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Conversaciones cruciales
Herramientas para hablar cuando hay grandes intereses de por medio
por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan y Al Switzler
RESUMEN EJECUTIVO
La comunicación interpersonal es un elemento fundamental
para el desarrollo y la dirección de cualquier tarea, proyecto o
empresa. Sin embargo, no siempre somos capaces de emitir
nuestros juicios u opiniones de un modo que no despierte
reacciones adversas en nuestro interlocutor.
Por tanto, hoy en día se impone la necesidad de aprender a
dialogar sin que esto suponga enfrentarnos verbalmente con
nuestro jefe, colega o socio, y sin que nuestra actitud al
hablar desvíe el objetivo original del diálogo.
En el presente texto, los autores nos brindan una serie de
técnicas y consejos destinados a mejorar nuestras habilidades
comunicacionales, entre los que podemos mencionar: cómo
crear un terreno seguro para la expresión de ideas, cómo
evitar el surgimiento de actitudes hostiles y cómo hablar,
escuchar y actuar.
¿Qué es una conversación crucial?
Las conversaciones cruciales tienen lugar entre casi todo el
mundo. Estas son las conversaciones que determinan la calidad
y la dirección de la vida cotidiana de un gran número de
personas. Una conversación es crucial cuando:
1. Hay opiniones encontradas.
2. Hay grandes intereses de por medio.
3. Hay emociones fuertes.
Las conversaciones cruciales tratan sobre asuntos difíciles.
Pero los seres humanos solemos evadir este tipo de asuntos.
Notemos, por ejemplo, la frecuencia con la que dos colegas se
envían correos electrónicos mutuamente en vez de conversar
directamente sobre asuntos que afectan directamente sus
trabajos. Asimismo, notemos la frecuencia con la que los
gerentes dejan mensajes a sus subordinados en vez de
confrontarlos directamente. Para mucha gente, mientras más
crucial sea una conversación, más difícil será sostenerla. Pero
no entablar dichas conversaciones puede afectar nuestra
carrera, así como a la comunidad y hasta nuestra salud
personal. Si uno aprende a manejar este tipo de conversacio-
nes, será capaz de conversar hasta de los asuntos más
espinosos.
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Las compañías que logran grandes mejoras en ciertas áreas
fundamentales no hacen mucho más que las otras compañías
empeñadas en mejorar. Sin embargo, se diferencian en lo que
pasa cuando algo sale mal o cuando alguien hace algo mal.
Estas son compañías en las que los gerentes se levantan,
hablan, resuelven problemas y obtienen resultados.
Toda conversación depende del flujo libre de información, es
decir, de que las partes intercambien sus puntos de vista,
opiniones y sentimientos abierta y honestamente, incluso si se
trata de un tema controversial o impopular. Una conversación
efectiva depende, pues, del diálogo. Las personas hábiles
dialogando crean un clima propicio para la expresión de ideas.
Es posible que no estén de acuerdo con las ideas expresadas
por la otra parte, pero siempre se esforzarán porque todas las
ideas entren en la discusión. Una constante exposición a ideas
permite tomar mejores decisiones.
Cuando hay un flujo libre de información, el todo (la decisión
final) es mayor que la suma de las partes. A medida que las
personas participan de una conversación, empiezan a entender
por qué la solución conseguida en conjunto es mejor que una
solución unilateral. Además, esto creará un compromiso para
actuar.
Cuando hay grandes intereses en juego, cuando las opiniones
varían, y cuando las emociones se crispan, las personas están
en su peor momento. Normalmente recurren al silencio, el
sarcasmo, las insinuaciones o, peor aun, a la violencia verbal,
que puede ir desde la manipulación hasta ataques verbales.
Por tanto, para que las personas sean capaces de discutir
sanamente, y de llegar a conclusiones compartidas, es preciso
desarrollar ciertas herramientas y habilidades.
Concéntrese en el objetivo
El primer principio de un diálogo efectivo es empezar con el
corazón: su corazón. Si las personas no son capaces de cambiar
su mentalidad y su disposición hacia los demás, les costará
mucho sostener un diálogo. Normalmente, las personas que
reconocen la necesidad de cambiar terminan cambiando, lo que
mejora sus habilidades discursivas. La gente más talentosa es
la que está tratando de mejorar continuamente su capacidad
para el diálogo.
