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TACNA-PER
2014
UNIVERSIDAD PRIVADA
TELESUP
LIDERAZGO
Y
MOTIVACI
N
CICLO : III

CURSO : COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

CARRERA : CONTABILIDAD Y
FINAZAS

DOCENTE : ANABEL PARI
GALINDO

ALUMNA : ELIZABETH CACHICATARI
AROCUTIPA
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Dedicado a:
A Dios por darme salud y vida; a mi hijo y mi
esposo quienes llenan mi vida de felicidad.

Elizabeth Cachicatari Arocutipa



NDICE DE CONTENIDOS
3

Pg.
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 6
CAPTULO I: EL LIDERAZGO ................................................................................... 7
1.1 LIDERAZGO ...................................................................................................... 7
1.2 EL LIDER .......................................................................................................... 7
1.2.1 Atributos del lder ................................................................................... 7
1.3 TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO .................................................................... 7
1.3.1 El liderazgo como rasgo de personalidad ................................................. 7
1.3.2 El liderazgo como conducta ...................................................................... 7
1.3.3 El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo ....................... 7
1.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO ............................................. 7
1.4.1 Competencias de gestin .......................................................................... 7
1.4.2 Competencias Interpersonales ................................................................. 7
1.4.3 Competencias Conceptuales ..................................................................... 7
CAPTULO II: LA MOTIVACION ................................................................................ 7
2.1 LA MOTIVACIN .............................................................................................. 7
2.2 EL CICLO MOTIVACIONAL .............................................................................. 7
2.3 LA MOTIVACIN LABORAL ............................................................................. 7
2.4 CLASES DE MOTIVACIN ............................................................................... 7
2.5 TEORIAS DE LA MOTIVACIN ........................................................................ 7
2.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades de MASLOW ........................................ 7
2.5.2 Teora del factor dual de HERZBERG ......................................................... 7
2.5.3 Teora de McClelland ................................................................................. 7
2.5.4 Teora X y teora Y de MACGREGOR .......................................................... 7
2.5.5 Teora ERC de Alderfer .............................................................................. 7
2.5.6 Teora de fijacin de metas ....................................................................... 7
2.5.7 Teora de la equidad de Stacey Adams ..................................................... 7
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 31

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NDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Cualidades del lder ........................................................................ 13
Figura 2. Modelo de competencias del liderazgo .......................................... 17
Figura 3. Ejemplo del ciclo motivacional ....................................................... 27
Figura 4. Los principales determinantes del desempeo en el trabajo .......... 29
Figura 5. Interaccin entre motivos internos y externos del individuo ........... 31
Figura 6. Pirmide de Maslow ....................................................................... 37


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NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.Factores que favorecen y dificultan la motivacin ............................ 30
Tabla 2. Necesidades bsicas individuales y sociales .................................. 37
Tabla 3. Hiptesis X, Y .................................................................................. 41
Tabla 4. Otros conceptos de la teora de las expectativas ............................ 43


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INTRODUCCIN

En una organizacin, se puede comprar el tiempo de un empleado, su
presencia material y hasta cierto nmero de movimientos musculares por
hora; sin embargo, su entusiasmo, lealtad y motivacin no se pueden
comprar, estas cosas hay que ganrselas.
La inspiracin sale desde el fondo de cada uno de nosotros, y la motivacin es
un factor que nos impulsa. Cuando logras que las personas estn inspiradas,
no necesitarn de motivacin para lograr sus metas.
El liderazgo es uno de los papeles de los administradores en las empresas. En
su carcter de lder, el emprendedor influye en el comportamiento de sus
empleados para que stos cumplan con los objetivos de la empresa.
Un lder tiene dos tareas principales: poner metas y dar soporte al personal
para alcanzarla. Para ello necesita saber qu es lo que motiva a cada
individuo siendo fundamental establecer una comunicacin con el personal a
su cargo.
En la presente monografa, en el primer captulo se presentar el liderazgo y
sus teoras clsicas, en el segundo captulo se desarrollan un panorama
general de la motivacin, clases de motivacin y teoras de la misma.
Finalmente, se presenta la Conclusiones y Bibliografa en los cuales se
muestra la relacin de los libros consultados.

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CAPTULO I:
EL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad de influir, motivar, organizar y llevar a la
accin para el libre logro de sus fines y objetivos, a las personas, grupos
y sociedades, en un marco de valores.
El liderazgo es un potencial que se realiza de muchas maneras y en
situaciones muy diferentes. Est muy relacionado con el cambio y con la
transformacin a nivel personal o colectivo.
Es opcin pero tambin oportunidad, no para una grupo escogido sino
para muchas personas ms, en su respectivo medio: familiar, educativo,
profesional, deportivo, social, cientfico, poltico, militar, etc. Por eso ms
que definir el lder conviene pensar en el liderazgo como una capacidad
que puede desarrollarse a partir de un potencial muy variado en las
personas y grupos.
El liderazgo se hace, se construye en cada uno, a travs de la
excelencia personal. La construccin del liderazgo es tarea ardua y
tenaz, pero la sociedad lo necesita y el lugar donde comienza es el sitio
de estudio o de trabajo diario.
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Construir el liderazgo, dentro de una visin renovada y renovadora, es
estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir un sueo y
luego tratar de hacerlo realidad, poniendo todos los medios necesarios
sin descanso, con motivacin y autorresponsabilidad.

