia sea "verdadera" y la de Miguel, "falsa", Juan está abso-
lutamente seguro de que ambas historias tienen importancia.
Paso dos: Verifique sus propósitos y

decida si plantea el asunto
Lo más importante es que Juan se siente más seguro de que plan-
tear estos asuntos está bien, no importa cómo reaccione Miguel. "Al
principio, cuando me preguntaba si volvería a hablar de esto, pen-
saba: 'Bueno, ¿qué pasa si Miguel cree que esto no tiene importan-
cia, o simplemente lo descarta? Me voy a sentir como un tonto,
como si hubiera fracasado'. Tuve la idea de no tratar el asunto, pero
habría estado huyéndole al problema en vez de tomar una decisión
lúcida de hacerlo a un lado. De modo que quería plantearlo, pero
estaba nervioso. Luego recordé el consejo de no tratar de controlar
las reacciones de la otra persona. Estoy planteándolo porque creo
que es importante, y lo voy a hacer lo mejor que pueda; y si Miguel
no está interesado en hablar, o si no se abre, bueno, por lo menos
traté, y me puedo sentir bien porque me hice valer a mí mismo".
Más adelante presentamos partes de la conversación entre Juan y
Miguel como puede haberse dado en la realidad, con una diferencia:
para poner lo que Juan hace bien y menos bien en relieve mayor,
le vamos a dar un consultor para que lo aconseje cuando se enrede.
También vamos a darle a Juan la oportunidad de empezar y de
parar, y de volver a empezar si las cosas no van dei todo bien.
Poner lodo junto 249
Paso tres: Empiece desde la tercera versión

A continuación, el primer ensayo de empezar de Juan, y el resul-
tado.
JUAN: ¡Oye, Miguel, di lo que quieras, pero el problema con ese

folleto financiero fue que, después de todo el trabajo que
hice, me trataste mal, y tú lo sabes!
MIGUEL: El problema en ese proyecto fue que cometí el error de
emplearte a ti, para empezar. ¡Nunca volveré a cometerlo!
J UAN : Bueno, corten. Esto no va bien.

CONSULTOR: ¿Qué anduvo mal?
J UAN : N O sé. Él no reaccionó muy bien.
C ONSULTOR : Dése cuenta de que usted comenzó la conversación
desde el fondo de su propia historia. J UAN : He debido
empezar desde la tercera historia. Eso es cierto.
Volveré a comenzar.
JUAN: Miguel, he estado pensando mucho en lo que pasó entre

nosotros con el folleto financiero. La experiencia me dejó
frustrado, y sospecho que a ti también. Lo que más me
preocupa es que siento como si esto hubiera afectado a
nuestra amistad. Me pregunto si podemos hablar sobre eso.
Quisiera entender mejor lo que te estaba pasando, y cómo
te sentías al trabajar conmigo, y también querría decirte lo
que me pareció molesto.
MIGUEL: Bueno, Juan, el problema es que tú no eres suficiente-
mente cuidadoso, y luego no lo puedes admitir cuando
cometes un error. Realmente me puse furioso cuando em-
pezaste a inventar excusas.
JUAN: Bueno, me está atacando. Pensé que si empezaba desde la

tercera historia se suponía que iba a ser más amable.
CONSULTOR: Bueno, la reacción de Miguel no fue de ningún modo
tan agresiva como en tu primer ensayo. De hecho, estás listo
para un buen comienzo. Comenzaste muy bien desde la ter-
cera historia. Recuerda persistir. Miguel no va a entender
inmediatamente que tú estás tratando de sostener una conver-
sación instructiva. Tienes que estar preparado para que él se
ponga un poco a la defensiva.
J UAN : Y, ¿qué pasa si me ataca?
C ONSULTOR : Él ya está dentro de su historia. Lo mejor que tú
puedes hacer por la conversación es escuchar desde una ac-
titud de verdadera curiosidad, hacerle preguntas y fijarte
especialmente en los sentimientos que haya detrás de las
palabras.
Paso cuatro: Explore la historia del otro y la

suya
JUAN: ¿Te pareció que yo estaba inventando excusas? Dime más
sobre eso.
MIGUEL: La verdad, Juan, es que tú no debiste discutir conmigo
sobre el gráfico. Tú has debido simplemente volver a hacer
el folleto.
JUAN: De modo que lo que tú pensabas era que apenas saliera
el gráfico, mi deber era corregirlo y volver a imprimir los
folletos. Y parece que cuando yo cuestioné eso, te pareció .
frustrante.
MIGUEL: SI, fue frustrante. Tenía el cliente encima, ya bastante
descontento con nosotros.
JUAN: ¿Por qué?
MIGUEL: Porque pensaba que esta fotografía de una de las otras
publicaciones no era la correcta. Sí lo era, pero uno simple-
mente no discute en momentos como ése. Eso fue lo que
realmente me frustró, Juan. Tú no pareces entender que el