La gente habilidosa se ocupa de los asuntos que importan y se
mantiene concentrada independientemente de lo que ocurra.
Mantienen dicha concentración de dos modos:

1. Saben lo que quieren
A pesar de que se les trate de avergonzar, molestar o poner a la
defensiva, se mantienen concentrados en los asuntos
importantes y en lo que, en definitiva, quieren. Es importante
prestarle atención a nuestros objetivos y no tratar de evitar la
vergüenza, tratar de ganar o de tener la razón. Cuando sinta-
mos que nos estamos alejando del diálogo, es importante
preguntarnos: ¿qué es lo que realmente quiero? ¿Qué quiero
para los demás? ¿Qué quiero para la relación?
2. No toman decisiones indeseables
A diferencia de las demás personas, que explican su
comportamiento indeseable diciendo que no tienen otra opción,
la gente habilidosa considera que el diálogo es siempre una
opción independientemente de las circunstancias. Quienes
imposibilitan el diálogo no sólo propician acciones innecesa-
rias (comportamientos violentos, por ejemplo), sino que
detienen toda posibilidad de hacer cambios. Además, les hacen
creer a los demás que son las únicas personas con el suficiente
sentido común como para permanecer en silencio o que son las
únicas personas con integridad.
Las personas capaces de dialogar refutan mediante nuevas
Hay tres formas para mantener un objetivo común y el respeto
opciones a quienes imposibilitan el diálogo. Para lograr esto,
mutuo:
deben aclarar qué quieren y qué no quieren. Esto permite
conseguir opciones más creativas, que simplemente permane-
cer en silencio y recurrir a la violencia. Por ejemplo: “¿Cómo
puedo entablar una conversación honesta con este empleado
sobre la necesidad de no generar sentimientos negativos?” Es
posible entablar conversaciones de “alto riesgo” y mejorar las
relaciones.
Con el fin de sostener conversaciones efectivas, las partes
deben ser capaces de determinar cuándo está en peligro la
seguridad. Es muy fácil que, en situaciones en las que hay
grandes intereses en juego y los ánimos estén caldeados, la
gente quede atrapada en las vicisitudes de la contienda y se
olvide de las condiciones propias de la discusión. Así pues, es
importante tomar en cuenta tres elementos cuando estemos en
medio de una discusión:
1. Esté siempre atento al momento en el que una
conversación deja de ser rutinaria y se vuelve crucial. Hay
diversas señales al respecto:
1.1. Señales físicas: presión en el estómago, ojos secos.
Este tipo de síntomas puede cambiar de una persona a otra
y son la indicación de que es hora de detenerse, tomárselo
con calma y empezar con el corazón.
1.2. Señales emocionales: enojo, temor, sentimiento de
haber sido ofendido.
1.3. Señales comportamentales: elevar la voz, señalar,
hacer silencio.
Es importante tomar siempre en cuenta nuestro comportamien-
to; la influencia que está causando en los demás.
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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2. Busque señales de que la contraparte ya no se está
sintiendo segura. Para recuperar la seguridad, la clave es
salirse del calor de la conversación, evitar quedar atrapado
en lo que se está diciendo, recuperar la seguridad y entrar de
nuevo en la conversación. Con el fin de recuperar la
seguridad:
2.1. Aclare el objetivo común: las conversaciones
cruciales suelen fracasar no tanto por el contenido de las
mismas, sino por la creencia de que el difícil contenido de
la conversación implica una intención maliciosa de parte
del otro. Es imposible sentirse seguro si uno cree que el
otro nos hará daño. Por tanto, entender que existe un
objetivo común le permitirá a la otra parte sentir que sus
sentimientos e ideas serán tomados en cuenta.
2.2. Propicie el respeto mutuo: este puede ser considerado
el factor que permite la continuidad de los diálogos.
Cuando alguien se siente ofendido en una conversación,
no hará más que tratar de defender su dignidad. Es posible
ser respetuoso hasta en conversaciones con personas que
no nos gustan o que sostienen puntos de vista
completamente diferentes.
1. Pedir disculpas cuando sea conveniente. Para tal fin,
debemos mostrarnos genuinamente interesados en el otro.
