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Junio del 2013

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Enfoque en la estrategia para tiempos turbulentos

Transitorio
Ventaja
Lograr una ventaja competitiva sostenible es casi
imposible en estos días. Un libro de jugadas para la
estrategia en un mundo de alta velocidad por Rita Gunther McGrath

N
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Enfoque en la estrategia para tiempos turbulentos

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Transitorio
N
Ventaja
Lograr una ventaja competitiva sostenible es
casi imposible en estos días.
Un libro de jugadas para la estrategia en
un mundo de alta velocidad por Rita Gunther McGrath

2 Harvard Business Review junio de 2013 Este

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Obra Tara Donovan, Sin título

(vasos de poliestireno), 2008, vasos de poliestireno
y pegamento, dimensiones de instalación variables

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Fotografía:
Cortesía
Gallery
Pace
de
N
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Enfoque en la estrategia para tiempos turbulentos
La estrategia está estancada. Durante demasiado tiempo, el
mundo de los negocios ha estado obsesionado con la idea de crear
S un punto de inflexión. El campo de la estrategia necesita ac
una ventaja competitiva sostenible. Esa idea está en el centro de la
mayoría de los libros de texto de estrategia; forma la base de la
estrategia de inversión de Warren Buffett; es fundamental para el
éxito de las empresas en las listas de "más admiradas". No digo que
sea una mala idea; obviamente, es maravilloso competir de una
manera que otros no pueden imitar. E incluso hoy en día hay
empresas que crean una posición sólida y la defienden durante
largos períodos de tiempo: empresas como GE, IKEA, Unilever,
Tsingtao Brewery y Swiss Re. Pero ahora es raro que una empresa
publicar
Copiar
o mantenga una ventaja verdaderamente duradera.
Los competidores y los clientes se han vuelto demasiado
impredecibles y las industrias demasiado amorfas. Las fuerzas en
juego aquí son familiares: la revolución digital, un mundo "plano",
menos barreras de entrada, globalización.
La estrategia sigue siendo útil en industrias turbulentas como
la electrónica de consumo, los bienes de consumo de rápido
movimiento, la televisión, la publicación, la fotografía y... bueno, se
entiende la idea. Los líderes en estos negocios pueden competir de
manera efectiva, pero no apegados al mismo viejo libro de jugadas.
En un mundo donde una ventaja competitiva a menudo se evapora
en menos de un año, las empresas no pueden darse el lujo de pasar
meses en la elaboración de una única estrategia a largo plazo. Para
mantenerse a la vanguardia, necesitan iniciar constantemente
nuevas iniciativas estratégicas, construyendo y explotando muchas
ventajas competitivas transitorias a la vez. Aunque individualmente
son temporales, estas ventajas, como cartera, pueden mantener a
las empresas a la cabeza a largo plazo. Las empresas que se han
N dado cuenta de esto, como Milliken & Company, una empresa de
productos químicos y textiles con sede en EE. UU.; Cognizant, una
empresa global de servicios de TI; y Brambles, una empresa de
logística con sede en Australia, han abandonado la suposición de
que la estabilidad en los negocios es la norma. Ni siquiera creen
que debería ser un gol. En su lugar, trabajan para provocar un
cambio continuo, evitando la rigidez peligrosa. Ven la estrategia de
manera diferente: más fluida, más centrada en el cliente, menos
ligada a la industria.
Y las formas en que lo formulan, la lente que utilizan para definir el
campo de juego competitivo, sus métodos para evaluar nuevas
oportunidades comerciales, su enfoque de la innovación, también
son diferentes.
Difícilmente soy la primera persona en escribir sobre cómo la
competencia rápida cambia la estrategia; de hecho, me baso en el
trabajo de Ian MacMillan (coautor desde hace mucho tiempo),
Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen,
Richard D'Aveni, Paul Nunes y otros. Sin embargo, el pensamiento
en esta área, y la realidad sobre el terreno, ha alcanzado
4 Harvard Business Review junio de 2013 Este Copyright © 2013 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
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conocimiento lo que una multitud de profesionales ya saben: la
ventaja competitiva sostenible es ahora el
excepción, no la regla. La ventaja transitoria es la nueva normalidad.
La anatomía de una ventaja transitoria
Cualquier ventaja competitiva, ya sea que dure dos
temporadas o dos décadas—pasa por el mismo ciclo de vida.
(Consulte “La ola de ventaja transitoria”).
Pero cuando las ventajas son efímeras, las empresas deben rotar
a través del ciclo mucho más rápido y con mayor frecuencia, por lo
que necesitan una comprensión más profunda de las etapas
temprana y tardía que si pudieran mantener una posición sólida
durante muchos años.
Una ventaja competitiva comienza con un proceso de
lanzamiento, en el que la organización identifica una oportunidad y
moviliza recursos para capitalizarla. En esta fase, una empresa
necesita personas que sean capaces de llenar hojas de papel en
blanco con ideas, que se sientan cómodas con la experimentación
y la iteración, y que probablemente se aburran con el tipo de
estructura requerida para administrar una organización grande y
compleja.
En la siguiente fase, la aceleración, la idea de negocio se
amplía. Este período requiere personas que puedan reunir los
recursos adecuados en el momento adecuado con la calidad
adecuada y cumplir la promesa de la idea.
Entonces, si una empresa es afortunada, comienza un período
de explotación, en el que obtiene ganancias y participación, y obliga
a los competidores a reaccionar. En este punto, una empresa
necesita personas que sean buenas en fusiones y adquisiciones,
toma de decisiones analíticas y eficiencia. Las empresas
establecidas tradicionales tienen mucho talento con este conjunto de habilidades.
A menudo, el mismo éxito de la iniciativa genera competencia,
debilitando la ventaja. Así que la empresa tiene que reconfigurar lo
que está haciendo para mantener fresca la ventaja. Para las
reconfiguraciones, una empresa necesita personas que no teman
repensar radicalmente los modelos de negocio o los recursos.
En algunos casos, la ventaja se erosiona por completo, lo que
obliga a la empresa a iniciar un proceso de desvinculación en el
que los recursos se extraen y reasignan a la ventaja de la próxima
generación.
Para manejar este proceso, necesita personas que puedan ser
francas y firmes y que puedan tomar decisiones emocionalmente
difíciles.
Por razones sensatas, las empresas con algún grado de
madurez tienden a orientarse hacia la fase de explotación del ciclo
de vida. Pero como sugerí, necesitan diferentes habilidades,
métricas y personas para administrar
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Idea en Breve

