UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIHUAHUA

Six Sigma y 5s
Administracin

Alumna: Ana Silvia Duarte Morales
Matricula: 287050
05/12/2013
Materia: Administracin
Profesor: Dr. Carlos Alejandro Holgun Aguilar
Six Sigma
El ingeniero Bill Smith en la empresa Motorola en la dcada de los 80s introduce
en todos sus procesos la metodologa de mejora continua de su calidad que se
denomina six sigma, esto como una estrategia de negocios y mejora de la calidad.
Durante esa misma dcada la metodologa de six sigma fue adoptada y mejorada
por la corporacin General Electric, la cual tambin se encarg de popularizarla.
ANTECEDENTES

Six sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
TQM (Total Quality Management) o Sistema de Calidad Total
SPC (Statistical Process Control) o Control Estadstico de Procesos
Qu es Six Sigma?
El termino sigma es por la letra del alfabeto griego sigma () que se usa en
estadstica para describir variabilidad o varianza y est relacionada directamente
con la medida clsica de calidad que considera que tan frecuente pueden
producirse defectos durante algn proceso. Entre mayor nivel de calidad sigma o
nmero de sigmas pueden atribuirse a un proceso, menos factible es que se
produzcan defectos.
Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de
los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin
tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa six sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Un nivel de calidad six sigma tiene virtualmente cero defectos, el cual tiene un
desplazamiento del valor nominal de 1.5, esto quiere decir que solo se
producira 3.4 defectos por milln entendindose como defecto cualquier evento
en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente, esto es
niveles de calidad del 99.9997%.
Obtener 3.4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base
en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPM = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPM = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPM = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPM = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPM = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPM = 99,99966% de eficiencia
DPM=Defectos por milln
Six sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta
de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como
parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector
industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios
en la actualidad.
PRINCIPIOS DE SIX SIGMA
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la
direccin y la organizacin
2. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por six sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
Distribucin normal centrada dentro de +/- 6 sigma
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento. Cada uno de los participantes del programa de Six Sigma
requiere de un entrenamiento especfico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio para adquirir el conocimiento de la filosofa six sigma.
4. Acreditacin. De acuerdo al entrenamiento, experiencia e implementacin
de la filosofa de six sigma se puede alcanzar diferentes niveles de
acreditacin en orden jerrquico tales como Green belt, Black belt, Mster
Black belt y Champion.
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma.
Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento
del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se
disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar
las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser
mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta. Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento
de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos. Six Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
11. Six Sigma se comunica. Los programas de six sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos
de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta
filosofa en toda la organizacin.
PROCESO DE SIX SIGMA
Para el desarrollar el proceso de six sigma se emplea una estrategia de calidad
basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin
y a la veracidad de los datos como base de una mejora, cada paso en la
metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar
la posibilidad de error.
La Herramienta de la metodologa Six Sigma, enfocada en la mejora incremental
de procesos existentes es conocida como DMAIC, es un acrnimo (por sus siglas
en ingls: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la
metodologa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
A continuacin se describe los pasos de la metodologa DMAIC:
Definir
Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por
sus siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es
el cliente, as como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el
alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que
se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
En este paso deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Medir
El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos
que se utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de
recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la
recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados
actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la
mejora requerida.
En este paso deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan
con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Analizar
En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para
determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.
En este paso deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de
medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules
y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el
mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
Mejorar
Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia
las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin. En
la fase o paso de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de entrada del proceso.
En este paso deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules
son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables
crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
Controlar
Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que
aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.
En este paso deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.


POR QU NECESITAMOS SIX SIGMA?
La metodologa six sigma permite conocer y comprender los procesos a fondo,
esto enfocado a modificarlos con la intencin de reducir el desperdicio generado
en ellos, esto se traduce en proyecto que reducirn los costos y asegura que el
precio de los productos o servicios sean ms competitivos en el mercado.
Esta metodologa est enfocada en reducir o eliminar los costos producidos por
errores o desperdicios en el proceso sin afectar las ganancias y costos de hacer
bien el producto o servicio.
Es por ello que empresas alrededor del mundo invierten en entrenamientos y
capacitaciones para sus empleados con el fin de desarrollar proyectos de alto
impacto para sus procesos basados en esta metodologa.
Six sigma ayuda a:
Obtener procesos, productos y servicios eficientes
Conocer el nivel de calidad de la empresa
Eliminar costos de no calidad
Reducir la variacin de las caractersticas del producto
Disminuir tiempos de respuesta para el cliente
Mejorar la productividad
VENTAJAS

Metodologa que reduce costos de forma proactiva, concentrndose en la
mejora de los procesos ms que corrigiendo fallos ocurridos.
A corto plazo aporta soluciones a problemas sencillos y repetitivos.
A largo plazo aporta con anlisis, diseo robusto, establecimiento de
tolerancias, y es un medio de comunicacin y establecimiento de metas.






5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en
japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Le metodologa de 5s es la base para todas las actividades de mejoramiento
continua.

5s
Clasificar (, Seiri)
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse
de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que
se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en
esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o
imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado
para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde
hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo.
Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2
aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso
compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de
documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la
fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana
se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una
zona de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en
el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Ventajas de Clasificar
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

Orden (, Seiton)
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden,
identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema
un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar
tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primeras entradas, primeras
salidas


Ventajas de ordenar
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los
daos a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.

Limpieza (, Seis)
Una vez clasificado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho
ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber
ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Ventajas de la limpieza
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.



Estandarizacin (, Seiketsu)
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden
y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas
siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de
zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica
se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en
la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de
responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y
detecta aquellos puntos que necesitan mejorar.
La limpieza
la debemos
hacer todos.

La cuarta S nos ayuda a integrar y unificar las primeras 3S, con ello nos asegura
que las condiciones alcanzadas no se deterioren.
Ventajas de la estandarizacin
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Mantener (, Shitsuke)
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua. Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S
pierde su eficacia, esto no significa que habr unas personas pendientes de
nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno ms bien se
refiere a crear la voluntad de hacer las cosas como se supone que se deben
hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
Esta S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.


Ventajas de la aplicacin de 5s
Entre las ventajas que nos aportan las 5s, vamos a sealar 3.
1. La implantacin de las 5s se basa en el trabajo en equipo: Permite
involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su
conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento; la mejora continua se hace
una tarea de todos.
2. Mantenimiento y mejorando asiduamente el nivel de 5s conseguimos
una mayor productividad que se traduce en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas
Menos accidentes
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos movimientos y traslados intiles
Menos tiempo para el cambio de herramientas.
3. Mediante la organizacin, el orden y la limpieza, logramos un mejor
lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:
Ms espacio
Satisfaccin por el lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.




Bibliografa

Libro: Six Sigma Para principiantes
Autor: Luis Nestor Miranda Rivera.
Editorial: Panorama.
Libro: Six Sigma Metodologa y tcnicas.
Autor: Escalante, Edgardo J.
Editorial: Limusa
Las 5s Orden y Limpieza del Puesto
Autor: Francisco Rey Sacristan
Editorial: Fundacin Confemental