Al hablar de organizaciones y persona es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orienten a sus subordinados a conseguirlo.
1.2 EL LIDER
El lder busca lo mejor para su grupo, persuade, impulsa y atrae,
propone y motiva, comunica y manda, ms con el prestigio personal y su
ejemplo que con el poder, la palabra o la influencia dominadora, aunque
tenga que valerse de todos ellos.
El lder busca resultados para todos, no simplemente popularidad, fama
o seguidores. Hay seguidores si los resultados se dan. Es tambin un
estilo de vida que conduce a transformar una sociedad.
La creatividad exige al lder innovar y atreverse a repensar muchas
cosas que parecen inamovibles o intocables: la convivencia, el estado, la
educacin, la poltica, las empresas, el desarrollo social.
Transformarlas con base en un pensamiento creativo descentralizado.
No bastan: talento, tecnologa, organizacin, carisma, experiencia,
buena voluntad, motivacin, procesos, etc. Es necesario ms: ingenio,
valenta, ver las cosas de otro modo, innovar.
Es necesaria una visin integrada, una actitud de aprendizaje para
descubrir qu caminos construir juntos para andarlos y ensear a otros a
recorrerlos. El lder tiene visin: mira hacia el futuro para anticiparse,
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para tratar de poner las bases de una organizacin o institucin, de un
desarrollo social sostenible para las generaciones que vienen detrs de
nosotros.
El lder es creador de nuevas realidades, es la persona de la visin, del
sueo, tiene que ayudar a construir los sueos y a convertirlos en
realidad, a pesar de lo difcil que ello sea. Por eso debe empear todos
los esfuerzos ante lo que a veces parece imposible, porque lo posible ya
est hecho.
El Lder de excelencia opera con los recursos emocionales y espirituales
de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir
a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus
seguidores a altos niveles de realizacin, mostrndoles como contribuye
su trabajo a la realizacin de metas nobles; es un estmulo emocional a
la necesidad de ser importante, diferente, til, parte de una institucin
exitosa. A la gente no le gusta ser administrada, quiere ser dirigida. Lo
que un grupo grande o pequeo necesita, es tener al frente, no a un
oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.
El Lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en
aire de espontnea simpata; da poder a su gente; fortalece al grupo. El
Lder de hoy debe trabajar en equipo, conoce los caticos esfuerzos
individuales, que significan mayor esfuerzo y mayor tiempo. El Lder
hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la compromete con una
misin, le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es
un arquitecto humano. El lder se distingue por la forma en que trata a la
gente y le sern fieles porque les ha dado un trato de seres importantes
e indispensables, de seres nicos y trascendentales.

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1.2.1 Atributos del lder
1) Inteligencia Emocional: Con el desarrollo de este atributo de
madurez, el lder muestra carcter, autodominio y puede
ser respetuoso de los dems y emptico; puede gestionar
conflictos, ser reflexivo y autocrtico; y sobre todo, se adapta a
los cambios y los promueve. Genera la visin que mueve
hacia el nuevo rumbo.
2) Desarrolla un importante poder moral: A partir de su apego
a valores fundamentales, que le permiten a la vez, ser
percibido como una persona ntegra. A partir de esto, influye
en los dems con el ejemplo, y por supuesto, genera
confianza.
3) Desarrolla un importante poder experto: Porque es
competitivo en las diversas competencias profesionales
conocimientos, aptitudes, habilidades que le demanda su
actividad, su profesin o los procesos de su organizacin.
4) Tiene buena comunicacin interpersonal: Est abierto a la
comunicacin y se expresa y se comunica con mensajes
adecuados (verbales y no verbales); sabe escuchar a base de
empata y por ello, sabe dialogar. As, es generador de
consensos; persuade con la razn y la verdad y por lo
tanto, genera compromiso.
5) Buena conducta y su ejemplo: Muestra una
marcada orientacin al servicio y a la calidad; por ello, en su
caso, encabeza o participa en los procesos de calidad de su
organizacin; pero en general, es una persona que siempre
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se preocupa por hacer las cosas muy bien, con
responsabilidad y con calidad.
6) Sabe comportarse y trabajar en equipo: Sobre todo, forma
e integra equipos. En su propio nivel, sabe colaborar, apoyar
e infundir motivacin en los equipos que l participa; y por otra
parte, sabe formar equipos y darles la suficiente motivacin
para convertirlos en equipos altamente sinrgicos y de alto
desempeo.
7) Promueve la creatividad: Su autoestima y seguridad
personal, le permiten valorar y estimular sin ningn temor o
reserva, las aportaciones de otros. Por ello, genera un
ambiente de trabajo motivado y participativo; en general, es
un buen promotor de la creatividad, porque la fomenta y la
premia.
8) Es motivador: Sabe aplicar los diferentes mecanismos de
motivacin, ms all de los premios y castigos. Por ello, sabe
obtener el compromiso autntico de sus seguidores.
9) Es un verdadero maestro: por su seguridad y confianza en
s mismo, basado en su poder experto, comparte la
informacin y el conocimiento; coadyuva al desarrollo de
quienes son sus seguidores.
Por todo lo anterior, siempre est abierto a la verdad (no es
radical o dogmtico). Y en base a ello, estudia, se actualiza, se
informa y se ubica en la realidad.


