3.1 Cola Wars Continue - Traducido

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9-711-462
REV : 2 6 DE MAYO , 2 0 1 1
DAVIDDB . yoffie
RENEEKIM
Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
Durante más de un siglo, Coca-Cola y Pepsi compitieron por la "participación" del mercado mundial de bebidas.
Las batallas más intensas en las llamadas guerras de las colas se libraron por la industria de refrescos carbonatados (CSD) de $74 mil
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millones en los Estados Unidos.1 En una “lucha competitiva cuidadosamente librada” que duró desde 1975 hasta mediados de los 90,
tanto Coca-Cola y Pepsi lograron un crecimiento anual promedio de los ingresos de alrededor del 10 %, ya que el consumo de refrescos
carbonatados tanto en EE. UU. como en todo el mundo aumentó constantemente año tras año.2 Según Roger Enrico, ex director
ejecutivo de Pepsi:
La guerra debe ser percibida como una batalla continua sin sangre. Sin Coca-Cola, Pepsi tendría dificultades para ser un
competidor original y animado. Cuanto más exitosos sean, más agudos tenemos que ser. Si la empresa Coca-Cola no existiera,
rezaríamos para que alguien las inventara. Y del otro lado de la valla, estoy seguro de que la gente de Coca-Cola diría que
nada contribuye tanto al éxito actual de la compañía Coca-Cola como .
. .
Pepsi.3
Sin embargo, esa relación comenzó a desmoronarse a principios de la década de 2000, cuando el consumo de CSD per cápita en
EE. UU. comenzó a disminuir. Para 2009, el estadounidense promedio bebía 46 galones de CSD por año, el nivel de consumo de CSD
más bajo desde 1989. 4 Al mismo tiempo, las dos compañías experimentaron sus propios altibajos distintos; Coca-Cola sufrió varios
reveses operativos, mientras que Pepsi trazó un curso nuevo y agresivo en las adquisiciones de bebidas alternativas y refrigerios.
A medida que las guerras de las colas continuaron en el siglo XXI, Coca-Cola y Pepsi enfrentaron nuevos desafíos: ¿podrían
impulsar las ventas internas de refrescos carbonatados? ¿Cómo podían competir en la creciente categoría de bebidas no carbonatadas
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No
que exigía diferentes estrategias de embotellado, precio y marca? ¿Qué había que hacer para asegurar un crecimiento sostenible y la
rentabilidad?
Economía de la industria de CSD de EE. UU.

