Coca-Cola Preparándose para Los Próximos 100 Años

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A P R Y L 1, 20 21
CYNTHIAA. MON T G OM E
R Y J A M ES W E B E R
Coca-Cola: Preparándose para los próximos 100

años
Estamos construyendo este negocio para el próximo siglo, no solo para el próximo trimestre.
— James Quincey, presidente y director ejecutivo de The Coca-Cola

Company1
En abril de 2019, Muhtar Kent renunció como presidente de The Coca-Cola Company (Coca-Cola), poniendo
fin a una carrera de 41 añ os en la compañ ía de refrescos carbonatados (CSD) líder en el mundo. Dijo a los
accionistas en la reunió n anual de la compañ ía: "Me siento muy orgulloso y afortunado de haber disfrutado de
esta larga y fructífera asociació n con la marca má s querida del mundo. Y tengo un mensaje simple y llanamente
para todos los que está n conectados a nuestro negocio: Nuestros mejores y má s brillantes días está n por
venir". 2
Tomando el relevo de Kent estaba James Quincey, el 14º presidente de la compañ ía de 133 añ os de
antigü edad, quien tambié n continuaría sirviendo como CEO. Ingeniero de formació n, Quincey trabajó
como consultor de gestió n antes de unirse a Coca-Cola en 1996, donde dirigió las operaciones en Amé rica
Latina, Mé xico y Europa antes de convertirse en presidente y director de operaciones (COO) en 2015 y
CEO en 2017. A principios de 2020, Quincey compartió el optimismo de Kent sobre el futuro de Coca-Cola,
pero reconoció algunos desafíos. 3 El producto estrella de la compañ ía, Coca-Cola, se había convertido en la
bebida má s vendida del mundo durante 100 añ os, sin embargo, algunos consumidores se estaban
alejando de los CSD. En los Estados Unidos, el nú mero de casos de DCV vendidos en toda la industria cayó
de un má ximo de 10.377 millones en 2004 a 8.520 millones en 2018,4 mientras que las opciones de
bebidas comerciales no RELACIONADAS con la CSD habían crecido significativamente.
Quincey reconoció que Coca-Cola necesitaba adaptarse de manera significativa si quería permanecer
en la cima de la industria mundial de bebidas. Aunque Coca-Cola había fabricado no CSD durante añ os,
estos productos nunca habían sido un foco central de la compañ ía. Poco despué s de ser nombrado CEO,
Quincey anunció que Coca-Cola continuaría creciendo má s allá de los CSD y se convertiría en palabra y en
hechos en una compañ ía de bebidas total. En los mercados desarrollados, donde tres cuartas partes de las
bebidas consumidas son comerciales, la empresa tenía un fuerte liderazgo en LOS DCV; en otras
bebidas, su participació n fue menor y la competencia má s fragmentada. En los mercados en desarrollo,
que representan quizá s el 80% de la població n mundial, só lo una cuarta parte de las bebidas consumidas
son comerciales, pero en muchos países ese porcentaje aumenta constantemente. Quincey pensó que Coca-
Cola estaba bien posicionada para aprovechar estas oportunidades, dado que la compañ ía ya vendía sus
productos en casi todos los países de la tierra.
Profesora Cynthia A. Montgomery y el subdirector James Weber (Case Research & Writing Group) prepararon este caso. Fue revisado y
aprobado antes de su publicació n por una empresa designada. La financiació n para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard
Business School y no por la empresa. La revisió n de citació n para este caso aú n no se ha completado. Los casos de HBS se desarrollan
ú nicamente como base para la discusió n en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de
una gestió n eficaz o ineficaz.
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721-359Coca-Cola : Preparándose para los próximos 100 años
Para lograr este crecimiento, Quincey creía que se requería un cambio cultural: "[Necesitamos]
adoptar má s un modus operandi de una empresa de tecnología en lugar de inventar lo perfecto y tomar
mucho tiempo hacié ndolo. Necesitamos salir má s rá pido y tomar má s riesgos en corto: ser audaces, ser
valientes". 5
Primeros años
En 1886, John Pemberton, un farmacé utico, creó un jarabe hecho de extractos de plantas de coca y
nueces de cola, agregó azú car, lo llevó a una farmacia de Atlanta, lo mezcló con agua carbonatada y lo
vendió como un tó nico de fuente, una bebida que se cree que mejora la salud. Pemberton pronto vendió
su interé s en la bebida a Asa Candler, quien fundó The Coca-Cola Company y estableció varias de sus
características distintivas. Primero, desarrolló un negocio de fuentes de marca nacional al formar una
fuerza de sales para vender el jarabe a las farmacias. En 1895, Coca-Cola, que ya no era solo un tó nico,
estaba disponible en todos los estados de los Estados Unidos como una bebida fuente. En segundo lugar,
Candler vendió los derechos perpetuos y exclusivos para embotellar la bebida en el
ESTADOS UNIDOS a inversionistas, que formaron regiones y vendieron derechos de franquicia a
embotelladores independientes. Los embotelladores compraron jarabe a un precio fijo de Coca-Cola,
embotellaron la bebida en plantas locales y la vendieron y transportaron a minoristas locales. Para
protegerse contra la falsificació n, Candler mantuvo en secreto la receta de la bebida (famosa por
almacenarla en una bó veda de un banco de Atlanta) y derrotó a má s de 150 imitadores en los tribunales. 6
En 1919, Ernest Woodruff adquirió Coca-Cola y pronto se la entregó a su hijo Robert, quien fue
presidente de la compañ ía desde 1923 hasta 1954 y quien permaneció en la junta hasta 1984; por lo
tanto, tuvo un control significativo sobre gran parte de la direcció n de la compañ ía durante má s de 60 añ os. Al
hacerse cargo, Woodruff encontró relaciones tensas con los embotelladores por el aumento del precio del
azú car y el requisito de que los embotelladores usaran la botella de 6.5 onzas especificada por Coke.
Woodruff trabajó para mejorar las relaciones con los embotelladores convencié ndolos de que tanto Coca-
Cola como los embotelladores se beneficiarían al centrarse en aumentar el tamañ o del mercado. Las
primeras innovaciones bajo Woodruff incluyeron la venta de botellas en paquetes de seis en la dé cada de
1920 y la introducció n de má quinas expendedoras operadas con monedas en asociació n con
embotelladores en la dé cada de 1930, ambas parte de la visió n de Woodruff de tener Coca-Cola siempre
"al alcance de un brazo del deseo" dondequiera que se encuentre un consumidor. 7 Woodruff tambié n
invirtió mucho en publicidad y desarrollo de una marca nacional. Durante la Segunda Guerra Mundial, la
compañ ía trató de poner su bebida a disposició n de los soldados de todo el mundo y recibió a los Estados
Unidos. el apoyo gubernamental para construir plantas embotelladoras en todo el mundo, lo que le dio
importantes ventajas de cuota de mercado en Europa y Asia en añ os posteriores. 8
Aumento de la competencia
En 1940, Coca-Cola tenía una participació n del CSD de los Estados Unidos del 53%,9 con muchos
competidores locales, pero no verdaderamente nacionales. 10 Pepsi-Cola, con su bebida Pepsi introducida en
1898, luchó hasta la década de 1930 cuando ofreció un tamañ o de bebida má s grande por el mismo precio que
Coca-Cola. La competencia entre los dos se intensificó en 1949 cuando Pepsi contrató a un ex ejecutivo de
Coca-Cola que definió la nueva misió n de Pepsi como "Beat Coke". 11 Durante la siguiente década, Pepsi copió
muchas de las prá cticas de Coca-Cola, refinó su posicionamiento de una marca de ganga a una marca de
estilo de vida como Coca-Cola y, a diferencia de Coca-Cola, ofreció su beber en una variedad de tamañ os.
Mientras que Coca-Cola mantuvo el liderazgo de participació n de mercado tanto en bebidas para llevar a casa
como para fuentes, Pepsi, que había vendido sus derechos de fuente a sus embotelladores, se centró má s en el
segmento de llevar a casa. Coca-Cola respondió en 1955 ofreciendo también nuevos tamañ os de botella y
comenzó a alinear su marketing internacional con su marketing estadounidense para crear una marca global. 12
En 1960, Coca-Cola de Estados Unidos la cuota de mercado había caído al 37%, mientras que la de Pepsi había
aumentado al 18%. 13
En la dé cada de 1960, Coca-Cola y Pepsi diferenciaron sus líneas de productos tanto dentro como
fuera de los CSD. En 1960, Coca-Cola lanzó su línea de productos Fanta de CSD sin sabor a cola, mientras
que Pepsi lanzó una línea similar propia. En 1962, Royal Crown introdujo una cola dieté tica con
edulcorantes artificiales. Coca-Cola siguió
Una fuente era un dispositivo que mezclaba agua, dió xido de carbono y un jarabe saborizante para crear bebidas en un punto de
venta al por menor.
2
Coca-Cola: Preparándose para los próximos 100 años721-359
con su diet cola Tab en 1963, y Pepsi con Diet Pepsi en 1964. También en la década de 1960, Coca-Cola y
Pepsi introdujeron botellas de vidrio no retornables y latas de metal. Fuera de los refrescos, Coca-Cola
compró la fabricante de jugos Minute Maid en 1960, la cafetera y tetera Duncan Foods en 1964 y el agua
embotellada belmont springs en 1969. Pepsi se fusionó con el fabricante de bocadillos Frito-Lay en 1965
y se renombró a sí misma PepsiCo. 14
La larga historia de ganancias y crecimiento en la industria de CSD se puede entender mejor

