Manual Participante Liderazgo

CONSULTORÍA PSICOLÓGICA
CÓDIGO MENTAL
Consultoría, capacitación y desarrollo.
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LIDERAZGO
Av. Adolfo López Mateos No. 251 Santiago Tepalcapa Cuautitlán Izcalli
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¿QUIÉNES SOMOS?
En Código Mental somos una consultoría psicológica comprometida con la

promoción y desarrollo de la Salud Emocional, nos dedicamos a el análisis,
evaluación e intervención en factores psicoemocionales que fomenten el
desarrollo de habilidades para el crecimiento personal y organizacional.
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TEMARIO
1. Introducción al liderazgo
2. Diferencia entre líder y jefe
3. Los ejes del poder
4. Estilos de liderazgo
5. Características de un buen líder
6. Modelo de liderazgo situacional
7. La inteligencia emocional del líder
8. Bilateralidad cerebral
9. La importancia de delegar
10. Paradojas del liderazgo
11. Nuevos paradigmas
12. Teoría del cambio
13. Toma de decisiones
14. Plan de acción y mejora continua
15. El líder desarrollador
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INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO
El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para conducir y

acompañar a un grupo de personas. Sin embargo, un líder no sólo es capaz de
influenciar en su grupo, sino también de proporcionar ideas innovadoras, y motivar
a cada participante a sacar lo mejor de sí.
El liderazgo, por tanto, ha ido adaptándose a las necesidades de la época. En las
más inestables, como la primera mitad del siglo XX, los líderes que imponían su
voluntad gracias a su carácter y a su facilidad para tomar decisiones difíciles eran
los más valorados, mientras que en épocas estables son vistos como autoritarios y
carentes de empatía.
Ahora, la figura del líder es la de un gestor que ocupa su puesto gracias a su carisma
o experiencia, que promueve una comunicación horizontal, que tiene en cuenta la
opinión de su equipo y se preocupa por su bienestar y que, al tiempo, trata de
minimizar el impacto de sus decisiones sobre el planeta. Se trata de un estilo de
liderazgo propio de las democracias y que, en el mundo empresarial, ha dado lugar
a códigos de buen gobierno destinados a hacer que las compañías sean
gestionadas de una manera más justa, transparente y eficaz, así como a mejorar el
control interno y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Liderazgo Organizacional: Proceso de influir en otras personas de tal forma que

se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos
organizacionales.
En otras palabras, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados para que

quieran hacer aquello que se les pide, y que los objetivos propuestos sean
internalizados como válidos, apropiados y correctos.
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Según House et al. (2004), la cultura predominante en un determinado país va a

determinar qué características de liderazgo son aceptadas. Esta hipótesis se
fundamenta en tres teorías:
• Teoría Implícita del Liderazgo (Lord, Foti y De Vader, 1984): sostiene que
las personas tenemos formadas en nuestra mente una imagen con las
características que debe tener un buen líder. En la medida en la que un
directivo se ajuste a dichas características será apoyado y considerado
eficaz.
• Teoría de la Creencia-Valor (Hofstede, 2001): mantiene que los valores y
las creencias que tienen las personas de una determinada cultura influyen en
el grado en que las conductas de las personas, grupos e instituciones de
dicha cultura son vistas como legítimas, aceptables y eficaces.
• Teoría Integrada (House y Aditya, 1997): surge a partir de las dos teorías
anteriores, y propone que las dimensiones y atributos que diferencian a una
cultura de otra predicen las prácticas organizacionales, así como las
características y conductas desempeñadas y aceptadas por los líderes
dentro de esa cultura.
Cultura organizacional y liderazgo
La cultura organizacional es el contexto donde se desarrolla el proceso de liderazgo;

la interacción entre líder y subordinados. Cabe suponer que la cultura predominante
va a condicionar el ejercicio del liderazgo. Ahora bien, cierto tipo de líderes son
capaces, también, de crear y transformar las culturas organizacionales.
• Misión, visión y valores de la empresa
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Perspectiva de Schein
Según Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de

tres fuentes:
• Las creencias, valores y asunciones del fundador o fundadores de la

organización.
• Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que la
organización va evolucionando.
• Nuevas creencias, valores y asunciones aportadas por los nuevos miembros
y líderes.
El más decisivo es el impacto del fundador de la organización, ya que no sólo eligen

la misión básica y el entorno, sino que también eligen y forman a los primeros
integrantes.
Mecanismos de creación y transmisión de cultura de los fundadores (Schein)
1. A través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención.

(Uno de los mecanismos más poderosos.)
2. A través de la forma de reaccionar ante las situaciones críticas. Son
situaciones que generan ansiedad, si de forma colectiva se aprende a
resolverlas, la conducta responsable se incorporará a la organización.
3. De forma directa a través del modelado de roles; transmisión de los valores
a través de sus propias conductas.
4. A través de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas
favorece su repetición.
5. A través de los criterios para el reclutamiento, selección y promoción del
personal.
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DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y JEFE
La diferencia entre líder y jefe radica en que un líder es aquél que dirige y
motiva un equipo de personas sin imponer sus propias ideas, mientras que
un jefe es una autoridad impuesta que utiliza su poder para mandaro dictar órdenes
a una o varias personas.
INFLUIR VS MANIPULAR / ORDENAR
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LOS EJES DEL PODER
Poder: Designa la capacidad o la potestad para hacer algo. La palabra

proviene del latín potēre, y este a su vez de posse, que significa 'ser capaz'. Como
tal, puede funcionar como sustantivo o como verbo.
El líder tiene el poder de ejercer sus competencias en 3 ejes clave: Tarea, equipo y
personas.
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ACTIVIDAD
Instrucciones: A continuación, utiliza el diagrama de abajo para identificar las

tareas, equipos y personas en los que tu líderazgo tiene influencia directa.
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ESTILOS DE LIDERAZGO
Según Kurt Lewin y colaboradores realizaron, durante 1939 y años

posteriores, los primeros estudios dirigidos a identificar los estilos de liderazgo.
Estas investigaciones ejercieron gran influencia, configurando el punto de partida
para la investigación acerca de las actitudes y conductas de los líderes y la posterior
formulación de un buen número de modelos y teorías sobre el liderazgo.
Los estilos del modelo de Kurt Lewin son dicotómicos, es decir, se encontrarían en
polos opuestos de un continuo; por ejemplo, Autocrático – Democrático.
Sin embargo, estudios posteriores se han enfocado en la combinación de conductas

de liderazgo, dependiendo de las características de la situación.
Kurt Lewin, Lippit y White estudiaron, a finales de los años 30 y principios de los 40,
el comportamiento de grupos bajo tres estilos de liderazgo: Autocrático (Autoritario),
Democrático (Participativo) y “Laissez-faire”.
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Autocrático (Autoritario)
Características: Bajo este estilo, el líder ordena lo que hay que hacer. Es el único que
toma las decisiones, que han de ejecutar los miembros del grupo. Determina qué
se debe hacer, cuándo y cómo. El grupo no realiza aportaciones al respecto.
Por tanto, este estilo está orientado al mando del líder y al control de este sobre sus
seguidores.
Por otra parte, el líder no muestra preocupación por las necesidades de los
seguidores en cuanto a desarrollo o autonomía. Es arbitrario en la aprobación y
reprobación de los miembros del grupo.
Así mismo, marca claramente las distancias entre estatus, dejando claro “quién
manda”, y no participando en el trabajo del grupo: El líder dirige, los demás siguen
las órdenes e instrucciones.
Efectos: Los resultados indicaron que, con la aplicación del estilo autocrático, la toma
de decisiones fue poco creativa. Aparecieron reacciones hostiles entre los miembros
del grupo, en lugar de conductas cooperativas. Esta hostilidad, sin embargo, no se
proyectaba hacia el líder, ante el que se evidenciaban comportamientos de
sumisión. También se apreciaron conductas de apatía.
A pesar de ello se detectaron efectos positivos. Así, se observó un incremento de la
productividad a corto plazo. Este rendimiento superior tendía a disminuir a largo
plazo, como consecuencia de las reacciones hostiles y de frustración que se
generan.
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Democrático (Participativo)
Características: En el estilo Democrático (también denominado Participativo) el líder

ofrece orientación al grupo. Si bien es quien tiene la última palabra, permite que los
seguidores participen en la toma de decisiones, estimulando dicha participación. Se
preocupa por la necesidad de contribuir de los miembros del grupo, de sus
necesidades de autonomía y desarrollo.
De esta forma, los individuos se sienten involucrados en el trabajo, estando más
motivados y comprometidos con las tareas y las metas.
Dispensan más objetivamente las alabanzas y críticas. No marcan de forma
acusada su posición de estatus frente al grupo, participando en las tareas y
actuando, en ocasiones, como un miembro más.
Efectos: El estilo participativo es generalmente el más efectivo. Si bien a corto plazo