Los estadounidenses consumieron 23 galones de refrescos carbonatados al año en 1970, y el consumo creció en un promedio del
3 % anual durante las siguientes tres décadas (consulte el Anexo 1). Este crecimiento se vio impulsado por la creciente disponibilidad
de refrescos carbonatados y la introducción de variedades dietéticas y aromatizadas. La disminución de los precios reales (ajustados a
la inflación) que hicieron que las bebidas carbonatadas fueran más asequibles también desempeñó un papel importante.5 Hubo muchos
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El profesor David B. Yoffie y el investigador asociado Michael Slind prepararon la versión original de este caso, "Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in
2006", HBS No. 706-447. Esta versión fue preparada por el profesor David B. Yoffie y la investigadora asociada Renee Kim. Este caso fue desarrollado
a partir de fuentes publicadas. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como
avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2010, 2011 Presidente y miembros de Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al
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alternativas a las CSD, que incluyen cerveza, leche, café, agua embotellada, jugos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas
deportivas, licores destilados y agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebían más refrescos que cualquier otra
bebida. Dentro de la categoría de refrescos carbonatados, el segmento de refrescos de cola mantuvo su dominio, aunque
su cuota de mercado cayó del 71 % en 1990 al 55 % en 2009.6 Los refrescos carbonatados sin cola incluían limón/lima,
cítricos, tipo pimienta, naranja, cerveza de raíz y otros sabores. . Las bebidas carbonatadas consistían en una base de
sabor (llamada "concentrado"), un edulcorante y agua carbonatada. La producción y distribución de refrescos carbonatados
involucró a cuatro participantes principales: productores de concentrados, embotelladores, canales minoristas y proveedores.7
Productores de concentrados
El productor de concentrados mezcló los ingredientes de la materia prima, envasó la mezcla en recipientes de plástico
y envió esos recipientes a la embotelladora. Para hacer concentrados para refrescos carbonatados dietéticos, los fabricantes
de concentrados a menudo añadían edulcorante artificial; con CSD regulares, los embotelladores agregaron azúcar o jarabe
de maíz con alto contenido de fructosa. El proceso de fabricación de concentrados implicaba una inversión de capital
relativamente pequeña en maquinaria, gastos generales o mano de obra. Una planta típica de fabricación de concentrados,
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que podría cubrir un área geográfica tan grande como los Estados Unidos, cuesta entre $ 50 millones y $ 100 millones para
construir. 8
Los costos más significativos de un productor de concentrados fueron los de publicidad, promoción, investigación de
mercado y apoyo al embotellador. Usando campañas innovadoras y sofisticadas, invirtieron mucho en sus marcas
registradas a lo largo del tiempo. Si bien los productores de concentrados implementaron y financiaron programas de
marketing junto con los embotelladores, por lo general tomaron la iniciativa en el desarrollo de esos programas,
particularmente cuando se trataba de desarrollo de productos, investigación de mercado y publicidad. También se
encargaron de negociar “acuerdos de desarrollo de clientes” (CDA) con minoristas nacionales como Wal-Mart. Bajo un
CDA, Coca-Cola o Pepsi ofrecieron fondos para marketing y otros fines a cambio de espacio en los estantes.
Con cuentas regionales más pequeñas, los embotelladores asumieron un papel clave en el desarrollo de tales relaciones y
pagaron un porcentaje acordado, generalmente el 50% o más, de los costos de promoción y publicidad.
Los productores de concentrados empleaban un gran personal que trabajaba con los embotelladores apoyando los
esfuerzos de ventas, estableciendo estándares y sugiriendo mejoras operativas. También negociaron directamente con los
principales proveedores de sus embotelladores (especialmente los fabricantes de edulcorantes y empaques) para lograr un
suministro confiable, entrega rápida y precios bajos.9
Alguna vez un negocio fragmentado que contó con cientos de fabricantes locales, la industria de refrescos de EE. UU.
ha cambiado drásticamente con el tiempo. Entre los productores de concentrados nacionales, Coca-Cola y Pepsi sumaron
un 72% del volumen de ventas del mercado de CSD de EE. UU. en 2009, seguidos por Dr Pepper Snapple Group (DPS) y
haga
No
Cott Corporation (véanse los Anexos 2, 3a y 3b ) . Además, había fabricantes de marca privada y varias docenas de otros
productores nacionales y regionales.
embotelladores
Los embotelladores compraron concentrado, agregaron agua carbonatada y jarabe de maíz con alto contenido de
fructosa, embotellaron o enlataron el producto CSD resultante y lo entregaron a las cuentas de los clientes. Las
embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi ofrecieron la entrega "directa en la puerta de la tienda" (DSD), un acuerdo mediante
el cual los vendedores de entrega en ruta administraban la marca CSD en las tiendas asegurando espacio en los estantes,
apilando productos CSD, posicionando la etiqueta registrada de la marca y estableciendo un punto de venta. o pantallas de
final de pasillo. (Marcas nacionales más pequeñas, como Shasta y Faygo, distribuidas a través de almacenes de tiendas de
alimentos). Los acuerdos de comercialización cooperativa, en los que los minoristas acordaron una actividad promocional
específica y niveles de descuento a cambio de un pago de un embotellador, fueron otro ingrediente clave de las ventas de refrescos. .
El proceso de embotellado requería mucho capital e involucraba líneas de producción de alta velocidad que eran
intercambiables solo para productos de tipo similar y envases de tamaño similar. Embotellado y enlatado
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las líneas cuestan entre $ 4 millones y $ 10 millones cada una, según el volumen y el tipo de paquete. Pero el costo de una planta
grande con múltiples líneas y almacenamiento automatizado podría llegar a cientos de millones de dólares. En 2010, DPS completó la
construcción de una planta de producción en California con una capacidad de 40 millones de cajas a un costo estimado de $ 120
millones . contaba con alrededor de 100 plantas para distribución a nivel nacional.11 Para las embotelladoras, sus principales
componentes de costos eran el concentrado y el jarabe. Otros gastos significativos incluyeron empaque, mano de obra y gastos
generales.12 Los embotelladores también invirtieron capital en camiones y redes de distribución. En el caso de las bebidas carbonatadas,
las ganancias brutas de los embotelladores superaban habitualmente el 40 %, pero los márgenes operativos solían rondar el 8 %,
aproximadamente un tercio de los márgenes operativos de los productores de concentrados (consulte el Anexo 4).
El número de embotelladores de refrescos en EE. UU. había disminuido constantemente, de más de 2000 en 1970 a menos de
300 en 2009.13 Coca -Cola fue el primer productor de concentrado en construir una red de embotellado en franquicia a nivel nacional,
y Pepsi y DPS siguieron su ejemplo. El embotellador con franquicia típico poseía una operación de fabricación y venta en un territorio
geográfico exclusivo, con derechos otorgados a perpetuidad por el franquiciador. En el caso de Coca-Cola, los derechos territoriales no
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se extendían a las cuentas fuente nacionales, que la empresa manejaba directamente. El contrato de franquicia original de Coca-Cola,
redactado en 1899, era un contrato de precio fijo que no contemplaba la renegociación, incluso si cambiaban los costos de los
ingredientes. Después de negociaciones considerables, a menudo acompañadas de amargas disputas legales, Coca-Cola modificó el
contrato en 1921, 1978 y 1987. Para 2009, el 92% de las ventas de concentrado de bebidas embotelladas y enlatadas de Coca-Cola
en los EE. otorgó a Coke el derecho de determinar el precio del concentrado y otros términos de venta.14 Según este contrato, Coke
no tenía la obligación legal de ayudar a los embotelladores con publicidad o marketing. No obstante, para garantizar la calidad y estar
a la altura de Pepsi, Coca-Cola hizo grandes inversiones para respaldar su red de embotelladores. En 2009, por ejemplo, Coca-Cola
aportó 540 millones de dólares en pagos de apoyo de marketing a su principal embotellador. 15
El contrato de 1987 no otorgó un control completo de los precios a Coca-Cola, sino que utilizó una fórmula que establecía un precio
máximo y ajustaba los precios trimestralmente de acuerdo con los cambios en los precios de los edulcorantes. Este contrato difería del
Acuerdo Maestro de Embotellado de Pepsi con su principal embotellador. Ese acuerdo otorgaba a la embotelladora derechos perpetuos
para distribuir los productos CSD de Pepsi, pero requería que comprara materias primas de Pepsi a los precios y en los términos y
condiciones determinados por Pepsi.
Pepsi negociaba los precios de los concentrados con su asociación de embotelladores y normalmente basaba los aumentos de precios
en el índice de precios al consumidor (IPC). Sin embargo, durante las últimas dos décadas, los fabricantes de concentrados aumentaron
regularmente los precios de los concentrados, a menudo por encima del aumento de la inflación (ver Anexo 5).
haga
No Los acuerdos de franquicia con Coca-Cola y Pepsi permitieron a las embotelladoras manejar las marcas que no son cola de otros
productores de concentrados. Los embotelladores podían elegir comercializar nuevas bebidas introducidas por un productor de
concentrados. Sin embargo, los productores de concentrados trabajaron arduamente para “animar” a los embotelladores a llevar sus
ofertas de productos. Sin embargo, los embotelladores no podían comercializar directamente marcas competidoras. Por ejemplo, una
embotelladora de Coca-Cola no podría vender Royal Crown Cola, pero podría distribuir 7UP si no tuviera Sprite.
Los embotelladores con franquicia podían decidir si participar en los esfuerzos de marketing de prueba, las campañas y promociones
de publicidad local y las introducciones de nuevos paquetes (aunque solo podían usar paquetes autorizados por su franquiciador). Los
embotelladores también tenían la última palabra en las decisiones sobre precios minoristas.
En 1971, la Comisión Federal de Comercio inició una acción contra ocho importantes fabricantes de concentrados, alegando que
la concesión de territorios exclusivos a los embotelladores impedía la competencia intramarca (es decir, dos o más embotelladores
compitiendo en la misma área con la misma bebida). Los fabricantes de concentrados argumentaron que la competencia entre marcas
era lo suficientemente fuerte como para justificar la continuación de los acuerdos territoriales existentes. En 1980, después de años de
litigio, el Congreso promulgó la Ley de Competencia Intermarca de Refrescos, que preservó el derecho de los fabricantes de
concentrados a otorgar territorios exclusivos.
Canales minoristas
En 2009, la distribución de refrescos carbonatados en los Estados Unidos se realizó a través de supermercados (29,1 %), puntos de
venta de fuente (23,1 %), máquinas expendedoras (12,5 %), comercializadores masivos (16,7 %), tiendas de conveniencia y gasolineras
(10,8 %). , y otros puntos de venta (7,8%). Las pequeñas tiendas de abarrotes y las cadenas de farmacias constituían la mayor parte de la
última categoría.16 Los costos y la rentabilidad en cada canal variaban según el método y la frecuencia de entrega, el tamaño de la entrega,
la publicidad y el marketing (consulte el Anexo 6).
Las bebidas carbonatadas representaron $12 mil millones, o el 4% de las ventas totales en tiendas en los EE. UU., y también fueron
una gran atracción de tráfico para los supermercados.17 Los embotelladores lucharon por el espacio en los estantes para garantizar la
visibilidad de sus productos, y buscaron nuevas formas de impulsar las compras impulsivas. , como colocar hieleras en los mostradores de pago.
Una variedad cada vez mayor de productos y paquetes creaba una intensa competencia por el espacio en los estantes.