considerando no solo a los productores de concentrados como Coca-Cola y PepsiCo, sino tambié n a la
interacció n entre ellos y los embotelladores, proveedores y minoristas. (Vé ase el Apéndice A)
(Vé anse tambié n las Pruebas documentales 1 y 2.)
El desafío de Pepsi
A principios de la dé cada de 1970, la cuota de mercado general de Pepsi en Estados Unidos era
significativamente inferior a la de Coca-Cola; pero, en la tienda de comestibles segment, Pepsi no se
quedó tan atrá s. En Dallas, sin embargo, Pepsi fue un distante tercero en el segmento de comestibles,
detrá s de Coca-Cola y Dr Pepper. Un gerente de Pepsi, creyendo que muchos consumidores
eligieron Coca-Cola por su reputació n y no porque supiera mejor, realizó pruebas de sabor a ciegas
usando una cá mara oculta y pidió a los consumidores que probaran dos colas sin marcar, una Coca-
Cola, la otra una Pepsi. Una ligera mayoría prefería Pepsi. En 1975, Pepsi dirigió comerciales de
televisió n en Dallas que mostraban a los consumidores que afirmaban ser bebedores de Coca-Cola
tomando el Pepsi Challenge y descubriendo que preferían Pepsi. 15 El volumen de ventas de Pepsi en
Dallas creció un 14% el añ o siguiente a los anuncios, en comparació n con el 6% del añ o anterior. 16 Pepsi
publicó anuncios de Pepsi Challenge en otros mercados donde siguió a Coca-Cola y obtuvo aumentos
de volumen. 17
Coca-Cola, que nunca había realizado comparaciones de sabor propias , inicialmente trató de
refutar el Pepsi Challenge alegando que no era vá lido y que los consumidores no solo probaban una
Coca-Cola, sino que bebían todo el vaso. 18 Coca-Cola tambié n respondió con importantes descuentos
en los precios. 19 No obstante, Pepsi ganó cuota de mercado y superó modestamente a Coca-Cola en
el segmento de tiendas de alimentos.
A finales de la década de 1970 y principios de la dé cada de 1980, Coca-Cola buscó crecer
agregando nuevos productos CSD y repensando su marca. Anteriormente, solo el CSD original de
Coca-Cola llevaba la marca Coca-Cola. En 1982, sin embargo, Coca-Cola introdujo Diet Coke y la
respaldó con un plan publicitario de $ 100 millones. A finales de 1983, Diet Coke era el tercer CSD
má s vendido, solo por detrá s de Coca-Cola y Pepsi regulares. 20
En 1985, preocupada por la disminució n de la cuota de mercado de su bebida insignia despué s
del Pepsi Challenge, Coca-Cola lanzó New Coke, una versió n modificada de la original, y retiró su
bebida coca-Cola original del mercado. Los consumidores rechazaron en voz alta la nueva versió n.
En tres meses, Coca-Cola recuperó la fó rmula original como Coca-Cola Classic, que rá pidamente
recuperó su cuota de mercado, pero dejó la nueva versió n en el mercado. El lanzamiento de New
Coke fue ampliamente visto como un fracaso. 21 A lo largo de este período, mientras competían
fuertemente entre sí, tanto Coca-Cola como Pepsi aumentaron sus cuotas de mercado y la industria
general de CSD, mientras que las cuotas de rivales má s pequeñ os se redujeron. 22 Al observar la larga
historia de competencia entre las empresas, Roger Enrico, ex CEO de PepsiCo, señ aló má s tarde:
La guerra debe ser percibida como un battle continuo sin sangre. ................Sin Coca-Cola,
Pepsi tendría dificultades para ser un competidor original y animado. Cuanto má s
exitosos sean, má s agudos tenemos que ser. 23
Si The Coca-Cola Company no existiera, oraríamos para que alguien la inventara. Y al

otro lado de la valla, estoy seguro de que la gente de Coca-Cola diría que nada contribuye
tanto al éxito actual de The Coca-Cola Company. que . . . Pepsi. 24
Fuerzas cambiantes en la industria
La expansió n de la industria continuó rá pidamente de 1970 a 2000 como consumo anual de DCV
en los Estados Unidos. aumentó de 22.7 galones per cá pita a 53.0 galones per cá pita. 25 productores
de concentrados ampliaron sus líneas de productos CSD, agregando nuevos sabores y una amplia
variedad de envases. Hacían bebidas en tamañ os cada vez má s grandes y los consumidores las bebían
en una gama cada vez mayor de ocasiones, desde temprano en la mañ ana hasta tarde en la noche.
Sin embargo, despué s de principios de la década de 2000, el consumo per cá pita de CSD comenzó a
disminuir.
Declive en EE.UU. Ventas de CSD, proliferación de productos y competencia
En 2017, por primera vez, las ventas de CSD en los Estados Unidos se quedaron atrá s del agua
embotellada. Indra Nooyi, CEO de PepsiCo, vio el problema en desarrollo y dijo a los inversores en
2013: "En realidad creemos que si dejas que esto pase demasiado tiempo, otros tres o cinco añ os, el
consumidor se alejará de los refrescos carbonatados". 26 (Vé anse los datos sobre el consumo de
bebidas en las Pruebas documentales 3 y 4.)
Las categorías de bebidas no CSD incluían agua embotellada, jugos, té s listos para beber, bebidas
deportivas, bebidas energéticas, cafés listos para beber y otros. Dentro de cada categoría había una
desconcertante gama de productos, muchos de los cuales se vendían solo en mercados locales
seleccionados. En el segmento de comida para llevar a casa, los CSD compitieron vigorosamente
entre sí y con los que no son CSD por el espacio en los estantes y la visibilidad en toda la tienda,
dentro de sus ubicaciones asignadas, especiales al final del pasillo. exhibiciones, y en algunos casos,
en botellas y latas individuales almacenadas en pequeñ os refrigeradores ubicados cerca de los
cajeros. Algunos minoristas vendían CSD de marca, comercializados por el embotellador CSD, junto
con marcas privadas que generalmente se venden a precios má s bajos y que el minorista
comercializa a travé s de su propio almacé n / distribució n. Sistemas.
La diversidad de opciones, junto con una mayor variedad de DCV, agregó complejidad para
fabricantes, distribuidores, minoristas y consumidores. Las compañ ías de bebidas introdujeron
nuevos productos a tasas rá pidas: Coca-Cola introdujo má s de 500 en 2017, un 25% má s que en
2016, y tales productos a menudo necesitaban estrategias de marketing y publicidad diferentes a las
de los conocidos productos CSD existentes. 27 Los embotelladores a veces carecían de las
capacidades o incentivos para adaptar sus negocios para servir a estos segmentos de productos.
Obesidad , azúcar e impuestos

