Indicadores DE Gestion

2.2.1.
– Fundamentos – estructuras – relaciones – niveles

2.2.2. – Enfoque Kanteano – Niveles Jerárquicos Internacionales
2.2.3. – Bases sobre Indicadores, rendimiento e Índices
2.2.4. – Alineamiento de Metas – Quantum Performance - Posibles
2.2.5. – Índices de desempeño internacionales
2.2.6. – Manejo de I R I Internacionales
2.2.7. – Métodos
2.2.8. – Indices básicos en todas las Tácticas
2.2.9. – Indicadores en táctica TPM, más básica

2.2.9. – Benchmarking
2.2.9. – Ejemplo web
1
2.2.1. –
Fundamentos –
estructuras –
relaciones – niveles
retornar 2
Mantenimiento
Servicio
Complejidad
Herramientas de alto contenido científico
Producción
Diseño
Estrategias
Logística
COSTOS LCC
3
IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
FACTORES ECONÓMICOS: MANTENIMIENTO ES UN RUBRO
SIGNIFICATIVO EN LAS FINANZAS DE LAS EMPRESAS.
•Dinamarca invierte anualmente en mantenimiento entre el 4 y el 8% de sus activos totales.
•Estados Unidos entre el 8 y el 15%. En empresas menores a 5 años en promedio el 5% de
sus ingresos cifra que va aumentando progresivamente hasta el 15% dependiendo del
envejecimiento de los equipos.
•En España en promedio es del 8 al 18%. En Francia entre el 9 y 14% de su P.N.B. En
Inglaterra está alrededor del 17% del valor de sus activos.
•En Colombia en el sector textil es del orden del 6 hasta 18% de su presupuesto anual.
•Si en los países desarrollados se invierten cifras superiores al 12%, en América Latina esta
cifra es superior al 20% o más en promedio, porcentaje que aumenta en la medida que
disminuye el grado tecnológico y en la medida que aumenta el tiempo de uso y la
obsolescencia de los equipos. (Wireman, 1990) (Thorteinsson,1997) (Mora,1999,15).
4
FACTORES Tecnológicos
Terotecnología
Logística
Logística pura, cuya definición del autor Ballou se aproxima a ¨...prever las
acciones y proveer los recursos humanos y factores productivos necesarios para
poder desarrollar transporte, almacenamiento o transformación de materias
primas, productos semi-terminados, bienes tangibles, energía, y señales durante el
aprovisionamiento, la operación, el mercadeo y la distribución física, mediante
herramientas de planeación, organización, dirección, ejecución, y control
estratégico Tecnológico que permitan elevar los niveles de competitividad, el
grado de innovación tecnológica y la rentabilidad de todos los procesos en la
organización…..¨. En síntesis se refiere a la logística como el área del
conocimiento que procura los recursos físicos (maquinaria, etc.) y humanos
requeridos para agregar valor. La logística se subdivide en operativa (clásica o de
distribución y/o producción) y de mantenimiento, denominada terotecnología
(Mora,2000a).
5
La logística se subdivide en: operativa (clásica o de
distribución y/o producción) y
de mantenimiento, denominada terotecnología
(Mora,2000a).
TEROTECNOLOGÍA
Rama práctica de la logística industrial, definida
como ¨...cuidar la tecnología de los equipos
(mantenimiento integral)...¨ (Rey, 1996, 136-137) (Darnell y
otro, 1975, 1-15) y la gestión de mantenimiento
6
Generaciones, Tipos y Gestiones de Mantenimiento
1) Primera generación (corrección momentánea o definitiva)

• Correctivo. (CM)
2) Segunda generación (planificado)
• Preventivo –(PM)
• Predictivo (PVM)
• Modificativo.(MM)
3) Tercera generación (integración Producción – Mantenimiento (cliente-ofertante ))
• Mantenimiento Productivo Total (TPM).
• Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).
• Mantenimiento Combinado (TPRCM)
• Mantenimiento Reactivo (RM)
• Mantenimiento orientado hacia resultados. (ROM)
4) Cuarta generación (relaciona a Mantenimiento con el mundo exterior a la empresa).
• Mantenimiento centrado en las Habilidades y Competencias (CCM)
• Mantenimiento centrado en el Cliente Demandante y el Servicio (DSM
• Word Class - Mantenimiento Proactivo(WCM) (PaM)
5) Quinta generación (Mantenimiento en todas sus fases de e,t integral logístico).

Mantenimiento Terotecnológico – Tecnología – Integral Logístico (TM)
7
Desde 1930 hasta 1980, la evolución del mantenimiento ha sido trazada a través varias
generaciones.
RCM es rápidamente llamada la piedra angular de cuarta generación.
En la Primera Generación, que surge en la Segunda Guerra Mundial, la prioridad principal no era
precisamente prevenir las fallas de los equipos, sino más bien repararlas en el menor tiempo
posible careciendo por completo de algún tipo de programa de mantenimiento.
En la Segunda Generación, desarrollada a en los años cincuenta, la complejidad de las máquinas
obligó a realizar rutinas de mantenimiento surgiendo la prevención en las fallas . PM - PdM- MM.
Entre mediados y finales de los setenta nace la Tercera Generación, el proceso de cambio en la
industria y la nueva aparición de crecientes tecnologías, forzaron al desarrollo de nuevas técnicas
de mantenimiento, convirtiendo al RCM en una importante estrategia para reducir costos,
aumentar productividad y disminuir los tiempos muertos (Moubray, Internet, 1999).
Cuarta Generación nace en los Noventa´s con Eureka Word Class management Maintenance
(1990) procurando la máxima competitividad
Quinta generación Terotecnológicas estrategias integrales hacia el éxito y la rentabilidad
8
Elementos del mantenimiento
Disponibilidad
Disponibilidad
Disponibilidad
Ofertantes Demandantes
Mantenimiento A.O.D.
1. Recursos propios internos o externos
2. Recursos externos
1. Aprovisionamiento
3. Recurso compartidos
2. Operación
3. Distribución
Mantenibilidad Confiabilidad
Parque Industrial
Equipos – Líneas
RPN –
Fábricas -Sistemas FMECA
Cuerpo y Función
Tecnología y R.R.H.H.
Bibliografía: E.M.I. Mora,2001
9
Elementos fundamentales del mantenimiento:
En la actividad del mantenimiento industrial, se distinguen tres
elementos fundamentales:
Mantenimiento: este elemento comprende el conjunto de personas
que ofrecen y prestan el servicio de conservación de equipos (cuerpo
y función) a los departamentos (o industrias) que producen bienes o
servicios, mediante los recursos de que disponen.
Producción (A.O.D.): es el departamento (o empresa) que requiere y
demanda el servicio de mantenimiento de los equipos que utiliza
producir bienes o servicios. Son los clientes de mantenimiento que
agregan valor.
Parque industrial: conjunto de elementos, equipos o líneas de
producción utilizadas por los A.O.D. Para agregar valor. Son los
objetos donde se aplican y se desarrollan las acciones de
mantenimiento .
10
ÚNICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS INTERNACIONALES
DE MANTENIMIENTO, PRODUCCIÓN Y PLANTA
Mantenibilidad: la probabilidad de que un equipo sea

restablecido a una condición especificada dentro de un
período de tiempo dado, usando recursos determinados.
Fiabilidad: probabilidad de que un equipo desarrolle una

función específica, bajo unas condiciones específicas durante
un tiempo determinado
Disponibilidad. Conjunto de ambas desde óptica usuario.

Productividad. Competitividad. Innovación. Technology Push
(Morris, Internet, 1999).
11
Cuerpo
y
Función 12
Teoría de Sistemas de Mantenimiento
Personas
Ambiente Artefactos
13
Agregación de valor - Costos
Requieren de Equipos para realizar su adición de valor
Clientes potenciales de mantenimiento

A.O.D.= Suministros Producción Mercadeo
Entra Transformar Sale

Energía Energía
Transportar
Materias Primas Almacenar Materias Primas
Información Información
14
Diagrama E-P-S
Retorno a 4 Proceso RCM

15
Vida útil de un equipo
Usa Abusa
Construye
Seres
Repara
destruye
Humanos
Máquinas
Parque
Industrial
Afecta
Naturaleza
Y deteriora
Medio Ambiente
16
Diferencias entre funciones y Acciones
Pensar
Las Personas realizan Analizar
Decidir
o sobre ellas mismas
Funciones sobre
Acciones sobre
Otras Personas
Mandar
Dirigir
Cosas
Ordenar
Supervisar Mantener
Reparar
Construir
17
NIVELES
Estrategias exitosas, rentabilidad, ciclo de vida útil y costos.
Terotecnología
4 – Estratégico Mental
3 – Táctico Real
2 – Operacional Mental
1 - Instrumental Real
Espacio y tiempo.
Bibliografía: Mora, 2001 – Congreso Internacional de