el grupo fue menos efectivo que bajo el liderazgo autoritario, sus contribuciones
eran de una calidad significativamente más elevada.
Este estilo provoca mayor satisfacción entre los subordinados, más compromiso y
lealtad.
Laissez-Faire
Características: Se concede a los miembros del grupo libertad de acción total. El líder
apenas participa, dejando la toma de decisiones en manos del grupo, que establece
los objetivos, plazos y procedimientos sobre cómo hacer el trabajo. Tampoco evalúa
a los seguidores.
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Efectos: Este estilo es el menos efectivo. El trabajo realizado era menor y de peor
calidad que bajo los otros estilos.
Genera menor satisfacción que el estilo democrático, al tiempo que más frustración
y desánimo. También más hostilidad, aunque no tanta como en el estilo autocrático.
La falta de claridad sobre objetivos y tareas se traduce en aversión y menos
motivación.
• Test Estilo de Liderazgo Kurt Lewin
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN LÍDER
El desarrollo del liderazgo KSA: Las cualidades las dividiremos en tres

dimensiones (KSA), a través de las cuales se articula la capacidad de un líder. Las
tres son necesarias y entre ellas debe haber equilibrio.
• Conocimientos (Knowledge): Lo que sabe el líder sobre algo.
• Habilidades (Skills): Lo que hace el líder y cómo lo hace.
• Actitudes (Attitudes): La predisposición del líder frente a algo.
Estos tres ejes son fundamentales, no serviría de nada tener muchos conocimientos
si no tenemos las habilidades o la actitud necesaria. Así como que muchas
habilidades sin conocimientos no servirán de mucho. Veamos cada una de ellas.
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1. Conocimientos del líder: Los conocimientos se pueden aprender, nos los

da la experiencia, también la formación, los libros, los blogs, los videos, la
observación. Los conocimientos son todo aquello que sabemos, es decir que
forma parte de nuestro disco duro.
El tema de si el líder debe ser el mejor técnico, es un aspecto que ha dado mucho
que hablar. Mi punto de vista es que el líder no siempre debe ser un experto en la
materia, quizás en su equipo hayan personas más expertas en uno u otro campo
que él o ella.
Hay algunas empresas que promocionan como líder al mejor técnico, llegando a
cumplir en ocasiones con el principio de Peter en el que “una persona acaba
ascendiendo hasta su máximo nivel de incompetencia”.
Aunque también es cierto que si una persona es experta en una materia, hará que
su equipo lo/la legitime como como líder. Pero esta tendencia no siempre es así.
El CEO de una compañía puede ser un gran director de operaciones ascendido a

consejero delegado, y no ser un experto en marketing, ni en finanzas, o recursos
humanos ¿quiere decir esto que no hará un buen papel dirigiendo al equipo
directivo?
En realidad no es una condición indispensable, pero sí diremos que ayuda lo de ser

monaguillo antes que fraile.
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El líder, independientemente de la posición que ocupe, debe tener en mayor o

menor grado conocimientos de:
• El mercado en el que se opera.

• Las empresas de la competencia, sus fortalezas y debilidades.
• Su propia empresa, procedimientos, forma de trabajar, etcétera.
• La tecnología utilizada por su empresa.
• Las personas de su equipo, sus características, puntos fuertes, áreas de
mejora, roles que desempeñan, etcétera.
• Los distintos stakeholders de su empresa (clientes, accionistas, otros
directivos, proveedores…)
• Lo que ocurre en el entorno, de los distintos movimientos y tendencias
sociales, económicas y culturales. Lo que le será de gran ayuda con la
estrategia.
2. Habilidades para el liderazgo: Las habilidades tienen que ver con nuestra
capacidad de hacer algo, bien sea para comunicar o para llevar a cabo una
tarea. Las habilidades se aprenden haciendo, la experiencia también es una
buena maestra, así como los programas de formación experiencial en los
cuales los directivos aprenden a desarrollar ciertas habilidades del liderazgo.
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Las habilidades del liderazgo podrían ser muy extensas, ya que a un líder le
podemos presumir muchas de ellas. Sin embargo, algunas que sí son claramente
necesarias para liderar :
• Influencia: Capacidad de motivar e influir positivamente sobre un grupo de

personas para que se involucren en la consecución de los objetivos definidos
en una situación determinada, desarrollando, transmitiendo y alineando al
equipo con la misión, visión y valores de la empresa. Implica también ser un
ejemplo en su estilo de gestión para las personas con las que trabaja.
• Delegación: Capacidad para asignar tareas a los colaboradores en función

de las capacidades profesionales y madurez de éstos, de forma que el
colaborador asuma la responsabilidad y el compromiso de obtener resultados
en la tarea encomendada.
• Desarrollo de personas: Capacidad para identificar las necesidades de

desarrollo de los colaboradores, ayudándoles y apoyándoles para su
realización personal dentro de la empresa.
• Visión estratégica: Capacidad para comprender rápidamente las tendencias

cambiantes del entorno, detectando oportunidades y anticipándose a las
necesidades que se demandarán, adoptando para ello las decisiones y
acciones precisas.
• Resolución de conflictos: Capacidad para aceptar y solucionar el conflicto,

manteniendo una actitud positiva y haciendo que este sea positivo para el
equipo y lo fortalezca. Siendo asertivos en la solución del mismo expresando
los sentimientos propios de forma adecuada, sin juzgar a los demás.
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• Capacidad analítica y Resolución de problemas: Capacidad para

comprender una situación, desagregándola en pequeñas partes e
identificando sus implicaciones, para obtener conclusiones válidas, analizar
las distintas alternativas y tomar la decisión idónea, para resolver las
situaciones de forma positiva.
• Autocontrol y Tolerancia a la presión: Capacidad de mantener el estado

emotivo y el comportamiento bajo control a pesar de la presión o situaciones
adversas, no dejándose llevar por el desánimo de no estar consiguiendo los
resultados deseados.
• Organización y planificación: Capacidad para actuar de forma sistemática y

ordenada, identificando las prioridades de su trabajo y desarrollando planes
de actuación para el logro de los objetivos y tareas definidos. Implica además
una gestión adecuada del tiempo, distribuyéndolo conforme a las prioridades
establecidas.
• Orientación al logro: Capacidad de esforzarse, organizar las tareas, y planes

de acción de forma que el cumplimiento de estos afecte directamente a los
objetivos fijados por la empresa.
• Capacidad comunicativa: La capacidad de comunicar con otras personas de

forma que estas entiendan perfectamente el mensaje. Ser capaces de
escuchar y comprender perfectamente a los demás y construir mediante la
interacción con otros conceptos y mensajes claros.
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3. Actitud: La actitud tiene que ver con una predisposición nuestra hacia las
cosas. La actitud es como un traje que decidimos ponernos. Podemos ser
personas con muchas habilidades y conocimientos, pero si nuestra actitud no
es la adecuada, nuestro liderazgo no será efectivo. La actitud es clave, por ahí
se dice «contrata a las personas por su actitud, fórmalas para desarrollar su
habilidad», y es que no hay nada peor que contratar a alguien con la actitud
inadecuada.
De forma que sí analizamos la predisposición del líder frente al cambio, las

dificultades y frente al trabajo podemos encontrar tres actitudes que serán vitales
para que un líder haga un buen trabajo:
• Positividad frente al cambio: No todas las personas afrontan los cambios de

la misma manera. Algunas se cierran a cualquier cambio y resulta muy
complicado que consigan buenos resultados. Las personas con esta actitud
tienen flexibilidad para adaptarse a los cambios con rapidez, trabajando
eficazmente y mostrando habilidad y predisposición para aprender cosas
nuevas, adquirir nuevas competencias y progresar.
• Constancia y perseverancia frente a las dificultades: El líder no debe tirar la

toalla fácilmente, su capacidad en muchas ocasiones depende de su
actitud perseverante y constante. Liderar no es una tarea fácil que ocurra a la
primera, conseguir objetivos a través de otros requiere esfuerzo y determinación.
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• Posibilidad y oportunidad frente a la escasez: Ser capaces de ver un poco de

luz en la oscuridad, ser capaces de ver oportunidades donde otros no las ven es
otra de las actitudes clave del líder. Un buen líder siempre encontrará una nueva
posibilidad, algo que de esperanza e inspiración a las personas. Donde otros ven
escasez el buen líder ve oportunidades, dónde otros ven que no se puede hacer
nada el buen líder ve posibilidades.
Tenemos que saber que el liderazgo se desarrolla, se actua sobre él y se mejora.