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1.3 TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO
Tal y como hemos sealado, las aproximaciones tericas al concepto del
liderazgo son muy numerosas; a continuacin exponemos brevemente
algunas de las ms relevantes:
1.3.1 EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD
El lder "nace", por tanto, una persona tendr o no un conjunto de
cualidades que le permiten ser lder en cualquier situacin. De
esta manera, una persona debera ser lder en todos los grupos
en los que participa (familia, amigos, trabajo, etc.) siempre y
cuando poseyera esas cualidades.
Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de
cualidades que habitualmente se dan entre los lderes de distintos
grupos, estas son buen nivel de inteligencia, extroversin alta,
seguridad en si mismo, ajuste y buena empata (Gibb, 1969). As
mismo, otros autores como Robbins (1979), sealan que rasgos
como inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata
tienden a estar relacionados con el logro y mantenimiento de la
posicin de lder.
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Figura 1: Cualidades del Lder
Histricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las
teoras sobre el liderazgo. Sin embargo, en la prctica, los
resultados empricos, llegan a la conclusin de que no existe tal
conjunto de rasgos, ya que una persona ser o no un lder en
funcin de la situacin en que se encuentre el grupo. La relacin
entre rasgos y xito como lder es escasa e inconsistentes; y si
bien es cierto que se encontraron diferencias entre lderes y no
lideres, los resultados solo indican que tipo de persona es ms
probable que ocupe una posicin de liderazgo, y el que, una vez
alcanzada esa posicin, esa persona actu de la forma que lo
hace, pero no permite conocer qu tipo de persona actuara
eficazmente como lder.
1.3.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
No existe un conjunto de caractersticas personales estables y
situacionalmente invariable que distinga a los lderes de los no
lderes, o a los lderes ms efectivos de los menos efectivos, pero
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parece posible el reconocimiento de mtodos o estilos de
liderazgo ms efectivos que otros. Los lderes efectivos pueden
no distinguirse de los no efectivos en funcin de sus puntuaciones
en una batera de tests psicolgicos, pero quizs s por sus
patrones conductuales caractersticos.
La aproximacin conductual supone que la mejor forma de
estudiar y definir el liderazgo es en trminos de lo que los lderes
hacen (conductas).