La idea dominante en el campo de la estrategia, que el éxito

consiste en establecer una posición competitiva única,
sostenida durante largos períodos de tiempo, ya no es relevante
para la mayoría de las empresas. En cambio, deben adoptar la
noción de ventaja transitoria, aprender a lanzar nuevas iniciativas
estratégicas una y otra vez y crear una cartera de ventajas que se
puedan construir rápidamente y abandonar con la misma rapidez. El
éxito requerirá un nuevo conjunto de capacidades operativas.

publicar
Copiar
o
las tareas inherentes a cada etapa del desarrollo de una ventaja. Y si
están creando un canal de ventajas competitivas, el desafío es aún más
complejo, porque necesitarán orquestar muchas actividades que son
a pesar de las amplias advertencias tempranas de quienes trabajan con
los clientes.

Para competir en una economía de ventajas transitorias, debe estar

inconsistentes entre sí.
Milliken & Company es un ejemplo fascinante de una organización
que logró superar las fuerzas competitivas que aniquilaron su industria
(aunque durante un período de tiempo más largo que el que se concede
dispuesto a evaluar honestamente si las ventajas actuales están en
riesgo. Pregúntese cuál de estas afirmaciones es cierta de su empresa:
• No compro los productos o servicios de mi propia empresa. •
Estamos invirtiendo en niveles iguales o superiores y

a algunas empresas en la actualidad). Para 1991, prácticamente todos

los competidores tradicionales de Milliken habían desaparecido, víctimas
de un aumento en la competencia global que trasladó todo el negocio
de la fabricación textil a Asia. En Milliken, uno ve muy claramente el
patrón de entrar en arenas nuevas y más prometedoras mientras se
desvincula de las antiguas y agotadas. Finalmente, la empresa abandonó
la mayoría de sus líneas textiles, pero no lo hizo de repente. Cerró
no obtener mejores márgenes o crecimiento a cambio.
• Los clientes están encontrando soluciones más baratas o más
simples para ser “suficientemente buenas”. • La competencia está
surgiendo de lugares donde no lo hicimos
suponer.
• Los clientes ya no están entusiasmados con lo que tenemos para