En los planes planes de desarrollo orientados al liderazgo que llevo a cabo me doy
cuenta de que toda empresa merece tener buenos líderes, pues son ellos los que
encienden la chispa para que las cosas salgan bien.
• Test Dominancia Cerebral
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo en el que los líderes tienen

en cuenta el nivel de preparación de los miembros de equipo que tienen a su cargo
y la singularidad de cada situación. Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron el
modelo de liderazgo situacional en 1969 mientras trabajaban en el
libro “Administración del comportamiento organizacional”.
El líder situacional saca lo mejor de su equipo al crear un entorno de trabajo
democrático y promover la adaptabilidad y la flexibilidad.
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El enfoque de liderazgo situacional puede ayudarte a desarrollar relaciones con los

miembros de tu equipo porque adaptarás tu estilo de liderazgo a su nivel de
desarrollo. Cada miembro del equipo requiere un nivel único de liderazgo práctico y
basado en la comunicación. Depende de ti evaluar las habilidades, la confianza y la
motivación de los miembros de tu equipo y determinar qué estilo de liderazgo
utilizar.
Todos los miembros del equipo difieren en sus capacidades, niveles de confianza y
niveles de motivación en el trabajo. Si utilizas el mismo estilo de liderazgo para
todos, algunos miembros del equipo disfrutarán de tu liderazgo mientras que otros
se sentirán desatendidos. El método de liderazgo situacional es flexible y te permite
personalizar tu estilo de liderazgo para satisfacer las necesidades de todos.
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4 Estilos de Liderazgo Situacional
Hay cuatro estilos de liderazgo que puedes emplear dependiendo de quiénes sean
las personas a las que dirijas y el momento en que lo hagas. Puedes colocar estos
diferentes estilos de liderazgo en un gráfico que muestra tu nivel de comportamiento
directivo en relación con tu nivel de comportamiento de apoyo.
El comportamiento directivo es la medida en que le dices a un miembro del equipo

lo que tiene que hacer, cómo hacerlo, dónde tiene que hacerlo y cuándo tiene que
finalizarlo. El comportamiento de apoyo es la medida en que te comunicas con el
miembro del equipo, lo escuchas de forma activa y le brindas reconocimiento por el
progreso alcanzado con la tarea. La correspondencia entre tu nivel de
comportamiento de apoyo y el mismo nivel de comportamiento directivo determina
el tipo de estilo de liderazgo situacional que estás utilizando.
1. Directivo: El primer estilo de liderazgo situacional es el directivo, también

conocido como orientador o revelador. Al dirigir, el nivel de comportamiento directivo
es alto, mientras que el nivel de comportamiento de apoyo es bajo. Este estilo de
liderazgo es más eficaz cuando el miembro del equipo requiere una supervisión
cercana por parte tuya como líder, ya sea porque no tiene experiencia o porque
tiene un bajo compromiso con la tarea en cuestión.
2. Persuasivo: El segundo estilo de liderazgo situacional es el persuasivo, también

conocido como explicativo o “coaching”. Al aplicar el estilo persuasivo, el nivel de
comportamiento directivo es alto y también lo es el nivel de comportamiento de
apoyo. Este estilo de liderazgo situacional es el más eficaz para los principiantes
entusiastas porque puedes observarlos y apoyarlos sin una supervisión cercana.
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3. Participativo: El tercer estilo de liderazgo situacional es el participativo, también

conocido como de apoyo o facilitador. Este estilo se diferencia de los dos anteriores
porque tiene un alto nivel de comportamiento de apoyo y un bajo nivel de
comportamiento directivo, por lo que es un estilo orientado a los miembros del
equipo. Utiliza este estilo de liderazgo si el miembro de tu equipo tiene las
habilidades necesarias para finalizar la tarea en cuestión, pero carece de la
confianza o la motivación para hacerlo con éxito. Como líder, puedes hacer
preguntas abiertas para determinar cuál es el problema y ayudar a encontrar una
solución.
4. Delegador: El cuarto estilo de liderazgo situacional es el delegador, también
conocido como empoderador o supervisor. Este estilo implica un comportamiento
poco directivo y un comportamiendo de bajo apoyo porque es un estilo de liderazgo
orientado al miembro del equipo. Cuando los miembros del equipo son
autosuficientes, pueden necesitar que pases a un segundo plano en tu rol de
liderazgo. Este estilo promueve la libertad de los miembros del equipo y fomenta la
confianza entre ellos.
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ACTIVIDAD
Instrucciones: A continuación encontrarás 4 esenarios diferentes, identifica

las caracteristicas del estilo de liderazgo situacional e indica con que estilo
conincide (Directivo, persuasivo, participativo o delegador).
Escenario 1: Un miembro del equipo está deseoso por ganar experiencia en

marketing para redes sociales, aunque nunca antes haya trabajado en esta área. A
pesar de que tiene una experiencia limitada, le permites trabajar en un proyecto de
redes sociales mientras lo observas para que adquiera experiencia. Luego, le das
tu opinión sobre su desempeño una vez finalizado el proyecto.
Directivo Participativo
Persuasivo Delegador
Escenario 2: Uno de los miembros más capacitados de tu equipo empieza a tener

un desempeño deficiente en su trabajo. Te preocupas porque sabes que es capaz
de hacer mucho más de lo que está haciendo. Pones en práctica el estilo de
liderazgo situacional participativo y organizas una reunión individual con este
miembro del equipo. Cuando descubres que el problema es personal, te pones a su
disposición para que te cuente lo que le está sucediendo y le ofreces un día de
descanso mental antes de que retome su trabajo a toda máquina.
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Escenario 3: Un nuevo miembro del equipo se une al grupo y tiene poca

experiencia en el envío de emails de difusión a clientes potenciales. No parece tener
la confianza necesaria para manejar el proyecto por sí mismo porque es su primer
proyecto de difusión, así que aplicas el estilo de liderazgo situacional directivo para
guiarlo en cada paso y asegurarte de que no cometa errores.
Escenario 4: Un miembro del equipo con el que has trabajado durante varios años
te dice que se siente seguro de poder realizar un proyecto por su cuenta. Por su
experiencia anterior, también sabes que tiene las habilidades necesarias para
finalizarlo. Decides darle libertad para que trabaje sin supervisión, sabiendo que
acudirá a ti para hacerte preguntas y para que realices una revisión final.
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Cualidades del líder situacional
Para tener éxito como líder situacional hay que tener capacidad de adaptación. Los
líderes que prefieren adherirse a un solo estilo de liderazgo no adaptan su enfoque
a los miembros de su equipo. Como líder situacional, debes adaptar tu enfoque
situacional para ayudar a cada miembro del equipo y esforzarte por predicar con el
ejemplo.
• Perspicaz: Los líderes situacionales son perspicaces y comprenden las

necesidades de los miembros de su equipo en cualquier situación. Cuando
eres perspicaz, puedes evaluar si los miembros de tu equipo se sienten
confiados o inseguros, motivados o sin ganas, y si pueden manejar una tarea
por sí mismos o si necesitan asistencia adicional.
• Flexible: Los líderes situacionales también deben ser flexibles. Una vez que
sepas lo que los miembros de tu equipo necesitan de ti, podrás adaptar
rápidamente tu estilo de gestión para satisfacer esas necesidades. La
flexibilidad es clave porque puedes tener varios miembros del equipo que
necesitan diferentes estilos de liderazgo situacional. Depende de ti adaptarte
a cada persona.
• Confiable: La confianza es una de las mejores cualidades de liderazgo

situacional que puedes tener. Cuando los miembros de tu equipo confían en
ti, es más probable que tengan éxito en el trabajo. Puedes ganarte la
confianza de los miembros de tu equipo al fomentar la comunicación y
promover conexiones positivas.
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• Solucionador de problemas: Los líderes situacionales se destacan en

la resolución de problemas y la toma de decisiones por encima de todo. Ser
un pensador reflexivo y con perspectiva general que puede resolver una serie
de problemas cuando surgen es una habilidad invaluable. Si tienes una
mente ágil y utilizas varios estilos de liderazgo, puedes llevar a tu equipo al
éxito.
• Mentor y “coach”: El “coaching” entra en el segundo estilo de liderazgo

situacional, pero un buen líder situacional debe actuar como “coach” de su
equipo en todo momento. Debes ser capaz de alentar y educar a tu equipo
mientras le das instrucciones en su trabajo diario.
Cuando tienes estas habilidades de liderazgo, puedes sentirte seguro de que eres
un líder eficaz y estás apoyando a tu equipo de la mejor manera posible.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LÍDER
Si hablamos de liderazgo emocional en la empresa, no podemos pasar por alto

la diferenciación entre los dos tipos básicos de inteligencia emocional existentes y
que Howard Gardner distinguió en su teoría de las inteligencias múltiples:
• Inteligencia emocional intrapersonal: Es la relativa a la gestión de las