cliente siempre tiene razón.
JUAN: ¿Entonces el cliente ya estaba buscando cosas que io
molestaran?
MIGUEL: ESO era lo que parecía. Y si había algo mal hecho, el
gráfico de las utilidades era lo primero que iba a notar. Sus
inversionistas ya estaban descontentos con algunas de sus
últimas decisiones. Sí, el gráfico estaba descuadrado sólo
un poco, y no es algo que usualmente reharíamos; pero, en
este caso, dada la situación, era algo que simplemente te-
níamos que arreglar.
JUAN: YO no me di cuenta de todos esos problemas de fondo.
Parece que estaban pasándote muchas cosas durante todo
esto.
J UAN : Paremos un momento.

CONSULTOR: ¡LO estás haciendo muy bien!
J UAN : S Í , puede ser. De verdad me ayuda. Estoy empezando a
tener una idea acerca de cómo ve las cosas él Pero él no tiene
idea de cómo veo las cosas yo. ¿Cuándo es mi turno de pre-
sentar mi lado de la historia?
CONSULTOR: TÚ has sabido escuchar un rato. Miguel puede estar en
mejor actitud de escucharte a ti.
JUAN: Desde mi punto de vista, Miguel, el problema fue que yo

te hice ese favor, y luego tú me trataste mal. Te portaste
mal.
C ONSULTOR : ¡Para! Sí, tú quieres pasar a tu propia perspectiva,

pero primero necesitas una frase de transición, algo que de-

muestre que empiezas a entender su punto de vista y que
quieres compartir el tuyo. Y cuando llegues a compartirlo, si
quieres compartir sentimientos, hazlo así. Pero lo que acabas
de decir es un juicio sobre Miguel, lo cual raramente ayuda.
Es mejor decir cómo te sientes.
JUAN: Estoy empezando a tener una idea de cómo ves las cosas,
y eso me ayuda. Yo también quiero darte una idea de cómo
las veo yo, y de cómo me sentía. MIGUEL: Está bien.
J UAN : Humm, no siempre puedo expresar bien lo que siento
pero voy a tratar. Me sentí herido por algunas de las cosas
. que dijiste. M IGUEL: ¡Juan, yo no estaba tratando de herirte,
simplemente
necesitaba el folleto bien hecho! A veces pienso que eres
demasiado sensible.
J UAN : Muy bien, después de toda la atención que le puse, ahora

viene y me interrumpe apenas empiezo. No me dio oportuni-
dad de salir de la primera frase. Precisamente es así como es
Miguel. Siempre interrumpe y yo nunca puedo poner lo que
pienso sobre la mesa.
CONSULTOR: Aquí es donde debes ser persistente, un poco más afir-
mativo al sacar al aire tu historia. Tú puedes interrumpirlo
para crear espacio para lo que tratas de decir. Tienes que ser
muy explícito en que todavía estás explicando tu punto de
vista, y que te gustaría que él te escuchara.
JUAN: Bueno, espera un segundo. Antes de entrar a ver cómo te

sientes por la forma en que yo me siento, yo sólo querría
decirte algo más sobre cómo veo las cosas.
MIGUEL: Está muy bien, pero lo que estoy diciendo es que tú
estás tomando de manera demasiado personal esta cuestión
de nuestro trato en los negocios.
J UAN : ¿Ves? lo volvió a hacer. Eso es lo que él hace.

CONSULTOR: Él sabe interrumpir. Entonces, ¿cómo te sientes tú en
este momento?
J UAN : Me siento realmente frustrado.
CONSULTOR: Entonces tienes unas cuantas opciones ahora. Puedes
renunciar, pero me parece demasiado pronto para eso. Puedes
escuchar un rato más, lo cual siempre es buena idea. Pero
digamos que en el momento no quieres hacer eso. Más bien,
podrías ensayar otras dos cosas. Una es simplemente repetir
que quieres poner tus puntos de vista sobre la mesa, y sospe-
cho que esto finalmente podría servir. La otra es expresar tu
frustración por ser interrumpido.
JUAN: Si hago eso, él me interrumpirá para decirme que no debo
sentirme frustrado. Creo que volveré a tratar de ser afirma-
tivo.
JUAN: Miguel, entiendo que tú piensas que estoy tomando las

cosas de manera demasiado personal. Podemos hablar de
eso luego. Antes, quiero darte una idea más clara de lo que
me propongo.
C ONSULTOR : ¡Brillante! Empezaste por escuchar y parafrasear su

idea de que estás tomando las cosas de manera demasiado

personal A él, esto le ayuda a hacer a un lado la necesidad de
estarlo repitiendo. Y ahora estás en buena posición para
continuar con tu historia. J UAN : Ya le estoy tomando el sentido.
JUAN: Ahora sígueme. Aquí está la cosa. Cuando tú me llamaste,