La Organizació n Mundial de la Salud estimó que entre 1975 y 2016, las tasas globales de
sobrepeso u obesidad en adultos casi se duplicaron del 21% al 39%, 28 mientras que las tasas para los
niñ os se cuadruplicaron del 4% al 18%. 29 En los Estados Unidos, la tasa para los adultos aumentó del
41% al 68%30 y la tasa para los niñ os aumentó del 19% al 42%. 31 El sobrepeso y la obesidad
condujeron a muertes prematuras por tasas má s altas de enfermedades cardiovasculares, diabetes,
trastornos musculoesqueléticos y algunos tipos de cá ncer. Segú n una estimació n, el peso over global y la
obesidad cuestan $ 2 billones por añ o, o aproximadamente el 2.8% del PIB. 32
La evidencia que vincula la obesidad con las bebidas azucaradas llevó a los consumidores a
reducir su consumo de CSD. Entre 2000 y 2018, las calorías promedio de las bebidas consumidas por
persona por día en los Estados Unidos. cayó un 23%, de aproximadamente 255 a 197. 33 Si bien la
elecció n del consumidor probablemente impulsó gran parte de esta disminució n, los fabricantes de
bebidas tambié n desempeñ aron un papel. En 2006, la Alianza para una Generació n Má s Saludable
convenció a Coca-Cola, Pepsi y Dr Pepper Snapple para vender solo agua embotellada, leche y jugos
de frutas 100% dentro de los Estados Unidos. escuelas primarias y secundarias, y no vender CSD
con azú car en las escuelas secundarias. En 2014, estos tres fabricantes se comprometieron a reducir
las calorías en la dieta promedio un 20% adicional para 2025 al "promover el agua embotellada, las
bebidas bajas en calorías y las porciones má s pequeñ as". 34 Los fabricantes de bebidas, sin embargo,
recibieron críticas por su papel en la obesidad a travé s de la propagació n de bebidas azucaradas. Un
observador, mirando a Coca-Cola, escribió : "El cambio real requerirá que Coca-Cola trabaje mucho
má s rá pido que eso y haga mucho má s. Para ser un verdadero líder de la industria, la compañ ía
debe dar un paso adelante y ser dueñ a de los problemas que la industria ha ayudado a crear". 35
Los impuestos tambié n se habían convertido en un desafío creciente para los productores de
DCV. Aproximadamente 43 países habían implementado impuestos sobre las bebidas azucaradas,
generalmente para combatir la obesidad y compensar los costos de la obesidad. De estos, 33 países,
incluidos Mé xico, Chile, Reino Unido, Francia, Noruega, India, Filipinas, Arabia Saudita y Sudá frica,
habían implementado dicho impuesto entre 2014 y 2019. 36 Los Estados Unidos no habían aprobado
un impuesto nacional, ni ningú n estado; sin embargo, siete ciudades, incluidas Filadelfia, San
Francisco y Seattle, habían impuesto impuestos que oscilaban entre 1 y 2 centavos por onza de
bebida azucarada. 37 Filadelfia implementó un Impuesto de 1.5 centavos por onza el 1 de enero de
2017, que recaudó $ 192 millones para el 30 de junio de 2019. 38 Durante el primer añ o después de la
entrada en vigor del impuesto, la venta de bebidas azucaradas gravadas cayó un 51%; al contabilizar un
aumento en las ventas justo fuera de la ciudad donde no había impuestos, la disminució n ajustada fue del
38%. 39 La industria de las bebidas, que gastó mucho para presionar contra tales impuestos, calificó los
impuestos de injustos para los consumidores y las empresas y alegó que la efectividad de los impuestos
era exagerada. 40
Sostenibilidad Ambiental y Consumidores
Los desafíos ambientales también afectaron a la industria de CSD a medida que los consumidores se
preocupaban cada vez má s por la salud del planeta. Un estudio encontró que entre 2013 y 2018, los
bienes de consumo envasados (que incluían bebidas) con un reclamo de sostenibilidad en sus etiquetas
crecieron má s de cinco veces má s rá pido que los productos que no lo hicieron. 41 Una encuesta de 2019
reveló que casi el 80 % de los consumidores de 28 países valoraban la sostenibilidad y el 70 % de ellos
indicaban estar dispuestos a pagar un 35 % má s por dichos productos. 42 Los problemas ambientales
importantes para los consumidores incluyeron el reciclaje, la reducció n de los residuos de envases, la
reducció n de la huella de carbono y el veganismo. 43 Para los productores de DCV, las botellas de plá stico,
que los consumidores usaban solo brevemente, pero que tardaban siglos en degradarse en el medio
ambiente, eran quizá s las má s importantes. En 2019, un grupo ambientalista organizó voluntarios para
recolectar basura plá stica en 37 países. Una auditoría de la camada encontró que los dos mayores
productores eran Coca-Cola y Pepsi. 44
Relaciones Productor-Embotellador
Las compañ ías de CSD y sus embotelladores habían luchado durante mucho tiempo para crear
una relació n que funcionara bien tanto para el productor de concentrado como para el embotellador
a medida que la industria evolucionaba, aunque cada uno tenía diferentes modelos de negocio e
incentivos. En 1986, en un esfuerzo por aumentar la eficiencia de los embotelladores, Coca-Cola
adquirió dos de sus embotelladoras má s grandes de los Estados Unidos, las combinó con algunas
embotelladoras má s pequeñ as y las escindió como una sola entidad que cotiza en bolsa: Coca-Cola
Enterprises (CCE). 45 Hizo movimientos similares durante la siguiente dé cada en los mercados
alrededor de la world. Pepsi también adquirió embotelladores durante este período, incluidos algunos de
los má s grandes de los EE. UU., y los mantuvo internamente. hasta una salida a bolsa en 1999.
En 2010, tanto Coca-Cola como Pepsi volvieron al embotellado. Coca-Cola adquirió las
operaciones estadounidenses de CCE y Pepsi adquirió algunos de sus embotelladores má s grandes
de Estados Unidos. 46 Los analistas creían que al poseer sus embotelladoras, Coca-Cola y Pepsi
podrían reducir costos, aumentar la innovació n y tener una mayor flexibilidad con los nuevos
productos, por ejemplo, eligiendo si distribuir un producto a travé s de el embotellador a la tienda o
a travé s del propio sistema de almacé n del minorista. En ese momento, Pepsi llamó a los
embotelladores independientes una "reliquia del pasado", mientras que Coca-Cola indicó que a largo
plazo se comprometió a vender a travé s de embotelladores independientes. 47
En 2016, Coca-Cola decidió volver a franquiciar sus operaciones de embotellado en América del Norte
y seguir una estrategia de activos ligeros. Para entonces, la compañ ía había desarrollado una visió n para
un Modelo de Asociació n de Bebidas del Siglo 21 que podría establecerse con socios nuevos y existentes
en toda América del Norte e implementarse con un modelo operativo alineado. El modelo fue diseñ ado
para impulsar la escala y la velocidad, y optimizar los costos, con el objetivo final de asociarse con
empresas locales que estaban ansiosas por invertir en el crecimiento a largo plazo. De 2015 a 2018, las
revenues de Coca-Cola cayeron de $ 44.3 mil millones a $ 34.3 mil millones, su personal de empleados
cayó de 123,200 a 62,600, y su margen operativo aumentó de 19,7% a 26,7%. 48 Un representante de
Coca-Cola señ aló que "[los pequeñ os socios hacen] mejores distribuidores debido a su enfoque local". 49
5
Coca-Cola completó los EE.UU. reconvocadura en 2018, aunque continuó siendo propietaria de algunos
embotelladores en el extranjero. 50 En 2019, el nuevo CEO de PepsiCo indicó que Pepsi no tenía planes de
volver a franquiciar. 51
Otros eventos
A partir de 2013, un inversionista activista, creyendo que la desaceleració n del negocio de bebidas de
Pepsi estaba frenando su negocio de bocadillos de má s rá pido crecimiento, presionó a Pepsi para que
dividiera la compañ ía. La especulació n de una ruptura continuó en 2019,52 cuando el nuevo CEO de la
compañ ía indicó que Pepsi era má s fuerte al mantener los bocadillos y las bebidas juntos . 53 En 2017, Cott, el
cuarto má s grande de Estados Unidos El productor de CSD comenzó un cambio estratégico lejos de su negocio
tradicional de CSD y para 2019 había vendido sus operaciones de concentrado y embotellado. 54 En enero de
2018, Keurig, fabricante de cá psulas de café para sus máquinas de elaboració n caseras, adquirió Dr Pepper
Snapple, el tercer mayor productor de CSD del mundo, para obtener una distribució n má s amplia de sus
bebidas de café embotelladas a través de Dr. Red de distribució n de Pepper . 55
Una compañía de bebidas total
En agosto de 2015, poco despué s de que Muhtar Kent nombrara presidente y director de operaciones
de Quincey Coke, los dos celebraron una reunió n en el ayuntamiento para el personal de la sede que
sirvió como una oportunidad para destacar cambios venideros. Un mensaje en particular tuvo un impacto
descomunal. La cultura de la sede de Coca-Cola tradicionalmente incluía atributos formales como trajes
de negocios y maletines, aunque Coca-Cola tenía una política de vestimenta informal para los viernes.
Cuando Quincey se unió a Kent en el escenario en la reunió n del mié rcoles, para sorpresa de muchos,
llevaba jeans. Quincey recordó :
Hay una importancia para el simbolismo. Todo comunica. Habíamos creado excelentes
presentaciones de diapositivas para la reunió n del ayuntamiento y publicamos comunicaciones
cuidadosamente diseñ adas, pero lo ú nico que la gente recordaba, con mucho, era que usaba jeans
en otro día de than un viernes. Fue intencional. El mensaje era que era hora de pasar pá gina. La
era anterior cumplió su propó sito. Ahora es el momento de este nuevo.
Los cambios fueron mucho má s allá de la vestimenta casual. Quincey habló sobre aclarar y reforzar los
mensajes que habían estado creciendo durante algú n tiempo en torno a la estrategia, la cultura y la
posició n de mercado de Coca-Cola. La compañ ía había estado tratando de revitalizar su negocio de CSD al
tiempo que expandía sus ofertas no CSD a medida que perseguía una estrategia total de compañ ía de
bebidas, pero el progreso había sido lento. Quincey creía que Coca-Cola necesitaba ser má s resuelta si
realmente quería ofrecer una estrategia total de la compañ ía de bebidas.
El equipo de Quincey pasó gran parte de 2016 repensando la estrategia de Coca-Cola. Un gerente
describió parte del desafío: "Está bamos buscando expandirnos en la categoría de alambiques (bebidas
que no son CSD), pero muchos de estos productos tenían má rgenes má s bajos que los espumosos (el
té rmino de Coca-Cola para los CSD). Los alambiques tambié n eran má s difíciles de hacer, hechos a
volú menes de alcantarilla, y teníamos menos experiencia con ellos. Necesitá bamos crear la creencia de
que podíamos hacer crecer el pastel total de consumidores que beben bebidas coca-cola ofreciendo má s
opciones mientras crecíamos en espumosos y alambiques al mismo tiempo". Quincey pensó que la forma
de hacerlo era encontrar los segmentos de las categorías de alambiques que obtuvieron mayores
má rgenes y en los que Coca-Cola podría ser un líder del mercado, ya sea haciendo crecer las marcas
internamente o, en algunos casos, a travé s de adquisiciones.
A principios de 2017, Coca-Cola introdujo un nuevo tagline "Bebidas para la vida" como parte de su
estrategia. Las imá genes para el eslogan representaban ocho bebidas de marca diferentes, todas hechas por
Coca-Cola, que representaban las ocho porciones de 8 onzas de bebidas que los humanos consumían cada día,
al tiempo que mostraban que la mayoría de las ocho no eran CSD (ver Gráfico 5). Esto marcó un cambio
significativo con respecto al mensaje anterior de la compañ ía de que su CSD de la marca Coca-Cola era una
bebida para todas las ocasiones.
Estrategia y Cultura
Para enfatizar este cambio, en otra reunió n del ayuntamiento, Quincey llegó con una botella de agua Dasani,
una marca que Coca-Cola había introducido en 1999. Les dijo a los asistentes: "Está bien si su bebida favorita
no es Coca-Cola roja" (el término de Coca-Cola para su marca principal CSD). Varios ejecutivos mencionaron
este evento, y uno contó : "¡Hubo un jadeo audible en la habitació n! Ningú n ejecutivo de Coca-Cola había dicho
eso antes, y muchos de nosotros elegimos conscientemente llevar Coca-Cola roja a los meetings. El momento
realmente nos ayudó a darnos cuenta de que ya no éramos una compañ ía de un solo producto". Quincey
explicó : "Si la cultura es que todos pretendemos que Coca-Cola es nuestra bebida favorita, hay un conflicto
entre la cultura y la estrategia. Cuando ese conflicto exista, la cultura ganará . Así que tuvimos que cambiar la
cultura para alinearla con la estrategia". Ademá s, Quincey creía que la compañ ía necesitaba centrarse má s en
el consumidor:
Si crees que la Coca-Cola roja es el corazó n y el alma de la compañ ía como lo ha sido durante
má s de 100 añ os, y cualquier oportunidad que surja la ves a travé s de la lente de lo que es mejor
para la Coca-Cola roja, entonces no está s comenzando con el consumidor. El consumidor le está
diciendo que quiere diversidad de productos y que está preocupado por el azú car. Para que esto
funcionara, necesitá bamos ser ló gicamente consistentes en nuestros mensajes y simplificar todo.
Eso nos lleva a las bebidas de por vida.
Quincey enfatizó repetidamente la necesidad de alejarse de la cultura cautelosa de Coca-Cola. A veces