emociones en uno mismo: autoconocimiento, autocontrol, automotivación…
• Inteligencia emocional interpersonal: Es la relativa a la gestión de las
emociones con otras personas: empatía, persuasión, seducción…
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Es importante tener en cuenta esta distinción, ya que, para desarrollar el liderazgo

emocional en la empresa, es imprescindible tener en primer lugar un elevado nivel
de inteligencia intrapersonal para poder alcanzar la inteligencia interpersonal, que
es de la que realmente se nutre todo liderazgo.
Veamos cuatro ejes esenciales sobre los que deben girar las actitudes y las
aptitudes de una persona que represente el papel de líder emocional en la empresa.
Eje 1 de liderazgo emocional: la autoconfianza
La autoconfianza forma parte de la inteligencia emocional intrapersonal, es decir,

con uno mismo. Es aquella capacidad que permite a una persona tener confianza
en sí misma y en sus acciones, creyendo con firmeza en todo momento que va a
tener éxito. En este sentido, es importante tener cuidado y no confundir
autoconfianza con temeridad. La temeridad es una autoconfianza excesiva por la
que una persona asume todo tipo de riesgos sin tener un respaldo y, muchas veces,
sin motivo.
Podemos encontrar un ejemplo en la persona temeraria que salta al vacío confiando

en que podrá volar, en contra de una persona con autoconfianza que trabaja duro
en la construcción de un ala delta que le permitirá planear.
La autoconfianza implica muchos otros aspectos de la inteligencia intrapersonal:
autoconocimiento, autocontrol, autoestima, automotivación… La persona con
autoconfianza cuenta con todas estas aptitudes porque las ha desarrollado
previamente. Dicho de otra forma: es imposible tener confianza en uno mismo si no
te estimas o si no eres capaz de motivarte a ti mismo.
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Eje 2 de liderazgo emocional: la empatía
La empatía es aquella capacidad que nos permite saber y sentir lo que otras
personas sienten en cada momento. Para una persona que desempeñe el liderazgo
emocional en una empresa, es obvio que la empatía le resultará imprescindible.
En el momento en que conocemos las emociones de los demás, podemos aplicar
nuestras mismas técnicas de autoestima, autoconfianza y automotivación en ellos.
Eje 3 de liderazgo emocional: la influencia social
La influencia social es la capacidad de influir en los demás para que lleven a cabo
alguna acción, tomen alguna decisión o cambien alguna actitud. Va de la mano de
la empatía en el sentido de que el contagio emocional existe científicamente y
podemos conseguir que los demás empaticen con nosotros y sientan emociones de
autoconfianza y de automotivación, por ejemplo. Estas emociones les servirán como
combustible para llevar a cabo su trabajo con ganas y entusiasmo.
Sin embargo, la influencia social dentro del liderazgo emocional también debe
entenderse como una proyección de la experiencia sobre otras personas. Es decir,
los líderes emocionales suelen ser personas con gran experiencia en algún campo
determinado además del liderazgo. Esa experiencia puede utilizarse también en
forma de consejos para que los demás actúen de una forma determinada. Es
importante fijarse en que hemos dicho consejo y no orden, ya que el buen líder
nunca ordena, sino que influye en los demás sin manipularles.
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Eje 4 de liderazgo emocional: la admiración
Por último, el eje superior dentro del liderazgo emocional lo encontramos en la

admiración, entendida como la emoción que despierta una persona hacia los demás
provocándoles respeto y ganas de ser como ella. En nuestro caso, esa persona es
el líder emocional.
Si un líder consigue despertar admiración en los integrantes de su equipo, tendrá

consigo una capacidad increíble de influir en ellos y de despertar lo mejor de sí
mismos a la hora de alcanzar los objetivos de la empresa. Sin embargo, para
despertar admiración en otras personas es imprescindible contar con unos elevados
niveles de autoconfianza y de empatía, así como una gran capacidad de influir en
los demás, que, recordemos, no es lo mismo que darles órdenes. De esta forma,
podemos entender estos cuatro ejes como un conjunto de engranajes unidos entre
sí: para que el sistema de liderazgo emocional funcione, deben girar todos ellos al
mismo tiempo.
BILATERALIDAD CEREBRAL
En general, aunque ambos hemisferios son los encargados de coordinar las

funciones ejecutivas del organismo, cada uno cumple tareas específicas para el ser
humano. Siendo las siguientes funciones las que realiza cada región cerebral:
1. Hemisferio derecho: se enfoca más en las capacidades artísticas del

individuo, en las tareas que no implican la comunicación verbal como son las
actividades espaciales y visuales, y en la identificación de caras de personas,
colores, formas y lugares.
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2. Hemisferio izquierdo: trabaja con los aspectos motores del cuerpo, se

encarga de coordinar el habla, el aprendizaje que incluye lectura y
matemática, lenguaje, memoria, atención, situaciones que requieren
planificar o tomar algún tipo de decisión.
Además es importante saber que el hemisferio izquierdo es el que controla el lado

derecho del cuerpo y ocurre lo contrario con el hemisferio derecho que actúa
sobre el lado izquierdo. Lo que explica porque cuando se lesiona una zona
del cerebro se manifiesta en el lado opuesto del cuerpo de la persona.
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Es un modelo de estilos de aprendizaje basado en parte en la propuesta hecha por

David Kolb, en los años 70's pero con un mayor enfoque sobre el funcionamiento
cerebral y sus hemisferios. Bernice McCarthy en 1987, también retomó algunos
elementos del modelo de Briggs y Myers. McCarthy (citado en Guild y Garger, 1998)
estudió los diferentes estilos de aprendizaje y la teoría de los hemisferios cerebrales
para desarrollar su sistema. Definió, al igual que Kolb, cuatro estilos de aprendizaje
(utiliza el mismo cuestionario de Kolb) y los relacionó con las diferencias en cada
hemisferio cerebral dominante.
Su modelo es un ciclo de instrucción que consta de ocho pasos. Aunque

actualmente las investigaciones acerca del cerebro están mucho más avanzadas
que cuando McCarthy utilizó los datos para elaborar su teoría, ésta es un buen
ejemplo de cómo la investigación del cerebro ayuda a explicar los diferentes estilos
de aprendizaje. A ella le interesaba principalmente la relación entre la lateralidad y
la especialización de ciertas tareas.
De manera general, los hemisferios cerebrales se especializan en las siguientes

funciones:
IZQUIERDO DERECHO
Opera mejor por medio de la estructura Opera de manera no estructurada,
y la secuencia. Prefiere el lenguaje, es comprende imágenes, busca patrones,
secuencial, examina los elementos, crea metáforas, es simultáneo. Busca
tiene sentido del número. Trabaja para sintetizar y consolidar información.
analizar información.
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McCarthy numera los cuatro cuadrantes que corresponden a los cuatro perfiles,
iniciando con el cuadrante uno y en dirección a las manecillas del reloj.
Vale la pena recordar que para Kolb los cuadrantes funcionaban de la siguiente
manera:
Personas que perciben a través de la experiencia

Cuadrante I, tipo I
concreta y procesan a través de la observación reflexiva
Personas que perciben a través de la conceptualización
Cuadrante 2, tipo II
abstracta y procesan a través de la observación reflexiva
Personas que perciben a través de la conceptualización
Cuadrante 3, tipo III abstracta y procesan a través de la experimentación
activa
Personas que perciben a través de la experiencia
Cuadrante 4, tipo IV
concreta y procesan a través de la experimentación activa
Los cuatro estilos de aprendizaje tienen igual valor, cada uno tiene sus fuerzas y
debilidades. El hecho de que un estilo predomine sobre los otros tres, sólo significa
que bajo esa situación la gente se siente más cómoda y con mejor disposición para
aprender.
Utilizando esta secuencia cualquier estilo de aprendizaje tiene la oportunidad de

brillar una parte del tiempo. Todos los alumnos serán capaces de desarrollar sus
habilidades naturales cuando estén trabajando con su área fuerte y tendrán también
oportunidad de desarrollar otras áreas al trabajar con sus compañeros. Para que un
alumno pueda aprender de manera exitosa, necesita también experiencia en otros
estilos de aprendizaje.
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Todas estas habilidades juntas formarán un ciclo natural del aprendizaje”