Mantenimiento del Perú -. Lima - Mayo
18
Niveles de la Gestión de Mantenimiento:
El direccionamiento estratégico consta de 4 niveles:
1 Instrumental. (Funciones y Acciones)
En el nivel instrumental se procura el manejo sistémico de toda la información
referente a las
construida, requerida en un sistema de mantenimiento en lo
relaciones entre Personas, Recursos y Máquinas;

pertenecen a este grupo todos los registros, documentos, historia, información,
codificación, etc.; en general todo lo que identifica a los equipos, a los recursos de
A.O.D. y de mantenimiento; la administración de la información y su tratamiento
estadístico; la estructura organizacional de los tres elementos de un sistema de
mantenimiento. El nivel operacional contempla todos los elementos requeridos para
que exista un sistema de gestión de mantenimiento, el cual comprende la información,
las máquinas, etc. y en general las acciones concretas de Personas sobre los elementos.
19
2 Operacional. (Acciones mentales)
El nivel operacional comprende todas las posibles acciones a realizar en el
mantenimiento de equipos por parte del ofertante, a partir de las necesidades y deseos de
los demandantes.
3 Táctico (Conjunto de Acciones Reales)

El nivel táctico contempla el conjunto de acciones de mantenimiento que se aplican a un
caso específico (un equipo o conjunto de ellos), es el grupo de tareas con el objetivo de
alcanzar un fin; siguiendo las normas y/o reglas para ello establecido.
4 - Estratégico. (Conjunto de Funciones y Acciones mentales)
El campo estratégico está compuesto por las metodologías que se desarrollan con el fin
de evaluar el grado de éxito alcanzado con las tácticas desarrolladas; esto implica el
establecimiento de índices, rendimientos e indicadores que permitan medir el caso
particular con otros de diferentes industrias Locales, nacionales o internacionales. Es la
guía que permite alcanzar el grado de éxito propuesto.
20
2.2.2. – Enfoque
Kanteano -
Niveles Jerárquicos
Internacionales
21
Enfoque Sistémico Kanteano de Estructuras de Mantenimiento
Personas
Ambiente Artefactos
22
El e me n t o s d e l ma n t e n imie n t o
Disponibilidad
Disponibilidad
Disponibilidad
Ofertantes Demandantes
Mantenimiento A.O.D.
1. Recursos propios internos o externos
2. Recursos externos
1. Aprovisionamiento
3. Recurso compartidos
2. Operación
3. Distribución
Mantenibilidad Confiabilidad
Parque Industrial
Equipos – Líneas
RP N –
Fábricas -Sistemas F MEC A
Cuerpo y Función
Tecnología y R.R.H.H.
B ib l io g r a f ía : E .M.I. Mo r a ,2 0 0 1
23
Páseme la Gutapercha por favor ??
Consígueme una Mona y me das un Cambur, alistas la
empaquetadura, colócale un hombre-solo a la mona, y me das el
alicate-presión y la empacadura por favor ??
?
Cinta aislante
?
?
En Leticia le rasgan o arrancan
? un árbol de caucho y se lo dan el

árbol o el líquido
24
25
Relatividad, Importancia y Jerarquía de
las categorías
Escalas internacionales de:
Método científico[2](nivel 3)
Nivel Cultural (nivel 2)
Plano Subjetivo[1] (nivel 1)
Escala de desarrollos de Whorf y Uexcüll (Bertalanffy,1994,233-261,7)
Uexcüll, J. Von – Unwelt und Innenwelt der tiere – Segunda Edición – Berlín – Alemania – Springer - 1920
Whorf, B. L. – Language, Thought and reality: selected writings of B.L. Whorf – John Caroll, Ed. John Wiley & Sons – Nueva York – U.S.A. – 1953.
26
Escala internacional de validez de indicadores:
Plano Subjetivo (nivel 1)

Nivel Cultural (nivel 2)
Método científico (nivel 3)
Escala de desarrollos de Whorf y Uexcüll (Bertalanffy,1994,233-261)
Bertalanffy
27
retornar
Bertalanffy
28
29
2.2.3. – Bases
sobre
Indicadores,
rendimiento e
Índices
retornar 30
Índice:
Se refiere a indicio o señal de algo, se define como la evolución de una
cantidad, se denota indicio como la señal o signo aparente y
probable de existencia de algo real o supuesto; seña o vestigio de
algo, definido como la relación entre varios números calificativos de
algo (Grijalbo,1998,934).
Se podría aproximar su definición al número o valor en sí que revela la

señal o comportamiento de algo.
Indicador
El indicador es una magnitud o expresión cuantitativa del
comportamiento de varias variables o de los atributos de un
producto o servicio en proceso de una organización.
La magnitud del indicador sirve para compararla con un valor o nivel de

referencia con el fin de adoptar acciones correctivas, modificativas,
predictivas o preventivas según sea el caso.

31
Rendimiento:
Un sistema empresarial o un proceso del mismo, requiere el
reconocimiento de un sistema que utiliza un modelo de dirección y
de gestión del rendimiento, como la forma de medir su grado de éxito
de la función o misión que desempeña.
El rendimiento empresarial o performance de la organización está ligado

al producto, bien, servicio o utilidad que genera su intervención.
La medición del rendimiento o Performance está influenciada

básicamente por dos factores:
Acierto: Mdo. R.H.P. - se asocia la eficacia estratégica.
Capacidad: es la correcta orientación de las capacidades internas sobre

los clientes internos que se atienden convirtiéndose en valor
agregado competitivo y no comparativo. Es la eficiencia de sus
procesos y subprocesos internos.
32
Rendimiento:
Un sistema empresarial o un proceso del mismo, requiere el
reconocimiento de un sistema que utiliza un modelo de
dirección y de gestión del rendimiento, como la forma de
medir su grado de éxito de la función o misión que
desempeña.
Se establece entonces que un departamento de

mantenimiento para llegar a ser exitoso debe ser
eficiente en sus procesos y a la vez razonablemente
eficaz en las estrategias que seleccione para llevar a
cabo su misión (Arjona,1999,3-5).
Re = Ee * Ep
Donde
Re: rendimiento
Ee: Eficacia estratégica
Ep: Eficiencia del proceso.
33
Rendimiento:
Rendimiento se define como el producto de algo

(diccionario Larousse); beneficio o utilidad que
produce algo (Grijalbo,1998,1442).
Rendimiento Me j o r a d e l Re n d imie n t o
Te o r ía d e S is t e ma s d e Ma n t e n imie n t o
Eficacia Eficiencia
Per s o n as
Or g a n iz a c ió n
Per sona s
Pr o c es o s
C a mb io s e n C a mb io s e n
A mb ie n t e Ar t e f a c t o s
l a e mp r e s a o l as
en el c a p a c id a d e s
entorno in t e r n a s
R e n d imie n t o = Ef ic a c ia * E f ic ie n c ia Me j o r a d e l Re n d imie n t o
LCC Efectividad  Disponibilidad  Fiabilidad  Mantenibil idad  Capacidad 34

Actividades, Procesos y Macroprocesos
D if e r e n c ia s e n t r e f u n c io n e s y A c c io n e s
Pen sa r
La s P e r s o n a s A n a l iz a r
r e a l iz a n D e c id ir
o s o b r e e l l a s mis ma s
F u n c io n e s s o b r e
A c c io n e s s o b r e
Ot r a s P er s o n a s
Ma n d a r
D ir ig ir
Cosa s
Or d e n a r
S u p e r v is a r Ma n t e n e r
Repa r a r
C o n s t r u ir
35
Actividades, Procesos y Macroprocesos
Una Actividad es la que desarrolla una o

varias personas sobre alguna cosa tangible,
máquina o elementos de un sistema fabril.
Un Proceso es un conjunto formal y lógico de

actividades secuenciales, en las cuales
intervienen personas, recursos, máquinas,
cosas y el entorno.
Un Macro-Proceso es un conjunto organizado

de procesos, para el presente documento el
Macroproceso de estudio es la gestión y
operación del mantenimiento. 36
Eficacia Eficiencia Efectividad
Eficacia lograr una meta.
Eficiencia lograr la meta con unos

recursos limitados y dados.
Efectividad lograr la meta con unos

recursos limitados y dados, al menor
costo, con la mayor calidad y
competitividad, en el menor tiempo y
máxima oportunidad.
37
Eficacia Eficiencia Efectividad
Me d ic ió n G e s t ió n F . M. E . P . Me d ic ió n
Ín d ic e Ac t iv id a d N o . S e r v ic io s E f ic a c ia
In d ic a d o r Pr oc eso S e r v ic io s p r o me d io E f ic ie n c ia
R e n d imie n t o Ma c r o -P r o c e s o P r o d u c t iv id a d – C . E f e c t iv id a d
Productividad
Competitividad
38
39
40
41
42
Productividad
Función macroeconómica de la
producción
Curvas de Rendimientos
Indicadores de Productividad
Ejemplos
Puntos óptimos de Producción y