conocido como "Síndrome de New Coke", refirié ndose al lanzamiento fallido de New Coke en la dé cada de
1980, Quincey vio esta precaució n como un miedo al fracaso que impediría que Coke se convirtiera en una
compañ ía de bebidas total. Con una marca icó nica como Coca-Cola, creía que algo de precaució n tenía
sentido. Dijo que cuando, "curando la marca má s valiosa del mundo, se prestó mucha atenció n y cuidado a
cualquier cambio que se hiciera". 56 Sin embargo, al mirar marcas má s pequeñ as y nuevas, Quincey sintió
que Coca-Cola necesitaba experimentar má s y estar dispuesta a asumir riesgos. "Si no estamos
cometiendo errores", dijo, "no nos estamos esforzando lo suficiente". 57
En opinió n de Quincey, la estrategia de Bebidas para la Vida y la centralidad en el consumidor
requerían que Coca-Cola introdujera má s productos nuevos y promoviera una cultura de movimiento má s
rá pido que sintiera curiosidad por lo que el consumidor quería. Dado que eso variaba segú n el mercado,
Quincey creía que las nuevas ideas podían venir de cualquier lugar. Coca-Cola necesitaba cultivar las que
se afianzaban y abandonar rá pidamente las que no lo hacían.
Cambios organizacionales
Cuando Quincey se convirtió en CEO en mayo de 2017, uno de sus primeros actos fue eliminar 1,200
puestos del personal de la sede de Coca-Cola en Atlanta de 5,500. 58 Debido a la reestructuració n de los
embotelladores, se necesitaría menos personal de la sede . Quincey también creía que para que Coca-
Cola se volviera má s centrada en el consumidor, tenía que impulsar má s la toma de decisiones en las
geografías. El director financiero John Murphy explicó : "La receta histó rica de Coca-Cola para el éxito,
liderada por nuestra marca insignia Coca-Cola, ha sido construir escala en todo el mundo con una
mentalidad de 'Tenemos un plan claro. Vamos a ejecutarlo y hacerlo perfectamente'. Y funcionó . Pero en el
mundo de hoy, ese enfoque no garantiza el é xito".
Bajo Quincey, Coca-Cola empleó una estructura organizativa que consistía en cuatro grupos operativos
geográ ficos: Europa, Medio Oriente y Á frica; América Latina; América del Norte; y Asia Pacífico, ademá s
del grupo Bottling Investments para las operaciones de embotellado y distribució n propiedad de la
compañ ía, y el grupo Global Ventures se centró en escalar nuevas adquisiciones y Marcas. Coca-Cola
dividió los grupos operativos geográ ficos en unidades de negocio y dividió aú n má s las unidades de
negocio en operaciones clave. Las unidades de negocio y las operaciones clave eran centros de ganancias
enfocados localmente, y cada unidad de negocio tenía su propio presidente. Esta estructura organizativa
había sido efectiva para los productos primarios de Coca-Cola; sin embargo, no siempre había estado bien
integrada en todas las geografías, lo que a veces ralentizaba el lanzamiento de nuevos productos a nivel
mundial. Quincey declaró : "No hay un modelo de organizació n perfecto.
Puede organizar por categoría de producto o por geografía. Hemos elegido la geografía, excepto en muy
pocos casos en los que elegimos la categoría".
Coca-Cola necesitaba un plan de la gente que coincidiera con la estrategia. Quincey le pidió a Jennifer
Mann, una veterana ejecutiva de Coca-Cola, que liderara este esfuerzo. Mann explicó : "A medida que
avanzamos en la estrategia, sabíamos que se trataría de personas y cultura, y requeriría un change
significativo". En particular, Quincey creía que una mentalidad de crecimiento sería necesaria para
impulsar el negocio en el futuro. Parte de esto fue pasar de una cultura centrada en la tenencia a una
cultura orientada al rendimiento y al equipo. Mann explicó : "Habíamos sido una cultura que valoraba la
tenencia y la idea de que las personas no abandonan una familia, pero ahora necesitamos trabajar como un
equipo, donde todos conocemos nuestro papel, tratamos de mantenernos relevantes y presionamos para
mejorar cada día". Para subrayar el mensaje, Coca-Cola cambió parte de su sistema de compensació n de
pagar a las personas en el medio de un rango a diferenciar el salario en funció n del rendimiento.
Convertirse en una compañ ía total de bebidas con una cartera de productos tambié n hizo que fuera má s
aceptable para el personal moverse a travé s de marcas y unidades de negocio, lo que amplió las
trayectorias profesionales.
Sostenibilidad
Durante dé cadas, Coca-Cola había promovido la sostenibilidad en muchas partes de la empresa. En
2011, Kent le pidió a Bea Pé rez que creara una nueva estructura, la Oficina de Sostenibilidad, para agrupar
todas las actividades de sostenibilidad de Coca-Cola en una sola unidad. Pé rez, quien anteriormente había
ocupado cargos ejecutivos en operaciones y marketing, se propuso elevar la importancia de estas
actividades y vincularlas a las estrategias comerciales y los incentivos de compensació n de los gerentes y
Ejecutivos. Cuando Quincey se convirtió en CEO, aceleró estos esfuerzos. Como describió Pé rez, una pieza
clave fue llevar a Coca-Cola de lo que ella llamó una licencia social para operar a una licencia social para
liderar: pasar de simplemente mitigar los riesgos para el negocio a convertirse en parte de la solució n al
desafío de la sostenibilidad. se enfrentan las comunidades de todo el mundo al agregar valor en estos
temas.
Aunque Coca-Cola había establecido objetivos de sostenibilidad y medido la mejora en relació n con
ellos durante añ os, tambié n había cometido algunos errores en el camino. Por ejemplo, Coca-Cola sabía
desde hacía tiempo que el azú car y las calorías eran preocupaciones para algunos consumidores, y había
respondido ofreciendo productos sin calorías como Tab (1963), Diet Coke (1982) y Coca-Cola Zero (2005).
Sin embargo, desde principios de la dé cada de 2000, a medida que el vínculo entre el azú car y la obesidad
crecía en la conciencia pú blica, Coca-Cola comenzó a darse cuenta de que solo ofrecer unas pocas opciones
de dieta no sería suficiente.
A principios de la dé cada de 2010, Coca-Cola financió estudios para explorar si má s ejercicio ayudaría a
los consumidores a quemar calorías y reducir la obesidad. Coca-Cola fue criticada por esto en dos frentes:
algunos afirmaron que los investigadores tenían un conflicto de intereses que podría sesgar sus resultados
porque Coca-Cola proporcionó la financiació n, mientras que otros argumentaron que la aparente creencia
de Coca-Cola de que la obesidad podría resolverse haciendo ejercicio mostró que Coca-Cola no entendió las
complejidades del tema. Quincey respondió a la primera preocupació n desarrollando una política de
transparencia bajo la cual Coca-Cola divulgó pú blicamente los estudios que financió . Para el segundo, la
gerencia se tomó el tiempo para reflexionar. Pé rez explicó : "Nos dimos cuenta de que los críticos tenían
razó n. No lo entendimos realmente. Necesitá bamos escuchar má s a los expertos en salud pú blica y
descubrir qué podemos hacer para marcar la diferencia de manera creíble. Decidimos que necesitá bamos
abordar nuestra cartera, porque una cosa que podíamos controlar son nuestras bebidas: lo que
anunciamos, el tamañ o del paquete, la cantidad de azú car".
Durante la siguiente década, Coca-Cola tomó medidas para facilitar a los consumidores evitar el azú car. Para
empezar, Coca-Cola enfatizó la experiencia del consumidor, sabor y deleite, en lugar de volumen. Pérez declaró :
"Durante mucho tiempo, nosotros, y otros en la industria, habíamos crecido el tamañ o de las porciones. Las
botellas y las tazas de la fuente se hicieron má s grandes para impulsar el volumen. En un momento dado,
teníamos fuentes que ofrecían nuestros productos en tazas de 64 onzas (1.89 litros). Hemos cambiado a
tamañ os de paquete má s pequeñ os, eliminando varios de los tamañ os de taza má s grandes, y son
8
centrá ndose en la participació n en el valor, lo que permite equilibrar entre el crecimiento del volumen y
los precios, al tiempo que aumenta la publicidad de nuestras marcas bajas en calorías y sin calorías". Estos
tamañ os de paquete má s pequeñ os se venden a precios má s bajos , pero con má rgenes má s altos. Coca-
Cola descubrió que muchos consumidores, incluidos aquellos que compraban productos dieté ticos, estaban
dispuestos a pagar un precio má s alto por tamañ os má s pequeñ os no solo para reducir las calorías, sino
tambié n para evitar el mal gusto. Coca-Cola tambié n cambió el posicionamiento de sus CSD con azú car
completo má s hacia el consumo de ocasiones especiales.
Coca-Cola tambié n redujo el azú car en toda su cartera. La compañ ía comenzó a ofrecer opciones bajas
en calorías y sin calorías junto con la mayoría de sus productos de bebidas con todas las calorías, y sus
nuevos productos generalmente contenían menos azú car que las generaciones anteriores. Coca-Cola
tambié n reformuló algunas bebidas existentes, como Fanta, al reducir su contenido de azú car con el
tiempo en algunos mercados. Ademá s, Coca-Cola comenzó a proporcionar informació n nutricional
transparente en sus paquetes, a menudo enumerando calorías en la etiqueta frontal, e instituyó una política
de marketing responsable para limitar su comercializació n a los niñ os.
Un desafío adicional para reducir el contenido de azú car relacionado con las percepciones pú blicas de la
seguridad de algunos edulcorantes artificiales y sustitutos del azú car como el aspartamo, la sucralosa y la stevia.
Coca-Cola utilizó una variedad de sustitutos del azú car en sus productos y durante mucho tiempo había
utilizado aspartamo en Diet Coke. Si bien algunos consumidores y observadores de la salud creían que los
sustitutos del azú car podrían ser dañ inos, la posició n de Coca-Cola era que dé cadas de ciencia habían
demostrado que estos edulcorantes eran seguros.
Sostenibilidad del agua El agua era el ingrediente principal en todos los productos de Coca-Cola y
fundamental para la vida en todas las comunidades en las que operaba. Coca-Cola recibió una llamada de
atenció n en la India sobre la sostenibilidad del agua en 2002, donde los aldeanos protestaron porque el uso de
agua de Coca-Cola había llevado a la escasez local de agua. El gobierno indio respondió cerrando algunas
plantas embotelladoras. Coca-Cola se dio cuenta de que, aunque sus plantas no estaban causando la escasez
de agua, como usuario de agua muy visible necesitaba hacer má s para abordar las preocupaciones sobre el
agua en todo el mundo. Posteriormente, Coca-Cola estableció metas para mejorar su administració n del
agua. Uno de los objetivos era ayudar a sus embotelladores a mejorar la eficiencia del agua en sus plantas,
lo que redujo la cantidad de agua que Coca-Cola necesitaba para producir un litro de bebida de 2,7 litros en
2004 a 1,85 litros en 2019. Otro objetivo era reponer la cantidad de agua que usaba en sus bebidas al
medio ambiente: por cada litro de bebida fabricada, Coca-Cola devolvió un litro a travé s de cientos de
proyectos de reposició n en todo el mundo. Coca-Cola aumentó sus totales anuales de reposició n de 81 mil
millones de litros en 2012 a 273.7 mil millones de litros en 2019 y comenzó a alentar a sus proveedores a
reducir la cantidad. de agua utilizada para producir ingredientes. 59
Embalaje En los envases, Coca-Cola instituyó programas para reducir los residuos y aumentar el
reciclaje. Por ejemplo, Coca-Cola redujo la cantidad de plá stico en cada una de sus botellas al reducir las
botellas de making má s delgadas y reducir el tamañ o de la tapa, y cambió el color de algunas de sus botellas de
verde a transparente para que sean má s fá ciles de reciclar. La compañ ía también aumentó el porcentaje de
materiales reciclados en sus paquetes, alentó a los consumidores a reciclar y comenzó a apoyar los esfuerzos
de recolecció n de botellas y latas que cobraban a los consumidores un depó sito que era reembolsable
cuando se devolvían las botellas. Conocida como legislació n de proyectos de ley de botellas, Pérez explicó
que en el pasado Coca-Cola se había opuesto a las facturas de botellas, en parte porque algunas de ellas
estaban mal diseñ adas. Bajo Quincey, Coca-Cola dejó en claro que la recolecció n de envases usados era una
prioridad: la compañ ía estableció objetivos de que haría que el 100% de sus envases fueran reciclables a
nivel mundial para 2025, y para 2030 recolectaría y reciclaría. una botella por cada botella que se vende.
En 2019, Coca-Cola se retiró de una asociació n de la industria del plá stico que la compañ ía sintió que no se
alineaba con sus objetivos de empaque sostenible.
Ademá s de estas á reas, Coca-Cola continuó trabajando en la sostenibilidad en otros frentes, incluida la
retribució n a las comunidades locales, los derechos humanos, el empoderamiento econó mico de los
women, la agricultura y el clima. Quincey creía que el progreso en todas estas á reas ayudó a traer
credibilidad a Coca-Cola en los principales problemas del día y resolvió lo que é l llamó el "desafío de la
barbacoa" que algunos empleados habían enfrentado:
Nuestros empleados van a barbacoas donde escuchan de familiares y amigos que Coca-Cola es mala, tiene
azú car, causa obesidad, consume recursos hídricos y crea una enorme cantidad de desechos de envases. Eso no
te hace sentir bien por trabajar para Coca-Cola. Hemos estado tratando de cambiar eso. Tenemos que dejar de
hablar de lo que estamos en contra y empezar a hablar de lo que estamos a favor. Nuestra estrategia de bebidas
centradas en el consumidor y de por vida, junto con nuestros esfuerzos para ayudar a resolver problemas de
obesidad, agua y residuos de envases, dará a nuestros empleados algo que puedan creer y querer ser parte de.
Si no puedes resolver el momento de la barbacoa, no tienes una estrategia que tenga sentido.
Crecimiento de la cartera
Coca-Cola adoptó un enfoque mú ltiple para hacer crecer su cartera de productos para cumplir con la
estrategia de bebidas para la vida. Tres partes clave fueron la innovació n; Elevació n, cambio y escala; y
Adquisiciones.
Innovació n En respuesta a la demanda de los consumidores de nuevas opciones de bebidas, Murphy