(McCarthy, 1997, citado en Guild y Garger, 1998, pp. 111). McCarthy, retoma el
esquema de Kolb, agregando la información de las investigaciones sobre el cerebro
dando como resultado el sistema 4MAT.
El sistema 4MAT combina las características mostradas, de forma que representa

una combinación de preferencias. Esta combinación de preferencias resulta en un
par de tendencias que describen cuatro cuadrantes. En el sistema 4MAT, cada uno
de estos cuadrantes se convierte en un estilo de aprendizaje.
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Tipo I: Imaginativos
Los alumnos tipo I perciben la información concreta y la procesan mediante la

reflexión. Integran las experiencias a su persona y aprenden escuchando y
compartiendo ideas. Son personas de gran imaginación que creen firmemente en
sus propias experiencias. Trabajan por la armonía y necesitan involucrarse
personalmente en las actividades que realizan. Se interesan en la gente y la cultura.
Disfrutan al observar a la gente y tienden a buscar el significado y calidad de las
cosas.
Los alumnos de este tipo opinan que la escuela esta fragmentada; es decir, tiene la
facultad para conectar los contenidos presentados en la escuela con sus
necesidades personales y de desarrollo.
Su hemisferio derecho busca dar un significado personal a los hechos por medio de
la experiencia, mientras que el izquierdo busca comprender las experiencias
analizándolas.
Las características mas sobresalientes del alumno tipo I son las siguientes:
Fuerza: imaginación
Funciona por medio de: clasificación de valores
Metas: estar involucrado en metas importantes y crear armonía
Carreras: Consejería, enseñanza, desarrollo organizacional, humanidades,
ciencias sociales
Pregunta Favorita: ¿Por qué?
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Líderes tipo I se interesan principalmente en el desarrollo individual de sus

colaboradores. Tratan de ayudar a las personas a ser mas conscientes de sí
mismos. Creen que el currículo debe resaltar la autenticidad.
Les gusta llevar a cabo discusiones y trabajos en equipo. Así mismo, retroalimentan
en forma objetiva sobre los sentimientos de los colaboradores. Conscientes de los
factores sociales que afectan el desarrollo, tienden a fijar metas significativas.
Ante situaciones de presión, el líder tipo 1, pueden mostrarse temerosos y con

problemas para tomar decisiones.
Tipo II: Analíticos
Los alumnos tipo II perciben la información en forma abstracta y procesan mediante

la reflexión. Desarrollan sus propias teorías integrando las observaciones a sus
conocimientos. Aprenden mediante razonamiento de ideas. Necesitan saber lo que
piensan los expertos. Le dan valor al pensamiento secuencial.
Tienden a profundizar en su trabajo y requieren detalles para llevarlo a cabo lo mejor

posible. Se sienten más a gusto en los salones de clase tradicionales. En ocasiones,
prefieren trabajar con ideas más que con personas.
Buscan competencia y desarrollo personal. Por lo regular desarrollan fuertemente

la habilidad verbal. Su hemisferio derecho busca integrar la experiencia a lo que
ellos saben y así clarificar si requieren más información, mientras que el izquierdo
busca el conocimiento o la información nueva.
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Las características mas sobresalientes del alumno tipo II son:
Fuerza: generación de conceptos y modelos

Funciona por medio de: pensamiento reflexivo
Metas: reconocimiento intelectual
Carreras: Matemáticas, investigación y planeación, ciencias sociales
Pregunta favorita: ¿Qué?
Los líderes II se interesan principalmente en la transmisión del conocimiento. Creen

que el currículo debe presentar información sistemática y significativa para los
aprendices. Les gusta trabajar con hechos y detalles mediante el pensamiento
secuencial. En ocasiones su actitud dominante, reduce la creatividad de sus
colaboradores.
Tipo III: Sentido Común
Los alumnos tipo III perciben información abstracta y la procesan activamente.

Integran la teoría a la práctica mediante la comprobación de teorías y el uso de
sentido común. Este tipo de alumnos, por lo regular, son pragmáticos; creen que si
algo funciona, entonces se debe usar. Son realistas y objetivos en la solución de
problemas y no les gusta que les den las respuestas. Le dan valor al pensamiento
estratégico y se orientan al desarrollo de diversas habilidades. Necesitan trabajar
directamente con las cosas para saber cómo funcionan, buscan utilidad y
resultados.
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En ocasiones la escuela es muy frustrante para este tipo de alumnos, ya que tiene
una fuerte necesidad de trabajar con problemas reales. Necesitan saber la
aplicación directa de lo que están aprendiendo.
Su hemisferio derecho busca la aplicación individual y el uso del aprendizaje,

mientras que el izquierdo busca ejemplos más generales acerca de lo que otras
personas han hecho.
Las características mas sobresalientes del alumno tipo III son:
Fuerza: aplicación práctica de las ideas

Funciona por medio de: recopilación de información objetiva mediante
experiencias directas
Metas: enfocar su actividad presente a resultados futuros que le den seguridad
Carreras: Ingeniería, ciencias aplicadas, cirujano
Pregunta favorita: ¿Cómo funciona?
Los líderes tipo III se interesan en la productividad y en la competencia. Tratan de

proporcionarle a sus colaboradores las habilidades que requieren para ser
económicamente independientes en la vida. Creen que el currículo debe ser
orientado al logro de dicho objetivo. Estimulan la aplicación práctica de las cosas.
Les gustan las actividades tecnológicas y todo lo que requiere un trabajo directo
sobre las cosas. Tienden a ser perfeccionistas, buscan calidad y productividad.
Tienen dificultad para desarrollar habilidades referentes al trabajo en grupo. En
ocasiones son inflexibles y reservados.
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Tipo IV: Dinámicos
Los alumnos tipo IV perciben la información concreta y procesan en forma activa.

Integran la experiencia y la aplicación practica mediante ensayo y error. Se
interesan por las cosas nuevas, por lo que tienden fácilmente a adaptarse al cambio.
Este tipo de alumnos, por lo regular, llegan a conclusiones acertadas en ausencia
de justificaciones lógicas. Les gusta tomar riesgos y no tienen problemas para
adaptarse a la gente, aunque, en ocasiones, pueden manipularla o ser muy
directivos. Por lo regular opinan que la escuela es demasiado estructurada y, por lo
tanto, no les permite resolver adecuadamente sus problemas..
Su hemisferio derecho busca entender el aprendizaje mientras que el izquierdo

busca analizar el aprendizaje en cuanto a su relevancia y significado.
Las características de los alumnos tipo IV son:
Fuerza: acción y metas

Funcionan por medio de: acción comprobación, creación de nuevas experiencias
Metas: llevar las ideas a la acción
Carreras: Mercadotecnia, ventas, educación, entretenimiento, profesiones de tipo
social en general
Los líderes tipo IV se interesan en motivar a sus alumnos hacia el

autodescubrimiento. Tratan de ayudar a los aprendices de acuerdo a sus propias
inquietudes. Creen que el currículo debe estar orientado hacia los intereses de los
colaboradores. Estimulan el aprendizaje mediante la experiencia. En el trabajo
gustan de probar diversas estrategias de aprendizaje y mantener siempre activos a
los colabradores. En ocasiones son agresivos y manipuladores.
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• Test Estilos de Aprendizaje Kolb

• Sonidos Binaurales
• Ejercicio de motricidad
LA IMPORTANCIA DE DELEGAR
Entre las características de una buena gestión del negocio está saber
delegar, es decir, confiar en las habilidades, experiencia y responsabilidad de las
personas a nuestro cargo para realizar las labores que se les encomiendan, con la
seguridad de obtener buenos resultados en el tiempo establecido. Que un directivo
o gerente trate de hacerlo todo e intervenga constantemente en el desarrollo de las
tareas que realiza comúnmente el personal, no ayuda a mejorar el trabajo ni a lograr
una mayor productividad.
Una gestión eficiente no requiere de un control excesivo sobre el equipo de

colaboradores, pero sí de una información asertiva acerca de las labores que cada
quien debe asumir en la empresa, usando racionalmente los recursos disponibles.
Igualmente, es indispensable la motivación adecuada de todos quienes hacen vida
en la compañía para lograr el éxito.
Delegar, la mejor estrategia del líder: Un buen líder conoce los beneficios de
compartir responsabilidades con su equipo de trabajo. Sabe que una gestión
eficiente del tiempo no implica necesariamente eliminar tareas, sino
delegarlas apropiadamente. Entiende que la vida de la empresa depende del
desempeño proactivo de las personas que la integran.
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En este sentido, la estrategia de delegar tareas debe apoyarse en el manejo de una

información precisa sobre las capacidades y actitudes del personal, incluso antes
de contratarlo.
Asimismo, está comprobado que delegar responsabilidades es uno de los mejores

recursos para la motivación de las personas que conforman una organización.
Incluso, confiar gradualmente tareas más retadoras a quienes demuestran
capacidades y actitudes, brinda oportunidades de desarrollo profesional a los
colaboradores, alivia más la carga de trabajo de los directivos y ayuda a lograr los
objetivos del negocio en menos tiempo.
Aprender a delegar y a evitar el control excesivo
Para el directivo que ha estado manejando su empresa con criterios muy

convencionales resulta difícil adaptarse a los enfoques de gestión contemporáneos.
Las tareas de desaprender para librarse de la obsesión por ejercer el control
excesivo- y aprender a confiar más en las habilidades y responsabilidad de las
personas requiere de voluntad y reconocimiento de las propias limitaciones.
Sin embargo, ayuda mucho tomar acciones como las siguientes:
• Aplicar un atractivo Employer branding. Se trata de una valiosa