El psiclogo recoge, normalmente mediante entrevista, ejemplos
reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual
es juzgado por un grupo de expertos que lo gradan en trminos
de su eficacia. Los ejemplos se escalan en trminos cuantitativos
y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez validado,
facilita la evaluacin de una conducta determinada de liderazgo y
permite establecer comparaciones entre las conductas de
diferentes lderes.
La escala indica, adems, las conductas ms deseables o
efectivas para una tarea determinada.
El conocimiento de los patrones conductuales que caracterizan a
los lderes efectivos, proporciona una base racional para el diseo
de programas que permitan desarrollar esos patrones de
conducta en lderes actuales o potenciales.
Si la investigacin basada en los rasgos hubiese tenido xito
hubiera proporcionado la base para seleccionar a la persona
"idnea" para asumir posiciones formales en grupos y
organizaciones que requiriesen liderazgo. Si los estudios
conductuales tienen xito y resulta posible precisar los
determinantes conductuales crticos del liderazgo, podramos
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entrenar a la gente para llegar a convertirse en lderes eficaces.
Se parte de supuestos diferentes.
1.3.3 EL MODELO DE CONTINGENCIA DE LA EFECTIVIDAD DEL
LIDERAZGO
Modelo propuesto por Fiedler. Mitchell seala que las teoras de
contingencias han dominado en los ltimos 15 aos el
pensamiento sobre el liderazgo y siguen siendo el principal
paradigma.
El modelo de contingencia de Fiedler (1965,67) fue la primera y
principal teora que propuso relaciones de contingencia en el
campo del liderazgo. La realizacin del grupo es una funcin
conjunta de la estructura motivacional del lder y de la cantidad de
control e influencia disponible en la situacin. Autor que distingue
entre lderes motivados hacia la tarea y lderes motivados hacia
las relaciones interpersonales. La cantidad de control o influencia
se concibe como una combinacin de las relaciones lder-
miembro, la estructura de la tarea y el poder inherente a la
posicin. En trminos generales, los lderes motivados hacia la
tarea son ms efectivos en situaciones de alto o bajo control, los
lderes orientados interpersonalmente son ms efectivos en las
situaciones de control intermedio.
La direccin es una relacin en la que una persona utiliza su
poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen
juntas y realicen una tarea comn. La direccin implica liderazgo y
tambin responsabilidad sobre resultados. Son varios los estilos
intermedios de liderazgo posibles. El ms apropiado ser
determinado slo por las circunstancias y el tipo de tarea.
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Fiedler (1965) desarroll un cuestionario, el LPC consistente en
un conjunto de 20 adjetivos como amistoso, poco amistoso,
cooperativo, no cooperativo que un individuo poda usar para
describir al compaero con el que hubiese tenido mayores
dificultades para trabajar, para determinar el estilo de liderazgo de
un individuo. La calificacin se obtiene dando a cada uno de los
20 conceptos de la escala un valor de 1 a 8 puntos, siendo el 8 el
polo ms favorable del tem. Una persona con calificacin elevada
es la que describe a su compaero de trabajo menos preferido en
trminos relativamente favorables y de aceptacin. Los dirigentes
con calificaciones elevadas tienden a mostrarse tolerantes, no
directivos y considerados con los miembros del grupo, orientados
hacia las relaciones humanas, quienes obtienen calificaciones
bajas tienden a ser autcratas, coercitivos y controladores de la
tarea.
1.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO
Como competencias se entienden los comportamientos observables y
habituales que conducen al xito de una tarea o funcin. Las
competencias de liderazgo son una combinacin de rasgos, habilidades,
comportamientos y conocimientos acumulados que las organizaciones
intentan cuantificar con el fin de examinar a los lderes potenciales.
Las competencias de liderazgo alientan a los subordinados para
gestionar sus metas y proporcionar una herramienta para el desarrollo
en general. Las diferentes competencias se aplican a diversos niveles de
liderazgo y son dependientes de la organizacin dada. Adems, las
organizaciones a veces agrupan ciertas competencias y las categorizan
en base a la importancia y necesidad.
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Figura 2: Modelo de competencias del Liderazgo
1.4.1 Competencias de gestin
Las competencias administrativas se refieren a las competencias
que un lder posee cuando tiene que conseguir los fines y
objetivos de una organizacin. Implican planificacin, organizacin
del trabajo, asignacin de tareas a las personas adecuadas.
Estas se dividen en las siguientes competencias:
a) Dirigir Personas
Un lder efectivo conecta con sus colaboradores y comprende
perfectamente las tareas que cada uno tiene que esempear,
incluso conoce quines necesitan formacin para mejorar su
actuacin profesional, adems est al da respecto al
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ambiente de trabajo. Para ello es necesario, no ser un mero
espectador de la realidad que le rodea sino que tiene que
participar activamente, es ms, requiere poner en prctica
competencias tales como ayudar a trabajar en equipo, motivar
para hacer las cosas cada vez mejor, promover relaciones
positivas y satisfactorias entre los miembros de su equipo y
responder cuando ellos lo requieren.
Un lder debe poner el foco en atraer y retener personas con
talento. Y por tanto, crear las condiciones y los escenarios
que permitan atraer, retener y comprometer a las personas
con talento. Adems, lderes necesitan comunicarse
internamente, de manera efectiva, con el consejo de
administracin, el equipo directivo o los mandos medio de su
organizacin, as como con cualquier persona externa ya sea
de organizaciones pblicas o privadas, steakholders, o
cualquier grupo de inters relacionado con la organizacin.
b) Gestin de los Recursos
Aunque pueda parecer demasiado obvio, un lder requiere
dedicar demasiado tiempo a hacer frente a cuestiones
relativas a la gestin de recursos.
Es decir, recursos tanto tangibles (personas, recursos
econmicos, equipos, espacios, etc.) como intangibles
(imagen de la empresa, el conocimiento tecnolgico, el capital
humano, la estructura organizativa, la marca, el logotipo o las
relaciones con proveedores y clientes, etc.), o cualquier otro
recurso que permita el perfecto funcionamiento de una
organizacin.
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c) Competencias Tcnicas
Poseer competencias tcnicas conlleva tener los
conocimientos tcnicos o comprender los aspectos ms
complejos sobre cmo hacer, o bien conocer quines pueden
hacer algo de manera efectiva. Adems, implica comprender
la idiosincrasia o los vericuetos de cmo funciona una
organizacin. Sin lugar a dudas, un lder es ms efectivo no
slo cuando posee las competencias tcnicas, sino cuando
adems conoce las actividades que desempean sus
colaboradores y como las hacen.
1.4.2 Competencias Interpersonales
Estas competencias permiten, a las personas que ejercen el
liderazgo, ser ms efectivos con sus colaboradores, pares y
jefes/as a la hora de alcanzar los retos y desafos de una
organizacin.
Las competencias interpersonales pueden ser:
a) La percepcin social
En situaciones de cambio organizacional, un lder debe
mostrar sensibilidad y comprobar el impacto que tienen sus
ideas en los dems. La percepcin social se caracteriza por
tener una visin clara y un conocimiento profundo de lo que
es importante para otros, la forma en que estn motivados,
los problemas a los que se enfrentan, y cmo reaccionan
ante los cambios. Adems, conlleva la comprensin de las
necesidades, objetivos y demandas organizacionales de las
diferentes reas o unidades de negocio.
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Son lderes que transforman y cambian las organizaciones,
siendo conscientes de las posibles resistencias que se
pueden producir, pues a la mayora de las personas les
gusta que las organizaciones no cambien y se queden como
estn. Genera cambios efectivos, sin embargo para tener
xito es necesario comprender en qu medida afecta a todas
y cada una de las personas de su equipo esos cambios y los
gestiona de forma personalizada.
b) Inteligencia Emocional
Otra habilidad importante para el lder es mostrar inteligencia
emocional. Este trmino surge hace relativamente pocos
aos, siendo en las dos ltimas dcadas un concepto que ha
generado mltiples publicaciones, reflexiones y crticas.
Consiste en comprender las emociones propias y las de los
dems, as como su aplicacin a los diferentes mbitos en
los que interviene una persona. Esta habilidad puede ser
definida como la habilidad para percibir y expresar
emociones, usar esas emociones para facilitar las
cogniciones o pensamientos, comprender las razones de las
diferentes emociones, y gestionar las emociones de forma
efectiva en las relaciones con los dems.
La premisa, ms relevante, de la que parte la inteligencia
emocional es que la gente que es sensible a sus propias
emociones y reconoce el impacto que estas generan en los
dems, son sin duda lideres ms efectivos.