describió el enfoque de los esfuerzos de innovació n de Coca-Cola como "proporcionar a los consumidores
la mejor bebida para cada ocasió n". Estos esfuerzos incluyeron reformulaciones de productos existentes para
el mejoramiento del sabor o la reducció n de calorías, la introducció n de bebidas funcionales que conllevaban
beneficios para la salud o el rendimiento, nuevos productos diseñ ados para satisfacer los gustos específicos
de la geografía. segmentos, y productos premium y de menor tamañ o.
Coca-Cola extendió su marca insignia al agregar nuevas variedades como Coca-Cola Energy, Coca-Cola
con Café (que tambié n contenía menos azú car que la Coca-Cola regular), Coca-Cola de Naranja-Vainilla y
Coca-Cola Fiber. Estos se sumaron a su reformulació n y cambio de marca de Coca-Cola Zero en 2017 como
Coca-Cola Zero Sugar, una marca de rá pido crecimiento diseñ ada para que sepa má s como Coca-Cola
regular. que Diet Coke. Estos productos permitieron a Coca-Cola aumentar el valor minorista de su marca
insignia un 6% en 2019 en un momento en que las ventas generales de CSD en los Estados Unidos estaban
disminuyendo. 60 Los esfuerzos de innovació n de Coca-Cola aumentaron el porcentaje de ingresos generados por
nuevos productos de alrededor del 15% en 2017 y casi el 25% en 2019. 61 Al mismo tiempo, Coca-Cola
aumentó su enfoque en eliminar de su cartera productos de bajo rendimiento, llamados zombis. Después de
revisar su cartera y descubrir que el 30% de sus productos producían solo el 1% de su volumen, Coca-Cola
eliminó má s de 1.300 zombis en 2018 y 2019. 62
Lift, Shift y Scale Coke estaba decidido a tomar productos que tuvieran éxito en un mercado, llevarlos a
nuevos mercados y cultivarlos allí (vé ase el Gráfico 6). Quincey explicó : "Operamos en 200 países. Tener
é xito en un país, francamente, casi no mueve la aguja. La aguja solo se mueve realmente cuando es un gran
é xito en má s de uno de los grandes países. Nuestra capacidad para levantar y cambiar las mejores ideas. . .
en todo el mundo es absolutamente crítico para nuestra capacidad de crear má s mil millones de dó lares
marcas y un portafolio má s diverso". 63 Un ejemplo fue el agua embotellada Smartwater de Coca-Cola . Coca-
Cola adquirió su fabricante, Glaceau, en 2007, y desarrolló la marca. En 2018, Coca-Cola introdujo
Smartwater en má s de 20 nuevos países. 64 En 2018, Coca-Cola ejecutó má s de 500 lanzamientos de
elevació n y cambio en todo el mundo. 65
Coca-Cola tambié n empleó un marco líder-retador-explorador para impulsar la asignació n de recursos.

El marco reconocía que las diferentes marcas se encontraban en diferentes etapas de desarrollo dentro de
cada mercado: las marcas exploradoras eran marcas pequeñ as, probablemente má s nuevas con potencial;
los retadores eran má s grandes, pero no los líderes del mercado; y los líderes lideraron sus segmentos de
mercado. Un ejecutivo describió : "Má s del 90% de las nuevas marcas fracasan, incluso aquellas con dinero.
Con los exploradores, no necesita que se resuelvan todos los problemas; solo necesitas ver si puedes
ganar conciencia y tracció n del consumidor".
Francisco Crespo, director de crecimiento en 2019, estimó que las primeras marcas exploradoras necesitaban
crecer cuatro veces má s rá pido que la categoría en general. Má s tarde, los exploradores exitosos
necesitaban ganar dos puntos de cuota de mercado cada añ o o fracasarían. Cuando un brand alcanzó
alrededor de un 12% de participació n, se convirtió en un retador. Crespo explicó : "Los retadores está n a
merced del líder. El líder es superior en
10
el valor de la marca, la estructura de costos y / o la ejecució n, por lo que se verá obligado a descontar el
precio, lo que hará que la rentabilidad sea superficial y difícil de alcanzar". Para convertirse en un líder se
requería lo que Crespo llamó una "ventaja", algo que distinguía a una marca de las demá s. En el mejor de los
casos, eso conduciría a una posició n de liderazgo de calidad en la que una marca obtuviera una puntuació n
de dos a tres veces má s alta en dimensiones como la conciencia del consumidor, un mejor sabor, el nú mero
de productos en la tienda, la ejecució n o las menciones de prensa. Esto a menudo conducía a precios
superiores, lo que hacía que la posició n fuera má s fá cil de defender. Crespo concluyó : "Los productos
pueden fallar en una semana, o tomar mucho má s tiempo, pero pasar de explorador a retador y de retador a
líder a menudo tomará seis añ os. o má s de trabajo duro en cada mercado. Luego, cuando tomas una
marca exitosa de un país y la dejas caer en un nuevo país, puede tomar otros seis añ os; sin embargo, lograr un
liderazgo de calidad es un cierto camino hacia el tipo de rentabilidad que puede financiar la expansió n del
crecimiento".
Adquisiciones Para acelerar el crecimiento de su cartera, Coca-Cola buscó realizar adquisiciones

atornilladas. La adquisició n ideal era una compañ ía que tuviera uno o má s productos funcionando bien en uno o
unos pocos lugares que Coca-Cola podría llevar a muchas ubicaciones de more aprovechando su sistema
global. Desde 2018, Coca-Cola había adquirido fairlife (EE. UU., bebidas lá cteas), Costa Coffee (Reino Unido,
café s), Chi (Á frica occidental, jugo, lá cteos y té helado), BodyArmor (EE. UU., bebidas deportivas), Mojo
(Australia, kombucha), Tropico (France, bebidas de frutas), Made Group (Australia, batidos y jugos) y AdeS
(Argentina, soja, a base de plantas). bebidas).
Café Costa
En 2018, Coca-Cola anunció la adquisició n de Costa Coffee, un reino unido por 5.100 millones de dó lares.
cadena de cafeterías con $ 1.7 mil millones en ingresos, la mayor adquisició n en la historia de Coca-Cola y su
ú nico formato de tienda minorista. 66 Costa tenía 3.800 cafés en 32 países, incluido el Reino Unido. (2.467
localidades), China (459) y los Emiratos Á rabes Unidos (150). 67 También vendía cafés especiales calientes y
otras bebidas calientes a través de má quinas expendedoras. Quincey explicó por qué Coca-Cola adquirió Costa:
"Al final, tenemos que seguir al consumidor. La gente está gastando má s dinero en bebidas en conjunto. Solo
quieren bebidas diferentes. Solo quieren una mayor diversidad". 68 Quincey declaró : "Las bebidas calientes son
uno de los pocos segmentos restantes del panorama total de bebidas donde Coca-Cola no tiene una marca
global". 69 Finalmente, agregó : "Esta es una estrategia de café, no una estrategia de venta al por menor". 70
Los analistas generalmente apoyaron la adquisició n de Coca-Cola, señ alando su entrada en bebidas calientes,
su capacidad para llevar a Costa a nuevos mercados y su coincidencia con la entrada de PepsiCo en el segmento
de café a través de una asociació n con Starbucks. 71 Los analistas señ alaron, sin embargo, que Coca-Cola nunca
había operado tiendas minoristas, y podría haber pagado de má s por Costa: el precio de adquisició n valoró a
Costa en 16.4 veces el EBITDA de 2018 en comparació n con el líder de cafeterías Starbucks, que cotizaba a 13
veces el EBITDA. 72
La industria mundial del café de $ 80 mil millones, que crece a má s del 5% por añ o, ha atraído una atenció n
significativa entre los productores de bebidas. 73 JAB Holdings, una firma de inversió n privada, había adquirido
una docena de cafeteras o minoristas de café desde 2012 para convertirse en uno de los mayores competidores
en el segmento para 2019. Entre otros, estos incluyeron Peet's (adquirido por $ 1 mil millones en 2012), Caribou
($ 340 millones, 2014),
D.E. Master Blenders ($ 9.8 mil millones, 2013) y Keurig ($ 14.9 mil millones, 2015). En 2018, JAB, a través de
Keurig, adquirió Dr Pepper Snapple por $ 18.7 mil millones. 74 En 2018, Nestlé, la compañ ía de bebidas y food
má s grande del mundo, que "domina el mercado mundial del café" con ingresos relacionados con el café de $ 17
mil millones, amplió su posició n de café al adquirir el perpetuo global derechos para vender café envasado de
Starbucks por 7.150 millones de dó lares. 75 Starbucks operaba la cadena má s grande de cafés con 27,000
ubicaciones. 76
Coca-Cola posicionó a Costa como un café de alta gama para el mercado masivo. En 2017, en preparació n para
la expansió n global, Costa había abierto una nueva planta tostadora de $ 47 millones que aumentó su capacidad
de tostado de 11,000 toneladas a 45,000 toneladas por añ o (má s de 3 mil millones de tazas de café). 77 En el
momento de la adquisició n, Costa competía a través de dos canales minoristas, cafeterías y vending. Coca-Cola
planea expandir Costa a tres nuevos
11
canales: café s Costa ubicados dentro de otros formatos minoristas, como un café dentro de una tienda de
comestibles; soluciones caseras como cá psulas de café para preparar café en casa; y productos de café
embotellados listos para beber. La línea expendedora de Costa consistía en un machine Express especial
que molía recié n el café , preparaba la bebida y agregaba leche fresca para cada cliente, al igual que lo haría
un barista en una cafetería. Las má quinas tambié n fabricaban chocolate caliente, tés y productos lá cteos con
sabor. Un gerente declaró : "El café es mejor porque es impulsado por má quinas, es consistente y elimina el
factor de error humano". Los café s de Costa podrían emplear baristas o instalar má quinas Express. Costa
tenía casi 10,000 má quinas Express en 2019, principalmente en el Reino Unido, y Coca-Cola planeaba
duplicar ese nú mero en 2020, incluida la introducció n en los Estados Unidos, donde los equipos de las
operaciones de embotellado de Coca-Cola podrían limpiar y reabastecer cada má quina diariamente.
Organizativamente, Coca-Cola colocó a Costa dentro de Global Ventures. Creada a fines de 2018 y
dirigida por Mann, Global Ventures dejó de lado la estructura geográ fica de Coca-Cola y permitió que cada
uno de sus negocios operara con un jefe de negocios global que reportaba a Mann. El objetivo del grupo era
permitir que las empresas de alto potencial florecieran manteniendo su singularidad e independencia, al tiempo
que les permitía aprovechar todo el conjunto de recursos y capacidades de la red global de Coca-Cola. Mann
describió el objetivo del nuevo grupo: "Durante 133 añ os, los fundamentos de nuestro negocio han sido
hacer grandes cosas en masa. Teníamos un producto en todas partes. A medida que ponemos marcas má s
pequeñ as en nuestro sistema, a veces las hemos matado. Global Ventures toma empresas má s pequeñ as con
potencial, las critica, las nutre y trabaja para acelerar su crecimiento sin que se sientan abrumadas por la
empresa má s grande". Coca-Cola imaginó que un negocio permanecería dentro de Global Ventures
mientras se desarrollaba y eventualmente se fusionaría con la estructura geográ fica. Mientras que Global
Ventures retiró algunos productos de la estructura geográ fica, Coca-Cola introdujo incentivos para que las
geografías apoyaran a las empresas, por ejemplo, recompensando a un equipo que ayudó a Costa a alcanzar
sus objetivos de crecimiento en una regió n. Sin embargo, si Costa no alcanzara algunos de sus objetivos
regionales, no habría penalizació n para las regiones.
Ganar tracción y enfrentar nuevos desafíos