esto era lo que yo me estaba diciendo: "Ay, Dios mío, ya
estoy bien recargado de trabajo. Tengo que conseguir los
materiales para Anders mañana, y se supone que voy a
cenar con Clara esta noche". Y luego pensé: "Bueno, tendré
que llamar a los tipos de Anders y decirles que sus mate-
riales van a llegar un día después y llamar a Clara para
cancelar la cena. Porque tú sonabas, Miguel, como si estu-
vieras en una emergencia, y yo realmente quería ayudarte.
MIGUEL: Y yo te lo agradezco.
JUAN: Pero nunca me lo dijiste. Desde mi punto de vista, des-
pués de hacer esos sacrificios, la primera respuesta que
recibí fue: "¡Bueno, en realidad echaste a perder este folle-
to!" ¿Te das cuenta de por qué estaba furioso?
MIGUEL: NO he debido decir eso, Juan. Yo quería darte las gra-
cias. Creo que estaba abrumado con mis propias frustracio-
nes en ese momento. Es interesante. Yo no pensaba que me
estuvieras haciendo un favor, para ser sincero, aunque ahora
me doy cuenta de que me lo estabas haciendo. Lo que yo
pensaba, y aún pienso, es que yo también te estaba hacien-
do un favor. Dándote el negocio, tú sabes. Había otras
personas a las que podría haber llamado, pero pensé que tú
agradecerías el negocio.
JUAN: Y eso fue así. Creo que, por mi parte, estaba tan enredado
tratando de que todo saliera bien que no me pareció que
fuera un favor de tu parte. Pero es obvio que yo agradezco
que me den trabajo.
J UAN : Esto se está poniendo casi divertido. CONSULTOR:

Estás haciéndolo muy bien, sigue adelante.
MIGUEL: Juan, todavía quiero hablarte de otra cosa. Si estamos

poniendo todas nuestras cartas sobre la mesa, yo me pongo
realmente furioso cuando tú tratas de negar que has hecho
algo mal. Tú sabes, por ejemplo, decir que el gráfico está
bien cuando no lo está.
J UAN : Bueno, ya no está tan divertido.

CONSULTOR: ASÍ es como son las conversaciones difíciles. Suben y se
caen. Tienes que estar trabajándolas.
J UAN : Miguel, yo no estaba negando nada. ¡Yo no hice nada mal!
CONSULTOR: Bueno, vamos más despacio. Estás en un punto resbaloso

en este momento, y es tan posible entrar en una gran discusión
como dejar claras algunas cosas de una manera muy útil.
J UAN : Te creo, pero no lo estoy viendo.
CONSULTOR: Recuerda lo que dijo Miguel. Dijo que se pone real-
mente furioso cuando tú tratas de negar que has hecho algo
mal. Él está cometiendo uno de los grandes errores en materia
de impacto e intenciones, y tú estás cometiendo el otro. En la
frase de Miguel, él presume que sabe lo que tú estabas tratan-
do de hacer, cuáles eran tus intenciones.
J UAN : Y él no lo sabe.
CONSULTOR: Cierto. Luego está cometiendo el error de presumir que
sabe cuáles eran tus intenciones cuando de hecho no lo sabe.
Cuando uno hace eso en las conversaciones, sucede lo que
pasó en ésta. La otra persona se defiende, y se llega a una
discusión sin objeto.
J UAN : ¿Cómo puedo no defenderme?
CONSULTOR: La mejor manera de manejar la confusión sobre im-
pacto e intención no es defenderse. Primero, tienes que tomar
en cuenta los sentimientos de la otra persona, y sólo entonces
puedes tratar de aclarar cuáles eran tus intenciones.
JUAN: Me parece que mi respuesta te pareció frustrante.

MIGUEL: ASÍ fue. Yo no trato de ser mal tipo. Trato de que me
hagan las cosas bien.
JUAN: Voy a tratar de explicarte mi respuesta. Yo no trataba de
simular que nada estaba mal, ni de echarte a ti toda la
culpa. Honestamente, creía que el gráfico estaba bien como
estaba. Después de hablar de él, veo que mi reacción no se
basaba en la información completa. No estoy seguro de lo
que pienso del gráfico en este momento. Lo que sí sé ahora
es que si hubiera pensado que debía rehacerse, yo habría
sido el primero en admitirlo.
MIGUEL: NO sé si eso es así. Todavía tengo la impresión de que
a veces te pones a la defensiva sobre si cometes errores.
JUAN: ESO no es cierto.
CONSULTOR: LO hiciste muy bien en la forma de aclarar la cuestión

de las intenciones. Eso no es fácil. Ahora estamos entrando en
otra área resbalosa. ¿Es verdad, en el fondo de tu corazón,
que no tienes problemas con los errores?
JUAN: ¡Claro que no! Yo odio cometer errores. No puedo soportar-