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c) Gestin de conflictos
El conflicto es un comportamiento normal en las empresas,
equipos y organizaciones. Este puede utilizarse para
capacitar, ensear e inspirar a los miembros del equipo hacia
un cambio positivo. El liderazgo juega un papel vital en el
manejo y resolucin de conflictos entre los miembros del
equipo y los empleados.
El lder de una organizacin debe saber diagnosticar un
conflicto, hacer un pronstico, tomar las medidas pertinentes
hasta que el problema desaparezca. El lder debe saber
interpretar los signos que el da a da le aporta para descubrir
donde hay conflictos o donde se puede o donde se pueden
generar.
En esta fase las habilidades bsicas son:
- Capacidad de observacin
- Capacidad de interpretacin
- Capacidad de intuicin

Un lder debe interpretar lo que ve y sobre todo lo que no ve,
de forma tal que tenga un dominio de realidad de la
organizacin de la que es responsable. En definitiva, la
comunicacin efectiva en una herramienta fundamental que
el lder debe tener a su alcance para enfrentar cualquier
situacin conflictiva que se presente en entorno organizativo.
De modo pues que la astucia, la autoridad, el don de gente,
el don de mando, la comprensin, la actitud de escucha son
cualidades fundamentales para la resolucin de conflictos.
22

1.4.3 Competencias Conceptuales
Se refiere a los pensamientos inherentes al liderazgo. Las
competencias conceptuales pueden dividirse en:
a) Solucin de problemas
Una de las habilidades bsicas del lder es su capacidad
para resolver problemas. Los problemas forman parte de la
dinmica y cotidianidad de las organizaciones y los lderes
necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones tomar
para solucionarlos. La resolucin de problemas est, pues,
relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta.
Ese es un aspecto muy prctico del liderazgo, los problemas
forman parte de las situaciones que el lder tiene que
gestionar.
Hay varias seales que nos dicen cuando estamos frente a
un problema:
Se ha roto un patrn existente en el desempeo de la
organizacin. Por ejemplo bajo la productividad por
debajo del mnimo aceptable.
Ocurri una desviacin del plan establecido. Los gastos
estn muy por encima del presupuesto aprobado.
El lder es abordado y bombardeado por las personas
con preocupaciones e inquietudes que no logran
resolver, como quejas de clientes, proveedores o
empleados.
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Los lderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar
los problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse
como solucionadores de problemas y ganar as autoridad y
respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de
problemas te hace perder credibilidad como lder. Por el
contrario, cuando los problemas son encarados se convierten
en alimento que fortalecen tu imagen. Y despus de
solucionar los problemas, como lder, sales fortalecido
b) Planificacin estratgica
Un lder debe ser capaz de pensar y estudiar ideas para
desarrollar estrategias eficaces para un grupo u
organizacin.
El liderazgo estratgico es la competencia de transformar a
una o ms personas con la finalidad de que se logren las
metas institucionales. El lder transforma las instituciones a
travs de la transformacin de los dems.
Para ejercer el liderazgo estratgico es esencial que el lder
tenga conocimiento absoluto de la institucin y del ambiente
externo que afecta la institucin, mantenga buenas
relaciones institucionales, reconozca la importancia del
continuo aprendizaje, y promueva la participacin.
La planificacin estratgica es el producto de un proceso
sistematizado y sistmico que consiste en establecer metas
organizacionales dentro de un periodo de tiempo definido
fundamentado en el anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin.
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c) Visin
Para crear una visin un lder necesita poder explicar una
imagen de un futuro que mejora la situacin actual y a
continuacin, transmitir a los dems un conjunto de nuevos
ideales y valores que conduzcan al futuro.
Los lderes visionarios se definen por su unin y actitud
carismtica. Para que tenga xito, debe ayudar a unir o
superar las diferencias que amenazan con romper una
organizacin. La activacin de esta cohesin natural ayuda a
los empleados a trabajar ms duro de lo que lo hacan antes.
El liderazgo visionario puede ser menos eficaz
en entornos donde el cambio mayor no es necesario o el
nivel de inteligencia de los seguidores es excepcionalmente
alto. Las tareas ms simples del da a da, como ejecutar una
lnea de fabricacin, pueden requerir un enfoque ms
autoritario para asegurar la disciplina en toda la organizacin.
En cualquier caso, el liderazgo visionario no debe ser visto
como "mejor" o "peor" que cualquier otro estilo, sino ms
bien como una herramienta para ayudar a lograr los objetivos
a travs de un grupo.





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CAPTULO II:
LA MOTIVACION

2.1 LA MOTIVACIN
"La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien,
un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la
personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede
destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la
personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el
ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y
compleja que pueda ser su personalidad.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a
una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que
se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin
est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.
26

2.2 EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer
necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas
etapas son las siguientes:
a) Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una
necesidad.
c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado
de tensin.
d) Estado de tensin: La tensin produce un impulso que da lugar
a un comportamiento o accin.
e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a
satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a
su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que
permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.


27


Figura 3. Ejemplo del ciclo motivacional.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que
impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen
decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el
organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una
parte el comportamiento humano.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin
de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que
impida lograrla, producindose de esta manera la denominada
frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que
impide la satisfaccin.
La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo
mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, cabe sealar que
28

cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable,
puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
- Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin
explicacin aparente).
- Agresividad (fsica, verbal, etc.)
- Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y
digestivos etc.)
- Alineacin, apata y desinters
2.3 LA MOTIVACIN LABORAL
El desempeo en el trabajo es el resultado que logra el ocupante de un
cargo y depende de muchos factores. Uno de los ms importantes es la
motivacin para el trabajo. Entender los mecanismos de esta motivacin
es esencial para que el emprendedor pueda relacionarse con las
personas.
La motivacin para trabajar es un estado psicolgico de disposicin,
inters y voluntad de alcanzar o realizar una tarea o meta. Decir que una
persona est motivada para el trabajo significa que muestra una
inclinacin favorable o positiva para realizarlo.
29


