UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA SANITARIA

“FACTORES QUE GENERAN FRACASO DE PROYECTOS”

Asignatura:

Gerencia de Proyectos Sanitarios

Docente:

Ing. Jose Antonio Morales Marin

Integrantes:

 Arapa Chavez, Marck Anthony

 Flores Condori, Erwin
 Mestas Vera, Guillermo John
 Orihuela Torres, Anayka
 Ramos Cárdenas, Antonella Monasha

Arequipa – Perú

2022
 FACTORES QUE GENERAN FRACASO DE PROYECTOS

1. INTRODUCCIÓN

El tratamiento de aguas servidas, instalación de sistemas contra incendios, instalaciones de

red de agua y desagüe, entre otros, comprende lo que es un proyecto sanitario, estos son
importantes ya que asegura la salud y el bienestar de la población (iagua, 2017). A pesar de
la importancia de estos proyectos, no escapa a los diferentes factores que hace que este
importante proyecto llegue al fracaso, y es evidenciado por todos nosotros cuando vemos
realizarse proyectos sanitarios día a día por todas las zonas que visitemos y al pasar del
tiempo presenten fallos visibles o un deficiente funcionamiento, siendo este el producto de
diferentes factores por los que fracasa como por ejemplo: los cambios en los objetivos
definidos a nivel estratégico con un 21% de incidencia, la no utilización o mala utilización
de metodologías de trabajo encontrándose con un 31% de incidencia, además de los
problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente siendo la
causa más recurrente con 48% de incidencia.

En el presente trabajo es un estudio que busca localizar los diferentes factores que afectan a
un proyecto sanitario para que este llegue al fracaso, para luego hacer un diagrama de causa
efecto para la facilidad de su comprensión, finalmente realizar propuestas para disminuir el
impacto de estos factores sobre los proyectos sanitarios.

2. FACTORES

Existen muchos factores para el fracaso de un proyecto, según Nuñez (2013) “Motivos que
originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos: Cambios en los objetivos definidos a
nivel estratégico 21%; No utilización o mala utilización de metodologías de trabajo 31%;
Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente 48%”.

Hay muchas situaciones o condiciones, que afectan a los proyectos sanitarios, entre ellos
tenemos:

 Inadecuada identificación del problema o problemas no sentidos debido a los

beneficiarios.

Es decir que los problemas que el proyecto pretende resolver no son los reales problemas
para sus beneficiarios.

 Los objetivos son demasiados ambiciosos.

Muchas veces en el afán de querer resolver ‘todos’ los problemas a los pobladores,
generamos proyectos con objetivos muy ambiciosos, o dicho de otra forma objetivos que
son muy difíciles de lograr con los recursos que disponemos.
 Falta de coordinación entre los beneficiarios, equipo de formulación y organismo.

La falta de entendimiento y correcta articulación entre los diferentes actores involucrados

directamente con el proyecto lleva a pérdidas de tiempo y de recursos que, con el tiempo,
no sirvan más que para desgastar el proyecto y sus beneficiarios, llevándolos la mayoría de
las veces a un fracaso parcial o total

 Mecanismo de desembolso burocráticos o desembolso del presupuesto para la obra

Esta es la principal razón por la cual los beneficiarios pierden el ‘entusiasmo’ o el

‘compromiso’ con el proyecto. En muchos casos, desde la identificación y formulación del
proyecto hasta su financiamiento transcurren varios meses y a veces hasta años.

 Debilidad del organismo ejecutor

Esto es muy común en los proyectos apoyados por instituciones estatales, las cuales están
sujetas a los cambios en la conducción política (cambios de gobiernos y de funcionarios).
Frecuentemente, una determinada área o institución que fue prioridad para una gestión de
gobierno, deja de serlo para la subsiguiente; en tal sentido, pierde el apoyo y legitimación
de las autoridades, lo que termina en un abandono de los proyectos que éstas estaban
implementando.

 Problemas de formulación (tecnologías, costos, ingresos, etc.).

Profesionales y técnicos intermedios que no tienen formación ni experiencia para operar

bajo la lógica de ‘recursos concursables’ o la gestión centrada en proyectos. En tal sentido,
muchos proyectos fracasan o no cumplen sus objetivos por problemas de formulación y
diseño.

 Ausencia o mal diseño de mecanismos de evaluación (ante, durante y post)

Es mucho lo que se dice, pero poco lo que se hace respecto a la evaluación de los
proyectos, sea esta en los momentos previos a la ejecución (evaluación ex ante) como
durante la intervención (seguimiento), o bien al finalizar el proyecto (evaluación de
resultados) o mucho tiempo después (evaluación de impacto, de procesos, etc.).

 Proyectos con objetivos pre-definidos por los organismos asociados, sin considerar las
características del contexto geográfico – social.