La categoría de comerciantes masivos incluía minoristas de descuento, como Wal-Mart y Target. Estas empresas formaron un canal
cada vez más importante. Aunque vendían productos de Coca-Cola y Pepsi, ellos (junto con algunas cadenas de medicamentos) también
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podían tener su propia CSD de marca privada o vender una etiqueta genérica como President's Choice. Las bebidas carbonatadas de
marca privada generalmente se entregaban en el almacén de un minorista, mientras que las bebidas carbonatadas de marca se entregaban
directamente a las tiendas. Con el método de entrega en almacén, el minorista era responsable del almacenamiento, el transporte, la
comercialización y el abastecimiento de los estantes, por lo que incurría en costos adicionales.
Históricamente, Pepsi se había centrado en las ventas a través de puntos de venta, mientras que Coca-Cola lideraba las ventas en
fuentes. (El término “fuente”, que originalmente se refería a fuentes de soda de farmacias, restaurantes cubiertos, cafeterías y cualquier
otro establecimiento que sirviera refrescos por vaso usando dispensadores tipo fuente). La competencia por las cuentas de fuentes
nacionales fue intensa, especialmente en el 1990 En 1999, por ejemplo, se creía que las franquicias de Burger King pagaban alrededor de
$6.20 por galón de jarabe de Coca-Cola, pero recibían un descuento sustancial por cada galón; un gran dueño de una franquicia del Medio
Oeste dijo que su reembolso anual era de $1.45 por galón, o alrededor del 23%.18 Las cuentas fuente locales, que manejaban las
embotelladoras en la mayoría de los casos, eran considerablemente más rentables que las cuentas nacionales. Para respaldar el canal de
las fuentes, Coca-Cola y Pepsi invirtieron en el desarrollo de dispensadores de servicio y otros equipos, y proporcionaron a los clientes de
las fuentes publicidad en los puntos de venta y otro material promocional en las tiendas.
Después de que Pepsi ingresó al negocio de los restaurantes de comida rápida al adquirir Pizza Hut (1978), Taco Bell (1986) y
Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola persuadió a cadenas competidoras como Wendy's y Burger King para que cambiaran a Coca-
Cola. En 1997, PepsiCo escindió su negocio de restaurantes con el nombre de Tricon, pero los “derechos de vertido” de las fuentes
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permanecieron divididos en gran medida en líneas anteriores a Tricon.19 En 2009, Pepsi abasteció a todos los restaurantes Taco Bell y
KFC y a la gran mayoría de los restaurantes Pizza Hut, y Coca-Cola mantuvo acuerdos con Burger King y McDonald's (la cuenta nacional
más grande en términos de ventas).
La competencia se mantuvo vigorosa: en 2004, Coca-Cola ganó la cuenta de Subway de Pepsi, mientras que Pepsi tomó la cuenta de
Quiznos de Coca-Cola. (Subway era la cuenta más grande según el número de puntos de venta). En abril de 2009, DPS aseguró los
derechos de Dr Pepper en todos los restaurantes McDonald's de EE. UU . 20% y DPS 11%.21
Coca-Cola y DPS habían mantenido durante mucho tiempo el control de las cuentas nacionales, negociando contratos de derechos de
vertido que en algunos casos (como con las grandes cadenas de restaurantes) cubrían todo Estados Unidos o incluso el mundo. Los
embotelladores locales o las divisiones de fuentes de los franquiciadores administraban estas cuentas. (En tales casos, las embotelladoras
recibían una tarifa por la entrega del jarabe y el mantenimiento de las máquinas). Históricamente, PepsiCo había cedido los derechos de
suministro a las embotelladoras locales de Pepsi. Pero a fines de la década de 1990, Pepsi inició una campaña exitosa para obtener de
sus embotelladores el derecho a vender jarabe de fuente a través de empresas de economato de restaurantes. 22
En el canal de venta, los embotelladores se encargaron de comprar, instalar y dar servicio a las máquinas, y de
negociar contratos con los propietarios, quienes generalmente recibían una comisión de venta a cambio de acomodar
esas máquinas. Pero los fabricantes de concentrados ofrecieron incentivos financieros a las embotelladoras para
fomentar la inversión en máquinas y también desempeñaron un papel importante en el desarrollo de la tecnología de
vending. Coca-Cola y Pepsi fueron, con diferencia, los principales proveedores de bebidas carbonatadas de este canal.
Proveedores a Productores y Embotelladores de Concentrados
Los productores de concentrados requerían pocos insumos: el concentrado para la mayoría de las colas regulares
consistía en colorante caramelo, ácido fosfórico o cítrico, sabores naturales y cafeína.23 Los embotelladores compraban
dos insumos principales: envases (incluyendo latas, botellas de plástico y botellas de vidrio) y edulcorantes. (incluyendo
jarabe de maíz alto en fructosa y azúcar, así como edulcorantes artificiales como el aspartamo). La mayoría de las
bebidas carbonatadas de EE. UU. se envasaron en latas de metal (56 %), y el resto se envasó en botellas de plástico
(42 %) y botellas de vidrio (2 %) . poco, y eran duraderos y reciclables. Los envases de plástico, introducidos en 1978,
permitieron tamaños de botellas más grandes y variados. Las botellas de PET de 20 onzas de una sola porción,
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introducidas en 1993, ganaron popularidad constantemente; en 2009, representaron el 35 % del volumen de refrescos
carbonatados (y el 52 % de los ingresos de refrescos carbonatados) en las tiendas de conveniencia.25
La estrategia de los productores de concentrado hacia los fabricantes de latas era típica de sus relaciones con los
proveedores. Coca-Cola y Pepsi negociaban en nombre de sus redes de embotellado y se encontraban entre los
principales clientes de la industria de las latas de metal. En las décadas de 1960 y 1970, ambas empresas tomaron el
control de una parte de su propia producción de latas, pero en 1990 habían abandonado en gran medida ese negocio. A
partir de entonces, buscaron en cambio establecer relaciones estables a largo plazo con los proveedores. En 2009, los
principales productores de latas incluían a Ball, Rexam (a través de su subsidiaria American National Can) y Crown Cork
& Seal.26 Las latas de metal eran esencialmente una mercancía y, a menudo, dos o tres fabricantes de latas competían
por un solo contrato.
La evolución de la industria de refrescos de EE. UU. 27
Historia temprana
La Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, quien la vendía en
las fuentes de soda de las farmacias como una "poción para los trastornos mentales y físicos". En 1891, Asa Candler
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adquirió la fórmula, estableció una fuerza de ventas y comenzó la publicidad de marca de Coca-Cola. La fórmula del
jarabe de Coca-Cola, conocida como "Merchandise 7X", siguió siendo un secreto bien protegido que la compañía
mantuvo bajo custodia en la bóveda de un banco de Atlanta. Candler otorgó la primera franquicia de embotellado de
Coca-Cola en 1899 por un dólar nominal, creyendo que el futuro de la bebida estaba en las fuentes de soda. Sin embargo,
la red de embotellado de la compañía creció rápidamente, llegando a 370 franquiciados en 1910.
En sus primeros años, las imitaciones y versiones falsificadas de Coca-Cola plagaron a la empresa, que luchó
agresivamente contra las infracciones de marcas registradas en los tribunales. Solo en 1916, los tribunales prohibieron
153 imitaciones de Coca-Cola, incluidas las marcas Coca-Kola, Koca-Nola y Cold-Cola. Coca-Cola introdujo y patentó
una botella de 6,5 onzas cuyo diseño único de "falda" se convirtió posteriormente en un ícono estadounidense.
Candler vendió la empresa a un grupo de inversores en 1919 y se hizo pública ese año. Cuatro años más tarde,
Robert Woodruff inició su largo mandato como líder de la empresa. Woodruff impulsó a los embotelladores de franquicias
a colocar la bebida "al alcance de la mano del deseo", por cualquier medio. Durante las décadas de 1920 y 1930, Coca-
Cola fue pionera en los refrigeradores abiertos para uso en supermercados y otros canales, desarrolló
dispensadores automáticos de fuentes y máquinas expendedoras introducidas. Woodruff también inició la publicidad de "estilo
de vida" para Coca-Cola, enfatizando el papel que desempeñaba Coca-Cola en la vida del consumidor.
Woodruff también desarrolló el negocio internacional de Coca-Cola. Durante la Segunda Guerra Mundial, a pedido del
general Eisenhower, Woodruff prometió que “cada hombre uniformado recibe una botella de Coca-Cola por cinco centavos
dondequiera que esté y lo que le cueste a la empresa”. A partir de 1942, Coca-Cola obtuvo exenciones del racionamiento de
azúcar durante la guerra para la producción de bebidas que vendía a los militares oa los minoristas que servían a los soldados.
Las plantas embotelladoras de Coca-Cola siguieron el movimiento de las tropas estadounidenses y, durante la guerra, el
gobierno de EE. UU. instaló 64 plantas de este tipo en el extranjero, un desarrollo que contribuyó a las cuotas de mercado
dominantes de Coca-Cola en la posguerra en la mayoría de los países europeos y asiáticos.
Pepsi-Cola fue inventada en 1893 en New Bern, Carolina del Norte, por el farmacéutico Caleb Bradham.
Al igual que Coca-Cola, Pepsi adoptó un sistema de embotellado en franquicia y para 1910 había construido una red de 270
embotelladores. Sin embargo, Pepsi tuvo problemas; se declaró en bancarrota en 1923 y nuevamente en 1932. Pero el negocio
comenzó a recuperarse cuando, durante la Gran Depresión, Pepsi bajó el precio de su botella de 12 onzas a cinco centavos, el
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mismo precio que cobró Coca-Cola por una botella de 6,5 onzas. En los años que siguieron, Pepsi construyó una estrategia de
marketing en torno al tema de su famoso jingle de radio: "El doble por cinco centavos, también".
En 1938, Coca-Cola presentó una demanda contra Pepsi, alegando que la marca Pepsi-Cola era una infracción de la marca
comercial Coca-Cola. Un fallo judicial de 1941 a favor de Pepsi puso fin a una serie de demandas y contrademandas entre las
dos empresas. Durante este período, mientras Pepsi buscaba expandir su red de embotellado, tuvo que depender de pequeños
embotelladores locales que competían con franquicias de Coca-Cola establecidas y adineradas.28 Aún así, la compañía
comenzó a ganar participación de mercado, superando a Royal Crown y Dr Pepper en la década de 1940. convertirse en la
segunda marca de refrescos carbonatados más vendida. En 1950, la participación de Coca-Cola en el mercado estadounidense
era del 47% y la de Pepsi del 10%; cientos de empresas regionales de refrescos carbonatados, que ofrecían una amplia
variedad de sabores, componían el resto del mercado.29
Comienzan las guerras de la cola
En 1950, Alfred Steele, ex ejecutivo de marketing de Coca-Cola, se convirtió en director general de Pepsi. Steele hizo de
"Beat Coke" su lema y animó a los embotelladores a centrarse en las ventas para llevar a casa a través de los supermercados.
Para apuntar al consumo familiar, por ejemplo, la empresa introdujo una botella de 26 onzas. El crecimiento de Pepsi comenzó
a seguir el crecimiento de la posguerra en la cantidad de supermercados y tiendas de conveniencia en los Estados Unidos:
había alrededor de 10,000 supermercados en 1945; 15.000 en 1955; y 32.000 en 1962, en el pico de esta curva de crecimiento.
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Bajo el liderazgo del CEO Donald Kendall, Pepsi lanzó en 1963 su campaña de marketing "Generación Pepsi", dirigida a
los jóvenes y "jóvenes de corazón". La campaña ayudó a Pepsi a reducir la ventaja de Coca-Cola a un margen de 2 a 1. Al
mismo tiempo, Pepsi trabajó con sus embotelladores para modernizar las plantas y mejorar los servicios de entrega en tiendas.
Para 1970, las embotelladoras de Pepsi eran generalmente más grandes que sus contrapartes de Coca-Cola. La red de Coca-
Cola permaneció fragmentada, con más de 800 embotelladores franquiciados independientes (la mayoría de los cuales atendía
a ciudades estadounidenses de 50.000 habitantes o menos).30 A lo largo de este período, Pepsi vendió concentrado a sus
embotelladores a un precio aproximadamente un 20% inferior al que cobraba Coca-Cola. A principios de la década de 1970,
Pepsi aumentó los precios de sus concentrados para igualarlos a los de Coca-Cola. Para superar la oposición de los