PRODUCTIVIDAD
43
Función macroeconómica de la producción
PRODUCTIVIDAD
Dos o más factores
1. Producto o Volumen de
servicio.
2. Producto s Servicio
promedios.
3. Productividad de servicios de
mantenimiento.
4. Competitividad. 44
Función macroeconómica de la producción para
mantenimiento
PRODUCTIVIDAD
Volumen de Zona
Zona Z.R.M.D.
Zona
producción Z.R.M.C. Z.R.M.I.
Producción total
Productividad
Producto
promedio
Cantidad del factor productivo
Fuente Bibliográfica: Mora, 1990a
45
Función macroeconómica de mantenimiento para la
producción
PRODUCTIVIDAD
Dos o más factores
Zona
Z.R.M.I. Zona
Z.R.M.C.
FP 2
Volumen de FP 2
producción
Zona Zona Zona

Z.R.M.C. Z.R.M.D. Z.R.M.I.
FP 1 FP 1y FP 1
FP 2
Factor Factor
productivo 2 productivo 1
Fuente Bibliográfica: Mora, 1990a

46
Función Macroeconómica de la
Producción en Mantenimiento
Factores recursos ampliados de prestación del
servicio de mantenimiento:
1. K - Capital (original de Ricardo):

2. N - Recursos Humanos (original de Ricardo):
3. RN - Recursos Naturales (original de Ricardo):
4. T - Tecnología:
5. P - Planeación:
6. PN - Poder de Negociación:
7. V - Espacio Físico - Volumen:
8. I - Informática:
El conjunto de factores al actuar y ser influenciados

definirá la eficacia, la eficiencia y la efectividad
relacionada con la productividad conjunta y las
bases de la competitividad de un departamento
de mantenimiento, ésta es la base de estudio para
la medición de los indicadores importantes para
47
la gestión y operación industrial.
Los costos son
indicadores de máximo
nivel cuatro (estratégico)
siempre y cuando se
enfoquen en Life Cycle
Cost
48
Valor
Cantidad
Curva de costos y equilibrio 49

Iceberg de índices de costos
Sub- Repuestos
contratación Mano obra
Reprocesos
Baja en
Pérdidas productividad
material Costo
factores Precaución
Pérdida nocivos
productividad Microaverías
equipos Macroaverías
Pérdida Consecuencia
confianza Respeto plazos,
s en las ventas volúmenes,
interna Costos por no
seguridad calidad, etc.
Fuente: J. P. Sourís
50
Mantenimiento es una entidad de
Producción o de Servicio?
Discusión Grupal escrita
Argumenten sus respuestas!
Intangibilidad
Inseparabilidad
Variabilidad
Imperdurabilidad
51
Niveles de
Mantenimiento - II
Tácticas que se basan en
productividad (TPM) y las que se
fundamentan en competitividad
(RCM y demás)
52
Nivel Operacional - 2
Acciones
t1. DañooFalla
t2.
t3.
Aparece
mantenimiento
Produce tpo. Produce

normal Aparece Falla o daño Tpo. reparación normal
53
Nivel 2 de Mantenimiento
Acciones, son operaciones mentales que

realiza el ser Humano sobre las Máquina
Acciones, existen de dos tipos:
• CORTO
•LARGO PLAZO.
54
Elementos comunes y diferentes en las Acciones
Motivo cambio Costos

Investigación
Acciones o ajuste Voluntad Almacén
FMECA
función Inventarios
Correctivo Falla Involuntario Muy Altos Baja.
Tiempo Horas Voluntario

Programado Altos. Muy Baja
Producción Impositivo
Desgaste
Inspección Desarme
Voluntario
Preventivo Ajuste Medio Alto
Cualitativo
Inspecciones
programadas
Modelos Voluntario
Predicciones Monitoreo
Predictivo Medición variables Baja Muy alta
Métodos Futurísticos
propias Eigen
Equipos fallos Value
No funciona el Voluntario total

Modificativo correctivo corto plazo Nulo Extremadamente alta
ni otro ninguno Rediseño
55
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Nivel Nivel tecnológico delas herramientas

$ y equipos que se usan paraprestar el
servicio de mantenimiento.
Calidad y confiabilidad del tipo

Repuestos: nively de mantenimiento
cantidad en almacén
Capacitación y calificación
técnica del personal Costo del servicio en sí
Correctivo Programado Preventivo Predictivo Combinación

Tipos de gestión de mantenimiento
56
COSTOS ASOCIADOS A LAS DIFERENTES
ACCIONES DE MANTENIMIENTO
57
ACCIÓN CORRECTIVA
t1. DañooFalla
t2.
Corrige
Se basa en una falla del cuerpo o de la función, cuando el equipo está

detenido o iniciando su operación o durante ésta última.
Tipos: Desvare, solución rápida para reponer su disponibilidad aún en
condiciones no óptimas.
Reparación correcta, hasta llevarlo a su disponibilidad, confiabilidad y
mantenibilidad óptimas.
Rey, 1996, 52 58
ACCIÓN CORRECTIVA
Se Se
corrige corrige
+
-
t1 t2 t3 t3 tn t n+m
Falla o
Falla o
Daño Daño
59
ACCIÓN MODIFICATIVA
Después de
analizar las
Se Se Se causas del daño
corrige corrige Modifica o falla
+
-
t1 t2 t3 t4 tn tn+m
Falla o Falla o Falla o

Daño Daño Daño
A partir de las fallas encontradas en el Correctivo, en las inspecciones del Preventivo o en las mediciones
del Predictivo, procura mejorar los diseños parciales o tortales de los elementos o máquinas (Mora, 1999,
a).
Es el Tipo de Mantenimiento base del Terotecnológico.
Su Misión es aumentar: Frecuencia de inspección y/o Ciclo de Vida Útil y/o Reposición del elemento o
Equipo Industrial - Ramos, Internet, 1998
60
Nivel Operacional 2 -ACCIÓN MODIFICATIVA
t1 DañooFalla
t2 t3 DañooFalla
Corrige
t4
tn DañooFalla
Despuésde
Corrige
analizar las
causasdel daño
ofalla
tn+m
Moo
dd
ificaa
M ific
     
t1 t2 t3 t4 tn tn+m
Hasta aquí son relaciones de corto plazo 61

Desde aquí son relaciones entre los actores
Mantenimiento y Producción de largo plazo
Nivel Operacional 2 - ACCIÓN PREVENTIVA
V
ariable
s
In
form
ación R
egistro
t0 t1
A=variableregistrada
S=(Factor*Vid
aútil)yelfactor
see ncuentraenunintervalod e
ceroauno(0<F actor<1),este
In
specciona
factoresdadop orelm antenedor
y puededepen derdem uchas
t3 A<S característicascom olahistoria
t2 delequipo,segurid ad,ciclos,etc
(M ora,2001,d)
Ajuste
AS R
ecambio
62
Nivel Operacional 2 -ACCIÓN PREVENTIVA
Tiempo cercano a limite

establecido de vida útil
S
Ajuste o
Recambio
Inspección Inspección del A
elemento
Vida
útil
t1 t2 t3 t4 tn tn+m
A<S A<S A S
Origen en los 50´s. Automatización industrial. Su costo alto C.V.U.

Base del TPM mejorando productividad y disponibilidad.
Base de todos los mantenimientos no iguales al correctivo. Planifica y Organiza los F.P.M.
Se basa en la inspección permanente, periódica o sistémica de ciertas variables críticas en los equipos, determinando
su condición de estado y acciones a intervenir sea en cuerpo o función. También se realiza con base en condición de
inspección en tiempo (una especie de programado). Exige mucha planeación ruras RRHH, técnicas de inspección,
mejor calificación del R.R.H.H., más confiable.. – Determina la frecuencia del daño -
Tipos: permanente, condición de estado, condición de tiempo, overhault, etc, ya que….---
Usa normalmente: inspecciones visuales, medición de temperaturas, medición de vibraciones, control de fisuras y
control de la corrosión
Rey, 1996, 14 Idhammar, Internet, 1999
63
Nivel Operacional 2
ACCIÓN PREDICTIVA
Informaciónrelativaalaevolución
t2 deciertosparám etrosdela
m aquinacom otem peratura,
presión, presión, etc(R ey, 1996,66)
t1
t0
Predice
64
ACCIÓN PREDICTIVA
Tipos de actividades predictivas