herramienta que además de incrementar la fidelidad y compromiso del
personal activo, ayuda en la atracción del mejor talento para incorporarlo
a la empresa. En este caso, deben potenciarse la solidez de la compañía
y su capacidad de brindar oportunidades de desarrollo profesional como
atributos de la marca.
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• Gestionar el talento por competencias. No está de más reiterar sobre la

conveniencia de poner en práctica este criterio de gestión que ayuda tanto
en la selección del talento humano idóneo como en la asignación de cada
puesto de trabajo, de acuerdo a las tareas y responsabilidades que le
serán conferidas a cada una de las personas contratadas.
• Desarrollar la asertividad y la empatía. Saber delegar responsabilidades

forma parte de las habilidades imprescindibles de un buen líder y para eso
es fundamental ser asertivo, es decir, expresar con claridad a las personas
que trabajan en la empresa, qué es lo que se espera de ellas y cuáles son
las tareas que deben realizarse para cumplir los objetivos del negocio.
Asertividad implica dirigirse al trabajador con respeto, utilizando el tono de
voz y la actitud adecuados. Al mismo tiempo, es indispensable cultivar la
empatía, para comprender las circunstancias, necesidades y expectativas
de los colaboradores, para que estos se sientan escuchados y tomados
en cuenta, lo que allana el camino a la comprensión y al cumplimiento de
las instrucciones recibidas.
• Asesorar, más que ejercer control. Compartir los conocimientos es una de

las habilidades más difíciles de encontrar en un mánager, pero es una
facultad que puede desarrollarse con paciencia. Cuando los trabajadores
reciben claramente la información sobre las tareas que deben realizar y al
mismo tiempo se les imparten sugerencias para cumplirlas más rápido y
con mejores resultados, los beneficios en materia de productividad y
ahorro de tiempo no se hacen esperar.
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• Seguimiento y evaluación. Una de las tareas fundamentales del mánager

es mantenerse atento al trabajo de su equipo para evaluarlo y corregir a
tiempo posibles fallas. Esto no significa sacar al colaborador de su puesto
para hacer uno mismo las labores. Del mismo modo, es necesario
reconocer el aporte de los trabajadores cuando los resultados obtenidos
satisfagan o superen las expectativas.
PARADOJAS DEL LIDERAZGO
Los cambios vertiginosos que estamos viviendo en este momento, en temas

como la salud, gobierno y muchos más, nos obligan a reevaluar urgentemente las
habilidades del líder. El contexto actual incrementa el riesgo de generar daños a las
organizaciones, instituciones y a la sociedad en general, por lo que la actuación de
los líderes es de vital importancia. En ese sentido, los líderes enfrentan, entre otros,
dilemas críticos y urgentes, así como sus paradojas:
1. Localista de mentalidad global: Durante el siglo XX, los líderes

corporativos establecían relaciones y administraban fuerzas laborales en
diferentes países imponiendo sus propios modelos culturales, haciendo que
esta imposición del modelo organizativo se torne ineficaz en una comunidad
con una identidad e idiosincrasia distinta, dificultando así la tarea de liderar
globalmente.
En este caso el líder desea tener la capacidad de negociar entre lugares,
aprender a operar efectivamente en cualquier parte, enfrentar desafíos tanto
locales como globales y aprovechar el poder de la organización para operar
en lugares desconocidos.
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2. Política e integridad: Muchos problemas globales son interdependientes y

se solucionan mediante un conjunto amplio de partes interesadas con una
variedad de puntos de vista legítimos y diferentes. Con más jugadores en la
mesa, la competencia política se vuelve cada vez más importante.
La paradoja es que, en un entorno profundamente político, la integridad del
líder es crítica, puesto que las personas a veces pueden perderla ya que para
lograr que los planes se lleven a cabo dedican mucho tiempo a satisfacer las
necesidades de otras, abriendo una ventana para posibles fraudes. Las
personas seguirán a alguien en quien confían, que predica con el ejemplo,
que es consecuente y consistente en los mensajes dentro de una fuerte
cultura de cumplimiento: no es posible declarar ser una empresa socialmente
responsable y no pagar los impuestos o cobrar precios inmorales por bienes
esenciales en tiempos de pandemia y un lamentable y largo etcétera.
3. Humilde y héroe: Teniendo en cuenta que estamos en medio de una crisis

política y sanitaria, y el impacto que estas tienen en el comportamiento y
procesos organizacionales, la mayoría de las decisiones probablemente
sean incorrectas, por lo que liderar se vuelve particularmente difícil. La
velocidad del cambio requiere líderes que puedan decidir y actuar, pero que
también tengan la humildad para reconocer los límites de sus habilidades, el
coraje para admitir sus errores y exigir a los demás que hagan lo mismo. En
medio de la incertidumbre, inestabilidad y ausencia de información, se torna
crítica la toma de decisiones sobre bases ciertas, la definición del apetito y
tolerancia al riesgo es básica en estos contextos, de tal manera que dejar los
negocios al mero “ensayo y error” podría ser desastroso.
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Aquí la paradoja es que cada vez más líderes sienten que necesitan
comportarse como héroes, irradiando confianza en estos tiempos que
provocan ansiedad. El liderazgo en este contexto requiere la capacidad de
recibir consejos, pedir ayuda cuando sea necesario y tomar decisiones
basadas en una variedad de aportes, sobre la base de información cierta. Los
líderes necesitan una gran capacidad de recuperación personal para admitir
cuando están equivocados, aceptar que otros cometan errores y fomentar la
confianza en toda la organización para estimular el éxito continuo.
4. Ejecutor y estratégico: Problemas globales urgentes como las

megatendencias y la adaptación de las operaciones comerciales al mundo
digital ejercen presión sobre los líderes para que los resuelvan de
inmediato. Sin embargo, la responsabilidad de un líder también es mirar
hacia el futuro y tomar decisiones hoy para resolver el problema inmediato y
preparar a la organización para los años siguientes. Esto requiere una
mentalidad estratégica y visión para saber hacia dónde se dirige el mundo.
El éxito de cualquier estrategia está en su ejecución, pero primero debe
visualizarse y luego ajustarla dinámicamente a medida que el mundo cambia
mientras se lleva a cabo.
La paradoja es que, por lo general, las personas se inclinan por la estrategia

o la ejecución. El enfoque más poderoso es utilizar los desafíos de hoy para
configurar organizaciones exitosas en el futuro. Ejecutar sin estrategia
incrementa la probabilidad de una crisis más significativa en los años
siguientes.
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Sin embargo, la paradoja es que también es ineficaz dedicar una cantidad

desproporcionada de tiempo a pensar en el futuro y perder la necesidad de
ejecutar ahora. Los líderes deben ser estratégicos, traer el futuro al presente
para resolver los problemas de hoy con el mañana en mente.
5. Humanista y tecnológico: En un mundo donde las reglas de disrupción y

la tecnología están reemplazando a parte de la fuerza laboral humana, es
crucial identificar cómo nuestros talentos y la automatización de las
actividades pueden trabajar juntas de forma efectiva y eficiente.
La paradoja es que tradicionalmente, aquellos con capacidades técnicas no
adquieren las habilidades para comprender las necesidades de las personas
o cómo liderarlas; asimismo, quienes tienen la responsabilidad de las
personas no siempre entienden el impacto que tiene la tecnología en el
negocio y en la fuerza laboral, perdiendo oportunidades estratégicas críticas
para conducir hacia el futuro. El papel del líder es dirigir y fomentar el éxito
del negocio y, al hacerlo, ofrecer un futuro mejor para su gente. En el
contexto actual, eso significa equilibrar el conocimiento técnico con un
enfoque en los talentos, que es el mayor activo.
6. Innovador y tradicional: Hoy en día, la innovación y la transformación

digital no son negociables, ya que son la fuerza que impulsará a la
organización hacia nuevas áreas, tecnologías, métodos, productos y
servicios. Para guiar sus decisiones, los líderes deben comprender por qué
existe su organización, qué mandato se está cumpliendo con su presencia y
qué los hace exitosos.
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Esto implica enfrentar desafíos urgentes, mirar al pasado para dirigir su

crecimiento, estar dispuestos a probar cosas nuevas y no sentirse
abrumados con el fracaso.
La paradoja es que es tentador ser tradicional y seguir ejecutando las cosas
que haces bien, perdiendo así las oportunidades que te ayudarán a seguir
siendo relevante. Esto requiere capacidad de respetar el pasado (tradición)
y decidir qué se debe llevar al futuro, al mismo tiempo tener el coraje de
probar cosas nuevas y superar nuevos límites (innovar).
El desafío que enfrentan los líderes en todos los estamentos de la sociedad es

reconocer que estas paradojas existen y aprender a sobrellevarlas, distinguiendo
las situaciones reales de las imaginarias. Nuestra sociedad necesita personas que
se pongan de pie y lideren en todos los niveles de las organizaciones siempre sobre
la base de una robusta estructura de gobierno corporativo, riesgos y cumplimiento;
diseñando así la sociedad que queremos.
“La mejor manera de predecir el futuro es creándolo”