embotelladores, Pepsi prometió gastar este ingreso adicional en publicidad y promoción.
Coca-Cola y Pepsi comenzaron a experimentar con nuevos sabores de cola y sin cola, y con nuevas opciones de empaque,
en la década de 1960. Anteriormente, las dos compañías vendían solo sus marcas insignia de cola. Coca-Cola lanzó Fanta
(1960), Sprite (1961) y la cola baja en calorías Tab (1963). Pepsi respondió con Teem (1960), Mountain Dew (1964) y Diet
Pepsi (1964). Ambas empresas introdujeron botellas de vidrio no retornables y latas de metal de 12 onzas en varias
configuraciones. También se diversificaron en industrias no carbonatadas.
Coca-Cola compró Minute Maid (jugo de frutas), Duncan Foods (café, té, chocolate caliente) y Belmont Springs Water. En 1965,
Pepsi se fusionó con el gigante de los bocadillos Frito-Lay para formar PepsiCo, con la esperanza de lograr sinergias basadas en
objetivos de clientes, sistemas de entrega y orientaciones de marketing similares.
A fines de la década de 1950, Coca-Cola comenzó a utilizar mensajes publicitarios que implícitamente reconocían la existencia
de competidores: "American's Preferred Taste" (1955), "No Wonder Coke Refreshes Best"
(1960). Sin embargo, en las reuniones con los embotelladores de Coca-Cola, los ejecutivos solo discutían el crecimiento de su
propia marca y nunca se referían a su competidor más cercano por su nombre. Durante la década de 1960, Coca-Cola se centró
principalmente en los mercados extranjeros, aparentemente basando su estrategia en la suposición de que el consumo nacional
de CSD se acercaba a un punto de saturación. Mientras tanto, Pepsi luchó agresivamente contra Coca-Cola en los Estados Unidos
y duplicó su participación en los Estados Unidos entre 1950 y 1970.
El desafío Pepsi
En 1974, Pepsi lanzó el “Desafío Pepsi” en Dallas, Texas. Coca-Cola era la marca dominante en esa ciudad, y Pepsi ocupaba
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un distante tercer lugar detrás de Dr Pepper. En pruebas de sabor a ciegas realizadas por el pequeño embotellador local de Pepsi,
la empresa trató de demostrar que los consumidores en realidad preferían Pepsi a Coca-Cola. Después de que sus ventas se
dispararan en Dallas, Pepsi lanzó la campaña a nivel nacional.
Coca-Cola respondió con descuentos, recortes en los precios minoristas y una serie de anuncios que cuestionaban la validez
de las pruebas. En particular, utilizó descuentos en los precios minoristas en mercados en los que un embotellador de Coca-Cola
propiedad de la empresa competía con un embotellador independiente de Pepsi. No obstante, el Desafío Pepsi erosionó con éxito
la cuota de mercado de Coca-Cola. En 1979, Pepsi superó a Coca-Cola en ventas en tiendas de alimentación por primera vez,
abriendo una ventaja de 1,4 puntos de participación. En una señal de los tiempos, el presidente de Coca-Cola, Brian Dyson,
pronunció sin darse cuenta el nombre de Pepsi en una conferencia de embotelladores de 1979.
Durante este período, Coca-Cola renegoció su contrato de franquicia de embotellado para obtener una mayor flexibilidad en la
fijación de precios de concentrados y jarabes. Sus embotelladores aprobaron un nuevo contrato en 1978, pero solo después de
que Coca-Cola acordó vincular los cambios de precio del concentrado al IPC, ajustar el precio para reflejar cualquier ahorro de
costos asociado con los cambios de ingredientes y suministrar concentrado sin azúcar a los embotelladores que prefirieron
comprar su propio edulcorante en el mercado abierto.31 Este arreglo puso a Coca-Cola en línea con Pepsi, que tradicionalmente
había vendido concentrado sin azúcar a sus embotelladores. Inmediatamente después de obtener la aprobación del nuevo
acuerdo, Coca-Cola anunció un aumento significativo en el precio del concentrado. Pepsi siguió con un aumento de precio del
15% propio.
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Las guerras de cola se calientan
En 1980, Roberto Goizueta fue nombrado director ejecutivo de Coca-Cola y Don Keough se convirtió en su presidente.
Ese año, Coca-Cola pasó de usar azúcar a usar jarabe de maíz alto en fructosa, una alternativa de menor precio. Pepsi emuló ese
movimiento tres años después. Coca-Cola también intensificó su esfuerzo de marketing, más que duplicando su gasto en
publicidad entre 1981 y 1984. En respuesta, Pepsi duplicó sus gastos en publicidad durante el mismo período. Mientras tanto,
Goizueta vendió la mayoría de los negocios no carbonatados que había heredado, incluidos el vino, el café, el té y el tratamiento
de aguas industriales, mientras conservaba Minute Maid.
Diet Coke, introducida en 1982, fue la primera extensión de la marca “Coke”. Muchos gerentes de Coca-Cola, que consideraban
sagrada la marca "Mother Coke", se habían opuesto a la medida. También lo habían hecho los abogados de la empresa, que se
preocupaban por cuestiones de derechos de autor. No obstante, Diet Coke fue un gran éxito. Elogiado como el "lanzamiento de
producto de consumo más exitoso de los años ochenta", se convirtió en unos pocos años no solo en el refresco dietético más
popular en los Estados Unidos, sino también en la tercera CSD más vendida del país.
En abril de 1985, Coca-Cola anunció que había cambiado la fórmula de Coca-Cola de 99 años. Al explicar esta ruptura radical
con la tradición, Goizueta citó una fuerte depreciación en el valor de la marca Coca-Cola. “El producto y la marca”, dijo, “tenían una
participación decreciente en un segmento del mercado cada vez más reducido”. 32 El día del anuncio de Coca-Cola, Pepsi declaró
feriado para sus empleados, alegando que la nueva Coca-Cola imitaba el sabor de Pepsi. La reformulación provocó la protesta de
los clientes más leales de Coca-Cola y los embotelladores se unieron al clamor. Tres meses después, la compañía recuperó la
fórmula original con el nombre de Coca-Cola Classic, pero mantuvo la nueva fórmula como su marca insignia con el nombre de
New Coke. Seis meses después, Coca-Cola anunció que en lo sucesivo trataría a Coca-Cola Classic (la fórmula original) como su
marca insignia.
Las nuevas marcas de refrescos carbonatados proliferaron en la década de 1980. Coca-Cola introdujo 11 productos nuevos,
incluidos Coca-Cola sin cafeína (1983) y Coca-Cola con cerezas (1985). Pepsi introdujo 13 productos, incluidos Lemon-Lime Slice
(1984) y Pepsi-Cola sin cafeína (1987). La cantidad de tipos y tamaños de envases también aumentó drásticamente, y la batalla
por el espacio en los estantes de los supermercados y otras tiendas se volvió feroz. A fines de la década de 1980, Coca-Cola y
Pepsi ofrecían cada una más de 10 marcas principales y 17 o más tipos de envases.33 La lucha por la participación en el mercado
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se intensificó y los descuentos en los precios minoristas se convirtieron en la norma. Los consumidores se acostumbraron a tales
descuentos.
A lo largo de la década de 1980, el crecimiento de Coca-Cola y Pepsi afectó a los pequeños productores de concentrados. A
medida que disminuía su espacio en los estantes, las marcas pequeñas pasaban de un propietario a otro.
Durante un lapso de cinco años, Dr Pepper se vendió (total o parcialmente) varias veces, Canada Dry dos veces, Sunkist una vez
y A&W Brands una vez. Philip Morris adquirió Seven-Up en 1978 por una gran prima, acumuló enormes pérdidas a principios de la
década de 1980 y luego abandonó el negocio de bebidas carbonatadas en 1985. En la década de 1990, a través de una serie de
adquisiciones estratégicas, Cadbury Schweppes emergió como la tercera empresa más grande productor de concentrado, el
principal (aunque distante) competidor de los dos gigantes de las bebidas carbonatadas. Compró Dr Pepper/Seven-Up Companies
en 1995 y continuó agregando marcas tan conocidas como Orangina (2001) y Nantucket Nectars (2002) a su cartera. Luego, en
2008, el negocio de bebidas de Cadbury se convirtió en una empresa independiente, Dr Pepper Snapple Group.
Consolidación y escisión de embotelladoras
Las relaciones entre Coca-Cola y sus embotelladores franquiciados habían sido tensas desde el contrato.
renegociación de 1978. Coca-Cola luchó por persuadir a los embotelladores para que cooperaran en los programas de marketing
y promoción, para mejorar la planta y el equipo, y para apoyar los lanzamientos de nuevos productos.34 Las guerras de las colas
habían debilitado particularmente a los embotelladores pequeños e independientes. Las presiones para gastar más en publicidad,
haga
No
la proliferación de productos y empaques, los descuentos generalizados en los precios minoristas: en conjunto, estos factores
dieron como resultado mayores requisitos de capital y menores márgenes de utilidad. Muchas embotelladoras familiares ya no
tenían los recursos necesarios para seguir siendo competitivas.
En una cena de julio de 1980 con los 15 embotelladores nacionales más grandes de Coca-Cola, Goizueta anunció un plan
para volver a franquiciar las operaciones de embotellado. Coca-Cola comenzó a comprar embotelladoras mal administradas,
inyectándoles capital y revendiéndolas rápidamente a embotelladoras con mejor desempeño. La refranquicia permitió a las
embotelladoras más grandes de Coca-Cola expandirse fuera de sus territorios geográficos tradicionalmente exclusivos. Cuando
dos de sus mayores empresas embotelladoras salieron a la venta en 1985, Coca-Cola actuó rápidamente para comprarlas por
2.400 millones de dólares, adelantándose a los postores externos. Junto con otras embotelladoras adquiridas recientemente, estas
adquisiciones colocaron un tercio del volumen de Coca-Cola en operaciones propiedad de la empresa. Mientras tanto, Coca-Cola
comenzó a reemplazar su contrato de franquicia de 1978 con lo que se convirtió en el Contrato Maestro Embotellador de 1987.
Las adquisiciones de embotelladoras de Coca-Cola habían aumentado su deuda a largo plazo a aproximadamente mil millones
de dólares. En 1986, la compañía creó una subsidiaria embotelladora independiente, Coca-Cola Enterprises (CCE), vendiendo el
51% de sus acciones al público y reteniendo el resto. La posición de capital minoritario permitió a Coca-Cola separar
sus estados financieros de los de CCE. Como el primer “embotellador ancla” de Coca-Cola, CCE consolidó pequeños territorios
en regiones más grandes, renegoció contratos con proveedores y minoristas, fusionó acuerdos redundantes de distribución y
compra, y redujo su fuerza laboral en un 20%. CCE también invirtió en la construcción de líneas de producción de 50 millones de
cajas que implicaban altos niveles de automatización. Coca-Cola continuó adquiriendo embotelladoras franquiciadas independientes
y vendiéndolas a CCE. “Nos convertimos en una firma de banca de inversión especializada en acuerdos de embotellador”, dijo
Don Keough. 35 Solo en 1997, Coca-Cola reunió más de $7 mil millones en
acuerdos de este tipo.36 A partir de 2009, CCE era el embotellador más grande de Coca-Cola. Manejó alrededor del 75% del
volumen de botellas y latas de Coca-Cola en América del Norte, y registró ventas anuales de más de $ 21 mil millones.
A fines de la década de 1980, Pepsi adquirió MEI Bottling por $ 591 millones, las operaciones de embotellado de Grand
Metropolitan por $ 705 millones y las operaciones de embotellado de General Cinema por $ 1.8 mil millones. Después de operar
las embotelladoras durante una década, Pepsi cambió de rumbo y adoptó el modelo de embotelladora ancla de Coca-Cola. En
abril de 1999, Pepsi Bottling Group (PBG) se hizo pública y Pepsi retuvo una participación accionaria del 35%. Para 2009, PBG
producía el 56% del volumen total de PepsiCo, mientras que el número total de embotelladores de Pepsi se había reducido de
más de 400 a mediados de la década de 1980 a 106.37
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o
La consolidación de las embotelladoras hizo que los productores de concentrados más pequeños dependieran cada vez más
de las redes de embotellado de Pepsi y Coca-Cola para la distribución de sus productos. En respuesta, DPS en 1998 compró y
fusionó dos grandes empresas embotelladoras estadounidenses para formar su propia embotelladora. En 2009, Coca-Cola tenía
el sistema más consolidado, con sus 10 principales embotelladoras produciendo el 94% del volumen nacional. Los 10 principales
embotelladores de Pepsi y DPS produjeron el 89% y el 79% del volumen nacional de sus respectivos franquiciadores.38
Adaptarse a los tiempos