(Kelly y otro, 1998,125-128):
Limite de
control Sin la interrupción de la operación del
Se intenta predecir el
equipo:
Se intenta predecir el
comportamiento del elemento Inspección visual, acústica y al tacto de
comportamiento del elemento
en forma que se tenga
en forma que se tenga componentes accesibles, control de
conocimiento permanente del
conocimiento permanente del temperatura, control del lubricante, detección
estado y la operatividad de los
estado y la operatividad de los de perdidas, monitoreo de vibraciones, control
equipos, mediante la medición
equipos, mediante la medición
de diferentes variables
de diferentes variables
de ruido y control de corrosión
(Navarro y otros,1997,35)
(Navarro y otros,1997,35)
Que requieren parada del equipo

Inspección visual, acústica y al tacto de las
to t1 t2 t3 tn tn+m partes en movimiento o inaccesibles, detección
de fugas, ensayos de vibraciones y control de
corrosión requieren la parada del equipo
65
Nivel Operacional 2 - Acción Predictiva
El PdM basa sus principios en el conocimiento permanente del
estado y la operatividad de los equipos, mediante la medición de
diferentes variables
Incorpora la medición de variables críticas y no críticas
Las principales herramientas que utiliza este mantenimiento son:
análisis de vibraciones, ferrografía, termografía y ensayos no
destructivos, entre otros. Ésta es una estrategia económica más
efectiva (Latino R., Internet, 1999-a).
Requiere de análisis matemático y estadístico de la información, se
fundamenta en la Proyectiva y la Prospectiva (Mora, 1999, a )
(Navarro y otros, 1997, 35).
66
2 Operacional. (Acciones mentales)
El nivel operacional comprende todas las posibles acciones a realizar en el
mantenimiento de equipos por parte del ofertante, a partir de las necesidades y deseos de
los demandantes.
3 Táctico (Conjunto de Acciones Reales)

El nivel táctico contempla el conjunto de acciones de mantenimiento que se aplican a un
caso específico (un equipo o conjunto de ellos), es el grupo de tareas con el objetivo de
alcanzar un fin; siguiendo las normas y/o reglas para ello establecido.
4 - Estratégico. (Conjunto de Funciones y Acciones mentales)
El campo estratégico está compuesto por las metodologías que se desarrollan con el fin
de evaluar el grado de éxito alcanzado con las tácticas desarrolladas; esto implica el
establecimiento de índices, rendimientos e indicadores que permitan medir el caso
particular con otros de diferentes industrias Locales, nacionales o internacionales. Es la
guía que permite alcanzar el grado de éxito propuesto.
67
Nivel 3- Táctico CMD
Es un conjunto de actividades regladas restringidas por normas internacionales o

propias . T.P.M. CMD Índices Eficacia TPM
CMD
•R.C.M.
•Combinado CMD
CMD
•World Class
CMD
•Orientado a resultados
•Reactivo CMD
CMD
•Habilidades competencias
CMD
•Proactivo
CMD
•Otros
•El propio desarrollado por cada Empresa CMD 68
Nivel 3- Táctico
Mantenimiento
Productivo Total
69
Nivel 3 Táctico - Mantenimiento Productivo Total
Japón, 1971 - Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace más
de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de
partes eléctricas automotrices de Japón a fines de los 60's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del
Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber definido los
conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón (Nakajima,1992,XV-
XXI). (Roberts, Internet, 1999).
Los participantes se sienten animados y se acostumbran a compartir sus ideas, confiados en

la nueva actitud de disposición a escuchar de todo el equipo de trabajo (Mora, Internet,
1999-a).
La fundamentación del T.P.M. es una estructura integral de toda la organización, procurando

siempre la mejora continua, su meta es resolver los problemas cuando se inician y sean fáciles de
resolver. Es la primera muestra de un mantenimiento Proactivo. (JTG, Internet, 1997).
Cada trabajador se involucra y es premiado por su labor, motivando a los grupos a desarrollar
tareas de más alto nivel siempre elevando la calidad de mantenimiento. (Roberts, Internet, 1999).
70
NivelMantenimiento
3 Táctico - Mantenimiento
Productivo Total
Productivo Total
El TPM tiene un doble objetivo: cero caídas en producción y cero defectos.
La palabra "total" tiene 3 significados relacionados con 3 características de TPM.

1. Eficacia total: perseguir la eficiencia económica.
2. PM total: establecer un plan de mantenimiento para la vida del equipo, incluyendo
prevención del mantenimiento y mantenimiento preventivo.
3. Participación total: mantenimiento autónomo por operadores y actividades de grupos
pequeños en cada nivel.
DEFINIR
EFICACIA Producción Actividad Máquina
EFICIENCIA Productividad Proceso Fábrica
EFECTIVIDAD Competitividad Macroproceso Mundo
71
NivelMantenimiento
Productivo Total
Productivo Total
Los pasos específicos para desarrollar el programa de TPM, deben ser

desarrollados por cada compañía, ajustado a sus requerimientos.
Hay cinco metas :
1. Mejora en la eficacia del equipo.
2. Mantenimiento autónomo por los operadores.
3. Un programa planeado de mantenimiento y administrado por el
departamento de mantenimiento.
4. Entrenamiento para mejorar las destrezas y operaciones de
mantenimiento.
5. Un programa de administración del equipo, para prevenir problemas
que ocurren durante nuevas instalaciones o arranque de máquinas.
(Nakajima,1992,6).
72
NivelMantenimiento
Productivo Total
Productivo Total
REGLAS DEL T.P.M.
Sus doce etapas de implementación son (Mora,1999a,1-7):
1. Difusión masiva de la decisión gerencial de implementar TPM.
2. Campaña masiva de información y formación sobre la introducción del TPM.
3. Establecimiento de la organización para poner en práctica el TPM.
4. Elaboración de las políticas y objetivos.
5. Elaboración del plan de desarrollo del TPM.
6. Lanzamiento del TPM.
7. Mejora FIABILIDAD,
de la MANTENIBILIDAD Y
DISPONIBILIDAD de cada equipo.
8. Puesta en práctica de una organización autónoma de mantenimiento.
9. Puesta en práctica del mantenimiento preventivo.
10. Formación complementaria de los técnicos de mantenimiento.
11. Puesta en práctica de un sistema de gestión de los equipos.
12. Mejora de la implementación del TPM. y búsqueda de objetivos más ambiciosos.
73
NivelMantenimiento
Productivo Total
Productivo Total
Dentro de las críticas que se le hacen están:

Sus indicadores no referencian para nada la compañía (solo alcanza el
nivel de productividad no de competitividad) u organización a que
pertenece y su aplicabilidad se restringe en sistemas de producción con
alto uso o generación de tecnologías avanzadas, más que un tipo de
mantenimiento es un procedimiento para aumentar la
disponibilidad de equipos muy críticos de algunas
empresas, pero no para líneas de producción en forma en empresas
(Souris, 1992, 96).
Una vez identificado el equipo con problemas se sigue la metodología:
mantenimiento, máquina, método, gestión, material para buscar las
posibles causas de fallo.
74
Mantenimiento Productivo Total
75
Nivel 3- Táctico
Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad
R.C.M.
Reliability Centered Maintenance
76
Nivel 3 – Táctica de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Incrementar la disponibilidad (Parra, 1999, 1).

El éxito del RCM en el campo de la aviación, ha hecho que otros sectores se interesen en
implementar esta filosofía adecuándola a sus necesidades de operación (Mora, 1999, 1-14).
John Moubray, define que el objetivo de RCM es determinar el estado crítico de los equipos
en cualquier proceso y, basados en esta información implementar un mantenimiento
preventivo/predictivo para las organizaciones. (Latino R., Internet, 1999-a).
Es una novedosa forma de organizarse en los F.P.M. (Mora, 2000, a)
Antony R. Smith define el RCM como:

“Una filosofía de gestión del mantenimiento, que optimiza la confiabilidad
operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, en
función de que tan críticos son los activos, tomando en cuenta los posibles efectos
que originarán los modos de falla de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a
las operaciones”.
77
Nivel 3 – Táctica de
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

Desde 1930 hasta 1980, la evolución del mantenimiento ha sido trazada a través de tres generaciones.
RCM es rápidamente llamada la piedra angular de esta tercera generación.
En la Primera Generación, que surge en la Segunda Guerra Mundial, la prioridad principal no era
precisamente prevenir las fallas de los equipos, sino más bien repararlas en el menor tiempo posible
careciendo por completo de algún tipo de programa de mantenimiento.
En la Segunda Generación, desarrollada a en los años cincuenta, la complejidad de las máquinas
obligó a realizar rutinas de mantenimiento surgiendo la prevención en las fallas . PM - PdM- MM.
Entre mediados y finales de los setenta nace la Tercera Generación, el proceso de cambio en la
industria y la nueva aparición de crecientes tecnologías, forzaron al desarrollo de nuevas técnicas de
mantenimiento, convirtiendo al RCM en una importante estrategia para reducir costos, aumentar
productividad y disminuir los tiempos muertos (Moubray, Internet, 1999).
Cuarta Generación nace en los Noventa´s con Eureka Word Class management Maintenance (1990)
procurando la máxima competitividad
78
Nivel 3Mantenimiento
– Táctica de Mantenimiento
CentradoCentrado
en laenConfiabilidad
la Confiabilidad
Los objetivos a lograr con el RCM son los siguientes:

1. Eliminar las averías de las máquinas.
2. Fuente de información de la capacidad de producción de la planta a través
del estado de sus máquinas y equipos.
3. Minimizar los costos de mano de obra de reparaciones, en base a un
compromiso por parte de los responsables del mantenimiento en la
eliminación de fallos de máquinas.
4. Anticipar y planificar con precisión las necesidades de mantenimiento.
5. Horarios de trabajo más razonables para el personal de mantenimiento.
6. Permitir a los Departamentos de Producción y de Mantenimiento una acción
conjunta y sincronizada a la hora de programar y mantener la capacidad de
producción de la planta.
7. Incrementar los beneficios de explotación directamente mediante la
reducción de los presupuestos del departamento de mantenimiento.
79
Nivel 3Mantenimiento Centrado
– Táctica de Mantenimiento en laenConfiabilidad
Centrado la Confiabilidad
BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

CALIDAD TIPO DE SERVICIO COSTO TIEMPO RIESGO
-Aumenta la -Mejora trabajo el -Reduce los -Reduce el tiempo - Seguridad e
disponibilidad equipo y la comunicación niveles de mant. de reparación (MTTR) integridad ambiental
de las plantas (2-10%) -Ayuda a entender mejor programado(10-50%) -Reduce la duración son prioritarios
-Elimina las fallas los requerimientos de -Optimiza los de las paradas de -Fallas con
crónicas los clientes programa de mant. planta consecuencias a la
-Aumenta la -Disminuye las - Administración - Aumenta la seguridad o al ambiente
flexibilidad operacional paradas no programadas de contratos más corrida de las son inaceptables
-Programa de mant. eficiente plantas (60-300%) -Reduce al mínimo
basado en data real -Alarga la vida la posibilidad de
de los equipo de múltiples fallas
propósitos especiales
-Actividades de mant.
en función de un
análisis costo beneficio
La filosofía del RCM se fundamenta en (Mora y otro, 1999,33):

1. Evaluación de los componentes de los equipos, su estado y su función.
2. Identificación de los componentes críticos.
3. Aplicación de las técnicas de mantenimiento Proactivo y predictivo.
4. Chequeo en sitio y en operación del estado corpóreo y funcional de los elementos mediante
permanente revisión y análisis, definiendo de esta forma conceptos sobre sus estándares de
funcionamiento (Navair,1996)
80
Se considera una innovación en la industria.
Permite el alcance efectivo de las metas propuestas a través de la utilización eficiente de los
recursos productivos (Alvarez,1998).
El principal objetivo de Mantenimiento es maximizar la disponibilidad de los equipos al
menor costo posible en un período de tiempo.
El RCM permite el aprendizaje y el desarrollo intelectual y colectivo de toda la organización,
basado en el aprendizaje individual.
Se fundamenta en la realización de prácticas de trabajo basadas en el análisis racional de los
problemas técnicos y de su impacto en la eficacia, eficiencia y confiabilidad de la planta;
como también en la generalización del aprendizaje realizado.
Nace en la década de 1960-1970 con el informe MSG1 por la Air Transport Association en
Washington , los primeros escritos datan de 1978 Stanley Nolan y Howard Heap.
Posteriormente aparecen los informes MSG2 y MSG3 en 1980 divulgando el tema.
La filosofía del RCM se fundamenta en el mantenimiento de los estándares de producción, en
la permanente revisión de las funciones que componen los procesos fabriles, identificando las
fallas funcionales y determinando sus causas y efectos.
La confiabilidad es la probabilidad de que el equipo no falle durante un determinado período
de tiempo de funcionamiento con producción estándar.
81
Confiabilidad Humana, involucrando al Confiabilidad de los Procesos, operando dentro de los

Personal de Mtto. - prod. y desarrollando límites del diseño y asegurando las funciones, las
su sentido de pertenencia. operaciones y los procesos.
Confiabilidad operacional
Confiabilidad Técnica de los Mantenibilidad Técnica de los

Equipos MTBF Equipos MTTR
Disponibilidad efectiva real Planta
F.M.E.C.A. R.P.N. - Criticidad
Costos reales en el tiempo

Terotecnológicos LCC
82
Mora,2001
VENTAJAS DEL RCM.
1. Crea un espíritu altamente crítico en todo el personal (operaciones de mantenimiento)

frente a condiciones de falla y averías.
2. Logra importantes reducciones del costo del mantenimiento.
3. Optima la confiabilidad operacional, maximiza la disponibilidad y/o mejora la
mantenibilidad de las plantas y sus activos.
4. Integra las tareas de mantenimiento con el contexto operacional.
5. Fomenta el trabajo en grupo (convirtiéndolo en algo rutinario).
6. Incrementa la seguridad operacional y la protección ambiental.
7. Optimiza la aplicación de las actividades de mantenimiento tomando en cuenta la
criticidad e importancia de los activos dentro del contexto operacional.
8. Establece un sistema eficiente de mantenimiento preventivo.
9. Aumenta el conocimiento del personal tanto de operaciones como de mantenimiento con
respecto a los procesos operacionales y sus efectos sobre la integridad de las instalaciones.
10. Involucra a todo el personal que tiene que ver con el mantenimiento en la organización
(desde la alta gerencia hasta los trabajadores de planta).
11. Facilita el proceso de normalización (ISO 9000) a través del establecimiento de
procedimientos de trabajo y de registro.
12. Mejora la efectividad de las actividades de mantenimiento a través de una gerencia más
horizontal y menos aislada del contexto operacional.
13. Asigna responsabilidad total (Accountability) del proceso a un equipo multidisciplinario de
trabajo (equipo de trabajo RCM).
14. Desarrolla un sistema efectivo de registro y manejo de la información.
83
Limitaciones
Recursos Humanos: selección – Entrenamiento – Desarrollo
Método de estudio de los Procesos : Balance Scored Card –
Quantum Performance Vital Signs
Componentes
Equilibrio entre los siguientes elementos:
Acciones Preventivas: Cambio de lubricantes, filtros y limpieza en períodos programados,
indicadores como MTBF, MTTR etc. Para evaluar sus mejoras mediante las actividades a
través del Q.Performance.
Acciones Predictivas: Conocimiento del estado de la máquina por medio de monitoreo y análisis
de los parámetros de funcionamiento (vibración, temperatura, aceite, etc.)
Táctica Proactiva : Análisis de causas de fallas, Normalización de parámetros de
funcionamiento.
Estos tipos de mantenimiento y el nivel de desarrollo de cada uno influyen determinantemente
en el RCM.
84
2.2.4. – Alineamiento
de Metas – Quantum
Performance -
Posibles
retornar 85
Opciones de Indicadores
Gestión de Mantenimiento por Procesos – Modelo Quantum Performance
Modelo COLDI – Luck de Dupont
Modelo Navarro, Pastor Mugaburu
Modelo PCJM Índices de Costos Morrow
Modelo Índices LCC CMD FMECA RPN
Normas Internacionales
Británica 3811
SAE JA1011
Military Standard 2173
OREDA EIREDA ESREDA
Retorno inicio 86
Gestión de Mantenimiento por Procesos
– Modelo Quantum Performance
Vital Sign Performance

Actividades claves – Procesos Críticos - MacroProceso
Q uan tu m
P erfom an ce
S ervic io V alor
alo r A g .
Tiem p o C alid ad C o sto
87
Gestión de Mantenimiento por Procesos –
Modelo Quantum Performance
Mé t o d o QUA N TUM P e r f o r ma n c e V.S .P .
3 – PROCESO EN SÍ
Implementación total y específica de medidas proceso.
Actividades claves Medidas de proceso (actividades)
Metas Procesos críticos Medidas Outputs resultados
2 – FACILITADORES
4 - Mejora
Comunicación. Recompensas. Formación. Benchmarking. continua
Indicadores de rendimiento. retroalimen-
tación
1 – ELEMENTOS CONDUCTORES
Estrategia Global prioritaria
Liderazgo Participantes Mejores Prácticas
Relación con el entorno.
Modelo de Medición del Quantum Performance

88
89
Las categorías de indicadores que se establecen para

procesos críticos y actividades claves
se establecen en la siguiente ilustración:
CATEGORÍAS
Costos. Calidad. Tiempo.
Financiero Empatía. Velocidad

Nivel 1: Productividad.
Operativo Confianza. Flexibilidad. Elasticidad.
Organización Credibilidad.
Estratégico Competencia. Involucrarse.
Nivel 2: Entradas. Inputs. Adaptabilidad Velocidad.
Proceso. Actividades. Productividad Flexibilidad.
Compensación Confiabilidad. Involucrarse.