lo. Me vuelve loco cometer un error, especialmente un error
estúpido.
CONSULTOR: Entonces, ¿por qué le dijiste que no tenías problemas
con ellos?
J UAN : Supongo que no quería admitir que tengo algunos proble-
mas debidos a mis errores.
C ONSULTOR: Aquí está la cosa. Por alguna razón, Miguel se da
cuenta de que tienes problemas en materia de cometer erro-
res. Tú harías mejor si compartes con él algo de tu conversa-
ción de identidad. Es un riesgo, pero, en éste caso, no dema-
siado grande puesto que él ya parece saber algo de ésta.
JUAN: En realidad, Miguel, pensándolo bien, admitir mis errores

es algo que a veces me cuesta trabajo. Incluso decir esto me
resulta difícil.
MIGUEL: Bueno, te agradezco que lo digas. Deseo sólo que los
admitas y luego podemos dedicarnos a corregirlos.
JUAN: Bueno, no querría que se confundieran dos asuntos. Yo sí
cometí un error con el gráfico y creía firmemente, por lo
menos en el momento en que hablábamos, que el problema
era tan insignificante que no se necesitaba repetir el gráfi-
co.
CONSULTOR: Fabuloso. Reconociste un problema real que tienes y,

al mismo tiempo, hiciste un gran trabajo al usar la posición
y para aclarar que, en ese caso, te parecía estar en lo correcto.
J UAN : Entonces, ¿qué sigue? ¿Ya casi acabamos?
CONSULTOR: Allá estás llegando. ¿Qué más te parece necesario de-
cir? ¿Qué más te parece necesario saber?
J UAN : Hemos hablado de lo que yo hice mal en el folleto, pero no
hemos dicho nada de lo que Miguel hizo mal. Después de

todo, él lo revisó y me dio su aprobación para seguir.
C ONSULTOR: Ésa es una cuestión importante. Mira a ver si puedes
traerla a cuento como un asunto de contribución conjunta y no
como una culpa.
JUAN: Miguel, hay otro asunto que quiero plantear. Tengo la

sensación de que tú piensas que el hecho de que se impri-
miera el folleto fue enteramente culpa mía.
MIGUEL: Juan, no tenemos para qué volver a eso. No estoy tra-
tando de darte con eso en la cabeza. Me doy cuenta de que
trabajaste duro en el folleto y te lo agradezco.
JUAN: Ya lo sé. Sólo quiero proponerte un ángulo distinto en
esta cuestión de quién tiene la culpa. Tu reacción fue que,
puesto que yo hice el trabajo, el problema del gráfico era
culpa mía. Y mi reacción inicial fue que, puesto que tú lo
habías revisado y me habías dado tu aprobación, también
era culpa tuya.
MIGUEL: NO, yo nunca dije que había corregido las pruebas del
folleto. Ése era trabajo tuyo. Lo que yo indiqué fue que,
presumiendo que no hubiera errores, podías imprimirlo.
JUAN: Justamente ése es mi punto. Nos entendimos mal el uno
a! otro. No estoy diciendo que hay algo cierto y algo falso.
Estoy diciendo que ambos contribuimos al problema. Si cada
uno hubiera entendido al otro más claramente, hubiéramos
estado menos propensos a meternos en el lío en que nos
metimos.
MIGUEL: ESO es realmente cierto, ¿pero qué prueba?
JUAN: El punto es que probablemente podremos evitar esa clase
de problemas en el futuro si tenemos más cuidado de co-
municarnos con claridad. Yo debí haberte preguntado de
una vez si habías leído el folleto con cuidado, y tú hubieras
podido decir más claramente que no lo habías hecho. Cual-

quiera de las dos cosas hubiera sido útil, y lo será en el
futuro. MIGUEL: Creo que eso tiene sentido.
JUAN: Claro. Eso se discutió mucho más fácilmente que la cuestión

de la culpa, y sirvió mucho más.
CONSULTOR: Y notarás que hablar de contribución lo enfoca a uno
naturalmente en la solución de problemas. Trabajemos un
poco más en eso. Cada uno de ustedes tiene su propia opinión
sobre si el folleto debía haberse vuelto a hacer. Hagamos un
poco de solución de problemas en este asunto.
*
Paso cinco: Solución de problemas