A partir de fines de la década de 1990, la industria de refrescos se enfrentó a nuevos desafíos que sugerían un posible cambio
a largo plazo en el mercado. Aunque los estadounidenses todavía bebían más CSD que cualquier otra bebida, el consumo en los
EE. UU. comenzó a desvanecerse (ver Anexo 1). Eso contrastaba con las tasas de crecimiento anual del 3% al 7% durante la
década de 1980 y principios de la de 1990.39
Este cambio en los patrones de consumo evolucionó en torno al creciente vínculo entre las bebidas carbonatadas y problemas
de salud como la obesidad y la nutrición. Las nuevas pautas federales de nutrición, emitidas en 2005, identificaron a las CSD
regulares como la mayor fuente de azúcares causantes de obesidad en la dieta estadounidense.40 Las escuelas de todo el país
prohibieron la venta de refrescos en sus instalaciones. Varios estados presionaron por un "impuesto a las gaseosas" sobre las
bebidas azucaradas como las gaseosas y las bebidas energéticas. Un estudio del gobierno de EE. UU . sugirió que un impuesto
haga
No
del 20% podría reducir la ingesta de calorías de las bebidas azucaradas hasta en 49 calorías por día por persona en los Estados
Unidos. la medida.42 Además, un mayor número de consumidores comenzó a percibir el jarabe de maíz con alto contenido de
fructosa como poco natural y poco saludable. Según un estudio de investigación de mercado, el 53 % de los estadounidenses
estaban preocupados de que el ingrediente representara un peligro para la salud en 2010, en comparación con el 40 % en 2004.43
De hecho, el informe anual de Coca-Cola de 2009 identificó la obesidad y los problemas de salud como el factor de riesgo número
uno para su negocio. .44
Ante la disminución de las ventas de refrescos carbonatados (véase el Anexo 7), Coca-Cola y Pepsi intentaron detener la
marea atrayendo a los consumidores con una innovación y un marketing intensificados. En el caso de Coca-Cola, la compañía
reveló una nueva máquina de refrescos Freestyle en 2009 que podía crear docenas de diferentes tipos de bebidas personalizadas;
los restaurantes tenían que pagar un recargo del 30% por el Freestyle en comparación con una fuente de soda normal.45 Coca-
Cola también puso mayor énfasis en la promoción de sus marcas, como gastar $230 millones en publicidad para su bebida insignia
Cola-Cola (ver Anexo 8). También aumentó el gasto en patrocinios y marketing global, incluidos $600 millones para la Copa del
Mundo en 2010.46 Mientras tanto, Pepsi rediseñó su logotipo en 2008 con un plan de cambio de marca de tres años que podría
costar más de $1 mil millones para rejuvenecer su imagen. Pepsi
se enfocó en promover la cartera general de la compañía como una compañía de refrigerios y bebidas, por ejemplo, a través del
concepto "The Power of One". Las encuestas de mercado sobre la lealtad a la marca indicaron que más consumidores preferían
Coca-Cola a Pepsi como su marca CSD favorita hacia 2010, un ligero revés para Pepsi después de haber reducido significativamente
la brecha a fines de la década de 1990. 47
La búsqueda de alternativas
Ampliar la combinación de productos ofrecía otra vía de crecimiento. Los refrescos de dieta, por ejemplo, subieron a 48 Coca-
del 30% del mercado de CSD en 2009 en comparación con el 24% hace una década. nuevo Cola ZeroCSD
producto se convirtió en la lanzado
más exitoso captura
en la segunda mitad de la década. La bebida, que ofrecía el “sabor real de Coca-Cola con cero calorías”, experimentó un
crecimiento consecutivo de dos dígitos desde su presentación en 2005. Se comercializó principalmente entre hombres jóvenes de
todo el mundo que evitaban la etiqueta “dietética”.
Al mismo tiempo, tanto Coca-Cola como Pepsi intensificaron sus esfuerzos para utilizar edulcorantes alternativos. Pepsi
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reemplazó el jarabe de maíz alto en fructosa con azúcar natural para sus marcas, Pepsi Throwback y Mountain Dew Throwback.
Otra posible alternativa era la stevia, una hierba que podría utilizarse como edulcorante natural sin calorías. Tanto Coca-Cola como
Pepsi desarrollaron sus propias versiones de un edulcorante a base de Stevia, que fueron aprobados para su uso como aditivo
alimentario por la Administración de Drogas y Alimentos de los EE. jugo de naranja) y Sprite Green de Coke, con planes de
expandirse también a más refrescos carbonatados.
A pesar de cierto éxito con las bebidas dietéticas, Coca-Cola y Pepsi se dieron cuenta de que el crecimiento implicaría “sin
carbohidratos”, una categoría que incluía jugos y bebidas a base de jugo, bebidas deportivas, bebidas energéticas y bebidas a
base de té, y también agua embotellada (consulte el Anexo 9 ) . ). En 2009, mientras que las CSD representaron el 63 % del
volumen de bebidas refrescantes sin alcohol en EE. UU. (frente al 81 % en 2000), el volumen restante estaba compuesto por agua
embotellada en un 20 % (frente al 7 %) y sin carbohidratos en un 17 %. (frente al 13 %).49
Inicialmente, Pepsi fue más agresiva que Coca-Cola en el cambio a refrescos sin gas. Declarándose a sí misma como una
“compañía total de bebidas”, Pepsi desarrolló una cartera de productos distintos de las bebidas gaseosas que vendió más que el
producto rival de Coca-Cola en varias categorías clave, como bebidas deportivas (Gatorade) y bebidas a base de té (Lipton).
Entre 2004 y 2007, el 77% de los nuevos productos de Pepsi lanzados en el mercado estadounidense no eran carbohidratos en
comparación con el 56% de Coca-Cola.50 Pero a partir de 2007, Coca-Cola amplió agresivamente su cartera de productos sin
carbohidratos a través de adquisiciones. Lo más notable fue la compra de Energy Brands, fabricante de las populares bebidas
Vitaminwater, por $4 mil millones. El trato fue la mayor adquisición que Coca-Cola había hecho jamás. Coca-Cola también entró en
haga
No
el negocio de suministro de café y té a clientes de servicio de comidas y bebidas. Para 2009, Pepsi tenía el 43 % de la participación
en el mercado estadounidense de alimentos sin carbohidratos en comparación con el 32 % de Coca-Cola.51
En la categoría de agua embotellada de $14 mil millones, tanto Pepsi (con Aquafina, 1998) como Coca-Cola (con Dasani,
1999) habían introducido productos de agua purificada que se habían convertido en marcas líderes de bebidas.
Gracias a su destreza en la distribución, habían superado a las marcas de la competencia, muchas de las cuales vendían agua de
manantial. Sin embargo, la recesión económica a fines de la década de 2000 frenó las perspectivas futuras de lo que había sido la
categoría de bebidas de más rápido crecimiento entre 2000 y 2007.52 Los consumidores sensibles a los precios buscaron
alternativas más económicas, como agua embotellada de marca privada o agua del grifo, exhibiendo poca lealtad a la marca en
comparación con las bebidas gaseosas. . Los ecologistas también expresaron más sus críticas contra el uso de botellas de plástico,
conocidas como PET, que tenían una tasa de reciclaje inferior al 25 %.53 El agua embotellada comenzó a generar márgenes
operativos negativos. Coca-Cola también vio caer su participación de mercado en esta categoría al 15% en 2009 (comparado con
el 22% en 2004), mientras que la de Pepsi cayó al 11% (comparado con el 14%).54
10
Internacionalizando las Guerras de las Bebidas
A medida que la demanda de bebidas carbonatadas en Estados Unidos se suavizó, Coca-Cola y Pepsi también buscaron un
nuevo crecimiento en el extranjero. Estados Unidos siguió siendo el mercado más grande, representando un tercio del consumo
global de CSD, seguido por México, Puerto Rico y Argentina.55 Pero el acceso mejorado a los mercados en Asia y Europa del Este
estimuló una nueva demanda. En particular, China e India surgieron como futuros campos de batalla con una gran población de
clase media en crecimiento. Cada empresa planeó invertir alrededor de $ 2 mil millones en China durante los próximos años para
aumentar su presencia en el mercado.
Coca-Cola floreció y también dependió de los mercados internacionales mucho más que Pepsi. A través de una expansión
constante, el nombre de Coca-Cola se había convertido en sinónimo de la cultura estadounidense. Con servicios en más de 200
países, Coca-Cola obtuvo alrededor del 80 % de sus ventas de los mercados internacionales.56 Pepsi, por otro lado, dependía de
los EE . generó relativamente poco éxito. A principios de la década de 2000, Pepsi decidió centrarse en los mercados emergentes
que aún estaban en juego. Varios de sus principales mercados de CSD estaban en Asia, Medio Oriente y África.
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Dado que el consumo de refrescos carbonatados en el extranjero era generalmente más bajo en comparación con los Estados
Unidos, Coca-Cola y Pepsi buscaron agresivamente oportunidades sin carbohidratos en los mercados globales. Por ejemplo, el jugo
era una categoría popular: se esperaba que su valor minorista en China creciera un 94 % para 2012 en comparación con el 30 %
de las bebidas carbonatadas.58 En Rusia, Pepsi y PBC pagaron $1400 millones por una participación del 76 % en el mayor
productor de jugo de Rusia, OAO Lebedyansky, en 2008. Las operaciones internacionales, sin embargo, encontraron varios
obstáculos, incluyendo la regulación antimonopolio, los controles de cambio de divisas, las restricciones publicitarias y la competencia
local. En un incidente de alto perfil, el gobierno chino rechazó la oferta de $2.4 mil millones de Coca-Cola para comprar Huiyan
Juice, una empresa de jugos líder en China. Al mismo tiempo, los mercados extranjeros permitieron a Coca-Cola y Pepsi ampliar el
alcance de la innovación. Para adaptarse a los gustos locales, Coca-Cola ofreció Sprite Tea, que mezclaba té verde con Sprite,
mientras que Pepsi experimentó con bebidas hechas con hierbas chinas. También abundaron los nuevos enfoques de los
envases.59 En China e India, el uso de pequeñas botellas de vidrio retornables permitió a Coca-Cola llegar a los consumidores
rurales pobres a un precio muy bajo, al tiempo que aumentaba los ingresos por onza.60
Estructuras y estrategias en evolución
Tanto en el país como en el extranjero, la creciente popularidad de las bebidas alternativas creó complicaciones para las
prácticas tradicionales de producción y distribución de los fabricantes de CSD. Las empresas de concentrados se involucraron más
haga
No
directamente en la fabricación de varias bebidas no carbonatadas, desde Gatorade hasta Lipton Iced Tea. Dichos productos
terminados requerían un proceso de producción más pequeño pero especializado que era un desafío para los embotelladores con
su infraestructura existente. A medida que la popularidad de los productos sin carbohidratos seguía creciendo, los embotelladores
se sentían frustrados por no participar plenamente en los nuevos negocios de crecimiento. Coca-Cola y Pepsi vendían los productos
terminados a sus embotelladores, quienes los distribuían junto con sus propios productos embotellados con un margen de beneficio
porcentual. Además, Coca-Cola y Pepsi distribuyeron algunas bebidas no carbonatadas directamente a los almacenes de los
minoristas, sin pasar por las embotelladoras.
Las bebidas energéticas y deportivas prometían mejores márgenes que las bebidas carbonatadas porque tenían precios
premium y por lo general se elegían para el consumo inmediato de una sola porción (consulte el Anexo 10). En las tiendas de
conveniencia, las bebidas energéticas tenían un precio promedio por caja de $34.32 en comparación con los $8.99.61 de las CSD.
Sin embargo, el volumen de dichos productos, aunque creció rápidamente, siguió siendo pequeño en comparación con el volumen
de las CSD. Esto creó problemas con DSD, que funcionaba mejor con productos de gran volumen y alta demanda de los consumidores.
Todas las empresas de refrescos carbonatados se enfrentaron al desafío de lograr poder de fijación de precios en los canales
para llevar a casa. En particular, el rápido crecimiento de los comerciantes masivos, encabezados por Wal-Mart, y varias tiendas club
11
planteó una nueva amenaza a la rentabilidad de Coca-Cola, Pepsi y sus embotelladores. La consolidación en el sector minorista
significó que los diez principales clientes representaban hasta el 40% del volumen de paquetes de Coca-Cola en EE. UU.62 En el caso
de Wal-Mart, no solo usó su tamaño para ejercer presión sobre los precios, sino que también insistió en negociar marketing arreglos de
estanterías directamente con los fabricantes de concentrados. Esto dejó a los embotelladores sintiéndose vulnerables en su práctica
tradicional de distribuir productos en sus territorios exclusivos.
Además, las embotelladoras tenían que administrar un número cada vez mayor de unidades de mantenimiento de existencias
(SKU).63 Por ejemplo, Pepsi quería que sus embotelladoras tuvieran 47 SKU de Gatorade diferentes a cambio de obtener derechos de
distribución en canales más pequeños pero más rentables, como conveniencia y tiendas de dólar 64 Muchas bebidas no carbonatadas
se
vendieron en un volumen relativamente bajo, lo que llevó a un mayor uso de “paletas divididas”. Al cargar más de un tipo de producto
en un palé (la plataforma de madera dura que se utiliza para organizar y transportar mercancías), los embotelladores incurrían en
mayores costos de distribución y ventas. Algunos de los embotelladores más grandes de Coca-Cola vieron que su costo de ventas
(incluidos los gastos operativos) alcanzó el 90% de sus ventas, el nivel más alto en más de dos décadas.65
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Como era de esperar, los embotelladores se quejaron de la práctica de Coke de cobrar una tarifa plana por su concentrado en el
mercado estadounidense. Las ganancias de Coca-Cola estuvieron ligadas al crecimiento del volumen, mientras que las ganancias de
las embotelladoras fueron impulsadas por los tipos de envases y el lugar donde se vendieron las bebidas. 66 Luego, en 2003, Coca-
Cola y CCE adoptaron la “fijación de precios por incidencia”, un enfoque que Coca-Cola solía utilizar con sus embotelladores en el
extranjero, mediante el cual Coca-Cola acordaba variar los precios del concentrado de acuerdo con los precios cobrados en diferentes
canales y para diferentes envases. Para 2009, alrededor del 90% del volumen total de Coca-Cola estaba cubierto por acuerdos de
precios de incidencia. Las negociaciones anuales de precios también fueron reemplazadas por acuerdos multianuales de precios de
concentrados. Con algunas embotelladoras, Coca-Cola buscó más empresas conjuntas 50-50. Motivar a sus embotelladores
independientes se volvió fundamental, especialmente para Coca-Cola, ya que representaban casi el 90% del volumen de ventas
mundial de Coca-Cola.67
Consolidación de embotelladores, otra vez
En 2009, Pepsi anunció que compraría dos de sus mayores embotelladores, PBG y PepsiAmericas, en una transacción por valor
de 7.800 millones de dólares. La oferta llegó unos diez años después de que Pepsi escindiera PBG y la convirtiera en una empresa
independiente. La fusión consolidaría más del 80 % de las operaciones de bebidas de Pepsi en América del Norte bajo un mismo
techo.68 Un analista señaló que el acuerdo reconocía las “realidades cambiantes del negocio de bebidas de América del Norte”. 69
Luego, Coca-Cola, que había sido una leal defensora del sistema de embotellado de franquicias, sorprendió al mundo con su decisión
de comprar las operaciones de CCE en América del Norte en febrero de 2010. El acuerdo recuperó el control del 90% del negocio de
Coke en América del Norte. A cambio, CCE compró las propias operaciones de embotellado de Coke en Noruega y Suecia, y recibió la
haga
No
opción de comprar la participación de Coke en su negocio de embotellado alemán en una fecha posterior.
¿El futuro de las Guerras de la Cola?
La disminución de las ventas de refrescos carbonatados, la disminución de las ventas de refrescos de cola y la rápida aparición de
bebidas sin gas parecían estar cambiando el juego en la guerra de los refrescos de cola. Al gastar miles de millones de dólares para
volver a poner las operaciones de embotellado bajo el control directo de Coca-Cola y Pepsi, los observadores no pudieron evitar
preguntarse: ¿fue este un cambio fundamental en la guerra de las colas o fue solo una ronda más en una rivalidad de 100 años?
12
y C b a
totales
y Agua
del
grifo/
híbridos/
todos
los
demás Total
parcial Espíritus
destiladosVino Bebidas
en
polvo bebidas te
c
deportivas
d Jugos cafe
c agua Leche
embotellada
b gaseosas
CervezaBebidas Tendencias
de
consumo
líquidos
en
EE.
UU.
(galones/
cápita) Como
porcentaje
del
consumo
total
de
bebidasGalones/ un
cápita casos Consumo
histórico
de
refrescos
carbonatados
(millones)
Anexo
1Estadísticas
de
consumo
la
industria
de
bebidas
EE.
UU.
Fuente:
Recopilado
de
Beverage
Digest
Fact
Book
2001,
The
Maxwell
Consumer
Report,
3
de
febrero
1994;
Adams
Liquor
Handbook,
estimaciones
del
autor
caso;
yBeverage
Digest
Fact
Book
2005.
Datos
para
Para
los
datos
anteriores
a
1992,
las
bebidas
deportivas
se
incluyen
en
"Agua
del
grifo/
híbridos/
todos
los
demás".
d
Para
1985
yaños
posteriores,
los
datos
de
café
yté
se
basan
en
un
promedio
móvil
de
tres
años.
Este
análisis
asume
que
cada
persona
consume,
en
promedio,
medio
galón
de
líquido
por
día.
Una
caja
equivale
a
192
oz.
El
agua
embotellada
incluye
todos
los
paquetes,
tanto
individuales
como
agranel.
1990
yposteriores
proviene
de
Beverage
Digest
Fact
Book
2005
y2010,
que
informa
que
algunos
de
esos
datos
se
han
"reexpresado
en
comparación
con
ediciones
anteriores
del
Fact
Book".
12,4%
14,4%
18,7%
22,1%
25,7%
27,9%
29,0%
28,3%
27,1%
26,0%
25,2%
182.5
68.0
114.5
1.8 1.3
ÿ ÿ
5.2
6,5
35,7
ÿ
18.5
No
haga
22,7
22,8 22.7
3,090
1970
182.5 126.5 3,780
56,0 6,8
33,0 21.6 26,3
21,8 26.3 1975
2.0 1.7 4.8 7.3 1.2
ÿ
182.5 133.3 5,180
49.2 6,9
27,2 24.3 34,2
20,6 34.2 1981
2.0 2.1 6.0 7.3 2.7
ÿ
182.5 146.5 6,500
36,0 8,1
26,9 25,0 40,3
24,0 40.3 1985
1.8 2.4 6.2 7.3 4.5
ÿ
182.5 153.8 7,780
28.7 8,5
26,2 24.2 46,9
24,0 46,9 1990
1.5 5.4
2.0 7.0 8.1
ÿ
182.5 151.5 9,000
31.0 8,9
21,3 10.1 22.8 50,9
21,9 50,9 1995
Copiar
o
publicar 1.2 1.8
4.5 1.3 6.8
182.5 150.9 9,950
10,220
31.6 9,5
16,8 13.2 21.3 53,0
21,8 53.0 2000
1.2 1.9
3.0 2.2 7.0
182.5 155.2
27.6 8,2
16,4 19.5 20.3 21.4 51.7 51,9 2005
1.4 2.2 2.6 4.2 7.0
182.5 155.9 9,920
24,8 8.1
16.0 22.5 21.7 49,3
22,0 49.3 2007
1.4 2.2
2.5 4.9 7.1
182.5 152.7 9,620
28,9 7,6
15,9 21.4 21.4 21.7 47.4 47.4 2008
1.4 2.3
2.6 4.6 7.3
182.5 150.7 9,420
31.8 8,1
15,8 20.6 21.5 46,0
21,0 46,0 2009
1.4 2.4
2.6 4.0 7.3
Anexo 2 Cuota de mercado de refrescos de EE. UU. por volumen de caja unitaria (%)
1970 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009Ea
Coca-Cola Company
Coca Cola 28.4 25.3 21.7 20.7 20,9 20.4 17.6 17.0
Coca-Cola Light ÿ ÿ
6.8 9.3 8.8 8.7 9.8 9.9
Sprite y dieta Sprite 1.8 3.0 4.7 4.5 5.7 7.2 6.3 6.1
Coca-Cola sin cafeína, Coca-Cola Light ÿ ÿ
1.7 2.9 2.6 2.2 1.8 1.4

