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1 Solución de problemas

Estrategia de solución de problemas

A continuación te indicamos algunos elementos relevantes para la estructura organizacional

de Lean Six Sigma, así como también aspectos importantes en el mejoramiento continuo y
la metodología DMAIC.

Estrategia de solución de problemas

La metodología de 6 Sigma tiene un gran porcentaje de éxito en su implementación si

dentro de la organización se identifican correctamente los procesos clave, los
requerimientos de los clientes a los que va dirigido y se realicen proyectos para mejorarlos
y dirigirlos estratégicamente para el bien de la organización.

Es fundamental medir el desempeño actual de cómo se están satisfaciendo las necesidades

del cliente y así establecer la estrategia de mejora que nos permita priorizar los procesos
y/o productos a intervenir y así integrarlos dentro de la metodología de 6 Sigma. Para que
esta forma de trabajo sea exitosa hay que establecer un método sistemático de
mejoramiento por etapas a través de los procesos clave del negocio en dónde los ejecutivos
y Champions proveen el liderazgo para generar el compromiso de todos dentro de la
organización. Este equipo de alta dirección provee el enfoque estratégico para enfrentar los
problemas reales del negocio y establecen los recursos necesarios, seleccionan los procesos
donde se realizarán los proyectos y, por lo tanto, dirigir el mejoramiento clave que tendría
un impacto positivo en la satisfacción del cliente y en la rentabilidad de la compañía.
 4.1 Solución de problemas

La estructura organizacional de Lean Six Sigma es fundamental para poder desplegar

adecuadamente los proyectos a todas las áreas en la organización, debemos empezar desde
el equipo directivo que para LSS son los Champions. El Champion corporativo es el líder
de la implantación de la metodología y los Champions de las unidades de negocio son los
responsables en un área de trabajo, todos ellos son apoyados por un experto en la
metodología, el Máster Black Belt quién es el responsable de asesorar técnicamente en la
implantación de la metodología, incluyendo a los Black Belts.

 Por cada unidad de negocio se tendrán Black Belt asignados, los cuales serán los
responsables de la liderar la ejecución de los proyectos en esas áreas y que se pueden
apoyar también para problema técnicos con el Máster Black Belt.
 En cada lugar de trabajo podemos identificar a los Green Belt quienes realizan
proyectos asociados a su trabajo diario y que son asesorados por los Black Belt del
área para la realización del proyecto.
 En cada proyecto se invita a personal operativo involucrado en la problemática del
proceso, a quienes se les da una capacitación como Yellow Belt, para formarlos en el
conocimiento de las técnicas de LSS para ser capaces de participar activamente en la
realización de los proyectos.
 Los White Belt son todas aquellas personas dentro de la empresa que hasta ese
momento no han participado en un proyecto, pero que conocen las bases de la
metodología para incorporarse a un proyecto en caso necesario.

Para la realización de un proyecto se formará un equipo de trabajo formado por un líder del
proyecto que será el Black Belt o un Green Belt, dependiendo de la relevancia del proyecto,
así como, de Yellow Belts, quienes lo apoyarán y del personal operativo quien participa por
 4.1 Solución de problemas

su conocimiento del problema a resolver. De la misma forma, en el equipo participan, el

dueño del proceso y una persona del área de finanzas.

Los Champions de las unidades de negocio son los responsables de aprobar los proyectos
y de aprobar los objetivos de mejora, coadyuvar para la correcta ejecución de los proyectos,
procurando disponer de los recursos para eliminar las barreras en la organización y facilitar
el desempeño del equipo que realiza los proyectos; en conjunto con el Master Black Belt y
los Black Belts, se aseguran que se cumplan los objetivos y de dar seguimiento a los
resultados de mejora, tanto en aspectos de calidad y productividad, como en los ahorros
económicos obtenidos por cada uno de los proyectos, de esta manera se da un soporte y guía
a todos los miembros del programa para asegurarse que se logre la implantación de la
metodología LSS en la organización.

Mejoramiento continuo

Six Sigma y Lean usan está metodología, en donde, mediante la realización de proyectos se
identifican los problemas, se establecen los objetivos e identifican las variables presentes, se
proponen y realizan cambios en los procesos que aseguren resultados y se establecen
procedimientos que aseguran las nuevas formas de trabajo con mínimo de defectos.
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Los elementos clave para que los proyectos tengan un enfoque de Lean Seis Sigma son:

 Conocer que es lo importante para los consumidores clave.

 Identificar y eliminar los desperdicios.
 Eliminar las causas que provocan disminución en el flujo de los procesos.
 Reducir los niveles de defectos.
 Centrar el desempeño alrededor de los valores objetivos.
 Reducir la variación de los productos y procesos.