Los ingresos consolidados de Coca-Cola fueron de $ 37.3 mil millones en 2019. Durante 10 trimestres
consecutivos, la compañ ía había cumplido con su objetivo de crecimiento orgá nico de ingresos a largo plazo
,crecimiento excluyendo fluctuaciones monetarias y adquisiciones) del 4% al 6% y había estado entre las
compañ ías de bienes de consumo envasados de mayor rendimiento. (Ver Pruebas documentales 7, 8 y 9
para los datos financieros y de otro tipo de Coca-Cola y prueba 10 para los datos financieros de PepsiCo.) En
2019, sin embargo, el precio de las acciones de Coca-Cola aumentó un 17% para el añ o en comparació n con el
24% para PepsiCo y el 28% para el índice S&P 500, mientras que para los cinco añ os 2015 a 2019, las acciones
de Coca-Cola aumentaron un 31% en comparació n con el 44% para PepsiCo y el 58% para el índice S&P 500.
78 Murphy señ aló que"los inversores se han sentido frustrados por no ver que el crecimiento de la línea
superior de Coca-Cola se traduzca en un crecimiento de las ganancias". Un factor clave en eso había sido el
cambio de divisas. Murphy continuó : "El ochenta por ciento de nuestro volumen se vende fuera de los
Estados Unidos, y casi la mitad de nuestro negocio está en el mundo emergente y en desarrollo, donde los
mercados son má s volá tiles y las monedas en relació n con el dó lar han estado desafiando". El dividendo de
Coca-Cola para 2019, $ 1.60 por acció n, o $ 6.8 mil millones en total, marcó el 57º añ o consecutivo en que Coca-
Cola aumentó su dividendo anual. 79
Quincey revisó el progreso que Coca-Cola había hecho para convertirse en una compañ ía de bebidas totales
de consumo. Mientras lo hacía, pensó en el éxito de Coca-Cola en México: má s productos en má s categorías que
se venden con mayores má rgenes y crecimiento de ganancias (ver Gráfico 11), un modelo que esperaba replicar
en muchos países. A nivel mundial, la marca insignia de Coca-Cola continuó creciendo en un entorno difícil de
CSD, y Coca-Cola también estaba trayendo muchos má s productos que no eran CSD al mercado. Para 2019, la
compañ ía tenía la mayor cuota de mercado mundial por valor en cada una de sus categorías de productos,
excepto las bebidas energéticas: DCV (má s del 50% de cuota de mercado); jugos, lá cteos y bebidas de origen
vegetal (10% de participació n); agua e hidratació n (15% de participació n); y cafés y tés (15% de participació n);
y mantuvo la cuota de mercado nú mero dos
12
posició n en bebidas energéticas (15% de cuota de mercado). 80 Coke también escuchaba a sus clientes y
consumidores y lo hacía con la vista puesta en la sostenibilidad y los valores que el pú blico demandaba
cada vez má s.
Entonces, como observó Quincey, "todo cambió ". 81 Después de comenzar 2020 con un buen impulso fuera de
China, y los ingresos netos aumentaron un 65% con respecto a 2019,82 la pandemia de COVID-19 impactó
profundamente el negocio de Coca-Cola en todo el mundo. El precio de las acciones de la compañ ía disminuyó en
má s del 35% desde finales de febrero hasta finales de marzo,83 seguido de una disminució n del 25% en el
volumen de productos en abril. 84 Coca-Cola había visto cierto crecimiento en las ventas de comestibles y
comercio electró nico, pero mayores disminuciones en las ventas de restaurantes y fuentes, á reas de fortaleza
tradicional para la compañ ía que se vieron especialmente afectadas por la pandemia. 85
Quincey prometió que la compañ ía no esperaría una claridad perfecta sobre el momento o la forma de
la recuperació n antes de tomar medidas. "En lo que tenemos que centrarnos", dijo, "es en esta sopa de
letras de escenarios (de recuperació n econó mica), la U, la V y la L Y queremos estar por delante de la
curva". 86
Reflexionando sobre el desafío, Quincey recordó que Robert Woodruff, el creador del sistema Coca-Cola,
dijo: "'El futuro pertenece a los descontentos'. Y eso es tan cierto hoy como lo era entonces. Siempre tienes
que estar pensando hacia dó nde va el consumidor". 87 Quincey creía que estos atributos llevarían a Coca-Cola a
travé s de las incó gnitas de su ú ltima crisis, y señ aló : "Cada crisis anterior, militar, econó mica o pandé mica,
en los ú ltimos 134 añ os, The Coca-Cola Company ha salido fuerte. er." 88
13
Anexo 1Gastos de publicidad de los principales productores de DCV 1999-2019 (millones de dó lares)
4,50
0 Coca-Cola
Pepsico
4,00 Dr Pimienta Snapple
0
3,00
3,500
0
2,50
0
2,00
0
1,50
0
1,00 19992001200320052007200920112013201520172019
0
500
0
Fuente: Casewriter, de la compañ ía 10-Ks de: The Coca-Cola Company, PepsiCo y Dr Pepper Snapple.
Prueba documental 2SA. Cuota de mercado de refrescos, añ os seleccionados, 1985 - 2018

(porcentaje, excepto las ventas de casos en millones de cajas de 192 onzas)
1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2018
Compañía Coca-Cola 39.5 41.1 42.3 43.7 43.4 42.0 42.4 43.2
Pepsico 30.3 32.4 30.9 31.2 31.3 29.3 27.1 24.9
Dr Pimienta Snapple 4.7 3.2 15.1 15.5 14.5 16.7 17.3 17.9
Corporación Cott -- -- 2.7 3.3 5.4 4.8 4.0 3.6
Bebidas Nacionales 2.4 2.2 1.9 2.1 2.4 2.8 3.0 2.9
Bebida Monster -- -- 0.0 0.1 0.3 1.0 1.9 2.6
Red Bull -- -- -- 0.0 0.4 0.8 1.5 1.7
Marca de distribuidor y otros 23.1 21.2 6.9 4.1 2.3 2.5 2.9 3.1
Ventas de casos (millones) 6,385 7,780 8,970 10,041 10,322 9,369 8,705 8,520
Fuente: Beverage-Digest Fact Book, vigé simo cuarta edició n, mayo de 2019, Apé ndice A, Tabla A1.
Nota: Dr Pepper Snapple se formó en 2008, pero sus componentes se habían emparejado previamente con Schweppes, Seven-
Up y Royal Crown. En 2018, Dr Pepper Snapple fue adquirida por Keurig Green Mountain y se convirtió en Keurig
Dr Pepper. Ese mismo añ o, Cott Corporation salió de sus negocios de CSD para centrarse en productos y servicios
de café , té y agua para empresas de entrega a domicilio y servicios comerciales de alimentos. El negocio csd
de Cott se convirtió en parte de Refresco.
14
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Prueba documental 3 Estados Unidos Consumo de la industria de bebidas, añ os seleccionados, 1970 - 2018
1970 1975 1981 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2017 2018
Consumo histórico de refrescos

carbonatados
Casos (millones) 3,090 3,780 5,180 6,500 7,780 9,000 9,950 10,220 9,365 8,705 8,526 8,520
Galones/cápita 22.7 26.3 34.2 40.3 46.9 50.9 53.0 51.9 45.5 40.6 39.3 38.9
Como proporción del 12.4% 14.4% 18.7% 22.1% 25.7% 27.9% 29.0% 28.3% 24.9% 22.1% 21.5% 21.3
consumo total de bebidas
Tendencias de consumo de
líquidos en los Estados Unidos
(galones de consumo anual por
cápita)
Refrescos carbonatados 22.7 26.3 34.2 40.3 46.9 50.9 53.0 51.7 45.5 40.6 39.3 38.9
infracció n de los derechos de autor.
Cerveza 22.8 21.8 20.6 24.0 24.0 21.9 21.8 21.4 20.7 19.9 20.4 20.4
Leche 18.5 21.6 24.3 25.0 24.2 22.8 21.3 20.3 19.4 17.2 16.6 15.0
Agua embotellada - 1.2 2.7 4.5 8.1 10.1 13.2 19.5 20.9 24.9 41.1 40.3
Café 35.7 33.0 27.2 26.9 26.2 21.3 16.8 16.4 15.8 16.2 16.6 16.8
Jugos 6.5 6.8 6.9 8.1 8.5 8.9 9.5 8.2 7.2 6.6 5.8 5.8
Té 5.2 7.3 7.3 7.3 7.0 6.8 7.0 7.0 7.5 7.9 7.8 7.8
Bebidas deportivas - - - - - 1.3 2.2 4.2 4.3 4.9 5.1 5.1
Bebidas en polvo - 4.8 6.0 6.2 5.4 4.5 3.0 2.6 2.5 1.8 1.5 1.5
Vino 1.3 1.7 2.1 2.4 2.0 1.8 1.9 2.2 2.6 2.7 2.7 2.7
Aguardientes destilados 1.8 2.0 2.0 1.8 1.5 1.2 1.2 1.4 1.5 1.6 1.6 1.6
Subtotal 114.5 126.5 133.3 146.5 153.8 151.5 150.9 155.2 147.9 144.4 158.6 156.0
Agua del grifo/híbridos/todos los 68.0 56.0 49.2 36.0 28.7 31.0 31.6 27.6 34.7 38.1 23.7 26.5
demás
Consumo total per cápita 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5
Fuente: Beverage-Digest Fact Book del añ o indicado.

Gráfico 4 Consumo mundial de CSD y café (2018, població n en millones, consumo en galones
anuales per cá pita)
Consumo de CSD per cápita en los países más Países con mayor consumo per cápita de
poblados del mundo café
Rango País Población CSD Rango País Población Café
1 China 1,428 3.3 68 Países Bajos 17.1 68.8

2 India 1,353 1.0 116 Finlandia 5.5 48.8
3 Estados Unidos 327 39.1 39 Canadá 37.1 40.2
4 Indonesio 268 1.0 89 Suecia 10 37.5
5 Pakistán 212 2.6 17 Alemania 83.1 34.1
6 Brasil 209 17.8 149 Eslovenia 2.1 33.4
7 Nigeria 196 2.9 86 República 10.6 31.6
Dominicana
8 Bangladesh 161 en 118 Noruega 5.3 30.6
9 Federación de Rusia 146 6.4 3 Estados Unidos 327.1 30.4
10 Japón 127 6.3 117 Eslovaquia 5.5 29.3
11 México 126 39.5
Fuente: Casewriter, Població n del país de: "Lista de países ordenados por su tamañ o de població n Població n", Pyramid.net,
https://www.populationpyramid.net/population-size-per-country/2018/. Consumo de CSD de: "Consumo per
cá pita de refrescos carbonatados en 2018 en los diez países má s poblados del mundo", vía Statista. Consumo de
café de: "Principales países consumidores de café a nivel mundial en 2015 (en litros per cá pita)", vía Statista. Todos
accedidos en marzo de 2020.
Nota: El rango se refiere al tamañ o de la població n del país en comparació n con todos los países.
Gráfico 5 Bebidas para la vida
Fuente: Documento de empresa .
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de los derechos de autor.
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Anexo 6Lift , Shift y Scale

Fuente: "Lift and Shift, Have Brands, Will Travel", The Coca-Cola Company, 4 de abril de 2018, https://www.coca-colacompany.com/news/lift-and-shift, consultado en marzo de
2020.
Anexo 7Datos financieros seleccionados de Coca-Cola Company , añ os seleccionados 1990 - 2019 (millones de dó lares)
2000 2005 2010 2015 2016 2017 2018 2019
19901995
Ingresos netos 10,236 18,018 20,458 23,104 35,119 44,294 41,863 36,212 34,300 37,266
Costo de los bienes vendidos 4,209 6,940 6,204 8,195 12,693 17,482 16,465 13,721 13,067 14,619
Beneficio bruto 6,028 11,078 14,254 14,909 22,426 26,812 25,398 22,491 21,233 22,647
Venta Gen & Admin Exp. 4,076 6,986 9,120 8,739 13,158 16,427 15,262 12,834 11,002 12,103
Ingresos de explotación 1,952 4,092 3,691 6,085 8,449 8,728 8,626 7,755 9,152 10,086
Ingresos netos 1,382 2,986 2,177 4,872 11,809 7,366 6,550 1,283 6,476 8,985
Activos totales 9,278 15,041 20,834 29,427 72,921 90,093 87,270 87,896 83,216 86,381
Pasivos totales 5,429 9,649 11,518 13,072 41,604 64,329 64,050 68,919 64,158 65,283
Patrimonio total 3,849 5,392 9,316 16,355 31,317 25,764 23,220 18,977 19,058 21,098
Fuente: Los informes anuales de The Coca-Cola Company de cada añ o indicados.