Fantac ÿ ÿ
0.9 0.7 0.7 0.2 1.6 1.8
Barq's y Diet Barq's

ÿ ÿ ÿ ÿ
0.2 1.2 1.1 1.1

Marcas Minute Maid ÿ ÿ ÿ
0.7 0.7 1.5 0.1 ÿ
Pestaña 1.3 3.3 1.1 0.2 0.1 ÿ ÿ ÿ
Otros 3.2 4.3 2.6 2.8 3.3 4.2 4.9 4.6

Total 34.7 35,9 39.5 41.1 42.3 44.1 43.1 41,9
PepsiCo, Inc.
Pepsi-Cola
Mountain Dew
Pepsi dietética
17.0
0.9
1.1
20.4
3.3
3.0
19.3
3.1
3.9
17.6
3.9
6.3
15.0
5.7
5.8
publicar
Copiar
o 13.6
7.2
5.3
11.2
6.5
6.0
9.9
6.7
5.6
niebla de la sierra ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
0.1 1.4 1.3

Dieta Mountain Dew ÿ ÿ ÿ
0.5 0.7 0.9 1.4 1.9
Pepsi sin cafeína y Pepsi dietética

ÿ ÿ
2.5 2.3 2.0 1.7 1.4 1.0
Taza de cerveza de raíz

ÿ ÿ ÿ
0.3 0.3 0.8 0.7 0.7

Slice y Diet Slice ÿ ÿ
1.4 1.4 1.2 0.6 0.1 0.1

Otros 0.8 1.1 0.1 0.1 0.2 1.2 2.7 2.7
Total 19.8 27.8 30.3 32.4 30,9 31.4 31.4 29,9
Grupo Dr Pepper Snapple

Dr. Pepper (todas las marcas) 3.8 6.0 4.5 5.2 6.8 7.5 7.6 8.3
7UP (todas las marcas) 7.2 6.3 5.8 3.9 3.3 2.8 1.7 1.6
Marcas A&W ÿ ÿ ÿ ÿ
0.9 0.9 1.0 1.1

Sunkista ÿ ÿ
1.2 0.7 0.7 0.8 1.1 1.2
Canada Dry
ÿ ÿ
1.5 1.2 1.0 0.9 0.8 1.0
Schweppes
ÿ ÿ
0.5 0.6 0.5 0.4 0.4 0.5

Otros ÿ ÿ
1.5 0.7 1.9 1.4 2.0 2.7

Total 11.0 12.3 15.0 12.3 15.1 14.7 14.6 16.4
Corporación Cott
ÿ ÿ ÿ ÿ
2.7 3.3 5.4 4.9
haga
No
Royal Crown Cos.
Otras compañías
6.0
28.5
4.7
19.3
3.1
12.1
2.6
11.6
2.0
7.0
1.1
5.4 5.5
ÿ ÿ
6.9
Volumen total de casos (en millones) 3,670 5,180 6,385 7,780 8,970 9,950 10,224 9,416
Fuente: compilado a partir de Beverage Digest Fact Book 2001, 2005 y 2010; Informe del consumidor de Maxwell, febrero. 3, 1994; la Beverage Marketing
Corporation, citada en Beverage World, marzo de 1996 y marzo de 1999.
a
Cuota de mercado esperada. Una caja unidad equivale a 192 oz.
b Entre 1985 y 1995, la participación de mercado incluye Coca-Cola Classic. Coca-Cola deja caer el nombre de "clásico" en 2009.
C
Para el período anterior a 1985, las ventas de Fanta se incluyen en “Otros”.
d Para los años anteriores a 1988, las acciones de las marcas Dr Pepper y 7UP se refieren a las acciones de las respectivas empresas independientes, Dr
Pepper Company y Seven-Up Company. Luego, Cadbury Schweppes adquirió las marcas A&W en 1993, las marcas Dr Pepper/Seven-Up Cos. en 1995 y las
marcas Royal Crown en 2000. En 2008, las marcas de bebidas de Cadbury Schweppes quedaron bajo el control de Dr Pepper Snapple Group.
14
b a
Deuda/
activos
a
largo
plazo Beneficio
neto/
patrimonio Beneficio
neto/
ventas Ventas Utilidad
operativa/
ventas
Consolidado: PepsiCo,
Inc.
bBebidas,
Norteamérica:
Ventas
Utilidad
operativa/
ventas
Bebidas,
Internacional:
Ventas
Utilidad
operativa/
ventas
PepsiCo
Americas
Bebidas:
Ventas Deuda/
activos
a
largo
plazo Beneficio
neto/
neto/
ventas Ventas Utilidad
operativa/
ventas
Consolidado: Ventas Bebidas, Utilidades
operativas/
ventas
Internacional: Ventas Bebidas,
América
del
Norte: Coca-
Cola
Company
a
Anexo
3a
Datos
financieros
de
Coca-
Cola
yPepsiCo
(millones
de
dólares)
A
partir
de
2000,
los
datos
de
"Bebidas,
América
del
Norte"
combinaron
las
ventas
de
lo
que
habían
sido
las
divisiones
de
Pepsi-
Cola
yGatorade/
Tropicana.
En
2003,
PepsiCo
dejó
de
informar
su
negocio
internacional
de
bebidas
por
separado
de
su
negocio
internacional
de
alimentos.
En
2007,
Pepsi
fusionó
sus
ventas
de
bebidas
en
América
del
Norte
con
las
ventas
en
América
Latina
ycomenzó
a
informar
sus
estados
financieros
combinados
bajo
PepsiCo
Americas
Beverages. Fuente:
Informes
anuales
de
la
empresa
ybase
de
datos
Capital
IQ,
consultada
en
de
junio
2010.
Las
ventas
de
bebidas
consisten
principalmente
en
ventas
de
concentrados.
La
participación
de
Coca-
Cola
en
CCE
se
contabilizó
por
el
método
de
participación
patrimonial,
con
su
participación
en
las
ganancias
netas
de
CCE
incluida
en
su
cifra
de
utilidad
neta
consolidada.
En
1994,
Coca-
Cola
comenzó
a
informar
datos
de
EE.
UU.
como
parte
de
una
categoría
de
América
del
Norte
que
incluía
a
Canadá
yMéxico.
Las
cifras
de
ventas
PepsiCo
incluyeron
las
ventas
de
embotelladores
propiedad
de
la
empresa.
En
1998,
PepsiCo
comenzó
ainformar
datos
de
EE.
UU.
como
parte
de
una
categoría
de
América
del
Norte
que
incluía
a
Canadá.
35,0% 18,0% 1.065
10,4% 21,0%
4,6%
2.709 9,0%
2.773
3,0%
ÿ 1975
ÿ ÿ ÿ ÿ21,0% ÿ2,349 ÿ1.486
ÿ11,1%
31,0% 20,0% 2.368
10,3% 10,0% 20,0%
4,4%
5.975 7,7%
5.475
ÿ 1980
ÿ ÿ ÿ
No
haga
36,0% 30,0% 2.725
10,4% 23,0% 24,0% 5.879
12,3% 22,9% 1.865
11,6%
5,6%
7.585 2,677
ÿ 1985
ÿ ÿ 6,3%
ÿ1.489
6,2%
17.515 13,5%
10.236
33,0% 22,0% 5.035
13,4% 36,0% 29,4% 2.461
16,5%
6,125
8,0%
ÿ 1990
ÿ
7,5%
19.067 16,5%
18.127 12,559
35,9% 19,4% 7.427
16,7% 55,4% 29,1% 5.513
15,5%
3,9%
3.040
7,6%
ÿ 1995
ÿ
10,7%
20.438 10,6%
20.458 12,588
12,8% 30,1% 6.171
22,3% 23,4% 27,1% 7.870
17,9%
8,0%
1.981 4,0%
ÿ 2000
ÿ
12,5%
32.562 21,1%
23.104 16,345
28,6% 9.146
22,3% 29,8% 35,4% 6.676
23,3%
7,3% 3,9%
Copiar
o
publicar ÿ11.090
ÿ22,4%
ÿ
ÿ
2005
14,3%
39.474 20,7%
28.857 20,778
12,1% 32,8% 27,5% 33,2% 7.836
21,6%
7,6%
ÿ 2007
ÿ ÿ ÿ
11,9%
43.251 18,5%
10.937 18,2%
31.944 22,611
21,8% 42,5% 28,4% 35,2% 8.280
19,1%
6,9%
ÿ 2008
ÿ ÿ ÿ
13,8%
43.232 21,5%
10.116 22,0%
30.990 22,231
18,6% 35,4% 10,4% 27,5% 34,6% 8.271
20,5%
2009
ÿ ÿ ÿ ÿ
C b
Deuda/
activos
a
largo
plazo Beneficio
neto/
neto/
ventas Utilidad
operativa/
ventas Ventas Grupo
embotellador
de
Pepsi
(PBG) Deuda/
activos
a
largo
plazo Beneficio
neto/
neto/
ventas Utilidad
operativa/
ventas Ventas empresas
coca-
cola
b
(CEC)
C
ÿ
ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
1975
Anexo
3b
Datos
financieros
de
los
embotelladores
más
grandes
de
Coca-
Cola
yPepsiCo
(millones
de
dólares)
ÿ
ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
1980
Los
datos
financieros
de
PBG
para
el
período
anterior
a
1999
se
refieren
a
las
operaciones
de
embotellado
PepsiCo
que
se
combinaron
yescindieron
para
formar
PBG
en
1998.
A
partir
de
1999,
la
participación
de
PepsiCo
en
las
ganancias
netas
de
PBG
se
incluyó
en
la
cifra
de
ingresos
netos
consolidados
de
PepsiCo.
Los
datos
de
2009
no
reflejan
la
compra
de
PBG
por
parte
de
PepsiCo,
como
se
anunció
ese
año. Los
datos
representan
los
datos
financieros
consolidados
de
CCE,
como
se
informa
en
los
informes
anuales
de
CCE,
yno
reflejan
los
datos
financieros
combinados
de
la
nueva
CCE,
luego
de
la
venta
de
las
operaciones
de
América
del
Norte
de
CCE
a
Coke
yla
compra
de
CCE
las
operaciones
de
embotellado
Coke
en
Noruega
ySuecia.
Los
estados
financieros
consolidados
de
CCE
reflejan
amplias
fluctuaciones,
afectadas
por
cuestiones
tales
como,
entre
otras,
condonaciones
de
deuda,
revaluaciones
de
activos
intangibles
de
franquicia
a
valor
justo
mercado
ycargas
fiscales
relacionadas
con
actividades
de
reestructuración. a
En
2008,
CCE
canceló
$7.6
mil
millones
para
reajustar
el
valor
razonable
de
los
activos
intangibles
de
franquicia
ylos
contratos
de
crédito
mercantil
de
la
compañía,
lo
que
resultó
en
pérdidas
significativas
para
el
ejercicio
fiscal.
Para
mayor
información,
ver
“Notas
a
los
Estados
Financieros
Consolidados”
en
el
informe
anual
2008
de
CCE. Fuente:
Informes
anuales
de
la
empresa.
ÿ
ÿ ÿ
No
hagaÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
1985
39,0%
46,3%
46,7%
36,1%
30,7%
46,5%
48,1%
ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
3,933
2,4%
6,0% 8,3% 1990
ÿ
ÿ ÿ ÿ ÿ
6.773
14.750
18.743
20.936
21.807
21.645
1,2%
5,7% 6,9% 1995
12,1%
25,3%
13,9%
22,8%
20,3%
42,3%
34,2%
36,4%
36,9%
40,5%
7,9%
4,7%
8,6%
7,4%
7.982
11.885
13.591
13.796
13.219
2,9% 2,7%
1,6%
8,3%
14,0%
14,8% 7,6% 2000
3,9% 7,6% 2005
3,9% 3,4%
-20,1% 7,0%
-28,9% 2007
2008
un
Copiar
o
publicar
1,2%
3,4%
A
85,1%
4,6% 7,1% 2009
Anexo 4 Costos comparativos de un productor y embotellador de concentrado típico de EE. UU., 2009
Concentrado Productor Embotelladora
Dólares Porcentaje por