Los aspectos relevantes para conseguir que la metodología de DMAIC tenga una aplicación
exitosa son:

1. El enfoque centrado en el cliente, identificando sus requerimientos y haciendo todo

por cumplirlos.
2. La identificación de causas qué afectan a los problemas de calidad de productos y
procesos con un enfoque estadístico.
3. La realización de medición de las variables críticas del proceso para la búsqueda
de las relaciones causales en los procesos.
4. La utilización de herramientas estadísticas qué nos lleven a establecer un
conocimiento profundo del proceso y a proponer soluciones válidas y efectivas.
5. El establecimiento de un control y seguimiento constante que permita predecir el
comportamiento futuro de los procesos.
 4.1 Solución de problemas

Metodología DMAIC.

La metodología DMAIC, es el elemento central de la mejora de procesos del sistema Seis

Sigma. Establece un proceso de mejora que se repite de forma cíclica en cada proyecto, que
aplicado en los procesos clave que se establecieron para mejorar la satisfacción del cliente.

Las etapas de la metodología se describirán a continuación:

 4.1 Solución de problemas

Esta es la primera etapa de la metodología en la cual se clarifica el problema a resolver,

identificando los productos y/o procesos a ser mejorados. Se establecen los mecanismos para
asegurar los recursos necesarios para la realización del proyecto. Se selecciona el equipo de
mejoramiento y se asegura su enfoque de la estrategia 6 Sigma hacia los requisitos del
cliente.

En esta etapa se plasman las expectativas del proyecto, se establece el punto de partida para
la mejora y se enlistan los requisitos para lograr los objetivos. Como resultado de esta etapa
se establece el enunciado con el objetivo del proyecto, identificando los métricos primario y
consecuencial, elaborando un mapa enriquecido del proceso indicando las etapas clave y
características que lo identifican, Así como se elabora un plan de trabajo y los requisitos
para lograr los objetivos.

Herramientas que se usan:

 Definición del problema y establecimiento el objetivo.

 Indicadores clave métricos primario y consecuencial.
 Value Stream Mapping.
 Programa de ejecución.
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En esta segunda etapa se identifican claramente los métricos el proyecto y se define lo que
sería considerado como defecto en el producto o en el proceso. se realiza una validación del
sistema de medición para los métricos crítico y consecuencial y se mide el desempeño
actual del proceso.

Herramientas que se usan:

 Estudios de sistema de medición.

 Evaluación de la capacidad del proceso.
 Análisis gráfico de datos.
 Diagrama causa-efecto.
 Estudios AMEF.
 4.1 Solución de problemas

En esta tercera etapa se recolecta y examina la información del proceso para establecer el
desempeño y comprobar que los objetivos sean alcanzables; se identifican las posibles
fuentes de variación.

En esta fase se identifica el desempeño actual utilizando herramientas estadísticas

descriptivas y de correlación, se logra establecer las causas potenciales (X´s) que afectan a
los métricos del proyecto (Y). Como resultado de esta etapa tendremos una lista priorizada
de las causas potenciales de variación. Así como un estimado de los beneficios financieros
que se logran debido al mejoramiento el proceso.

Herramientas que se usan:

 Análisis gráfico de datos.

 Estadística inferencial con pruebas de hipótesis paramétricas y no paramétricas.
 Estudios de correlación y regresión.
 5 S y Control visual.
 SMED y Celda de manufactura.
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En esta cuarta etapa de la metodología, donde se incrementa el nivel sigma, se reduce la

lista de causas potenciales de variación y se obtiene la lista de las causas raíz. Se establece la
relación científica entre el métrico primario y las causas raíz de su variación.

En esta etapa se enfocan los esfuerzos de la mejora para encontrar el mejor de los niveles de
las variables X´s que provocan el mejor desempeño del métrico primario Y, estableciendo
la función estadística Y=f(X’s).

Como resultado de esta etapa se tendrá la función que describe el comportamiento del
métrico primario y la solución propuesta para lograr el óptimo desempeño del proceso que
mejora el nivel sigma del proceso.

Herramientas que se usan:

 Estudios de análisis de varianza

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 Diseño de experimentos
 Análisis de regresión
 Estudios de validación.
 Kanban
 TPM

En esta quinta etapa de la metodología se implementa la solución ya validada asegurándose

que sea permanente a través del tiempo, documentando las lecciones aprendidas durante la
realización del proyecto y entregándose a los dueños del proceso para que se establezca
como un estándar de operación.
 4.1 Solución de problemas

En la etapa de control debemos asegurarnos de que las mejoras obtenidas una vez
establecidas no regresen a la situación inicial. De la misma forma, debemos documentar
correctamente las mejoras con el propósito dejar por escrito las lecciones aprendidas y sirva
como una base para mejoramientos similares futuros.

Como salida de esta etapa se logran procesos operando con las mejoras obtenidas y la
documentación del proyecto, así como la entrega del proyecto a la parte operativa.

Herramientas que se usan:

 Planes de control.
 Documentación de procesos.
 Gráficos de control.
 Poka Yoke.
 A3.
 Evaluación final de la capacidad del proceso.
 Acta de entrega y cierre del proyecto.