JUAN: Miguel, pensemos en cómo deberíamos manejar una dife-
rencia de juicio si se produce otra vez en el futuro. Por
ejemplo, si el folleto se debe rehacer.
MIGUEL: YO pienso como cliente en esta situación; tenemos que
hacerlo a mi manera. Yo no lo veo como una especie de
decisión conjunta.
JUAN: Estoy de acuerdo cuando se trata de la decisión final. Tú
debes tomarla en ese caso. Creo que lo que estoy pensando
es en cómo darte el beneficio de mi opinión antes de que
tomes la decisión. Puedo imaginarme que habrá ocasiones
en las que tengas determinado punto de vista y, después de
hablar conmigo, éste pueda cambiar.
MIGUEL: ESO es verdad. De modo que si aclaramos cuál es el
objeto de la conversación, entonces, en lugar de creer que
estás tratando de tomar la decisión final, yo sabré que tú
sólo me estás dando tu opinión.
JUAN: ESO tiene sentido.
MIGUEL: Pero a veces no tengo tiempo para una conversación

larga sobre esos asuntos.
JUAN: YO entiendo eso. Me ayudaría que me lo dijeras. De otro
modo, no entiendo por qué quedas tan frustrado en la con-
versación.
MIGUEL: ¿Entonces sólo tengo que decir: "No tengo tiempo de
hablar de eso"?
JUAN: SÍ, y también decirme por qué. Que tienes que tener algo
listo al mediodía, o que ese asunto de las utilidades es
espinoso, o que podemos hablar de eso después. Eso no
toma sino cinco segundos, y me evitará quedar molesto
contigo por no ponerme atención.
M IGUEL: Me doy cuenta de por qué eso puede ser molesto.
CONSULTOR: Juan, Miguel y tú van por buen camino. ¡Buen traba-

jo!
J UAN : De todas maneras, quiero tratar con Miguel el asunto que
en cierto modo es la más difícil, y es la cuestión de nuestra
amistad. Tengo que asegurarme de que ninguna de estas co-
sas le haga daño a nuestra amistad.
C ONSULTOR: Verifica tus propósitos en esa materia. "Estar seguro
de que nada le haga daño a nuestra amistad" da la impresión
de que vas a ponerle palabras en la boca. Es una especie de
control. Si tú vas a hacerle preguntas, asegúrate de que sean
preguntas abiertas. Pregúntale simplemente qué piensa de la
amistad de ustedes. Si el problema le hizo daño a la amistad
de ustedes, tú necesitas que él sea franco al decirlo.
JUAN: Me agrada que tratemos de estas cuestiones. Creo que es

difícil trabajar con los amigos. Quisiera saber si tú crees
que esto ha afectado a nuestra amistad.
M IGUEL: Bueno, ¿y tú que respondes a esa pregunta?

JUAN: ¿Sinceramente? Ahora que hemos hablado de toda la
cuestión, me siento mucho mejor. Antes de hablar yo esta-
ba furioso, y tal vez un poco herido también. Si no hubié-
ramos hablado de esto en algún momento, yo hubiera creí-
do fácilmente que no íbamos a seguir siendo amigos.
MIGUEL: ESO me sorprende. Tú y yo reaccionamos de un modo
verdaderamente distinto en estas materias. Yo no estaba
contento con nuestra relación de trabajo, pero pensaba que
nuestra amistad estaba muy bien. Yo las veo por separado.
Pero como es obvio que tú piensas de otro modo, me alegro
de que hayamos hablado, del asunto.
J UAN : ¡Parece que somos amigos otra vez!

C ONSULTOR: Manejaste el asunto con habilidad.
JUAN: Gracias. Creo que no tendremos esta clase de problemas en
el futuro.
C ONSULTOR: N O estoy seguro de eso. De hecho, me parece mejor
para ti suponer que los tendrás. Ahora, sin embargo, tú sabes
que está bien hablar de ellos, para que los malentendidos
tengan menos importancia emocional y sea menos probable
que amenacen la relación. Pero que ésta sea la última conver-
sación difícil con Miguel, eso lo dudo.
Como dijo una vez Bertrand Russell: "La vida no es más que una
maldita cosa detrás de la otra". Lo es, por supuesto. Y ahora usted
tiene algunas habilidades para lidiar con ella.
Manual para conversaciones difíciles
Paso 1: Prepárese repasando las tres conversaciones
1. Establecer lo que pasó.

• ¿De dónde viene su versión (información, experiencia pasada,
reglas)?
¿De dónde viene la de otros?
• ¿Qué impacto ha tenido sobre usted esta situación? ¿Cuáles
pueden haber sido las intenciones de los otros?
• ¿Cómo ha contribuido a la situación cada uno de ustedes?
2. Comprender las emociones.
• Explore sus huellas emocionales y el conjunto de emociones
que experimente.
3. Afirme su identidad.
• ¿Qué está en juego para usted? ¿Qué necesita aceptar para
afirmarse mejor?
Paso 2: Verifique sus propósitos y decida si va a plantear la

cuestión :
Propósitos: ¿Qué espera lograr sosteniendo esta conversación?