Nivel 3:
Desarrollo Formación Credibilidad. Compromiso.
Personas.
Motivación. Aptitud Competencia Flexibilidad.
Costos. Calidad. Tiempo.
CATEGORÍAS
90
D e s a r r o l l a r In d ic a d o r e s d e R e n d imie n t o s
E s t r a t e g ia G l o b a l o U n id a d Te má t ic a
D e f in ic ió n d e Me t a s
Id e n t if ic a c ió n d e P r o c e s o s C r ít ic o s
Imp l e me n t a r Me d id a s d e R e n d imie n t o (P r o c e s o s )
D e t e r min a r A c t iv id a d e s C l a v e s
In s t a u r a r Me d id a s d e P r o c e s o (A c t iv id a d e s )
Imp l e me n t a c ió n y Me j o r a C o n t in u a .
Imp l e me n t a c ió n y Me j o r a C o n t in u a .
91
Aplicación del QUANTUM PERFORMANCE - Procesos críticos
Grupo de Rediseño
Organización de Metas y Mesas - Enero 11 de 2002 – CORELCA S.A. E.S.P. – Barranquilla Colombia
VISION
Nuestro propósito institucional es constituirnos para el 2006, en una de las empresas de generación y comercialización de energía más sólida, rentable y en
permanente crecimiento dentro del ámbito nacional e internacional, con base en nuestra alta competitividad en el suministro de energía firme y confiable, enmarcada
en una política de desarrollo sostenible.
MISION
Trabajamos con alto nivel de competitividad en la generación y comercialización de energía firme y confiable, con el propósito de satisfacer las necesidades de los
agentes del mercado y de nuestros clientes en el ámbito nacional e internacional. Propiciamos el desarrollo económico y social, preservamos el medio ambiente y nos
fundamentamos en el crecimiento integral del talento humano, orientado al mejoramiento continuo en la prestación de un servicio rentable y de alta calidad.
Estrategia
Orientar a Mantenimiento hacia el servicio centrado en su cliente Producción.
Meta 1
1) Organizar el proceso logístico de mantenimiento de tal forma que el cliente categorice y compre los servicios de mantenimiento. (I.C.G.M
(I.C.G.M.)
Meta 2
Costear todas las actividades de Mantenimiento en tiempo real. (Costos
(Costos ABC)
ABC)
Meta 3
Medir la disponibilidad técnica de la Planta Termogüajira y de sus equipos relevantes mediante estándares internacionales.(CMD–Reliability-Availability-
CMD–Reliability-Availability-
Maintainability)
Maintainability
Meta 4
Elevar el grado de seguridad industrial a partir de la mejora de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad de Equipos objetos de Mantenimiento (I.D.S.I.)
I.D.S.I
Meta 5
Regresar al
92
Optimizar la adquisición de bienes y servicios requeridos para la función de mantenimiento, a través del rediseño del proceso integral de compras. I.D.S.I.)
I.D.S.I
Optimizar la adquisición de bienes y servicios para mantenimiento. inicio
Gestión de Mantenimiento por Procesos – Modelo
Quantum Performance
1. Adecuado para empresas con cierto nivel en

Mantenimiento.
2. Sofisticado.
3. Involucra a la mayoría de las Personas en la Empresa.
4. Efectivo y motivador.
5. Se recomienda para empresas con enfoque RCM.
Retorno a tipos 93
Modelo COLDI – Modelo W.S. Luck de Dupont
Planeación: Productividad:
15. Efectividad de la mano de obra. PL01 1. Recursos humanos de mantenimiento

6. Porcentaje del total de horas-hombre dividido por recursos humanos totales.
2 aplicado a mantenimiento planeado con PR01
anterioridad , por semana. PL02 2. Porcentaje de eficacia pronosticada.
37. Porcentaje de horas-hombre en trabajos PR02
no planeados de mantenimiento, 3. Porcentaje tiempo perdido por paros de
emergencias por mes. PL03 producción por mantenimiento. PR03
48. Porcentaje de horas-hombre extras por 4. Porcentaje de aumento o disminución
mes. PL04 en unidades producidas por dólar man-
tenimiento en un período básico. PR04
Costos: Carga laboral:
1. Costo de mantenimiento vs. porcentaje 1. Semana-cuadrilla de órdenes de trabajo

de inversión en fábrica. CO01 pendientes corrientes. CL01
2. Porcentaje aumento-disminución costo 2. Semana-cuadrilla de órdenes total
de mantenimiento por unidad. CO02 pendientes. CL02
3. Porcentaje del costo total de mante- 3. Porcentaje de horas-hombre total por
nimiento dólares, por mantenimiento mes en mantenimiento preventivo.
directo y general. CO03 CL03
4. Porcentaje del costo total 4. Porcentaje de horas-hombre total por
mantenimiento dólares, mantenimiento mes, de trabajo diario en
indirecto. CO04 mantenimiento. CL04
Fuente Bibliográfica: Newbrough y otros, 1982, 395.
94
Área Código variable Valor real Valor ideal
Productividad PR01 55.9% 75.0%

Productividad PR04 +17.0% +12.0%
Costos CO01 10.5% 6.0%
Costos CO02 +15.0% -10.0%
Costos CO03 65.0% 85.0%
Costos CO04 35.0% 15.0%
Carga Laboral CL01 5.0 sem 3.0sem
Carga Laboral CL02 8.5% 5.0%
Planeación PL01 65.0% 80.0%
Fuente Bibliográfica: Newbrough y otros, 1982, 395 95

100% PO01 50% 0%
2 sem CL01 4.5 semanas 7 sem
0% - 25 %
30 % 70 %
Excelente
Excelente
CL03 CL04
PO03 Muy Buena PO04
Muy Buena
Productividad
10 % Aceptable 0% 15 % Carga Laboral 85 %
Aceptable
Deficiente
Deficiente
Pobre Pobre
20 % 20 % 0% 100 %
2% CL02 7.0 % 12%
100% PO02 50% 0%
2% 12 % CO01 22 % 100 % PL01 50 % 0%
0%
90 % 10 % 0%
Excelente
Excelente
CO03 CO04 PL03 PL04
Muy Buena Planeación
Muy Buena
10 % 10 %
Aceptable
45 % Aceptable 55 %
Deficiente
Deficiente
Fuente Bibliográfica:
Costos Pobre
Newbrough y otros, 1982, 396
Pobre 20 % 20 %
0%
0 %
- 25 % CO02 0% + 25 % 100 % PL02 50 % 0%
96
Planeación
Excelente Muy Buena Aceptable Deficiente Pobre
80 %
Muy Buena
69%
Productividad
Costos
60 %
Aceptable
50 %
28%
40 %
Deficiente
Pobre 20%
Carga Laboral
Fuente Bibliográfica: Newbrough, 1982, 397.

97
Modelo COLDI
Utiliza los mismos principios de W. S. Luck de

Dupont.
Las variables se seleccionan con muestreo
estadístico estratificado para cada Factores
Productivos: K , T, PN, RH, RN, T, I, EF.
Adecuado para sectores industriales.
Excelente para benchmarking o comparación.
Ideal para casos de empresas muy especiales,

atípicas o usuarias de tecnologías avanzadas.
98
Capital – K - Recursos Humanos – N
60 %
5
Modelo 5
0
K001
K001 5
0 100%
0
N 001
K001
0%
5
5
COLDI Excel Excel
N 02 5
K 054
Muy buena Muy buena
Aceptable Aceptable
K 055
N 054
Deficiente Deficiente
Pobre Pobre
0%
10 0 % 0
2000 millones $ K 002 0 100% N 002 0%
100 %
0 K001 5 0 K001 5
100 % P 002 0% 5 I 001 0
0
0
0 K001 5 0 K001 5
5
Excel Excel
P 005
I 0 09
Muy buena Muy buena
Aceptable Aceptable
P 035
I 045
Pobre Pobre
0%
0%
5000 millones $ P 003 0 100% I 008 0%

0 K001 5 0 K001 5
0
0
Planeación – P - Informática – I -
99
100 %
5 Poder Negociación –PN Tecnología – T -
venezolana
5
0
PN 005
K001 5
0 5
0
T 001
K001
0
5 Modelo
100 %
100 %
Excel Excel
COLDI
T 021
PN 010
Muy buena Muy buena
Aceptable Aceptable
PN 027
T 023
Pobre Pobre
50 %
50
100 % PN 008 0% 5 T 006 0

0 K001 5 0 K001 5
5 V 016 0 700 millones pesos RN 001 0
0 %5
0 %5
Excel Excel
V 063
R N 003
Muy buena Muy buena
Aceptable Aceptable
V 061
R N 025
Pobre Pobre
%
0
5 V 026 0 5% RN 002 55%

0 K001 5 0 K001 5
Espacio Físico – V - Recursos Naturales-RN
0
0
Valores reales de la gestión
Valores deseados o metas reales de la gestión de mantenimiento