decaja
ventas Dollars Porcentaje
netas $0.98 $0.22 $0.76

$0.00$0.21
$0.24 per casea de ventas netas
Las ventas netas $0.30 100% $4.63 100%
Costo de los bienes vendidos 22% $2.67 58%
Beneficio bruto 78% $1.97 42%
Gastos de marketing directo 21% $0.45 10%
Gastos de venta y entrega 0% $0.85 18%
Gastos generales y administrativos 25% $0.31 6%
Ingresos de explotación 32% $0.36 8%
Fuentes: compilado a partir de estimaciones proporcionadas por una fuente de la industria de bebidas, octubre de 2010.
a
Una caja equivale a 192 oz. publicar
Copiar
o
Anexo 5 Estadísticas y precios de la industria de bebidas carbonatadas de EE. UU., 1988-2009
1988 1994 1998 2002 2006 2008 2009

Precio minorista por caja, ajustado por inflacióna $10.79 $8.48 $7.63 $7.57 $7.47 $7.66 $7.98
Cambio en el precio minoristab — -3,9% -1,7% -0,1% -0,2% 0,4% 0,7%
Cambio Total 1988-2008: -1,4%
Precio concentrado por casec $0.79 $1.00 $1.14 $1.35 $1.50 $1.59 $1.65
Cambio en el precio del concentrado — 4,0% 3,3% 4,3% 2,7% 3,0% 3,8%
Cambio Total 1988-2009: 3,6%
Volumen (cajas, en miles de millones) 7.40 8.70 9,90 10,09 10,16 9.62 9.42
Cambio de volumen — 2,0% 3,3% 0,3% 0,2% -2,7% -2,1%
Cambio Total 1988-2009: 1,2%
Consumo (galones/capital) 40,30 50,00 54,00 52,60 51,10 47,40 46,00

Cambio en el consumo — 2,7% 1,9% -0,4% -0,7% -3,7% -3,0%
Cambio Total 1988-2009: 0,6%
Índice de Precios al Consumidor (2005=100) 60,57 75,91 83,48 92,11 103,22 110,23 109,88
Cambio en el IPC — 2,9% 2,4% 2,5% 2,9% 3,3% -0,3%
haga
No Cambio Total 1988-2009: 2,9%
Fuente: compilado a partir de Beverage Digest Fact Book, 2001 y todas las ediciones entre 2006 y 2010.
a
Se refiere a 192 oz. caso. Los precios reflejan la inflación utilizando la herramienta calculadora de inflación, sitio web de la Oficina de Estadísticas Laborales
de EE. UU., http://data.bls.gov/cgi-bin/cpicalc.pl, consultado en junio de 2010.
b
Todas las cifras de cambio se calculan utilizando la tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR).
C
Solo para el propósito de este artículo, el precio del concentrado se refiere a 288 oz. caso. Los datos de precios de concentrados de años anteriores aparecen en
forma agregada en el Libro informativo de bebidas , 2003, p. 64. Después de 2004, el precio se basa en un promedio ponderado de los precios de los concentrados
para las 10 principales marcas de bebidas carbonatadas, tal como se publica en el Libro de datos del resumen de bebidas, Apéndice G, y se basa en la participación
de mercado de las marcas para el año determinado. Los precios de los concentrados también se vieron afectados por ingredientes específicos, como el maíz y el
etanol, que variaron significativamente del IPC en ciertos años.
17
Anexo 6 Bebidas refrescantes de EE. UU.: Rentabilidad del embotellado por canal, 2009
Venta minorista de Súper Tiendas Fuente,

supermercados conveniencia centrosa Minoristas masivosa
del cluba Farmaciasvending y Total
otros
Participación en el volumen de la
industria 37% 10% 11% 2% 7% 2% 31% 100%
Índice de rentabilidad del embotelladob
Precio neto 1.00 2.24 1.13 1.10 0,93 1.23 2.09 QUE
beneficio variable 1.00 1.24 1.24 1.39 1.37 1.68 1.56 QUE
Fuente: compilado a partir de estimaciones proporcionadas por una fuente de la industria de bebidas, octubre de 2010. Todas las cifras se refieren a toda la industria
de bebidas refrescantes.
a Los “supercentros” incluyen historias de Wal-Mart Supercenter y puntos de venta similares. Los “minoristas masivos” incluyen tiendas Wal-Mart estándar, tiendas
Target y similares. Las "tiendas del club" incluyen Sam's Club, Costco y minoristas similares basados en membresía.
b
publicar
Copiar
o
Utilizando la información de los supermercados como referencia, estas cifras indican la variación por canal tanto de los precios por volumen como de las ganancias
por volumen. Las cifras de ganancias variables tienen en cuenta el costo de los bienes vendidos, así como los costos de entrega.
Anexo 7 Megamarcas de bebidas refrescantes sin alcohol, 2004 y 2009a
Anual Anual 2004 Cambio

2009 2009 2004 de volumen en cambio de accionesb
Casos Compartir Casos Cuota de mercadob (%) 2004–09 23,4%
Dueño de la marca) Categoría (mil) (%) (miles) 19,6% -2,3% 2004-09
coca cola (coca cola) CDS 2.913,1 3.272,3 11,3% -3,5%

Pepsi CDS 1.681,5 2.098,4 6,1% 871,1 15,0% -4,3% -5,5%
Rocío de montaña (Pepsi) CDS 900,1 5,3% 738,3 6,2% 0,7% -0,3%
Dr Pepper (DPS) CDS 784,0 5,3% 1,2% 0,0%
Sprite (Coca-Cola) CDS 573.0 3,9% 683,2 4,9% -3,5% -4,5%
Gatorade (Pepsi) sin carbohidratos 553,7 3,7% 546,0 2,2% 3,9% 0,3% -1,0%
Aquafina (Pepsi) Agua 325,0 251,0 1,8% 5,3% 4,1%
Dasani (Coca-Cola) Agua 289.7 1,9% 223,0 1,6% 5,4% 3,5%
Polonia Manantial (Nestlé Waters) Agua 280.1 1,9% 217,0 1,5% 5,2% 4,8%
haga
No
7UP (DPS)
Minute Maid (Coca-Cola)
Niebla Sierra (Pepsi)
CDS
CSD/sin carbohidratos 95.5
CDS
150.9
149.9
1,0% 186,7
0,6% 176,4
1,0% 166,9
1,3% -4,2%
1,3% -11,5% -14,3%
1,2% -2,1%
-5,1%
-3,6%
Lipton (Pepsi/Unilever) sin carbohidratos 235,3 1,6% 164,0 1,5% 1,2% 7,5% 1,0% 5,9%
Géiser de cristal (CG Roxanne) Agua 223,7 135,5 10,5% 8,4%
Punta de flecha (Nestlé Waters) Agua 156.4 1,1% 127,0 0,9% 4,3% 4,1%
PowerAde (Coca-Cola) sin carbohidratos 177.6 1,2% 122,7 0,9% 7,7% 5,9%
Nestlé Pura Vida (Nestlé
Aguas) Agua 469.4 3,2% 113,2 0,8% 32,9% 32,0%
Barq´s (Coca-Cola) CDS 103.7 0,7% 112,5 0,8% -1,6% -2,6%
Sunkista (DPS) CDS 116.9 0,8% 105,2 0,8% 2,1% 0,0%
Fuente: compilado a partir de Beverage Digest Fact Book 2005 y 2010; y estimaciones del autor del caso.
a
El libro de datos de Beverage Digest define una "megamarca" como una "marca o marca comercial con un volumen total de más de 100 millones de cajas de 192
onzas". Una megamarca abarca todas las variedades (Coke Classic, Diet Coke, Cherry Coke, etc.) de una marca comercial determinada ("Coke"). Aquí solo se incluyen
productos de una sola porción.
b
Todos los cambios se calcularon utilizando tasas de crecimiento anual compuestas.
18
Anexo 8 Gasto en publicidad para marcas seleccionadas de refrescos (en miles de dólares)
Cuota de mercadoa Gasto en publicidadb 2009 Por 2009

2009 2008 2008 compartir puntoc
Coca-Cola 15,3% 15,2% 234.000 9,0% 254.000 $15,294

Pepsi Cola 8,8% 136.000 24.000 145.000 $15,456
Rocío de la montaña 4,6% 4,5% 76.000 31.000 $5,217
Dr Pepper 4,1% 3,9% 3,6% 64.000 $18,537
Gatorade 3,1% 119.000 162.000 $38,387
Fuente: Creado por el autor del caso basado en “Special Report: 100 Leading National Advertisers”, Advertising Age, 21 de junio de 2010.
a Participación en el mercado total de bebidas no alcohólicas monodosis. Los datos de participación de mercado de Advertising Age pueden diferir ligeramente de los
datos de Beverage Digest , que se ven en el caso del Anexo 2.
publicar
Copiar
o
b Gasto medido en 19 canales de medios nacionales utilizando datos rastreados por Kantar Media y Kantar Media's Marx.
Anexo 9 Volumen de cajas unitarias que no son CSD de EE. UU. (en millones)
2002 2004 2006 2007 2008 2009
agua envasada 3.221,6 3.785,6 4.588,1 4.847,2 4.712,1 4.588,9

Jugos y bebidas de jugo 3.030,5 3.034,2 2.612,2 2.534,9 2.512,4 2.498,8
Bebidas deportivas 488,1 620,5 912,3 950,4 856,9 843,3
Té listo para beber 430.7 455.2 556.6 625.4 623.7 706.1
Bebidas energizantes 28,9 63.7 135.3 177.0 217.3 218.0
Fuente: compilado a partir de estimaciones proporcionadas por fuentes de la industria de bebidas, septiembre de 2010. Una caja equivale a 192 oz.
Anexo 10 Márgenes de utilidad bruta para bebidas seleccionadas (%)
Margen bruto retail 35% Margen bruto de la marca