Cambie de actitud para saber más, para compartir y para
resolver problemas,
Decidir: ¿Es ésta la mejor manera de plantear el asunto y de
lograr lo que se propone? ¿El asunto está realmente incluido
en su conversación de identidad? ¿Puede usted incidir en el
problema cambiando sus contribuciones? Si no lo plantea,
¿qué puede hacer para desprenderse?
Paso 3: Comience desde la tercera historia
1. Describa el problema como la diferencia entre su versión y la

del otro. Incluya ambos puntos de vista como partes legítimas
de la discusión.
2. Comunique sus propósitos.
Poner lodo junio 263
3. invite al otro a unirse con usted como socio en la definición de la

situación.
Paso 4: Explore la versión del otro y la suya
• Escuche para comprender el punto del vista del otro sobre lo

que pasó. Haga preguntas. Distinga los sentimientos que hay
detrás de los argumentos y las acusaciones. Parafrasee para
saber si usted ha entendido. Trate de saber cómo llegaron a ese
punto usted y el otro.
• Comunique su propio punto de vista, sus experiencias
anteriores, sus intenciones y sus sentimientos.
• Replantee, replantee, replantee para mantenerse en el buen
camino. De la verdad a las percepciones, de la culpa a las
contribuciones, de las acusaciones a los sentimientos, y así
sucesivamente.
Paso 5: Solución de problemas
Inventar opciones que satisfagan las necesidades y los intereses

más importantes de cada lado.
Buscar normas para lo que debería pasar. Tener en mente la
norma del cuidado mutuo; las relaciones que siempre favorecen
a uno solo raramente duran.
Hablar de cómo mantener abierta la comunicación mientras se
avanza.
Agradecimientos
Este libro contiene información de varias fuentes.

Las historias y las conversaciones que compartimos aquí provie-
nen de nuestras propias vidas y de nuestro trabajo con un amplio
grupo de estudiantes, colegas y clientes. Con el fin de tener una
gran variedad de historias y proteger la confidencialidad, muchas
de estas historias son amalgamas de las experiencias de diferentes
personas que compartían dinámicas importantes y comunes, y como
regla hemos cambiado todos los aspectos de identificación. Agra-
decemos a las personas con las que hemos trabajado por compartir
con nosotros de manera tan generosa sus conversaciones difíciles.
Es gracias a su candidez y valentía en probar algo nuevo que hemos =
podido aprender más.
Además de nuestra investigación y reflexión, este trabajo incor-
pora y se basa en ideas de varias disciplinas. Nuestro entrenamiento
se concentró inicialmente en negociación, meditación y derecho,
pero este libro se apoya también en los campos del comportamiento
organizacional y cognitivo, y la terapia de familia; la psicología,
social, la teoría de la comunicación y las crecientes investigaciones
en el campo del "diálogo".
Este trabajo comenzó como una colaboración con los miembros
de la facultad del Family Institute of Cambridge quienes contribu-
yeron de distintas maneras. El doctor Richard Chasin y el doctor
Richard Lee trabajaron con Bruce Patton y Roger Fisher para desa-
rrollar lo que llamamos Interpersonal Skills Execercise (que a su
vez se inspiró en la demostración de los especialistas en psicodrama,
el doctor Cari Hollander y Sharon Hollander), un ejercicio en el
cual los participantes reciben ayuda para manejar las conversacio-
266 Agradecimientos
nes más difíciles. Este ejercicio ha sido el punto de partida del

Harvard Law School 's Negotiation Workshop y de nuestro aprendi-
zaje por más de una década. Al enseñar este ejercicio con nosotros,
Dick, Rick, Sallyann Roth, Jody Scheier y sus socios del Familiy
Institute nos han enseñado las dinámicas familiares, la influencia y
las razones comunes por las cuales las personas se "estancan" en las
conversaciones y cómo cuidar a las personas que están adoloridas.
También les agradecemos a Chris Argyris y a los socios de
Action Design: Diana McLain Smith, Bob Putnam y PhÜ McArthur.
Su visión ante los dilemas de la vida organización al y las estructu-
ras interpersonales han demostrado ser invaluables para compren-
der las conversaciones — cómo éstas se salen de su cauce y cómo
llevarlas de nuevo por el camino correcto. Muchos de los conceptos
que se incluyen en este libro, tales como la contribución comparti-
da, el impacto versus el intento y las intersecciones interpérsonales,
se derivan de ese trabajo. De ahí extrajimos la herramienta de dos
columnas, las metáforas de la escalera y las huellas y los métodos
de mapas. Las dos reglas para expresar los sentimientos son de Bob
Putnam. Nuestra interpretación sobre cómo contar su historia y
comenzar a contarla correctamente reflejan el trabajo de Don Schon
y Diana Smith en cuanto al marco de la conversación, e informa-
ción de John Richardson sobre el papel que debe desempeñar cada
persona. Diana y nuestros colegas en Vantage Partners nos han
ofrecido valiosos ejemplos de cómo estas ideas explican y ayudan
a resolver los casos de la vida organizacional.
Del campo de la terapia cognitiva, nos hemos beneficiado de la
investigación y los escritos de Aaron Beck y David Burns. Les agra-
decemos especialmente por su investigación sobre cómo las
distorsiones cognitivas afectan a nuestra autoimagen y a nuestras
emociones. David Kantor, uno de los fundadores de la terapia de
familia y del Family Institute, nos ha ayudado a entender el pano-
rama de lo que nosotros denominamos la conversación de identi-
dad y qué papel desempeña ésta dentro de las dinámicas de grupo.
La influencia derivada de la psicología social y la teoría de la
Agradecimientos 267
comunicación es demasiado amplia para citarla. Muestra del poder