N
gradualmente las plantas estadounidenses, comenzando en la década
de 1980 y continuando hasta 2009. (Se hizo todo lo posible, hasta
donde puedo decir, para reasignar a los trabajadores que podrían haber
sufrido como resultado). Al mismo tiempo, la empresa estaba invirtiendo
en internacional expansión, nuevas tecnologías y nuevos mercados,
incluidas incursiones en nuevos campos a los que sus capacidades
proporcionaron acceso. Como resultado, una empresa que se había
centrado principalmente en textiles y productos químicos durante la
década de 1960, y en materiales avanzados y productos ignífugos
durante la década de 1990, se había convertido en líder en materiales
especiales y productos químicos especiales de alta IP en la década de
ofrecer. • No somos considerados uno de los mejores lugares para

trabajar por la
personas que nos gustaría
contratar. • Algunas de nuestras mejores personas se
van. • Nuestras acciones están perpetuamente infravaloradas.

La ola de ventajas transitorias

Las empresas en industrias de alta velocidad deben
aprender a recorrer rápidamente las etapas de la ventaja
2000. competitiva. También necesitan la capacidad para desarrollar y
administrar una cartera de iniciativas, ya que muchas serán de corta duración.

Enfrentando la verdad brutal

En un mundo que valora la explotación, las personas en
primera línea rara vez son recompensadas por decirles Devoluciones

a los altos ejecutivos poderosos que una ventaja

competitiva se está desvaneciendo. Es mejor apuntalar
una ventaja existente durante el mayor tiempo posible,
hasta que el dolor se vuelva tan obvio que no quede
otra opción. Eso es lo que sucedió en IBM, Sony, Nokia, Lanzamiento Rampa arriba Explotar Reconfigurar Desconectar

Kodak y muchas otras empresas que se metieron en terribles problemas.