2. Aclarar: cuando alguien malinterpreta nuestras intencio-
nes, debemos salirnos de la conversación y hacer una
afirmación que contenga dos elementos: el primero, en
donde decimos lo que no estamos tratando de decir; y, el
segundo, en donde decimos lo que efectivamente estamos
tratando de decir. Por ejemplo: “Lo último que quiero decir
es que su trabajo no está siendo apreciado. Considero que su
trabajo ha sido excelente”. La parte en la que señalamos lo
que no estamos queriendo decir es la más importante porque
es precisamente la que ha generado el malentendido. Aclarar
no es pedir disculpas, sino un modo de asegurarnos de que lo
que decimos no hiera al otro más de lo necesario.
3. Aplicar el sistema CRIB: a veces, hay objetivos diversos
sin malentendidos. En dichos casos es preciso aplicar una
serie de cuatro destrezas:
3.1. Comprometerse a buscar un objetivo común: a veces,
es preciso comprometerse a no dejar la conversación hasta
obtener una solución que sirva como objetivo común.
3.2. Reconocer el objetivo tras la estrategia: conseguir un
objetivo común es un primer paso, pero no es suficiente.
Tiene que haber, además, un cambio de estrategia. Antes
de que las partes puedan ponerse de acuerdo en lo que a
objetivos se refiere, deben entender el objetivo ajeno, lo
que supone salirse del contenido de la conversación y
entender su sentido. Cuando esto sucede, aparecen nuevas
opciones.

3.3. Inventar un objetivo mutuo: si no es posible encontrar
un objetivo mutuo, es preciso inventar uno. Esto supone
adoptar objetivos más amplios, con mayor sentido o más
gratificantes que los que están dividiendo a las partes. Esta
es la forma de trascender los compromisos a corto plazo
de los participantes.
3.4. Inventar una nueva estrategia mediante una “tormenta
de ideas” (brainstorming): la idea es crear estrategias que
permitan satisfacer las necesidades de cada una de las
partes.
3. Moderan su estilo cuando están bajo presión.
Para mantenernos en el diálogo cuando estamos enojados,
asustados u ofendidos, es preciso controlar nuestras emocio-
nes. Las emociones no acaecen sin más. Estas son creadas por
la persona. Una vez que las emociones han sido creadas, la
persona puede actuar a través de ellas o ellas pueden controlar
a la persona. Las emociones pueden ser dominadas o pueden
dominar a la persona.
Las personas capaces de dialogar no tratan de esconder sus
sentimientos, sino que tratan de actuar a través de ellos.
Apoyarse en los sentimientos permite elegir el comportamiento
que rendirá un mejor resultado. Por otra parte, es importante
dejar de lado la ilusión de que lo que sentimos es lo único que
se podría sentir ante una determinada situación.
Por ejemplo, cuando alguien se da cuenta de que está siendo
visto o está hablando como una víctima inocente, es importante
preguntarse: “¿Estaré aparentando que no noto mi papel en el
problema? ¿Habré ayudado a causar el problema? ¿Por qué se
están comportando así personas racionales, razonables y
decentes? ¿Qué es lo que realmente quiero? ¿Qué debo hacer si
realmente eso es lo que quiero?” Esto permite a las personas
pasar de víctimas a actores.
Hablar, escuchar y actuar
Una vez que las personas se han preparado emocionalmente
para sostener conversaciones cruciales, deben ocuparse de sus
habilidades lingüísticas en situaciones que supongan un
desafío, pues cualquier cosa dicha puede poner al contrario a la
defensiva. Y es siempre más difícil cuando el tema de
conversación tiene que ver no con cosas sino con personas.
Quienes son hábiles dialogando son capaces de expresarse sin
ofender a su interlocutor. Son tanto francos como respetuosos.
Para hablar honestamente sin dejar de ser respetuoso, es
preciso:
1. Tener confianza:
1.1. De decir lo necesario y a quien debe oírlo.
1.2. De no herir al otro con lo dicho.
2. Ser humilde: entender que nadie tiene el monopolio de la
verdad y que es posible cambiar de parecer si contamos con
nueva información.
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3. Tener experiencia.