Figura 4. Los principales determinantes del desempeo en el trabajo.
La palabra motivacin proviene del latn motivus, movere, que significa
mover. En su sentido original, indica el proceso por el cual alguna razn
-o motivo- incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano.
Esta conducta siempre se motiva. Hay un motor en marcha permanente
que lo mueve; aunque de vez en cuando se queda en punto muerto o
deja de funcionar y la persona se desmotiva.
La motivacin es especfica. No hay un estado general de motivacin
que lleve a una persona a estar siempre dispuesta a todo. La motivacin
es una caracterstica individual y, al mismo tiempo, un proceso complejo
en el que intervienen muchos factores.
Al tratar con la motivacin de sus empleados y de las personas en
general, el emprendedor debe huir de los razonamientos simplistas,
como "si se paga bien, se consigue cualquier cosa" o "un ambiente de
trabajo agradable es un factor de motivacin" o "las personas slo
trabajan porque lo necesitan; si pudieran, no haran nada". Desde hace
mucho tiempo, los empresarios, investigadores y administradores de las
empresas han estado enfrentando problemas de desempeo y, por esto,
intentan explicar la motivacin para el trabajo.
30

Tabla 1. Factores que favorecen y dificultan la motivacin.
FACTORES QUE FAVORECEN LA
MOTIVACIN
FACTORES QUE DIFICULTAN LA
MOTIVACIN
Clara comprensin y conocimiento del
trabajo a desarrollar.
Proporcionar recompensas y alabanzas.
Facilitar tareas que incrementan el
desafo, la responsabilidad y la libertad.
Animar y favorecer la creatividad.
Involucrar a los voluntarios en la
solucin de los problemas.
Ayudar al desarrollo de habilidades
personales.
Indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro de los
objetivos de la organizacin.
Mediar en los conflictos que dificultan el
desarrollo del trabajo.
Tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.
Fuerte crtica hacia el trabajo.
Escasa definicin del trabajo a
desarrollar y de sus objetivos.
Supervisin de las tareas no adecuada.
No dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
Adoptar decisiones unilaterales.
No estar dispuesto a aceptar nuevas
ideas.
Ocultar la verdad.
No dar elogios por el trabajo bien
realizado.
Asignar trabajos aburridos o tediosos.
Falta explicita de reconocimientos.
Ausencia de comunicacin entre los
diferentes niveles.
Sentimiento de no formar parte del
equipo..
2.4 CLASES DE MOTIVACIN
La motivacin se clasifica de distintas formas, como:
La motivacin para el trabajo se deriva de una interaccin compleja entre
los motivos internos de las personas y los estmulos de la situacin o
ambiente.
31

1) Motivacin Externa: la motivacin puede ser inducida de forma
externa.
2) Motivacin Interna: la motivacin puede nacer de una
necesidad que se genera de forma espontnea. Surge sin
motivo aparente, es la ms intensa y duradera. Existe otro tipo
de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino,
ms bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos
autoimponemos por algn motivo y que exige ser mantenida
mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin
vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan
resultados apetecibles.

Figura 5. Interaccin entre motivos internos y externos del individuo.
Otros Autores definen que la motivacin es positiva y negativa.
1) Motivacin positiva: Es el deseo constante de superacin,
guiado siempre por un espritu positivo. Mattos dice que esta
motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.
32

2) Motivacin negativa. Es la obligacin que hace cumplir a la
persona a travs de castigos, amenazas, etc. de la familia o de
la sociedad.
Tambin se consideran otras tres clases de motivacin, a saber:
1) Motivacin Intrnseca: Es la inclinacin innata de comprometer
los intereses propios y ejercitar las capacidades personales
para, de esa forma, buscar y dominar los desafos mximos.
La motivacin intrnseca proviene del interior, de uno mismo. Es
la clase de motivacin que aparece cuando hacemos algo que
disfrutamos; cuando la tarea en s misma es la recompensa.
La motivacin intrnseca esta movida por la felicidad, las metas
personales, valores y la tica, la voluntad y deseo de aprender,
necesidades fisiolgicos, sociales y las necesidades de
autoestima y autorrealizacin
Surge dentro de la persona, obedece a motivos internos, ejerce
los intereses y las capacidades personales. Cuando estamos
motivados de forma intrnseca, no necesitamos incentivos o
castigos que nos hagan trabajar porque la actividad es
recompensa en s misma. Disfrutamos la tarea o el sentido del
logro que trae.
Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio
o trabajo, demostrando siempre superacin y personalidad en la
consecucin de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.
Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la
satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o
trata de entender algo nuevo.
33

2) Motivacin Extrnseca: Es una razn creada en forma
ambiental para incentivar o persistir en una accin. (Se usa para
motivar o mantener la conducta). Es una relacin de incentivos y
consecuencia.
La motivacin extrnseca proviene de exterior. Son aquellas
actividades en las cuales los motivos que impulsan la accin
son ajenos a la misma, es decir, estn determinados por
las contingencias externas. Esto se refiere a incentivos o
reforzadores negativos o positivos externos al propio sujeto y
actividad. Por ejemplo: satisfacer expectativas en el trabajo, el
propio salario del trabajo, cuando hacemos algo a cambio de un
bien material etc.
Es el tipo de motivacin que nos lleva a hacer algo que no
queremos porque sabemos que al final habr una recompensa.
La motivacin extrnseca esta movida por el dinero, la aprobacin
de la gente que te rodea, las buenas calificaciones en los
estudios, el reconocimiento, etc.
Surge cuando hacemos algo para obtener recompensas, evitar
castigos, complacer o no desagradar a quienes nos rodean, o por
alguna razn que tiene poco que ver con nuestros actos.
En la vida prctica es difcil discernir con claridad si slo nos
encontramos ante una motivacin intrnseca o extrnseca, ya que
habitualmente se ven entremezcladas; podemos sentir un claro
inters personal intrnseco y a la vez nuestra conducta se puede ver
reforzada por valores extrnsecos
34