Peter Drucker.
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ACTIVIDAD
Instrucciones: A continuación encontrarás un posible esenario, analiza que

tipo de paradoja te presenta y describe una posible solución.
Escenario 1: El impacto y manejo de la pandemia de acuerdo con estándares de

otros países, y gobierno de turno, que puede implicar cambios en el modelo
económico y política gubernamental, impactando la forma de hacer negocios.
Localista de mentalidad global Ejecutor y estratégico

Política e integridad Humanista y tecnológico
Humilde y héroe Innovador y tradicional
Posible solución: ___________________________________________________

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NUEVOS PARADIGMAS
Nuestro presente está marcado por la digitalización y en este contexto las

organizaciones necesitan líderes VUCA. En la segunda mitad del siglo XX, el
ejercito estadounidense acuñó este acrónimo (Volatilidad, Incertidumbre,
Complejidad, Ambigüedad) para reflejar un escenario caracterizado por la
inestabilidad. Y ese es el escenario, un entorno complejo marcado por una oleada
de cambios surgidos de la revolución digital y la irrupción de los millennials, en el
que hoy se mueven las empresas.
Este estilo de liderazgo, propio de la era digital, se caracteriza por:
• Una gran flexibilidad para adaptarse a la volatilidad.

• Una formación constante para atajar la incertidumbre.
• Capacidad de comunicar con claridad y sencillez para combatir la
complejidad.
• Agilidad para responder a los cambios y no dar cabida a la ambigüedad.
De forma adicional, un liderazgo colaborativo, que confía en el equipo y le otorga

libertad, capacidad para entender la revolución digital, los cambios que genera y
gestión emocional para dirigir el mindset de la generación millennial.
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TEORÍA DEL CAMBIO
Una teoría de cambio es una metodología para presentar gráficamente, con

una lógica causal, los objetivos que busca alcanzar una intervención y la manera
concreta con la que se propone conseguirlos. Este método es utilizado como
herramienta de planeación, pero es también útil para diseñar y evaluar programas
e intervenciones, especialmente con enfoque social.
Cuando se utiliza con fines de planeación y diseño, una teoría de cambio elaborada
adecuadamente es el resultado de un proceso creativo, riguroso y participativo en
el que los actores involucrados articulan sus objetivos y las acciones requeridas
para llevarlos a cabo.
Todo programa social está basado implícita o explícitamente en una teoría sobre
cómo y por qué el programa funciona o pretende funcionar. Por ejemplo, un
programa que ofrece subsidios a familias de escasos recursos a cambio de que
éstas envíen a sus hijos a la escuela, tiene detrás la teoría de que tal dinero
incentivará a los padres a seguir llevando a sus hijos de la escuela, por lo que estos
tendrán una mayor escolaridad en el futuro y esta mayor escolaridad se traducirá
en mayor ingreso, permitiéndoles salir de la pobreza. Una teoría de cambio sería la
representación gráfica de este proceso de intervenciones, supuestos y objetivos por
cumplir.
Por esta razón, la teoría de cambio es también un método utilizado para realizar una
evaluación de la lógica causal que siguen las intervenciones sociales. Este tipo de
evaluaciones tratará de desprender y trazar esas cadenas de acciones y objetivos
de la manera más precisa posible, identificando todos los supuestos y conexiones
en la lógica causal que tenga el programa.
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El objetivo de este tipo de evaluación es examinar hasta qué punto es válida la teoría
causal que sustenta el programa y si hay debilidades en ella que llamen a modificar
elementos del diseño del programa. Una evaluación de este tipo debería ser capaz
de mostrar cuáles de los supuestos que subyacen a la lógica de la intervención del
programa se cumplen o no y si las relaciones causales que plantea entre lo que el
programa hace y lo que pretende conseguir están sustentadas en evidencia.
Una teoría de cambio describe cómo las intervenciones realizadas por un programa
o una organización producen los resultados necesarios para causar el cambio
esperado. En general, los cambios son resultado de una red compleja de
actividades que se deben llevar a cabo. Así, la teoría de cambio provee un modelo
de trabajo que muestra causalidad y, por lo tanto, representa un marco de referencia
contra el cual se pueden probar hipótesis acerca de qué acciones son las que
producen de mejor manera un resultado.
Utilizar el método de la teoría de cambio permite saber qué hace una intervención,
por qué y para qué lo hace ya que cada resultado está explícitamente definido y
vinculado con las acciones que buscan llevar a él.
Por lo tanto, una de las ventajas de este método es la flexibilidad que tiene para dar
seguimiento a las cadenas causales de los programas sociales y en caso de que no
se cumplan poder realizar los cambios necesarios en el diseño de los programas.
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• El cambio deseado o resultado a largo plazo: Frecuentemente la

elaboración de una teoría de cambio comienza con el planteamiento de la
situación que el programa desearía ver realizada, es decir, se parte del
objetivo o fin último que el programa pretende alcanzar. Por tal motivo, la
redacción de este elemento se presenta en términos positivos con base en
la necesidad que se busca atender, la población objetivo que presenta la
necesidad y la posibilidad de medir dicho objetivo.
Por ejemplo: “Todos los niños y niñas de 12 a 15 años de Burkina Faso tienen
educación primaria completa”. Este objetivo o resultado final debe ser claro
y realista en tanto que el programa propuesto sea capaz de contribuir a lograr
esta situación. La plausibilidad del objetivo debe evidenciar la importancia de
invertir recursos y esfuerzos en el proyecto planteado dado que es capaz de
realizar cambios en el problema identificado.
• Cadenas causales y resultados intermedios: Los resultados intermedios

son aquellos que suceden en un horizonte temporal menor y en los que es
necesario ir avanzando lógicamente para finalmente llegar a la situación
deseada de largo plazo. Mantener la lógica causal de los resultados permite
que cada uno de ellos sean condiciones previas del resultado final. La
visualización de las cadenas causales, que incluso pueden estar
representadas de forma temporal, permite que los complejos procesos de
cambio logren conectarse armónicamente y la estrategia propuesta tenga un
camino realizable del presente al futuro. La secuencia de los resultados
redactados en positivo debe permitir la deducción lógica de los cambios
necesarios para alcanzar la situación deseada.
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Un resultado intermedio para el caso de Burkina Faso puede ser que “los
padres de familia de los niños y niñas a partir de los 6 años están
sensibilizados efectivamente sobre la importancia de llevar a sus hijos a la
escuela”. Este resultado tendría que mantener una conexión lógica con otros
resultados para finalmente llegar a la situación en que “todos los niños y
niñas de 12 a 15 años de Burkina Faso tienen educación primaria completa”.
• Intervenciones o estrategias: Son las acciones o productos que el

programa ofrece para lograr los resultados propuestos. Las intervenciones
muestran los vínculos teóricos entre las acciones que se llevan a cabo y los
resultados intermedios y de largo plazo que se espera conseguir con ellas,
de tal forma que para llegar de un resultado a otro la intervención sea
necesaria y suficiente.
La intervención debe estar alineada con la situación deseada de tal forma

que en efecto contribuya a la necesidad que se quiere resolver. Por
ejemplo: “Realizar campañas de sensibilización presenciales para los padres
de familia en las provincias de Burkina Faso”.
Las acciones realizadas por el programa deben ser factibles y medibles a

través de indicadores específicos y relevantes que muestren conexión lógica
con el resultado esperado que en este caso es que “los padres de familia de
los niños y niñas a partir de los 6 años están sensibilizados efectivamente
sobre la importancia de llevar a sus hijos a la escuela”.
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• Supuestos: Los supuestos son las condiciones necesarias en el contexto

social, histórico, político y económico que sustentan y dan lógica a la cadena
causal. A menudo, estos supuestos no dependen directamente del programa,
pero son condiciones que deben suceder para que la teoría de cambio del
programa se cumpla.
Hacer explícitos estos supuestos también en términos positivos proporciona

un marco de factibilidad de que la teoría funcionará en la práctica. En este
sentido, un supuesto para el ejemplo de los niños de Burkina Faso podría
ser: “En Burkina Faso hay escuelas suficientes para cubrir la demanda de
educación primaria”.
De no cumplirse o mantenerse este supuesto, financiar las campañas de