Fuente Bibliográfica: elaboración propia. 100
Capital – K -
Modelo Factor Productivo

5 4
Valor real Valor deseado
3 2 1 0
Capital K 3.45 4.61
5 5
COLDI
Recursos Humanos N 2.31 3.98
Excel
Planeación P 3.39 4.54
Muy buena
Informática I 3.06
50% 4.56
Planeación – P- Poder de N egociación
AceptableN 3.94 4.38 Recursos Humanos – RH-
Tecnología T 2.23 4.00

Deficiente
Espacio Físico V 3.28 4.37
Recursos Pobre
Naturales RN 3.32 4.41
0 0
5 4 3 Bibliográfica:
Fuente 2 1
elaboración 0
propia.
Informática – I -
Tecnología – T -
5 4 3 2 1 0
5 5
Excel
Muy buena 50%
Poder Negociación – PN- Aceptable Recursos Naturales – RN-
Deficiente
Pobre
0 0
Valores reales de la gestión 5 4 3 2 1 0
Valores deseados de la gestión Espacio Físico – V - Fuente Bibliográfica : 101

de mantenimiento elaboración propia.
Modelo Mora
Las estrategias y acciones se derivan de los
resultados, este es para Empresas E.U.G.T.A. se
centra en el Recurso Humano (Colombia, Venezuela,
etc.).
Factor Productivo Valor real Valor deseado
Capital K 3.45 4.61
Recursos Humanos N 2.31 3.98
Planeación P 3.39 4.54
Informática I 3.06 4.56
Poder de N egociación N 3.94 4.38
Tecnología T 2.23 4.00
Espacio Físico V 3.28 4.37
Recursos N aturales RN 3.32 4.41
Fuente Bibliográfica: elaboración propia.
retorno 102
Índices de
Costos
Luis Navarro Elola,
Clara Mugaburu,
103
Índices Navarro, Pastor Mugaburu
Costos
Fijos
1. Mano de obra indirecta.
Entre estos costos fijos resaltan: mano de obra y materiales
necesarios para el mantenimiento preventivo, predictivo,
lubricación, etc.
2. Amortizaciones de instalaciones productivas, edificios, alquileres,
seguros, costos fijos de mantenimiento.
Variables
Son proporcionales a los volúmenes de producción:
1. Mano de obra directa.
2. Embalajes.
3. Portes, transportes.
4. Materias primas, energía, etc. y los costos variables de mantenimiento.
Entre ellos resaltan: mano de obra directa y materiales para el
mantenimiento correctivo o modificativo.
Son proporcionales al uso de los equipos. Su reducción solo se logra al
evitar que se presenten fallos inesperados, o sea mejorando los MTTF
104
y
MTBF (tiempos medios entre fallos y reparaciones).
Los costos por paradas
debidas a fallos son las que
más inciden en los costos
generales y casualmente son
las que menos se tienen en
cuenta.
105
Costos
Financieros
Son proporcionales a los valores de los repuestos guardados en almacén
como a la amortización de las máquinas duplicadas para asegurar la
producción:
1. Repuestos, genéricos e insumos de almacén; en cuanto más alta sea la
rotación mayor será el costo; este se calcula a la tasa de rentabilidad de la
empresa (o por el interés financiero más alto que paga la compañía) por la
rotación promedio de repuestos e insumos y genéricos.
2. La disponibilidad a través de la duplicidad o capacidad ociosa de equipos
es otro rubro que genera gastos financieros. Son proporcionales al valor
del almacén y a la duplicidad o capacidad ociosa de máquinas
Fallos
Son directamente proporcionales a los fallos de las máquinas imputables a
mantenimiento.
Normalmente son superiores a los tres anteriores.
Se calculan mediante la multiplicación del tiempo de fallo CMD MTTR MTBF
106
por el valor hora máquina producción.
Las características, problemas y soluciones que más

inciden en los COSTOS servicios de mantenimiento
son:
Intangibilidad Imperdurabilidad
Inseparabilidad Variabilidad
107
Costos Navarro, Pastor Mugaburu
108
109
110
111
112
113
114
Indicadores de
Eficacia CMD
Eficiencia Horas Hombre / Disponibilidad
Costos Mantenimiento / MTTR
Costos Mantenimiento / MTBF
Efectividad Lograr una meta o resultado con unos

recursos limitados dados, al mejor costo
comparándose con otros a nivel nacional e
internacional. Indicadores de efectividad
pueden ser los costos totales y CMD FMECA
RPN LCC Internacionales
115
Indicadores Proceso Resultado Factores Productivos

de Actividad
Alta Dirección
Operativos Mtto.
Indicadores para la alta dirección. Estratégicos.
1 - Indicadores sobre procesos y actividades:

• Número de intervenciones y duración de las mismas.
• Total horas trabajadas y el total de trabajos realizados.
• Número de trabajos pendientes con su valoración en horas.
• Número de mantenimientos modificativos o de mejoras, sus tiempos, inversión y
retornos.
2 – Indicadores de resultados:
• Objetivos parciales o totales logrados.
• Disponibilidad media de cada máquina o línea de producción.
• MTTR, MTBF, tiempos medios de respuesta a las averías, horas totales de paro para
y por mantenimiento.
3 – Indicadores de Factores productivos.

• Se refiere a la información sobre mano de obra empleada, materiales y el costo de los
mismos.
• Mano de obra propia y subcontratada por órdenes de trabajo realizadas.
• Costos de materiales por trabajo, movimientos y rotaciones de almacén, obsoletos e
imperfectos en almacén. 116
• Presupuesto versus realidad
Indicadores Navarro, Pastor Mugaburu
Indicadores Proceso Resultado Factores Productivos

de Actividad
Alta Dirección
Operativos Mtto.
Indicadores de orden Operativo.

Son de orden técnico-económico, sirven para los ejecutores y planeadores del
mantenimiento.
1 - Indicadores sobre procesos y actividades:
• Curvas de intervenciones versus tiempo duración.
• Curvas de intervenciones versus gastos.
• Trabajos pendientes o atrasados.
• Comparación de trabajos similares.
2 – Indicadores de resultados:
• Comparan las acciones contra resultados.
• MTTR y MTBF frente a tiempos y costos.
• Fallos y reparaciones repetitivas.
3 – Indicadores de Factores productivos.
• Carga de trabajo, órdenes de trabajo en proceso, terminadas y correcciones
por trabajador y área.
• Disponibilidad y confiabilidad de cada equipo comparada en el tiempo.
• Consumos y gastos de cada trabajo. 117
• Materiales comprados y usados frente número de horas de operación y paro.
Indicadores Modelo Navarro, Pastor Mugaburu
Indicadores típicos sugeridos

•Horas de paro / Horas de producción realizadas por período. De 1 a 3%
•Costos de mantenimiento / Costos de producción. De 5 a 6%.
•Costos de mantenimiento totales / Valor tiempo inmovilizado bruto. De 4 a 5%.
•Costos de subcontratación / Costos totales de mantenimiento. De 20 a 40%.
•Valor trabajadores propios mtto. / Trabajadores totales Planta. De 8 a 16%.
•Administrativos técnico mtto. / Total plantilla mtto. De 8 a 14%.
•Costos preventivos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.

•Costos predictivos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.
•Costos modificativos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.
•Costos correctivos / Costos totales Mtto. De 15 a 25%.
•Horas perdidas y ausencias / Horas totales trabajadores.
•En general se diseñan a las necesidades particulares de cada empresa (Navarro y
otros,1997).
retorno
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
retorno
129
Nivel 3 – Táctica de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Pasos para la implementación

2 - Selección y definición de las áreas y equipos restricción donde se
implementara el RCM.
Áreas potenciales, críticas, mayores problemas, o las más eficientes para
ejercitar la metodología.
Equipos críticos, relevantes, nuevos, cuellos de botella, pocos o uno solo
para implementar.
Parámetros de Jerarquización de Trabajos en Mantenimiento

P.J.T.M.
La metodología permite jerarquizar y dar
prioridad y orden de ejecución a los trabajos de
mantenimiento requeridos, partiendo de la base
de que existen muchos trabajos y recursos
limitados en el área de mantenimiento (interna y/o
externa) que los atiende.
130
Parámetros de Jerarquización de Trabajos en
Mantenimiento
P.J.T.M.
La metodología permite jerarquizar y dar
prioridad y orden de ejecución a los
trabajos de mantenimiento requeridos,
partiendo de la base de que existen
muchos trabajos y recursos limitados en
el área de mantenimiento (interna y/o
externa) que los atiende.
Albert Ramond & associates U.S.A.-

McGraw-Hill Inc. Copyright©1967
131
Parámetros de Jerarquización de Trabajos en Mantenimiento
La metodología consiste en asignar dos factores

evaluativos que determinarán la prioridad:
Equipo: éste asigna un valor a su capacidad,

rentabilidad y confiabilidad.
confiabilidad
Trabajo:
Trabajo éste parametriza los aspectos de costo
de diferir la realización, la producción perdida, la
calidad por no realizar el trabajo, el trabajo extra y
el factor de riesgo por no hacer el mantenimiento
oportunamente. 1 4

132
Parámetros de Jerarquización de
trabajos en Mantenimiento
Factores de peso:
Equipo:
 Capacidad
 Rentabilidad
 Confiabilidad.
Confiabilidad
Trabajo:
Trabajo
 Costo de diferir.
 Producción perdida.
 Calidad.
 Trabajo extra.
 Factor de riesgo. Adaptado por –

133
Copyright©2002
Trabajos en Mantenimiento
Cálculo de los Factores de peso por máquina:

Equipo:
 Capacidad: 1 punto por cada 1% hasta 100%.
 Rentabilidad: 1 punto por cada $ 5.000,oo deCosteo ABC
utilidad marginal de proceso.
 Confiabilidad: 1 punto por cada máquina
afectada en la línea de producción hasta 100.
Factor Equipo:
Capacidad X Rentabilidad X Confiabilidad : ab puntos
hasta 1000.