3) Motivacin Trascendente: Es aquella que tiene en cuenta el
receptor de la accin, o lo que es lo mismo, aquello que uno
hace beneficia a un tercero.
Otras clases de motivacin las tenemos como:
1) Motivacin de logro: Es el impulso que tienen algunas
personas de superar retos y obstculos para alcanzar metas. Un
individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y
avanzar en la escala del xito. El logro es importante por s
mismo, no por las recompensas que le acompaan.
Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la
percepcin de que sern reconocidas por su esfuerzo, cuando
existe un riesgo moderado de fracaso, y cuando son
retroalimentadas de manera especfica respecto a un
desempeo anterior.
2) Motivacin de afiliacin.- Consiste en fomentar relaciones
sociales con la gente. Si se compara a los trabajadores
motivados por el logro con los motivados por la afiliacin, se
observar cmo ambos patrones influyen en el comportamiento.
La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe,
por parte de los supervisores, una evaluacin de su
comportamiento. Las personas motivadas por afiliacin trabajan
mejor cuando se les reconocen sus actitudes positivas de
colaboracin. Las que estn motivadas para el logro eligen
ayudantes tcnicamente capaces y dan poca importancia a los
sentimientos personales que stos tengan hacia ellos. Sin
embargo, los individuos motivados por afiliacin suelen
seleccionar amigos para que trabajen con ellos.
35

3) Motivacin por la competencia.- Se basa en realizar un trabajo
de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia
buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para
solucionar problemas y luchan por ser creativos. Lo ms
importante es que estos individuos se benefician de sus
experiencias. En general, tienden a desempear un buen trabajo
por su satisfaccin interna y el reconocimiento de los dems.
Estas personas tambin esperan un trabajo de alta calidad de
sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con
ellos no tienen estas expectativas.
4) Motivacin por el poder.- Es un impulso por influir en los
dems y modificar situaciones. Las personas motivadas por el
poder desean causar un impacto en su organizacin y estn
dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen
ese poder podrn usarlo constructiva o destructivamente. Son
buenos gerentes cuando su impulso est orientado hacia un
poder institucional y no personal. El primero es la necesidad de
influir en el comportamiento de otros para el bien de la
organizacin.
Otro tipo de clasificacin que se le da a la motivacin es la siguiente:
1) Individuales Primarias, representadas por las necesidades
(hambre, sed, sueo, etc.)
2) Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al
aprendizaje familiar, escolar y social.


36

2.5 TEORIAS DE LA MOTIVACIN
2.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades de MASLOW
En la dcada del 40, Abraham H. Maslow formul una
concepcin de las necesidades que mantiene su vigencia como
marco conceptual, a pesar del tiempo transcurrido.
Maslow gener la idea de un orden en las necesidades humanas,
una jerarqua desde lo ms bsico hasta lo ms sofisticado, que
vara de acuerdo a la edad y las circunstancias de la vida de una
persona.
La jerarqua de necesidades de Maslow se suele representar por
una pirmide, proporcionando una imagen grfica de factores que
van aumentando en complejidad.
Este esquema fue pensado fundamentalmente para el hombre
como individuo, no tanto como integrante de una organizacin. Es
as como las necesidades bsicas se describen en l
exclusivamente como necesidad de comida, reposo, abrigo, y no
como una remuneracin adecuada, lo cual correspondera a una
necesidad bsica del hombre en una organizacin.
37


Figura 6. Pirmide de Maslow
Sin embargo, es posible hacer un paralelo entre lo individual y lo
social:
Tabla 2. Necesidades bsicas individuales y sociales.

Las necesidades ms bajas requieren una respuesta
relativamente rpida, como por ejemplo, la necesidad de dormir,
38

en tanto que las necesidades ms elevadas requieren ciclos
motivacionales largos (por ejemplo, haberse propuesto obtener un
ttulo universitario).
Sin embargo, si alguna necesidad ms baja deja de satisfacerse
durante mucho tiempo, se vuelve imperiosa, postergando
cualquier necesidad ms elevada.
2.5.2 Teora del factor dual de HERZBERG
En un estudio sobre ingenieros y contadores, Herzberg y otros
comprobaron que se producan dos factores diferentes como
parte de la satisfaccin en un cargo.
A los primeros les llam factores motivadores intrnsecos,
porque estaban relacionados con el desempeo de la persona y
con las necesidades ms elevadas de la jerarqua de Maslow.
A los segundos les llam factores motivadores extrnsecos,
o tambin higinicos, y comprob que se relacionaban con las
necesidades ms bsicas de Maslow. El trmino higinico alude
a un concepto mdico, en el sentido de que la higiene impide las
enfermedades, pero no sana al que ya est enfermo; en este
caso, una baja remuneracin produce insatisfaccin, pero
cuando el problema est resuelto pierde su poder motivador.
i. Los factores motivadores intrnsecos son:
- Realizacin personal
- Reconocimiento
- Responsabilidad
- Crecimiento
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- Posibilidad de enriquecer el cargo
ii. Los factores motivadores extrnsecos o higinicos son:
- Condiciones de trabajo y comodidad
- Remuneraciones
- Estilos de supervisin
- Seguridad
- Relaciones interpersonales y clima organizacional
La caracterstica bsica de los factores higinicos es que bajo el
nivel adecuado producen insatisfaccin, pero sobre ese nivel no
se obtiene incrementos de satisfaccin y ningn desempeo
elevado asociado a ella.
2.5.3 Teora de McClelland
David McClelland se interes por una medicin cientfica de las
motivaciones humanas. Para ello no consider tanto las
situaciones exteriores a las personas, sino la forma en que
piensa.
Para ello, utiliz el Test de Apercepcin Temtica (T.A.T.) de seis
ilustraciones 4, de la cual forma parte las tres lminas que se han
respondido durante el curso, y que sirve para registrar muestras
de pensamientos que pueden agruparse de acuerdo a las reas
de intereses de las personas.
McClelland agrup las respuestas en tres amplias categoras:
- La motivacin de logro
- La motivacin de afiliacin
- La motivacin de poder
40