Hay cinco destrezas que pueden ayudar a hablar hasta con la
persona más sensible:
1. Compartir información factual: para poder persuadir a los
demás, es preciso partir de hechos y no de historias. Es
importante tomar en cuenta que no se trata de persuadir al
otro de la corrección de nuestra posición, sino persuadir al
otro para que nos escuche con buena voluntad.
2. Cuente una historia: así dará la impresión de que vale la
pena escuchar lo que está diciendo.
3. Procure que el otro le abra las puertas: la manera de evitar
el silencio o las reacciones violentas es procurar que el otro
determine la fuente de dicho comportamiento.
4. Hable tentativamente: tenemos razón sólo si el otro acepta
los términos planteados. Irónicamente, mientras más fuerza
le hagamos al otro menos posibilidad tendremos de
persuadirlo.
5. Fomente la experimentación: no sólo debemos invitar al
otro a hablar, sino que debemos hacerlo de manera que se
sienta seguro de expresar sus ideas por muy controversiales
que sean. Para procurar que los demás compartan sus puntos
de vista, debemos:
5.1. Preguntar: esta es la mejor manera de propiciar que
los demás expresen sus puntos de vista. Cuando mostra-
mos un genuino interés por el otro, evitamos que este
reaccione con silencio o agresividad.
5.2. Reflejarse en el otro: es decir, hacer las veces de
espejo del otro. Esta herramienta es muy útil cuando la
voz, la apariencia y los gestos no guardan relación alguna
con el tema tratado.
5.3. Parafrasear: parafrasear lo que uno cree que ha dicho
el otro, de modo que parezca que estamos tratando de
entenderle, propiciará un interlocutor más cándido.
5.4. Preparar al otro: cuando suponemos que el otro aún
tiene algo que decir, pero que no ha dicho, lo mejor es
asumir lo que está pensando o sintiendo. La clave es
entender el punto de vista ajeno, no apoyarlo o estar de
acuerdo con el mismo.
Después de preguntar, reflejarse, parafrasear y preparar al
contrario, este debería comenzar a abrirse a la conversación.
Pero, ¿y si surge cualquier desacuerdo en este punto? ¿Y si los
hechos e historias son falsos? Aunque siempre es posible
trabajar en las diferencias, lo mejor es empezar desde un lugar
en el que haya acuerdo. Si uno está de acuerdo con lo dicho,
pero la información está incompleta, será preciso lograr un
acuerdo recalcando los puntos de convergencia existentes y
añadiendo elementos que no hayan sido discutidos aún.
Finalmente, si el desacuerdo continúa, será muy útil la técnica
de “comparar caminos”; en vez de sugerir que el otro está
equivocado, sugiera que hay diferencias.
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Acción y resultados 2. Consulta: los encargados de tomar decisiones se dejan

A pesar de su importancia, el diálogo no supone la toma de
decisiones. Los dos momentos más riesgosos de una
conversación crucial son:
1. El inicio: es riesgoso porque las partes tienen que buscar
la manera de crear un clima de seguridad so pena de que
todo se salga de control.
2. El final: si las conclusiones y las decisiones tomadas en la
discusión no quedan del todo claras, es posible que más
adelante surjan expectativas no expresadas.
Este tipo de problemas puede ser evitado si antes de tomar
decisiones, las partes determinan cómo se tomarán las mismas.
Existen cuatro modos de tomar decisiones:
1. Orden: tiene lugar cuando o bien fuerzas externas se
imponen sobre las partes involucradas o bien cuando las
decisiones son delegadas en otros.
influir por otras personas antes de tomar decisiones.
3. Voto: que es especialmente bueno cuando hay muchas
opciones para escoger.
4. Consenso: o hablar hasta que todos los involucrados
lleguen a un acuerdo.
La elección del método depende de las circunstancias. Deben
estar involucrados tanto quienes así lo quieran como quienes se
vayan a ver afectados. Asimismo, deben ser involucrados
quienes tengan la mayor experiencia tomando decisiones y
aquellos cuya cooperación será requerida luego.
Finalmente, una vez que se ha llegado a una decisión
compartida, es preciso designar a una persona o equipo para
que la ponga en práctica. Para evitar confusiones, será
conveniente establecer responsabilidades, fechas límite y el
modo de poner en práctica la conclusión obtenida.

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