134
Cálculo de los Factores de peso:

Trabajo:
 Costo de diferir:
Puntos basados sobre el costo original del mtto
Porcentaje
Hasta
de aumento 200 dls 300 dls 400 dls 500 dls
100 dls
Hasta 10 0 1 2 3 4
20 1 2 3 4 5
30 2 3 4 5 6
40 3 4 5 6 7
50 4 5 6 7 8
60 5 6 7 8 9
70 6 7 8 9 10
80 7 8 9 10 11
90 8 9 10 11 12
100 9 10 11 12 13

135

Trabajo:
 Producción perdida y calidad no lograda:
Costo calculado por
Puntos
hora ($)
0–2 1
2–4 2
4–6 3
6–8 4
8 – 10 5
1 2-ABC
10 – 12 6
12 – 15 7
15 – 20 8
20 – 25 9
Más de 25 10

136
Trabajo:
 Trabajo excedente o mano obra adicional:
Costo calculado Costo calculado
Puntos Puntos
por ocurrencia ($) por ocurrencia ($)
0 – 15 1 615 – 765 70
15 – 25 2 765 – 1015 90
25 – 35 3 1015 – 1255 115
35 – 45 4 1255 – 1500 140
45 – 55 5 1500 – 2000 175
55 – 65 6 2000 – 2500 225
65 – 95 8 2500 – 3000 275
95 – 125 11 3000 – 4000 350
125 – 155 14 4000 – 5000 450
155 – 205 18 5000 – 6000 550
205 – 255 23 6000 – 7500 675
255 – 305 25 7500 – 10000 875
305 – 395 35 10000 – 15000 1250
395 – 505 45 15000 - 20000 1750
505 - 615 55 - -
Albert Ramond & associates U.S.A.- McGraw-Hill Inc.

Copyright©1967
137
Trabajo:
 Factor de riesgo o Seguridad:
Puntos de clasificación de prioridad
Gravedad de un Probabilidad de accidente

posible accidente
No
(tiempo perdido) Posible Probable Inminente
posibilidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hasta una
50 150 250 350 450 500 750 1000
semana
Hasta seis
100 250 400 550 750 1000
semanas
Hasta tres
100 250 Emergencia – paro
meses
Pérdida de pie,
mano, etc.
Emergencia – paro
1000
Incapacidad total
o pérdida de la Emergencia- paro
vida

138
Valor del Factor de Trabajo : cd puntos
Es la suma de
 Costo de diferir.
 Producción perdida.
 Calidad.
 Trabajo extra.
 Factor de riesgo. cd
El P.J.T.M. se obtiene al realizar el producto entre

los Factores de Equipo y Trabajo solicitado: ab x cd:
XY puntos, se comparan y priorizan
139
 El P.J.T.M. constituye un instrumento consistente para
facilitar la toma de decisiones en problemas de
mantenimiento.
 Ayuda a hacer más objetivas las decisiones sobre

prioridades entre fábricas o departamentos y ya que la
clave del equipo y el factor de trabajo pueden variar en
el tiempo, entonces el P.J.T.M. siempre será un medio
dinámico para el control administrativo.

140
141
142
Life Cycle Cost
Indicadores de Costos
Métodos Determinísticos y Analíticos
143
Teoría LCC
LCC Tools
Tools for Cost Tools for Effectiveness

analysis analysis (RAM analysis)
e.g.,
-LCCWare
-RelexLCC
Simulation approach Analytical approach
(Numerical-stochastic) (Numerical-deterministic)
e.g., e.g.,
-MIRIAM -WinRAMA
-MAROS (TARO) -UNIRAM
-AvSim+
Regreso inicio 144

Advantages Disadvantages
•High precision in predictions •Long calculation time
•High flexibility in modeling, •Much effort for making a
Simulation e.g. easy to model a model and data preparation
complicated maintenance is required
strategy, etc. •Difficult to verify the model
•Short calculation time •Low precision in
predictions
•Less effort for making a
Analysis model and data •Low flexibility in modeling,
preparation , which allows e.g. difficult to model a
more parametric studies complicated maintenance
within a period strategy, etc.
Retorno inicio
145
ICGM
Normas SAE JA1011 y JA1012

ISO14244
Military Standard 2173
146
Método Boucly
147
Método Boucly
148
Método Boucly
149
Método Boucly
150
Método Boucly
151
Método Boucly
152
Método Boucly
Regreso inicio
153
Método Brodier
154
Método Brodier
155
Método Brodier
156
Método Brodier
157
Método Brodier
158
Método Brodier
159
Método Brodier
Regreso inicio
160

Indicadores DE Gestion

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2.2.1.

– Fundamentos – estructuras – relaciones – niveles

2.2.9. – Indicadores en táctica TPM, más básica

1) Primera generación (corrección momentánea o definitiva)

5) Quinta generación (Mantenimiento en todas sus fases de e,t integral logístico).

Bibliografía: E.M.I. Mora,2001

Mantenibilidad: la probabilidad de que un equipo sea

Fiabilidad: probabilidad de que un equipo desarrolle una

Disponibilidad. Conjunto de ambas desde óptica usuario.

Requieren de Equipos para realizar su adición de valor

Clientes potenciales de mantenimiento

Entra Transformar Sale

Retorno a 4 Proceso RCM

o sobre ellas mismas

Bibliografía: Mora, 2001 – Congreso Internacional de

relaciones entre Personas, Recursos y Máquinas;

3 Táctico (Conjunto de Acciones Reales)

4 - Estratégico. (Conjunto de Funciones y Acciones mentales)

? un árbol de caucho y se lo dan el

Plano Subjetivo (nivel 1)

Se podría aproximar su definición al número o valor en sí que revela la

La magnitud del indicador sirve para compararla con un valor o nivel de

predictivas o preventivas según sea el caso.

El rendimiento empresarial o performance de la organización está ligado

La medición del rendimiento o Performance está influenciada

Acierto: Mdo. R.H.P. - se asocia la eficacia estratégica.

Capacidad: es la correcta orientación de las capacidades internas sobre

Se establece entonces que un departamento de

Rendimiento se define como el producto de algo

LCC Efectividad  Disponibilidad  Fiabilidad  Mantenibil idad  Capacidad 34

Una Actividad es la que desarrolla una o

Un Proceso es un conjunto formal y lógico de

Un Macro-Proceso es un conjunto organizado

Eficacia lograr una meta.

Eficiencia lograr la meta con unos

Efectividad lograr la meta con unos

Puntos óptimos de Producción y

Cantidad del factor productivo

Fuente Bibliográfica: Mora, 1990a

Zona Zona Zona

Fuente Bibliográfica: Mora, 1990a

1. K - Capital (original de Ricardo):

El conjunto de factores al actuar y ser influenciados

Curva de costos y equilibrio 49

Produce tpo. Produce

Acciones, son operaciones mentales que

Acciones, existen de dos tipos:

Motivo cambio Costos

Tiempo Horas Voluntario

No funciona el Voluntario total

Nivel Nivel tecnológico delas herramientas

Calidad y confiabilidad del tipo

Correctivo Programado Preventivo Predictivo Combinación

Se basa en una falla del cuerpo o de la función, cuando el equipo está

Falla o Falla o Falla o

Hasta aquí son relaciones de corto plazo 61

Tiempo cercano a limite

Origen en los 50´s. Automatización industrial. Su costo alto C.V.U.

Tipos de actividades predictivas

Que requieren parada del equipo

3 Táctico (Conjunto de Acciones Reales)

4 - Estratégico. (Conjunto de Funciones y Acciones mentales)

Es un conjunto de actividades regladas restringidas por normas internacionales o