Este caso se ve en los proyectos sanitarios de Puno, donde se elabora proyectos de PTAR
sin los estudios geográficos – social, haciendo que el proyecto colapse antes de su
inauguración.

 Plazos acotados en el proyecto, que dificultan el desarrollo para un proceso participativo

 Técnicos pocos comprometidos, que aceptan pasivamente las sugerencias del grupo
beneficiario sin realizar un análisis crítico sobre la conveniencia de éstas, pueden llevar a
escoger decisiones que no serán las convenientes para el logro de los objetivos propuestos.

3. DIAGRAMAS
4. PROPUESTAS

 Tener claros los objetivos del proyecto: muchos proyectos fracasan porque los
objetivos no están claros. En consecuencia, es importante antes que nada establecer con
claridad los objetivos.
 Gestionar el proyecto: puede parecer algo muy obvio, pero hay expertos como
Humberto Ramos que señala que "en realidad, lo que ocasiona que los proyectos
fracasen, es que no se gestionan...y punto". Es importante considerar hacer una lista de
las prácticas a desarrollar para administrar, supervisar, controlar el proyecto. Y que se
hagan en forma completa y metódica, recomienda el especialista.
 Darle autonomía al proyecto: es importante separar el proyecto de la operación de la
empresa. Se debe asignar recursos al proyecto, de tal manera que este los maneje en
forma autónoma. Lamentablemente se suele emplear los mismos recursos de la
organización, tanto los humanos como los materiales, en un pretendido intento de
 optimización de recursos que finalmente va en detrimento del proyecto pues se suele
priorizar a la organización.
 Tener una buena planificación: comenzar con establecer la misión del proyecto, es
decir, por qué existe; además de tener objetivos y metas claramente definidos. El
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute
(PMI) subraya la importancia de la planificación, dedicándole nueve capítulos y a la
gestión de proyectos.
 Desarrollar un fuerte control: para saber el estado de avance del proyecto, es
importante aplicar las técnicas y herramientas adecuadas para su control. Estas existen
hace más de 20 años, pero muchos olvidan aplicarlas.
 Motivar al equipo de trabajo: es importante que el jefe del proyecto asuma el
liderazgo y motive a los integrantes del equipo.  Si las ideas y los objetivos están claros
esto es viable.
 Administrar adecuadamente los riesgos: todo proyecto tiene sus riesgos. Lo
importante está en identificarlos y gestionarlos para su mitigación.
 Tener un procedimiento claro y robusto para la gestión de cambios: en el camino,
el proyecto puede ser objeto de la ejecución de cambios, los mismos que deben ser
realizados en forma metódica con procedimientos previamente establecidos en los que
se analice el impacto del cambio para el proyecto. Esto evitará que en cualquier
momento el proyecto esté fuera de control.
 Establecer buenos mecanismos de comunicación: es clave contar con un adecuado
plan de comunicaciones. Este debe destacar el medio a utilizar, la frecuencia de la
comunicación, los destinatarios y el procedimiento de retroalimentación

5. CONCLUSIONES

 Los factores críticos de fracaso se enmarcan en alcance, tiempo y costo; por ende, son
estos a los que el Gerente de Proyecto le debe dar prioridad al momento de ejecutar un
proyecto sin perder de vista la calidad del producto.
 Un proyecto fracasa cuando no se cumplen los objetivos, el cronograma ni el
presupuesto planteado al inicio del mismo.
 El gerente de proyecto debe tener las capacidades suficientes para guiar y liderar al
equipo del proyecto, también debe contar con la suficiente experticia para resolver
imprevistos buscando siempre que los tres factores críticos sean gestionados
satisfactoriamente.
 Con frecuencia los proyectos fracasan durante la etapa de ejecución; en esta etapa
interfieren con más fuerza los tres factores críticos (alcance, tiempo y costo); es por
 esta razón que la gerencia del proyecto debe enfocar sus esfuerzos en esta etapa para
poder garantizar el éxito.
 El fracaso de los proyectos en gran medida no se encuentra en el factor tecnológico,
los mayores riesgos se concentran en la dimensión humana y la organizativa.

6. BIBLIOGRAFÍA

 iagua. (2017). El alcantarillado sanitario, clave para mejorar la calidad de vida.

Obtenido de iagua:
https://www.iagua.es/noticias/paraguay/mopc/17/01/17/alcantarillado-sanitario-clave-
mejorar-calidad-vida-paraguayos#:~:text=Contar%20con%20servicios%20eficientes
%20de,llegue%20a%20las%20zonas%20habitadas.

 Nuñez, A. (Febrero de 2013). ¿Por qué fracasan los proyectos? Obtenido de esan:
https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/fracaso-proyectos-administracion

 Tapella , E. (2007). ¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS? LA IMPORTANCIA

DE LA EVALUACIÓN. Obtenido de
planificacionsocialunsj.files.wordpress.com/2011/09/por-quc3a9-fracasan-proyectos-
evaluacion-ex-ante.pdf