La motivacin de logro representa la satisfaccin de efectuar bien
un trabajo por el placer de hacerlo bien. Se trata de personas
orientadas a la tarea, que s autoexigen altos rendimientos y le
exigen lo mismo a los dems.
La motivacin de afiliacin representa la orientacin a las
personas y a privilegiar las relaciones interpersonales armoniosas.
Tambin la preocupacin por el bienestar de los otros y la
tendencia a trabajar con personas, tales como asistentes sociales
o jefes de personal.
La motivacin de poder representa la necesidad de influir y
controlar las conductas de otros.
2.5.4 Teora X y teora Y de MACGREGOR
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La
teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben
ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo
natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos
supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z
que hace incidencia en la participacin en la organizacin.




41

Tabla 3. Hiptesis X, Y
Hiptesis X Hiptesis Y
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere
responsabilidad, prefiere ser
dirigida.
- La gente tiene poca
creatividad.
- La motivacin funciona solo a
los niveles fisiolgicos y de
seguridad.
- La gente debe ser controlada
y a veces obligada a trabajar.
- Bajo condiciones correctas el
trabajo surge naturalmente.
- La gente prefiere autonoma.
- Todos somos creativos en
potencia.
- La motivacin ocurre en todos
los niveles.
- Gente motivada puede
autodirigirse.
2.5.5 Teora de la expectativa
El autor ms destacado de esta teora es Vroom, pero ha sido
completada por Porter-Lawler. Esta teora sostiene que los
individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y
estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El
objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad
de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se
requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen
poder obtenerlo.
Los puntos ms destacados de la teora son:
42

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un
cierto xito.
El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento
esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La
expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida
de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un
valor determinado denominado valencia.
La motivacin de una persona para realizar una accin es
mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas,
por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu
consiguiere si rindo? Merece la pena?).
La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de
dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del
puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento
que es capaz de alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores
trabajos logren las mejores recompensas.
La fuerza de la motivacin de una persona en una
situacin determinada equivale al producto entre el valor
que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa
de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa *
Probabilidad de logro.
43

Algunas de las consecuencias pueden ser:
La definicin de estndares, metas y objetivos deben
responder a estimaciones reales. Se trata de definir
exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien
alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere
conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las
recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan
la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy
pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Tabla 4. Otros conceptos de la teora de las expectativas.

INCENTIVO DEFINICIN CONSECUENCIAS
Las normas Normas que regulan la
conducta de los miembros
de la organizacin
Contribuyen a que se
cumpla estrictamente con
la tarea.
Inventivos
Generales
Sueldos y Salarios. Son aliciente para la
incorporacin y
permanencia
Incentivos
individuales y de
grupo
Fomentar el esfuerzo por
encima del mnimo.
Liderazgo Iniciacin a la estructura
(orientar definir y organizar el
trabajo).
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones
personales, etc.)
Puede influir en la
permanencia en la
organizacin
Aceptacin del
grupo
Se deben tener en cuenta:
La cohesin.
Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por
44

Coincidencia con las normas
del grupo.
Valoracin del grupo
encima del mnimo
Implicacin en la
tarea e
identificacin con
los objetivos
Implicacin: Identificacin
con el trabajo.
Identificacin: Grado en que
la persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.
Influye en la permanencia,
esfuerzo por encima del
mnimo
2.5.6 Teora ERC de Alderfer
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la
existencia de tres motivaciones bsicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las
necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros,
apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia
al grupo.
Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y
crecimiento personal.
2.5.7 Teora de fijacin de metas
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke
afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de
motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:
45

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la
tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:
especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al mximo los logros.
2.5.8 Teora de la equidad de Stacey Adams
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de
su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el
fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de
inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos
recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en
ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.





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CONCLUSIONES
El proceso de liderazgo est estrechamente vinculado al de
motivacin. La motivacin de los seguidores se basa en la
identidad de intereses entre sus necesidades, valores y
aspiraciones, y las propuestas del lder; por tanto, el lder,
deber entender las motivaciones de las personas a las que
pretende guiar.
Los seguidores son colaboradores de quien ejerce el
liderazgo y sin liderazgo no hay colaboracin, slo
obediencia o cumplimiento de reglas. Por tanto, el lder
trabaja con los recursos emocionales y espirituales de la
organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones,
hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su
trabajo, inspira (motiva), mostrndoles como contribuye su
trabajo a la realizacin de metas.
Los empleados en una organizacin vienen a convertirse
en el elemento ms importante de la misma, porque el
vital que el lder genere las motivaciones necesarias que
llevaran al logro de los metas organizacionales.




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BIBLIOGRAFA
LIBROS
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Liderazgo. Madrid. McGraw-Hill.
John Adair (2009). Liderazgo y motivacin: La regla del cincuenta-
cincuenta. Gedisa.
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equipos de trabajo. ESIC Editorial.
DIRECCIONES ELECTRNICAS
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