Junio de 2013 Harvard Business Review 5
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Enfoque en la estrategia para tiempos turbulentos
Si asintió con la cabeza con cuatro o más de estos, es una
clara advertencia de que puede estar enfrentando una erosión
inminente.
Pero no basta con reconocer un problema. También debe
abandonar muchas de las nociones tradicionales sobre la
estrategia competitiva que exacerbarán el desafío de la
reinvención de la estrategia.
Siete conceptos erróneos peligrosos La mayoría de
los ejecutivos que trabajan en un entorno de alta velocidad
saben perfectamente que necesitan cambiar su modo de
publicar
Copiar
o operación. Sin embargo, a menudo, las suposiciones
La trampa del primer motor. Esta es la creencia de que
ser el primero en comercializar y poseer activos crea una
posición sostenible. En algunos negocios, como los motores de
aviones o la minería, eso sigue siendo cierto. Pero en la mayoría
profundamente arraigadas pueden llevar a las empresas a trampas. nuevas ventajas. Como resultado, la innovación es un
Aquí están los que veo con más frecuencia.
de las industrias, la ventaja de ser el primero en actuar no dura.
La trampa de la superioridad. Casi cualquier
tecnología, proceso o producto en etapa inicial no será
tan efectivo como algo que ha sido perfeccionado y
pulido durante años. Debido a esa disparidad, muchas
empresas no ven la necesidad de invertir en mejorar sus
ofertas establecidas, hasta que maduran las innovaciones
advenedizas, momento en el que a menudo es
demasiado tarde para los titulares.
La trampa de la calidad. Muchas empresas en modo
de explotación mantienen un nivel de calidad superior al que
los clientes están dispuestos a pagar. Cuando una oferta
N más barata y sencilla es suficientemente buena, los clientes
abandonarán al titular.
La trampa de los recursos de rehenes. En la mayoría
de las empresas, los ejecutivos que manejan negocios
grandes y rentables tienen la última palabra. Estas personas
no tienen ningún incentivo para cambiar los recursos a
nuevas empresas. Recuerdo tener en mis manos un producto
Nokia que era notablemente similar al iPad actual, alrededor
de 2004. Se conectaba a Internet, accedía a páginas web e
incluso tenía una constelación de aplicaciones rudimentarias.
¿Por qué Nokia nunca aprovechó esta innovación pionera?
Porque el énfasis de la compañía estaba en los teléfonos
para el mercado masivo y las decisiones de asignación de
recursos se tomaron en consecuencia.
La trampa del espacio en blanco. Cuando pregunto a los
ejecutivos acerca de las mayores barreras para la innovación, a
menudo escucho: "Bueno, estas cosas se quedan entre las grietas
de nuestra estructura organizacional". Cuando las oportunidades
no se ajustan a su estructura, las empresas a menudo simplemente
las renuncian en lugar de hacer el esfuerzo de reorganizarse. Por
ejemplo, un fabricante de productos podría dejar pasar potencialmentejugadores de una variedad de industrias, incluida la telefonía móvil.
6 Harvard Business Review Junio de 2013 Este
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los movimientos rentables hacia los servicios porque requieren
la coordinación de actividades a lo largo de la experiencia del
cliente, en lugar de por línea de productos.
La trampa de construir un imperio. En muchas
empresas, cuantos más activos y empleados administre,
mejor. Este sistema promueve el acaparamiento, la
creación de burocracia y la feroz defensa del statu quo;
inhibe la experimentación, el aprendizaje iterativo y la
asunción de riesgos. Y hace que los empleados a los que
les gusta hacer cosas nuevas se vayan.
La trampa de la innovación esporádica. Muchas
empresas no tienen un sistema para crear una cartera de
proceso intermitente que es impulsado por individuos, lo
que lo hace extraordinariamente vulnerable a las
oscilaciones del ciclo económico.
La evaluación "¿Está su empresa preparada para la
economía de ventaja transitoria?" le dará una idea de si su
organización es vulnerable a estas trampas.
Estrategia para la ventaja transitoria: el nuevo libro
de jugadas Las empresas que desean crear una cartera
de ventajas transitorias deben realizar ocho cambios importantes
en la forma en que operan.
las ideas más apreciadas en el hombre tradicional
1 Piense en estadios, no en industrias. Uno de
gestión es que, al observar los datos de otras empresas
como la suya, puede descubrir la estrategia adecuada para su
organización. De hecho, uno de los marcos estratégicos más
influyentes, el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter,
asume que usted está comparando principalmente su empresa
con otras en una industria similar.
En el entorno actual, donde las líneas de la industria se
desdibujan rápidamente, esto puede sorprenderlo.
He visto a competidores no tradicionales sorprender a las
empresas una y otra vez. En la década de 1980, por ejemplo,
ningún banco central vio la amenaza que suponían las nuevas
cuentas de gestión de efectivo de Merrill Lynch, porque ningún
banco las ofrecía.
Millones en depósitos volaron por la puerta antes de que los
bancos se dieran cuenta de lo que estaba pasando. Pero en los
últimos años, el fenómeno se ha vuelto más común.
Los movimientos de Google hacia los sistemas operativos de
teléfonos y el video en línea han creado consternación en los
negocios de teléfonos tradicionales; minoristas como Walmart
han comenzado a incursionar en el cuidado de la salud; y toda
la actividad de realizar pagos está siendo interrumpida por
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operadores, proveedores de crédito por Internet y fabricantes de tarjetas