de esta influencia es el hecho de que muchas de ellas ya no hacen
parte del terreno de los especialistas. Sin embargo, le debemos
mucho a Jeff Rubin por traernos muchas de estas ideas, y por su
apoyo incondicional. Nuestro trabajo sobre la capacidad de escu-
char y el poder de la autenticidad fue influenciado por Cari Rogers,
Sheila Reindl y Suzanne Repetto. John Brinder nos dio el concepto
de tres puntos de vista o "posiciones", que corresponden a lo que
llamamos su propia perspectiva, la perspectiva de la otra persona y
la perspectiva del observador.
En el campo del diálogo, les agradecemos a Laura Chasin y a
sus colaboradores en el Public Conversations Project, a nuestros
amigos en el Conflict Management Group y a Erica Fox. Ellos nos
enseñaron el poder de transformación que tiene contar nuestra
historia y hablar del punto central del problema, un tema sobre el
cual Bill Isaacs, Louise Diamond, Richard Moon y otros están lle-
vando a cabo un trabajo importante.
Por habernos apoyado desde el principio y por darnos la opor-
tunidad de enseñar lo que estamos aprendiendo, deseamos agrade-
cerles a Roger Fisher, Bob Mnookin y David Herwitz del Harvard
Law School; a Rob Ricigliano, Joe Stanford y Don Thompson del
Conflict Management Group; a Eric Kornhauser del Conflict
Management Australasia; a Shirley Knight del CIBC Bank en Cana-
dá; a Archie Epps, decano de estudiantes de Harvard College; a los
coroneles Denny Carpenter y Joe Trez del Citadel en Carolina del
Sur; a Gary Jusela y Nancy Ann Stebbins de Boeing Company (y a
Carolyn Gellerman, quien nos presentó); a Deborah Kolb del Program
of Negotiation y a nuestros colegas del Conflict Management Inc.
Nuestro amigo y socio Stephen Smith nos ayudó a desarrollar nues-
tro trabajo sobre empresas y fundaciones familiares y nos presentó
a nuestra agente, Esther Newberg, que, con su equipo en ICM, ha
sido maravillosa. Les agradecemos su confianza en nosotros y su
apoyo a través de los años.
También estamos bendecidos por un grupo talentoso y cariñoso
268 Agradecimientos
de amigos y compañeros de trabajo, que pusieron sus horarios

agitados a un lado para leer los borradores, hacer sugerencias y
apoyarnos en el camino. Roger Fisher, Erica Fox, Michael Moffitt,
Scott Peppet, John Richardson, Rob Ricigliano y Diana Smith han
vivido con nosotros y nuestro trabajo por más tiempo del que ellos
imaginaban. Al dar su opinión, reescribir o señalar secciones o
capítulos alternativos, cada uno ha tenido un impacto duradero y
significativo en el producto. Por aportar historias, retroalimentación
y apoyo, les agradecemos a Denis Achacoso, Lisie Baker, Bob
Bordone, Bill Breslin, Scott Brown, Stevenson Carlbach, Toni Chayes,
Diana Chigas, Amy Edmondson y George Daley, Elizabeth England,
Danny Ertel, Keith Fitzgerald, Ron Fortgang, Brian Ganson, Lori
Goldental, Mark Gordon, Sherlock Graham-Haynes, Eric Hall, Terry
Hill, Ed Hillis, Ted Johnson, Helen Kim, Stu Kliman, Linda Kluz,
Diane Koskinas, Jim Lawrence, Susan McCafferty, Charlotte
McCormick, Patrick McWhinney, Jamie Moffitt, Monica Parker,
Robert y Susan Richardson, Don Rubenstein y Sylvie Carr, Carol
Rubin, Jeff Seúl, Drew Tulumello, Robín Weatherhill, Jeff Weiss,
Jim Young y Louisa Hackett, y muchos otros.
Nuestras familias han pasado años preguntándose si este libro
realmente llegaría a existir. Han leído y opinado sobre los borrado-
res, ofrecido consejos incondicionales y muy apreciados y apoyo
moral, y han aceptado nuestras versiones de las historias familia-
res, por lo cual los amamos y estamos muy agradecidos: Robbie y
David Blackett, Jack y Joyce Heen, Jill y Jason Grennan, Stacy
Heen, Bill y Carol Patton, Bryan Patton y Devra Sisitsky, John
Richardson, Diana Smith, Don y Ann Stone, Julie Stone y Dennis
Doherty y Randy Stone.
No hemos podido tener un mejor editor y equipo de trabajo en
Viking Penguin. Nuestra editora Jane Von Mehren no sólo es inte-
ligente sino divertida. Jane, Susan Petersen, Barbara Grossman,
Ivan Held, Patti Kelly y el equipo vieron inmediatamente nuestra
meta y les agradecemos mucho su compromiso de hacerlo leer por
la mayor cantidad de personas posible. Nuestra editora de línea,
Agradecimientos 269
Beena Kamlani, y nuestra copieditora Janet Renard tuvieron el co-