Café listo para beber 35% 60% 60%
haga
No
Té listo para beber
Energía
Deportes
35%
35%
70%
65%
Jugo 25% 35%
Agua 35% 45%
CDS 30% 70%
Fuente: Compilado por el autor del caso usando datos de Marc Greenberg, “Presentación de la Compañía Coca-Cola” Deutsche Bank
Securities Inc., 12 de abril de 2010, pág. 7.
19
Notas finales
1
Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p. 15. La definición de Beverage Digest incluye bebidas energéticas.
2 Véanse los Anexos 1, 3a y 3b en este caso.
3
Roger Enrico, The Other Guy Blinked and Other Dispatches from the Cola Wars (Nueva York: Bantam Books, 1988).
4
Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p. 24
5 Robert Tollison et al., Competición y concentración (Lexington Books, 1991), pág. 11
6
Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p. 42.
7 A menos que se indique lo contrario, la información sobre los participantes y las estructuras de la industria proviene de Michael E. Porter (con la
investigadora asociada Rebecca Wayland), “Coca-Cola versus Pepsi-Cola and the Soft Drink Industry,” HBS No. 391-179 (Boston: Harvard Publicación de
publicar
Copiar
o
la Escuela de Negocios, 1994); Andrew J. Conway et al., “Revisión y perspectiva global del embotellado de refrescos: Consolidando el camino hacia una red
de embotellado más fuerte”, Morgan Stanley Dean Witter, 4 de agosto de 1997; y de entrevistas del autor del caso con ejecutivos de la industria.
8 Conversación del autor de un caso con un miembro de la industria, octubre de 2010.
9 Ibíd.
10 “Dr Pepper Snapple Group inicia la construcción de una planta de producción de $120 millones en el sur de California”, Dr.
Comunicado de prensa de Pepper Snapple Group (Victorville, CA, 22 de octubre de 2008).
11 Informe Anual 2009 de Coca-Cola (Atlanta, The Coca-Cola Company, 2010) e Informe Anual 2009 de PepsiCo
(Compra, PepsiCo, 2010).
12 Bonnie Herzog y Daniel Bloomgarden, “Coca-Cola Enterprises”, Salomon Smith Barney, 19 de febrero de 2003, págs. 31 y 32; Bonnie Herzog y
Daniel Bloomgarden., “Pepsi Bottling Group”, Salomon Smith Barney, 24 de febrero de 2003, págs. 26–27.
13
Timothy Muris, David Scheffman y Pablo Spiller, Estrategia, estructura y antimonopolio en las bebidas carbonatadas blandas
Industria de bebidas (Quorum Books, 1993), pág. 63; Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p. 73.
14 Informe Anual de Coca-Cola 2009, pág. 7.
15 Informe Anual de Coca-Cola Enterprises 2009 (Atlanta: Coca-Cola Enterprises, 2010), pág. 50
haga
No
dieciséis
Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p. 40
17 Conversación del autor de un caso con un observador de la industria, octubre de 2010. Las ventas totales en tiendas incluyen las de
Supermercados, graneleros y droguerías.
18 Nikhil Deogun y Richard Gibson, "Coca-Cola supera a Pepsi por contratos con Burger King, Domino's",
The Wall Street Journal, 15 de abril de 1999.
19
Sección "Historia" de la entrada de PepsiCo, Hoover's Online, http://www.hoovers.com, consultada en diciembre
2005; Libro de datos de resumen de bebidas 2005, p. 62.
20
Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p.60.
21
Ibíd., p.59. Las cuotas de mercado no incluyen puntos de venta duales, como aquellos en los que se superponen los derechos de vertido de Coca-Cola.
con Dr Pepper´s. Si se incluyeran tales puntos de venta, la participación de mercado de Pepsi y DPS sería mayor.
22
Ibíd., pág. 63.
23 Examen del autor de un caso de las listas de ingredientes para Coke Classic y Pepsi-Cola, noviembre de 2005.
20
24 Conversación del autor de un caso con un analista de la industria, enero de 2006.
25
26
Ibíd., pág. 70.
27 A menos que se indique lo contrario, toda la información histórica de esta sección proviene de JC Louis y Harvey Yazijian, The Cola Wars (Everest
House, 1980); Mark Pendergrast, Por Dios, la Patria y Coca-Cola (Charles Scribner's, 1993); y David Greising, Me gustaría que el mundo comprara una Coca-
Cola (John Wiley & Sons, 1997).
28 Louis y Yazijian, The Cola Wars, pág. 23
29 David B. Yoffie, Judo Strategy (Harvard Business School Press, 2001), Capítulo 1.
30
Pendergrast, pág. 310.
31
Ibíd., pág. 323.
32
publicar
Copiar
o
Timothy K. Smith y Laura Landro, “El futuro de Coca-Cola: Profundamente cambiado, Coca-Cola Co. se esfuerza por mantener
sobre el burbujeo”, The Wall Street Journal, 24 de abril de 1986.
33
Muris, Scheffman y Spiller, pág. 73.
34
Greising, pág. 88.
35
Ibíd., pág. 292.
36
Industria de bebidas, enero de 1999, p. 17
37
38
Ibíd., pág. 74.
39
40 Rosie Mestel, “Refresco, soda, gaseosa: como quiera que los llames, estas bebidas azucaradas están recibiendo calor nutricional”, The Evansville
Courier, 26 de septiembre de 2005, pág. D1; Scott Leith, “La obesidad pesa mucho en las colas”, The Atlanta Journal-Constitution, 6 de febrero de 2005, pág.
C1; Raja Mishra, “En Battle of Bulge, Soda Firms Defend Against Warning”, The Boston Globe, 28 de noviembre de 2004, pág. A1.
41 “Coke and Pepsi Are Vulnerable to Tax on Soda”, Forbes.com, 10 de septiembre de 2010,
accedido
haga
No
http://blogs.forbes.com/investor/2010/09/10/coke-and-pepsi-are-vulnerable-to-tax-on-soda/, 13 de septiembre de 2010.
42 Tom Graves y Esther Y. Kwon, “Industry Surveys: Foods & Nonalcoholic Beverages”, Standard &
Poor's, 10 de junio de 2010, pág. 4.
43 Melanie Warner, “Para el jarabe de maíz, la charla dulce se vuelve más difícil”, The New York Times, 1 de mayo de 2010.
44 Presentación 10K de The Coca-Cola Company para el año fiscal que finaliza el 31 de diciembre de 2009, pág. 14
45
Jeremiah McWilliams, “Coke Bets of Freestyle Growth”, The Atlanta Journal - Constitución, 1 de agosto de 2010,
a través de Factiva, consultado en septiembre de 2010.
46 Valerie Bauerlein y Robb M. Stewart, “Coke Pours the Pressure on in World Cup of Marketing”, The Wall Street Journal, 29 de junio de 2010.
47 “A Growing World of Refreshment”, Descripción general de las relaciones con los inversores de Coca-Cola, 2010, http://www.thecoca
colacompany.com/investors/pdfs/investor_relations_overview.pdf, consultado en octubre de 2010.
48
21
49 Libro de datos del resumen de bebidas 2001, p. 11, Libro de datos de resumen de bebidas 2005, pág. 11, y Libro de datos de resumen de bebidas
2010, p.11.
50 Marc Greenberg, “Beverage Industry, A Cup Half-full: Gulping the US Profit Pool”, Deutsche Bank, 17 de mayo de 2007, pág. 22
51 Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p. 102.
52 Ibíd., pág. 25
53 Bob Keefe, “Receta dulce de la botella de Coca-Cola: el nuevo material incluye caña de azúcar y melaza”, The Atlanta Journal
Constitución, 14 de mayo de 2009.
55 Ibíd., pág. 87.
56 Christopher Williams, "Coke's Fortunes are Set to Pop", Barron's, 17 de agosto de 2009, vía Factiva, consultado
septiembre de 2010.
publicar
Copiar
o
57 Citigroup Global Markets Research, “PepsiCo”, 17 de octubre de 2010.
58 Sky Canaves, Geoffrey A. Fowler y Betsy McKay, “Coke Bets $2.4 Billion on Chinese Juice Market”, The Wall Street Journal Asia, 4 de septiembre de
2008.
59 Caroline Wilbert y Shelley Emling, “Obesity Weighs on Coke”, Atlanta Journal-Constitution, 27 de octubre de 2005, pág. A1.
60 Leslie Chang, Chad Terhune y Betsy McKay, “As Global Growth Ebbs, Coke Makes Rural Push into
China and India”, The Asian Wall Street Journal, 11 de agosto de 2004, pág. A1.
62 “The Coca-Cola Company y Coca-Cola Enterprise Inc. anuncian el avance estratégico de su

Asociación en América del Norte y Europa”, Thomson StreetEvents Final Transcript, 25 de febrero de 2010.
63 “CSDs Have Most—and Proliferating—SKU's, but Number Is Small Relative to Volume,” Beverage Digest, 22 de noviembre de 2002, http://www.beverage-
digest.com/editorial/021122.php, consultado en diciembre de 2005; Comunicación del autor del caso con un analista de la industria, noviembre de 2005.
64 Boletín de noticias de Beverage Digest, 24 de septiembre de 2010, p. 3.
haga
No
sesenta y cinco
66 Chad Terhune, “Publicidad: Embotellador de Coca-Cola en México amenaza con recortar el marketing”, The Wall Street Journal,
1 de noviembre de 2005.
67 Christopher Williams, "Coke's Fortunes are Set to Pop", Barron's, 17 de agosto de 2009, vía Factiva, consultado
septiembre de 2010.
68 PepsiCo, transcripción de “Q4 2009 PepsiCo Earnings Conference Call”, 11 de febrero de 2010, pág. 4.
69 “Edición especial: PepsiCo busca comprar dos grandes embotelladoras”, Beverage Digest, 20 de abril de 2009, vol. 54, núm. 9.
22

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Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010

Economía de la industria de CSD de EE. UU.

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Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010 711-462

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Proveedores a Productores y Embotelladores de Concentrados

La evolución de la industria de refrescos de EE. UU. 27

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Comienzan las guerras de la cola

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Consolidación y escisión de embotelladoras

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Adaptarse a los tiempos

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Internacionalizando las Guerras de las Bebidas

Estructuras y estrategias en evolución

711-462 Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010

Consolidación de embotelladores, otra vez

¿El futuro de las Guerras de la Cola?

711-462 Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010

1970 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009Ea

6.8 9.3 8.8 8.7 9.8 9.9

Coca-Cola sin cafeína, Coca-Cola Light ÿ ÿ

1.7 2.9 2.6 2.2 1.8 1.4

0.9 0.7 0.7 0.2 1.6 1.8

Barq's y Diet Barq's

0.2 1.2 1.1 1.1

0.7 0.7 1.5 0.1 ÿ

Pestaña 1.3 3.3 1.1 0.2 0.1 ÿ ÿ ÿ

Otros 3.2 4.3 2.6 2.8 3.3 4.2 4.9 4.6

0.1 1.4 1.3

0.5 0.7 0.9 1.4 1.9

Pepsi sin cafeína y Pepsi dietética

2.5 2.3 2.0 1.7 1.4 1.0

Taza de cerveza de raíz

0.3 0.3 0.8 0.7 0.7

1.4 1.4 1.2 0.6 0.1 0.1

Grupo Dr Pepper Snapple

0.9 0.9 1.0 1.1

1.2 0.7 0.7 0.8 1.1 1.2

1.5 1.2 1.0 0.9 0.8 1.0

0.5 0.6 0.5 0.4 0.4 0.5

1.5 0.7 1.9 1.4 2.0 2.7

2.7 3.3 5.4 4.9

Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010 711-462

Concentrado Productor Embotelladora

Dólares Porcentaje por

netas $0.98 $0.22 $0.76

1988 1994 1998 2002 2006 2008 2009

Consumo (galones/capital) 40,30 50,00 54,00 52,60 51,10 47,40 46,00

711-462 Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010

Venta minorista de Súper Tiendas Fuente,

Anexo 7 Megamarcas de bebidas refrescantes sin alcohol, 2004 y 2009a

Anual Anual 2004 Cambio

coca cola (coca cola) CDS 2.913,1 3.272,3 11,3% -3,5%

Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010 711-462

Cuota de mercadoa Gasto en publicidadb 2009 Por 2009

Coca-Cola 15,3% 15,2% 234.000 9,0% 254.000 $15,294

2002 2004 2006 2007 2008 2009