magnéticas.
Hoy en día, la estrategia implica orquestar movimientos
competitivos en lo que yo llamo “arenas”. Una arena es una
combinación de un segmento de clientes, una oferta y un
lugar en el que se entrega esa oferta. No es que las industrias
ya no sean relevantes; es solo que el análisis a nivel de la
industria no le brinda una imagen completa. De hecho, la
noción misma de una ventaja competitiva transitoria se trata
menos de ganar más dinero que sus pares de la industria,
como dirían las definiciones convencionales, y más de
publicar
Copiar
o
responder a los "trabajos por hacer" de los clientes (como lo
llamaría Tony Ulwick). ) en un espacio dado.
temas amplios y luego dejar que la gente
experimente. El cambio a un enfoque en las arenas
2 juegos
significa que ya no puede analizar su camino hacia
una ventaja con ejércitos de personal subalterno o consultores.
Los estrategas talentosos de hoy en día examinan los datos,
sin duda, pero también utilizan el reconocimiento de patrones
avanzados, la observación directa y la interpretación de
señales débiles en el entorno para establecer temas amplios.
Dentro de esos temas, liberan a las personas para probar
diferentes enfoques y modelos de negocios.
Cognizant, por ejemplo, explica claramente el terreno
competitivo que le gustaría reclamar, pero permite a las
personas sobre el terreno una libertad considerable dentro
de ese marco. “El futuro del trabajo” es el término general de
Cognizant para una serie de servicios destinados a ayudar a
3
N
los clientes a repensar sus modelos de negocios, reinventar
su fuerza laboral y reconfigurar sus operaciones, todo con la
asistencia de la empresa, por supuesto.
Adopte métricas que apoyen el emprendimiento
crecimiento neural. Cuando las ventajas vienen y
vaya, las métricas convencionales pueden matar
efectivamente las innovaciones al imponer reglas de decisión
que no tienen sentido. La regla del valor presente neto, por
ejemplo, supone que completará cada proyecto que comience,
que las ventajas durarán bastante tiempo y que incluso
quedará un "valor final" una vez que se hayan ido. Lleva a las
empresas a invertir poco en nuevas oportunidades.
En cambio, las empresas pueden usar la lógica de las
"opciones reales" para evaluar nuevos movimientos. Una
opción real es una pequeña inversión que transmite el derecho,
pero no la obligación, de hacer un compromiso más significativo almacén, al almacén y al estante. Aunque aparentemente de
en el futuro. Permite que la organización aprenda a través de
prueba y error. Considere la forma en que Intuit ha hecho de
la experimentación un proceso estratégico central, amplificando empresa, sin mencionar el aprecio de los clientes.
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órdenes de magnitud su capacidad para aventurarse en
nuevos espacios y probar cosas nuevas. Como dijo Kaaren
Hanson, vicepresidente de innovación de diseño de la
compañía, en una conferencia reciente en la Escuela de
Negocios de Columbia, lo importante es “enamorarse del
problema que está tratando de resolver” en lugar de la
solución, y siéntase cómodo con la iteración a medida que
trabaja hacia la respuesta.
4Enfóquese
problemas.en experiencias
A medida y barreras
que se derrumban las soluciones para
de entrada, prod
Las características del producto se pueden copiar en
un instante. Incluso las ofertas de servicios en muchas
industrias se han convertido en productos básicos. Una vez
que una empresa ha demostrado que existe la demanda de
algo, los competidores se mueven rápidamente. Lo que los
clientes anhelan, y pocas empresas brindan, son experiencias
bien diseñadas y soluciones completas a sus problemas.
Desafortunadamente, muchas empresas están tan enfocadas
internamente que no se dan cuenta de la experiencia del cliente.
Usted llama a su amigable compañía local de cable o
proveedor telefónico y se conecta a un robot.
El robot quiere saber su número de cliente, que usted
proporciona debidamente. Eventualmente, el robot decide que
su problema particular es demasiado difícil y lo entrega a una
persona viva. ¿Qué es lo primero que la persona quiere
saber? Sí, su número de cliente. Es sintomático de la manera
inconexa y fragmentada en que la mayoría de las
organizaciones complejas manejan
clientes.
Las empresas expertas en explotar la ventaja transitoria
se ponen en el lugar de sus clientes y consideran el resultado
que los clientes están tratando de lograr. Brambles de
Australia ha hecho un gran trabajo en esto a pesar de que se
trata de una industria aparentemente aburrida (la gestión de
la logística de palets y otros contenedores). La empresa se
dio cuenta de que uno de los costos más grandes de las
tiendas de comestibles era la mano de obra necesaria para
colocar en los estantes los productos entregados en sus
tiendas. Brambles diseñó una solución: contenedores de
plástico que los productores pueden llenar directamente en
los campos y levantar directamente de las tarimas y colocarlos
en estantes, desde donde los clientes pueden servirse. Ha
reducido significativamente los costos laborales. Mejor aún,
las frutas y verduras llegan al punto de compra en mejores
condiciones porque no son manipuladas repetidamente por el
hombre mientras van del campo a la caja, al camión, al
baja tecnología, esta iniciativa y otras similares han generado
ganancias sustanciales y un crecimiento constante para la
Junio de 2013 Harvard Business Review 7
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Enfoque en la estrategia para tiempos turbulentos