raje de aceptarnos a los tres, y el manuscrito es ahora mucho mejor
por esa razón, aunque hayamos insistido en usar el plural, "ellos",
para referirnos a casos particulares indefinidos y como medio para
mantener la neutralidad de género. (Como esta modalidad es ahora
más común, a los lectores más jóvenes puede parecerles natural.
Sin embargo, pedimos disculpas a aquellos que lo encuentren poco
usual.) Finalmente, Maggie Payette y Francesca Belanger, nuestras
diseñadoras, quienes han hecho un gran trabajo al crear una cubier-
ta y unos textos distintivos, accesibles y hermosos.
Como siempre, las cosas buenas de este libro se deben al tra-
bajo de los demás, mientras que los errores y las omisiones son
enteramente nuestra responsabilidad.
—DOUG, BRUCE Y SHEILA

Stone. Patton, Heen - Negociación Una Orientación para Enfrentar Las Conversaciones Difíciles PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Stone. Patton, Heen - Negociación Una Orientación para Enfrentar Las Conversaciones Difíciles PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Negociación

Douglas Stone, Bruce Patton, Sheita Heen

CEP-Bnnco de la República-Biblioteca Luis-Angel Arango

La primera edición de este libro se publicó con el título:

Edición original en inglés:

Copyright © 1999 para América Latina

Impresión: mayo de 2005

Edición, Patricia Torres

Este libro se compuso en caracteres Charter

y a nuestro amigo y mentor, Roger Fisher,

El Proyecto de Negociación de Harvard es bien conocido por un

a los vecinos, a los miembros del equipo, a los pacientes, a los

2 Dejen de discutir sobre quién tiene razón:

La conversación de los sentimientos 93

5 Apropíese de sus sentimientos (o ellos se

La conversación de identidad 123

Pedir un aumento de sueldo. Terminar una relación afectiva.

Una conversación difícil es cualquier cosa

Uno de los ingenieros más antiguos de su compañía, un

Usted oyó, sin querer, que su suegra le decía a una vecina

El proyecto en el que está trabajando se demoró el doble

Usted quiere decirle a su padre lo mucho que lo ama, pero

Y, por supuesto, están las cosas de todos los días, conversa-

El dilema: Evitar o afrontar, parece

Las granadas de mano diplomáticas no existen

Desesperados por salir del dilema, nos preguntamos si es posible

manera de lanzar una granada de mano con tacto ni de eludir

Este libro puede ayudar

La recompensa vale el esfuerzo

Desde luego, cambiar su manera de manejar las conversaciones

a veces que cambie y evolucione. Pero es mejor el dolor muscu-

¿Escéptico? Unas cuantas consideraciones

Es comprensible que se muestre escéptico. Usted puede haber

y los errores de pensamiento y acción que crean esas dificultades

Necesitamos buscar en otros lugares

¿Qué podemos sugerirle que usted no haya pensado ya? Proba-

Este libro le ofrece abundantes consejos sobre cómo llevar

Las conversaciones difíciles son

Juan está a punto de tener una conversación difícil.

'¡Bueno, en realidad echaste a perder este folleto! Ya sé que

"Ustedes se imaginarán cómo me cayó ese mensaje. El cuadro

estaba torcido pero era casi imperceptible. Llamé a Miguel inmedia-

La conversación transcurrió así:

Este intercambio tiene todas las características de una conver-

Cómo descodificar la estructura de

Aquí hay más de lo que capta el oído

En la conversación entre Juan y Miguel, las palabras no revelan

Lo que Juan pensó y sintió Lo que Juan y Miguel

pero no dijo realmente dijeron

¡Cómo me deja un mensaje así,

Esta reacción está fuera de toda

él quiere, pero a mí no debería

Lo que Juan pensó y sintió Lo que Juan y Miguel

culpa mía. Tú lo aprobaste,

En una conversación difícil se llevan a cabo

Al estudiar cientos de conversaciones de toda clase, hemos descu-

1. La conversación del "qué pasó". La mayoría de las

2. La conversación de los sentimientos. En toda conver

3. La conversación de la identidad. Ésta es la

Toda conversación difícil implica enredarse en estas tres con-

pero es más fácil que afrontar las consecuencias de comprometerse

Lo que no podemos cambiar y Lo que sí podemos cambiar

La conversación del "qué pasó":