sensibilización para que los padres no saquen a sus hijos de la escuela
carecería de sentido si no hay escuelas a las cuales llevar a los niños. Si bien
el programa se dedica a realizar campañas de sensibilización y no a construir
escuelas, éste depende de que ciertos supuestos se cumplan para que sea
válida su teoría de cambio (que la mayor sensibilización de los padres llevará
a la menor deserción escolar).
Reflexionar sobre los supuestos permite al programa identificar los riesgos y

posibles obstáculos por los cuales la intervención puede fallar.
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ACTIVIDAD
Instrucciones: A continuación encontrarás un posible escenario, analiza la

situación y describe una posible solución en forma de diagrama de flujo, la
solución deberá evidenciar las características de la teoría del cambio (El
cambio deseado o resultado a largo plazo, las cadenas causales y resultados
intermedios, intervenciones o estrategia y los supuestos).
Escenario 1: La empresa en la que laboras sera comprada por una multinacional,

tus jefes te indican que tienen 8 meses para que el cambios sea definitivo y te
solicitan un plan de acción para que tras la noticia puedan identificar el número de
colaboradores de tu equipo que seguirán dentro de la compañía, y que en caso de
ser menor a la mitad de la plantilla indiques estrategias para su retención.
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1. El cambio deseado o resultado a largo plazo: ______________________
__________________________________________________________________
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2. Cadenas causales y resultados intermedios: ______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Intervenciones o estrategias: ___________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Supuestos: __________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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TOMA DE DECISIONES
Es es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las

alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma
de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles,
a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá
ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese
especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a
seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si
estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, no
importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema,
para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos,
este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero
existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección
puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o
fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.
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Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión
crítica.
Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como

lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias
que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir
(Lander Ramos Bazan).
1. Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es

decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de
problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene
un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los
pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión
no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se
rige por la que se ha seguido anteriormente.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,

porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante,
el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas,
las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención
a otras actividades más importantes.
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Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios
a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
2. Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas, son

decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con
poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico
de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”,
en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que
merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué
hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones
con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará
el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un
ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto,
más moderno y avanzado.
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Contexto empresarial
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar.
Es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):
• Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa

• Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales
• Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias)
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles.
Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden
mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada
vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).
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Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
• Dirección administrativa: Situaciones o contextos de decisión. Las

situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o
la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
• Ambiente de certidumbre: Se tiene conocimiento total sobre el problema,

las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la
alternativa que genere mayor beneficio.
• Ambiente de riesgo: El decisor dispone de información, conoce las

consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál
de ellos va a suceder.
• Ambiente de incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la

decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como
puede variar o la interacción de las variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen.
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PLAN DE ACCIÓN Y MEJORA CONTINUA
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
1. Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la

condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la
solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha
entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima
que dicha brecha existirá en el futuro.
2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: Consiste en identificar
aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es
decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La
ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
3. Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas
posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de
los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho
más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
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4. Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada

una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir
mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los
criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
5. Elección de la mejor alternativa: En este paso se escoge la alternativa que

según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.
Existen técnicas (Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado

que se busque:
• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así
poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación
probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
6. Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la decisión es

necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión
está teniendo el resultado esperado o no.
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Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe

darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de
nuevo para hallar una nueva decisión.
EL LÍDER DESARROLLADOR
Para las empresas es determinante el conocimiento, puesto que les

permite generar respuestas acertadas al medio cambiante y condicionado por una
competencia cada vez más fuerte. La manera en cómo se gestiona este
conocimiento atendiendo al potencial de las personas y los equipos, es mediante el
liderazgo de procesos de aprendizaje y transformación.
El liderazgo desarrollador se fundamenta en:
• Aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona

con necesidades
• Estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte sus ideas y
las mejoras de proceso que crea convenientes
• Motivar e inspirar al trabajador en sus funciones dentro de la empresa
• Hacer partícipe al trabajador del éxito de la empresa
• Dedicar al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto plazo
• Cómo ganarse a la Gente John C. Mxwell
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BIBLIOGRAFÍA
• (20 de Mayo de 2018). Psicología de las Organizaciones. Psikipedia.

https://psikipedia.com/libro/organizaciones/3560-los-antecedentes-del-
liderazgo.
• Gardner, J. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press.
• Piqueras, C. (09 de Septiembre de 2014). Los 3 puntos clave del desarrollo

del liderazgo. César Piqueras, High Performance.
https://www.cesarpiqueras.com/desarrollo-del-liderazgo-puntos-clave/.
• (25 de Julio de 2022). Tipos de Liderazgo Empresarial. Iberdrola.

https://www.iberdrola.com/talento/tipos-de-liderazgo.
• (10 de Septiembre de 2021). Los 4 estilos de liderazgo situacional y sus

cualidades. Asana. https://asana.com/es/resources/situational-leadership.
• McCarthy, B. (25 de Julio de 2022). 4MAT Systema. CCA.

http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21/modulo_2/modelo_4mat.htm.
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ANEXOS
• Misión, visión y valores de la empresa
• Test Estilo de Liderazgo Kurt Lewin
• Test Dominancia Cerebral
• Test Estilos de Aprendizaje Kolb
• Sonidos Binaurales
• Ejercicio de motricidad
• Cómo ganarse a la Gente John C. Mxwell
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CONSULTORÍA PSICOLÓGICA

En Código Mental somos una consultoría psicológica comprometida con la

2. Diferencia entre líder y jefe

3. Los ejes del poder

5. Características de un buen líder

6. Modelo de liderazgo situacional

7. La inteligencia emocional del líder

10. Paradojas del liderazgo

11. Nuevos paradigmas

12. Teoría del cambio

13. Toma de decisiones

14. Plan de acción y mejora continua

15. El líder desarrollador

El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para conducir y

Liderazgo Organizacional: Proceso de influir en otras personas de tal forma que

En otras palabras, el liderazgo consiste en ganarse a los empleados para que

Según House et al. (2004), la cultura predominante en un determinado país va a

Cultura organizacional y liderazgo

La cultura organizacional es el contexto donde se desarrolla el proceso de liderazgo;

• Misión, visión y valores de la empresa

Según Schein, las culturas organizacionales se forman principalmente a partir de

• Las creencias, valores y asunciones del fundador o fundadores de la

El más decisivo es el impacto del fundador de la organización, ya que no sólo eligen

Mecanismos de creación y transmisión de cultura de los fundadores (Schein)

1. A través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención.

DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y JEFE

INFLUIR VS MANIPULAR / ORDENAR

LOS EJES DEL PODER

Poder: Designa la capacidad o la potestad para hacer algo. La palabra

Instrucciones: A continuación, utiliza el diagrama de abajo para identificar las

Según Kurt Lewin y colaboradores realizaron, durante 1939 y años

Sin embargo, estudios posteriores se han enfocado en la combinación de conductas

Características: En el estilo Democrático (también denominado Participativo) el líder

Efectos: El estilo participativo es generalmente el más efectivo. Si bien a corto plazo

• Test Estilo de Liderazgo Kurt Lewin

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN LÍDER

El desarrollo del liderazgo KSA: Las cualidades las dividiremos en tres

• Conocimientos (Knowledge): Lo que sabe el líder sobre algo.

• Habilidades (Skills): Lo que hace el líder y cómo lo hace.

• Actitudes (Attitudes): La predisposición del líder frente a algo.

1. Conocimientos del líder: Los conocimientos se pueden aprender, nos los

El CEO de una compañía puede ser un gran director de operaciones ascendido a

En realidad no es una condición indispensable, pero sí diremos que ayuda lo de ser

El líder, independientemente de la posición que ocupe, debe tener en mayor o

• El mercado en el que se opera.

• Influencia: Capacidad de motivar e influir positivamente sobre un grupo de

• Delegación: Capacidad para asignar tareas a los colaboradores en función

• Desarrollo de personas: Capacidad para identificar las necesidades de

• Visión estratégica: Capacidad para comprender rápidamente las tendencias

• Resolución de conflictos: Capacidad para aceptar y solucionar el conflicto,

• Capacidad analítica y Resolución de problemas: Capacidad para

• Autocontrol y Tolerancia a la presión: Capacidad de mantener el estado

• Organización y planificación: Capacidad para actuar de forma sistemática y

• Orientación al logro: Capacidad de esforzarse, organizar las tareas, y planes

• Capacidad comunicativa: La capacidad de comunicar con otras personas de

De forma que sí analizamos la predisposición del líder frente al cambio, las

• Positividad frente al cambio: No todas las personas afrontan los cambios de

• Constancia y perseverancia frente a las dificultades: El líder no debe tirar la

• Posibilidad y oportunidad frente a la escasez: Ser capaces de ver un poco de

Tenemos que saber que el liderazgo se desarrolla, se actua sobre él y se mejora.

• Test Dominancia Cerebral

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo en el que los líderes tienen