manera de hacer esto. En 2011, la dirección de la empresa

Una derelaciones
las pocas barreras de entrada que quedan
5Construir y redes sólidas.
poderoso en un contexto de ventaja transitoria tiene
que ver con las personas y sus redes personales.
De hecho, la evidencia sugiere que los empleados más
exitosos y buscados son aquellos con las redes más sólidas.
Al darse cuenta de que las relaciones sólidas con los
clientes son una gran fuente de ventajas, muchas empresas
han comenzado a invertir en comunidades y redes como
una forma de profundizar los lazos con los clientes. Intuit,
por ejemplo, ha creado un espacio en su sitio web donde los
tomó dos decisiones que enfurecieron a los clientes. Impuso
un aumento masivo de precios en todos los ámbitos y dividió
los negocios de DVD y transmisión en dos organizaciones
separadas, lo que obligó a los clientes a duplicar sus
esfuerzos para encontrar y comprar películas. Supongamos
que los líderes de Netflix tienen razón en que eventualmente
la parte de DVD del negocio se marchitará. ¿Cómo podría
haber salido la empresa con más gracia?
Preparar a los clientes para que se alejen de las viejas
ventajas es muy parecido a hacer que adopten un nuevo

Las
empresas
con ventajas
publicar
Copiar
o clientes pueden interactuar, resolver los problemas de los
demás y compartir ideas. La empresa llega incluso a
reconocer a los solucionadores de problemas ejemplares
con títulos especiales y breves perfiles de ellos en el sitio.
Amazon y TripAdvisor hacen que las contribuciones de sus
comunidades sean una parte fundamental del valor que
ofrecen a los clientes. Y, por supuesto, las redes sociales
producto, pero a la inversa. No todos los clientes estarán
preparados para moverse al mismo ritmo. Hay una
secuencia a la que debe hacer la transición primero,
segundo y así sucesivamente.
Si, en lugar de aumentar los precios para todos, Netflix
hubiera ofrecido selectivamente descuentos en los precios
a quienes abandonaran el servicio de DVD, habría
transitorias rara
tienen el poder de mejorar o destruir la credibilidad de una trasladado ese segmento al nuevo modelo. Entonces podría
vez se involucran empresa en nanosegundos, ya que los clientes disfrutan de haber ido a los consumidores de DVD de "usuario ligero" y
en reestructuraciones,
una capacidad sin precedentes para conectarse entre sí. sugerir que en lugar de obtener un nuevo DVD en cualquier

o masa Las empresas que son hábiles en la gestión de redes
también se destacan por la forma en que preservan
despidos relaciones importantes. Infosys, por ejemplo, elige a qué
clientes atenderá, pero mantiene una tasa de retención de
clientes del 97%. Sagentia, una consultora técnica en el
Reino Unido, es extremadamente concienzuda para
asegurarse de que las personas que se despiden
permanezcan en buenos términos con la empresa y
aterricen bien en los nuevos puestos. Incluso en una gran
momento que lo quisieran, obtendrían uno una vez al mes,
digamos, por el mismo precio. Si quisieran el servicio
instantáneo, sus precios subirían. Eso cambiaría a otro
grupo para reducir el uso de DVD. Luego, cuando esos
segmentos comenzaron a darse cuenta de que la transmisión
total no era tan mala, Netflix podría haber instituido el gran
aumento de precio para el comprador principal. El punto es
que al tratar de obligar a muchos clientes a moverse más
rápido de lo que estaban preparados, la empresa los enfureció.