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Anexo 8aLos datos del segmento geográ fico de Coca-Cola Company, 2017 - 2019 (millones de dó lares)
Asia Inversiones
EMEAa América América Pacífico Emprendim en Corporativo Fusionado
Latina del Norte ientos embotellado
Globalesb
2019
Ingresos netos totales de 7,058 4,118 11,915 5,327 2,562 7.440d (1,154) c 37,266
explotación
Ingresos de explotación 3,551 2,375 2,594 2,282 334 358 (1,408) 10,086
(pérdidas)
2018
Ingresos netos totales de 7,099 4,010 11,630 5,185 770 6,787 (1,181) c 34,300
explotación
Ingresos de explotación 3,693 2,318 2,318 2,271 152 (197) (1,403) 9,152
(pérdidas)
2017
Ingresos netos totales de 6,822 4,026 10,629 5,162 715 11,306 (2,448) c 36,212
explotación
Ingresos de explotación 3,585 2,215 2,472 2,136 159 (806) (2,006) 7,755
(pérdidas)
Fuente: The Coca-Cola Company 2019 10-K, p. 134.
a Europa, Oriente Medio y Á frica. b Global Ventures se convirtió en un segmento reportable al comienzo del añ o fiscal 2019. c Incluye eliminaciones de (1.248) en 2019, (1.273) en 2018 y
(2.561) en 2017. d Para 2019, los ingresos de Bottling Investments provenían de operaciones internacionales, la refranquiciació n en los mercados internacionales seguía siendo parte de la
estrategia de la compañ ía, cuando un embotellador estaba listo y un socio estaba disponible, Coca-Cola volvería a franquiciar al embotellador. Coca-Cola adquirió su embotelladora
de Filipinas a fines de 2018 como lo exige un contrato anterior. Esto afectó las finanzas de 2019.
Anexo 8bCl. Agrupaciones de categorías de bebidas de Coca-Cola por segmento geográ fico, 2019 (porcentaje del volumen de cajas unitarias )
Fuente: Coca-Cola Company, Informe de Negocios y Sostenibilidad 2019, pp. 48-51, https://d1io3yog0oux5.cloudfront.net/cocacolacompany/files/pages/cocacolacompany/
db/761/ description/coca-cola-business-and-sustainability-report-2019+%281%29.pdf, consultado en noviembre de 2020.
Nota: EMEA representó el 29% del volumen global de cajas unitarias de Coca-Cola, Amé rica Latina el 27%, América del Norte el 18%, Asia Pacífico el 24% y Global Ventures
el 2%.
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Gráfico 9 Rendimiento total de Coca-Cola frente a grupo de pares e índice S&P 500 (rendimiento total = precio de las acciones má s dividendos
reinvertidos)
Fuente: The Coca-Cola Company 2019 10-K, p. 30.
Nota: El índice peer group autoconstruido de Coca-Cola consta de las siguientes compañ ías: Altria Group, Inc., Archer Daniels Midland Company, Beyond Meat, Inc., The Boston Beer
Company, Inc., Brown-Forman Corporation, Bunge Limited, Campbell Soup Company, Conagra Brands, Inc., Constellation Brands, Inc., Darling Ingredients Inc., Flowers
Foods, Inc., General Mills, Inc., The Hain Celestial Group, Inc., Herbalife Nutrition Ltd., The Hershey Company, Hormel Foods Corporation, Ingredion Incorporated, Jefferies
Financial Group Inc., Kellogg Company, The Kraft Heinz Company, Keurig Dr Pepper Inc., Lamb Weston Holdings, Inc., Lancaster Colony Corporation, McCormick &
Company, Incorporated, Molson Coors Brewing Company, Mondelē z International, Inc., Monster Beverage Corporation, National Beverage Corp., PepsiCo, Inc.,
Performance Food Group Company, Philip Morris International Inc., Pilgrim's Pride Corporation, Post Holdings, Inc., Seaboard Corporation, The J.M. Smucker
Company, TreeHouse Foods, Inc., Tyson Foods, Inc. y US Foods Holding Corp.
Anexo 10 Datos financieros de PepsiCo por segmento de negocio e ingresos netos por país, 2019 (millones de dó lares)
Descripciones del segmento de negocioNet Beneficio

Ingresos netos por país
Ingresos operat
ivo
Merienda en EE.UU. y Canadá 17,078 5,258 Estados Unidos 38,644
Alimentos, cereales, arroz y pasta en EE. UU. y Canadá 2,482 544 México 4,190
Bebidas en EE. UU. y Canadá 21,730 2,179 Rusia 3,263
Bebidas, alimentos y snacks en América Latina 7,573 1,141 Canadá 2,831
Bebidas , alimentos y aperitivos en Europa 11,728 1,327 Reino Unido 1,723
Bebidas , alimentos y bocadillos en África, Medio Oriente y el sur de Asia 3,651 671 China 1,300
Bebidas , alimentos y bocadillos en Asia Pacífico, Australia, Nueva Zelanda y China 2,919 477 Brasil 1,295
Otros13.915
Total 67,161 11,597
Total67.161
Fuente: Informe anual 2019 de PepsiCo.

Nota: Las principales marcas seleccionadas incluyeron: Snack (Cheetos, Doritos, Fritos, Lay's, Ruffles, Tostitos), Alimentos (Tía Jemima, cereal Cap'n Crunch, cereal
Life, Pasta Roni, avena cuá quera) y Bebidas (Aquafina, Gatorade, Mountain Dew, Pepsi, Propel, Sierra Mist, Tropicana).
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Prueba documental 11Progreso en México
El espacio entre los casos representa flechas que apuntan de 2006 a 2018 con la etiqueta Crear una visió n, Ajustar el modelo operativo y
Construir o adquirir capacidades.
* Ingresos neutrales en moneda y desempeñ o de ingresos o