N empresa industrial como GE, los líderes senior dedican una

cantidad excesiva de tiempo a establecer y mantener
relaciones con otras empresas.

retirada. En la investigación de empresas que

7Obtener
sistemático sobre la innovación en
etapa temprana. Si las ventajas finalmente desaparecen,

solo tiene sentido tener un proceso para llenar su

tubería con otros nuevos. Esto, a su vez, significa que, en

6Evitar reestructuraciones brutales; aprender sanolugar de ser una mezcolanza de proyectos intermitentes, su
navegar con eficacia en la economía de ventajas
transitorias, me llamó la atención la poca frecuencia con
que se involucraban en reestructuraciones, reducciones o
despidos masivos. En cambio, muchos de ellos parecían
proceso de innovación debe orquestarse cuidadosamente.

Las empresas que innovan gestionan con soltura el

ajustar y reajustar continuamente sus recursos. En Infosys,
me dijeron, la gente realmente no cree en "cortar cosas".
Más bien, cuando una iniciativa se apaga, dicen que
“encuentra su camino hacia la insignificancia”.
A veces, por supuesto, no se pueden evitar reducciones
de personal o cambios repentinos. Entonces, el desafío es
desvincularse de un negocio de la manera menos destructiva
y más beneficiosa. Los esfuerzos de Netflix para salir del
negocio de envío de DVD y dedicarse a la transmisión de
películas, que su gerencia cree apasionadamente que
iniciativas en todas las diferentes etapas. Cazan sistemáticamente oportunida
representa el futuro, ofrecen una lección interesante sobre el mal
proceso de manera similar. Tienen una estructura de
gobierno adecuada para la innovación: reservan un
presupuesto y un personal separados para la innovación y
permiten que los líderes sénior tomen decisiones de seguir
o no al respecto fuera de los procesos de planificación para
negocios individuales. El presupuesto de innovación
asignado, que se asigna entre proyectos, significa que las
nuevas iniciativas no tienen que competir con los negocios
establecidos por los recursos. Estas empresas también
tienen un fuerte sentido de cómo encajan las innovaciones
en la cartera más grande y una línea de visión para las

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¿Está su empresa preparada para

la economía de ventaja transitoria?
Para aprovechar las ventajas transitorias, las empresas necesitan un nuevo
modo de operaciones. El diagnóstico a continuación puede ayudar a
identificar áreas donde se requiere un cambio. Simplemente ubique la forma
actual de trabajar de su organización entre las dos declaraciones en la evaluación.
Si obtiene un puntaje en la parte inferior del rango en un área, es posible
que desee analizarlo detenidamente.

Centrado en ampliar las Capaz de hacer frente a

ventajas existentes publicar
Copiar
o
Los presupuestos, las personas y otros recursos están controlados
en gran medida por los jefes de empresas establecidas.

Tendemos a extender nuestras ventajas establecidas si podemos

1234567

1234567
una ventaja transitoria
Los recursos críticos están controlados por un grupo separado
que no dirige negocios

Tendemos a salir de lo establecido.

ventaja temprana, con el objetivo de pasar a algo nuevo

No tenemos un proceso para desvincularse de un Tenemos una forma sistemática de salir de los negocios.
negocio.
1234567

Las separaciones tienden a ser dolorosas y difíciles. Las desvinculaciones son solo una parte del ciclo comercial
1234567
normal

Intentamos evitar fallos, incluso en situaciones inciertas Reconocemos que los fracasos son inevitables y tratamos de
1234567
aprender de ellos

Presupuestamos anualmente o incluso por más tiempo Presupuestamos en ciclos rápidos, ya sea trimestralmente
1234567
o de forma continua

Nos gusta ceñirnos a los planes una vez formulados Nos sentimos cómodos cambiando nuestros planes a
1234567

N
Enfatizamos la optimización en nuestro enfoque de la
utilización de activos

La innovación es un proceso intermitente

Es difícil para nosotros sacar recursos de un negocio

exitoso para financiar más incierto

oportunidades

Nuestra mejor gente pasa la mayor parte de su tiempo

1234567

1234567

1234567
medida que llega nueva información.

Hacemos hincapié en la flexibilidad en nuestro enfoque de

la utilización de activos

La innovación es un proceso central continuo y sistemático

para nosotros.

Es bastante normal que extraigamos recursos de un negocio

exitoso para financiar negocios más inciertos.

oportunidades

Nuestra mejor gente pasa la mayor parte de su tiempo

resolviendo problemas y manejando crisis 1234567 trabajando en nuevas oportunidades para nuestra

organización.