Unidad Empresarial (2006-2018)
Fuente:Presentació n de The Coca-Cola Company en el Consumer Analyst Group of New York (CAGNY) 2019: CAGNY 2019, The Coca-Cola Company, James Quincey y John
Murphy, 22 de febrero de 2019, https://d1io3yog0oux5.cloudfront.net/_485861f291c990fca4fb cb8da4774fc8/cocacolacompany/db/701/6165/presentation/COCA-
COLA- CAGNY-Presentation-02.21.19-FINAL.pdf, consultado en marzo de 2020.
Apéndice A: Fuerzas de la industria en la industria de refrescos carbonatados89
La industria de CSD vio el desarrollo de cuatro tipos principales de actores que caracterizaron la estructura
de la industria en el siglo XXI.
Productores de concentrados Productores de concentrados como Coca-Cola, Pepsi y má s tarde, Dr
Pepper Snapple fabricaron concentrados (una base de flavor sin azú car) y jarabes (concentrado con edulcorante
agregado) y los vendieron a los embotelladores, al igual que Coca-Cola lo había hecho desde sus primeros
añ os. Los productores de concentrados gastaron mucho en publicidad para crear conciencia de marca y
preferencias durante largos períodos y realizaron una investigació n de mercado y de consumo extensiva
para desarrollar estrategias de marketing y nuevos productos. Tambié n trabajaron en estrecha
colaboració n con los embotelladores en programas de marketing integrados para alinear su publicidad
nacional y la publicidad local de los embotelladores, y a menudo proporcionaron a los embotelladores
apoyo promocional. Los productores de concentrados tambié n proporcionaron fondos a los grandes
minoristas nacionales para garantizar el acceso de los embotelladores al espacio en los estantes y
negociaron en nombre de sus embotelladores para asegurar insumos confiables, de alta calidad y bajo costo
de los proveedores. En 2019, Coca-Cola gastó $ 4 mil millones en publicidad impresa, radio, televisió n, en
línea y otros, y pagó $ 4.4 mil millones a embotelladores y otros clientes por programas promocionales y de
marketing (ver Gráfico 1). 90
La fabricació n de concentrados y jarabes requería poco capital, maquinaria, mano de obra o gastos
generales, y una sola planta que costaba entre $ 50 millones y $ 100 millones tenía suficiente capacidad
para servir a un mercado tan grande como los Estados Unidos. 91 Por ejemplo, en 2017, PepsiCo abrió una
planta de concentrados de 93 millones de dó lares que empleaba a 90 trabajadores y abastecía a la mayoría de
sus mercados de Asia Pacífico. 92 En 2019, Coca-Cola tenía 32 plantas de este tipo en todo el mundo. 93 Algunas
grandes empresas habían liderado la industria del concentrado csd durante dé cadas. Coca-Cola y Pepsi
combinadas
La cuota de mercado de los Estados Unidos había superado el 55 por ciento desde 1940,94 y el 65 por ciento
desde 1985 (véase el Documento documental 2). 95
Embotelladores Los embotelladores compraron concentrado y jarabe de productores de concentrados,
agregaron agua carbonatada y edulcorantes, envasaron las bebidas terminadas y luego las vendieron y
distribuyeron a los minoristas. Los embotelladores de algunos productores de concentrados tambié n
vendían jarabe de fuente. Los embotelladores de marcas líderes emplearon a un gran nú mero de
conductores-vendedores de rutas para visit sitios de tiendas minoristas, vender y entregar productos y
productos de mercancía almacenando y manteniendo estantes y configurando exhibiciones especiales
dentro de las tiendas. Los embotelladores tambié n pueden comprar productos de bebidas terminados sin
CSD de productores de concentrados y luego venderlos y distribuirlos como si los embotellaran
internamente. Ademá s, los embotelladores a menudo pagaban a los minoristas por actividades
promocionales y productos con descuento. Los productores de concentrados reembolsaron a los
embotelladores algunos de estos costos.
El concentrado y el jarabe representaron una parte significativa de los costos de un embotellador (véase el
cuadro 1). Un aná lisis de los EE.UU. La industria de CSD de 1988 a 2009 mostró que cuando los EE.UU. El
Índice de Precios al Consumidor subió a una tasa promedio anual de 2.9%, el precio minorista por caso
(ajustado por inflació n) bajó 1.4% y el precio de concentrado por caso aumentó 3.6%. 96 Los embotelladores
también compraron edulcorantes, típicamente jarabe de maíz y azú car de alta fructosa , dió xido de carbono para
hacer agua carbonatada y materiales de empaque como plá stico, metal y vidrio. Para las bebidas dietéticas, los
productores de concentrados generalmente incluían edulcorantes artificiales en el jarabe. Los embotelladores
también tuvieron inversiones significativas en camiones y equipos de distribució n.
Los embotelladores trabajaban bajo contratos con su productor de concentrados. En el sistema de Coca-
Cola, los embotelladores tenían derechos perpetuos exclusivos para fabricar, distribuir, comercializar y
vender productos específicos de Coca-Cola dentro de un territorio definido. Los embotelladores en otros
sistemas tenían contratos similares, y estos generalmente les daban a los embotelladores un control
significativo dentro de sus territorios, incluido el control sobre los precios minoristas. Los embotelladores
normalmente tenían el derecho de rechazar los nuevos productos ofrecidos por el productor de
concentrado y el derecho de distribuir productos de otros siempre que los sabores no entraran en conflicto
con los ofrecidos por el productor de concentrado. 97 Desacuerdos y acciones legales entre productores de
concentrados y embotelladores sobre la
21
Sin embargo, el curso de un siglo fueron legendarios y condujeron a renegociaciones perió dicas de
98 A veces se consideró necesario actualizar los contratos
contratos. para proporcionar a los
embotelladores incentivos continuos para invertir significativamente en sistemas de embotellado y
distribució n. 99
Cuadro 1 Productores y embotelladores de concentrados: ejemplo de costos comparativos histó ricos, 2009
Caja de 192 onzas Productor de concentrado Embotellador
Dólares Porcentaje de Dólares Porcentaje de
para casas ventas netas para casas ventas netas
Ventas netas US$ 0.98 100% US$ 4.63 100%
Costo de los bienes vendidos US$ 0.22 22% US$ 2.67 58%
Beneficio bruto US$ 0.76 78% US$ 1.97 42%
Gastos de marketing directo US$ 0.21 21% US$ 0.45 10%
Gastos de venta y entrega US$ 0.00 0% US$ 0.85 18%
Gastos generales y US$ 0.24 25% US$ 0.31 6%
administrativos
Ingresos de explotación US$ 0.30 32% US$ 0.36 8%
Fuente: Compilado a partir de estimaciones proporcionadas por una fuente de la industria de bebidas, octubre de 2010, como aparece en:
David B. Yoffie y Renee Kim, "Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010", HBS No. 711-462 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2011), p. 17.
Nota: Basado en el caso está ndar de 192 onzas.
Durante gran parte del siglo XX, los productores de CSD cobraron a los embotelladores un precio fijo por
el concentrado, independientemente del producto que el embotellador hiciera o del canal minorista a
travé s del cual se vendiera el producto. Sin embargo, los precios y má rgenes que recibía un embotellador
variaban segú n el ritmo y el canal. En la dé cada de 1990, Coca-Cola comenzó a introducir una nueva
fó rmula de fijació n de precios de concentrado conocida como precios de incidencia para alinear mejor la
economía de Coca-Cola con la de sus embotelladores. Bajo el precio de incidencia, el precio que un
embotellador pagó a Coca-Cola por concentrado se indexó al precio mayorista que recibió el embotellador
cuando vendió el producto terminado. Coca-Cola introdujo por primera vez la fijació n de precios de incidencia
en los mercados internacionales; en 2003, lo estaba utilizando en los Estados Unidos, y en 2009 vendió
aproximadamente el 90% de su volumen de CSD a travé s de la fó rmula. 100
Las plantas embotelladoras de Estados Unidos se habían ido consolidando durante décadas, pasando de un
pico de 6.600 en 1950 a 500 en 1998, impulsadas por economías de escala. 101 En 2016, Coca-Cola y sus
embotelladoras tenían 72 plantas embotelladoras en los Estados Unidos. 102 Estas plantas cada vez má s grandes
eran cada vez má s complejas: una sola línea de embotellado de alta velocidad podría funcionar solo en unos
pocos productos y requerir espacio de almacén para materias primas y productos terminados. En 2018, el
embotellador de Coca-Cola en Texas comenzó a construir una planta de $ 250 millones y un milló n de pies
cuadrados. 103 En general, el embotellador tenía 9.000 empleados, 10 plantas, 40 instalaciones de distribució n y
atendía a 31 millones de consumidores. 104
Los CSD de los minoristas se venden a travé s de mú ltiples canales minoristas. En 2017, las ventas de
casas para llevar a casa en los Estados Unidos representaron el 73% de las ventas minoristas totales de
CSD, y el resto provino de fuentes. Del total, el 44% provino de supermercados y mecanizados masivos, el
12% de vending y el 10% de tiendas de conveniencia. En el caso de llevar a casa, Coca-Cola tenía una cuota de
mercado del 38%, mientras que Pepsi tenía el 30%; 105 en fuente, Coca-Cola tenía una participació n del 70%
y Pepsi del 19%. 106 En las ventas de fuentes, Coca-Cola había tenido una gran participació n desde la dé cada
de 1970, cuando Pepsi adquirió , pero luego vendió , varias cadenas de restaurantes, lo que llevó a las
cadenas competidoras a cambiar a Coca-Cola. En 2017, McDonald's, Subway y Dunkin Donuts llevaron
productos de Coca-Cola. Pizza Hut, Taco Bell y KFC, anteriormente propiedad de Pepsi, transportaban
productos de Pepsi. 107 La competencia fue significativa y los minoristas ocasionalmente cambiaron de
proveedor de CSD. 108
Para las ventas de vending, los embotelladores poseían y daban servicio a las má quinas y pagaban a los
propietarios una comisió n, mientras que los productores de CSD desarrollaban tecnologías de vending. En
2018, en general EE.UU. Las ventas de vending fueron de $ 23.5 mil millones de 2.1 millones de má quinas,
de las cuales las bebidas frías representaron el 31.2% de las ventas. 109 Los precios minoristas, los costos
de la cadena de suministro y los má rgenes varían segú n el canal: típicamente, fuente, venta y
22
Los canales de conveniencia tenían precios má s altos que otros canales, mientras que los canales de
fuentes y vending tenían má rgenes má s altos. 110 En 2018, la competencia por el espacio en las
estanterías y la atenció n de los consumidores era cada vez má s intensa, tanto entre los DCV como
entre los DCV y los no DCV. 111
Proveedores de la industria Los productores de concentrados compraron principalmente

ingredientes bá sicos como á cido fosfó rico, saborizantes naturales, colorantes y cafeína, y para
algunos productos, edulcorantes naturales y artificiales, mientras que los embotelladores compraron
edulcorantes naturales y artificiales, agua carbonatada y embalaje. Los edulcorantes naturales
incluían azú car, jarabe de maíz de alta fructosa y varios extractos de frutas. Los edulcorantes
artificiales incluían aspartamo, sucralosa y sacarina. Los productores de CSD ocasionalmente
ajustaron sus ingredientes edulcorantes en respuesta a las preocupaciones de salud de los
consumidores y la demanda de los consumidores. 112
Las opciones de selecció n de paquetes habían cambiado con el tiempo y variaban segú n el canal. En
2014, en los supermercados, las latas representaban el 53%, con el plá stico casi todo el resto; en el canal
de tiendas de conveniencia, las latas tenían una participació n del 21%, mientras que el plá stico tenía el
73%. Las latas eran típicamente de 12 onzas para CSD, pero se vendían como individuales o en cajas en
cajas de 6, 12 y 24 latas. Las botellas de plá stico eran en su mayoría de dos litros en los supermercados y
de 20 onzas en las tiendas de conveniencia. 113 Los cuatro principales fabricantes de latas en los Estados
Unidos tenían una cuota de mercado combinada del 96%, 114 mientras que los tres principales fabricantes
de botellas de plá stico tenían una eshar combinada del 29%. 115 Ambos productos eran productos
bá sicos.
Fuente: Casewriter.
23
Notas
1
The Coca-Cola Company, "Our Company", James Quincey, https://www.coca-
colacompany.com/company/leadership/ james-quincey, consultado en febrero
de 2020.
2
"Muhtar Kent se retira como presidente de la junta de Coca-Cola", The Coca-Cola Company, 4 de abril de 2019,
https://www.cocacolacompany.com/ news/muhtar-kent-retires-as-coca-cola-chairman-of-the-board, consultado en
febrero de 2020.
3
"Muhtar Kent se retira como Presidente de la Junta Directiva de Coca-Cola", The Coca-Cola Company.
4
Beverage-Digest Fact Book, vigé simo cuarta edició n, mayo de 2019, Apéndice A, Cuadro A1, pp. 49 y 51.
5
"We Are Gonna Be a Total Beverage Company", James Quincey en CAGNY, The Coca-Cola Company, 23 de febrero de
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Thomas Henry, "Plastic Bottle Manufacturing in the U.S.", IBISWorld, septiembre de 2019.
28

Coca-Cola Preparándose para Los Próximos 100 Años

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Coca-Cola Preparándose para Los Próximos 100 Años

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9 - 721 - 359

Coca-Cola: Preparándose para los próximos 100

— James Quincey, presidente y director ejecutivo de The Coca-Cola

La larga historia de ganancias y crecimiento en la industria de CSD se puede entender mejor

Si The Coca-Cola Company no existiera, oraríamos para que alguien la inventara. Y al

Obesidad , azúcar e impuestos

Quincey enfatizó repetidamente la necesidad de alejarse de la cultura cautelosa de Coca-Cola. A veces

Innovació n En respuesta a la demanda de los consumidores de nuevas opciones de bebidas, Murphy

Coca-Cola tambié n empleó un marco líder-retador-explorador para impulsar la asignació n de recursos.

Adquisiciones Para acelerar el crecimiento de su cartera, Coca-Cola buscó realizar adquisiciones

Ganar tracción y enfrentar nuevos desafíos

Prueba documental 2SA. Cuota de mercado de refrescos, añ os seleccionados, 1985 - 2018

1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2018

Consumo histórico de refrescos

Fuente: Beverage-Digest Fact Book del añ o indicado.

Rango País Población CSD Rango País Población Café

1 China 1,428 3.3 68 Países Bajos 17.1 68.8

Gráfico 5 Bebidas para la vida

Fuente: Documento de empresa .

Anexo 6Lift , Shift y Scale

Fuente: Los informes anuales de The Coca-Cola Company de cada añ o indicados.

Descripciones del segmento de negocioNet Beneficio

Fuente: Informe anual 2019 de PepsiCo.

* Ingresos neutrales en moneda y desempeñ o de ingresos o

Proveedores de la industria Los productores de concentrados compraron principalmente

Saltsman, Transformación y Continuidad, p. 34.

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