Intentamos mantener nuestra estructura organizativa Nos reorganizamos cuando las nuevas oportunidades requieren
relativamente estable y adaptar nuevas ideas a la estructura 1234567 una estructura diferente

existente.

Tendemos a enfatizar el análisis sobre la Tendemos a enfatizar la experimentación sobre el

1234567
experimentación. análisis.

No es fácil ser sincero con nuestros líderes senior cuando algo Nos resulta muy fácil ser sinceros con los líderes senior
1234567
sale mal. cuando algo sale mal.

Junio de 2013 Harvard Business Review 9

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Enfoque en la estrategia para tiempos turbulentos

La velocidad es primordial. La toma de decisiones rápida

y aproximadamente correcta debe reemplazar las
deliberaciones que son precisas pero lentas.

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o lazos, por lo general buscando más allá de los límites de la
empresa y su departamento de I+D y descubriendo lo que los
clientes están tratando de lograr y cómo la empresa puede
ayudarlos a hacerlo.

muchos años, un gran error que cometen las empresas

también gastar demasiado dinero antes de probar los supuestos
críticos que significarán el éxito o el fracaso.

El liderazgo como orquestación Ningún

líder podría manejar cognitivamente la complejidad de decenas
de arenas individuales, todas en etapas de desarrollo
ligeramente diferentes. Lo que hacen los grandes líderes es
8Experimente, itere, aprenda.
todo el tiempo Como he
está planeando dichoempresas
nuevas para con descubrir algunas pautas direccionales clave, implementar
los mismos enfoques que utilizan para negocios más buenos procesos para actividades centrales como la innovación
establecidos. En su lugar, deben centrarse en la experimentación y usar su influencia sobre algunos puntos de inflexión cruciales
y el aprendizaje, y estar preparados para hacer un cambio o para dirigir el flujo de actividades en la organización. Esto
requiere un nuevo tipo de líder, uno que inicie conversaciones
cambiar el énfasis a medida que se produzcan nuevos descubrimientos.
A la fase de descubrimiento le sigue la definición e incubación que cuestionen, en lugar de reforzar, el statu quo. Un líder
del modelo de negocio, en la que un proyecto toma la forma de fuerte busca opiniones contrastantes y desacuerdos honestos.
un negocio real y puede iniciar pruebas piloto o atender a los La diversidad se convierte cada vez más en una herramienta
clientes. Solo una vez que la iniciativa es relativamente estable para captar señales de que las cosas pueden estar cambiando.
y saludable, se intensifica. Con demasiada frecuencia, en su Es posible que grupos más amplios se involucren en la estrategia
prisa por obtener tracción comercial, las empresas se precipitan
en esta fase; como resultado, cualquier producto que introduzcan proceso.

N tiene fallas críticas. Ellos Finalmente, los líderes de ventaja transitoria reconocen la
necesidad de velocidad. La toma de decisiones rápida y
aproximadamente correcta reemplazará las deliberaciones que
son precisas pero lentas. En un mundo donde las ventajas
duran cinco minutos, puedes parpadear y perder la ventana de
la oportunidad.

Una cosa sobre la estrategia no ha cambiado: todavía

requiere tomar decisiones difíciles sobre qué hacer y, aún más
importante, qué no hacer. A pesar de que está orquestando
decenas de arenas, no puede hacer muchas cosas. Por lo
tanto, es fundamental definir dónde quiere competir, cómo
pretende ganar y cómo va a pasar de una ventaja a otra. Si
bien podemos sentirnos tentados a darnos por vencidos y decir
que la estrategia ya no es útil, creo que se requiere la conclusión
opuesta. Es más importante que nunca. Simplemente ya no se
trata del status quo.

HBR reimpresión R1306C

Rita Gunther McGrath, profesora de la Escuela Caricatura:

Kaamran
Hafeez

de Negocios de Columbia, investiga la estrategia en

entornos inciertos y volátiles. Es autora del libro The End of
"Oh, entonces vas a casa del trabajo hoy". Competitive Advantage (Harvard Business Review Press,
junio de 2013), del cual se adaptó este artículo.

10 Harvard Business Review junio de 2013

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