FACEAC

ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN

ALTA DIRECCIÓN I (A)

2022 – I

CAMBIAR LA IMAGEN PORQUE Dra. Hilda Angélica Del Carpio Ramos

PARECE DE ENFERMERIA SEGUN

Chaname Primo, Marcela Carolina;
LA PROFE Cuenca Sarango, Renzo Eduardo;
Mestanza Varillas, Fabricio Jeanpier;
CASO A – HOMECENTERS Neciosup Cumpen, Leidy Tatiana;

PERUANOS S.A. Rodas Valverde, Mayra Alejandra;

Vásquez Maldonado. Angie Lisbet
PROMART HOMECENTER

GRUPO N° 1
Marcela Chaname P. Renzo Cuenca S. Fabricio Mestanza V.

Tatiana Neciosup C. Mayra Rodas V. Angie Vásquez M.

 CONTENIDO

ÍNDICE DE TABLAS...............................................................................................................5

ÍNDICE DE FIGURAS.............................................................................................................6

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................7

1. HECHOS DEL CASO.........................................................................................................8

1.1. Datos de Promart Homecenter....................................................................................8

1.2. Alta Dirección de Promart Homecenter – MAS RESUMIDO.................................8

1.3. Antecedentes..................................................................................................................9

1.4. Sistematización de los hechos.......................................................................................9

1.5. Valoración de los hechos...............................................................................................9

2. PROBLEMA.......................................................................................................................10

2.1. Análisis del caso...........................................................................................................10

2.1.1. Perfil, Competencias y Contingencia de la Alta Dirección...................................10

2.1.2. Nivel de Innovación, Emprendimiento...................................................................10

2.1.3. Gestión de Promart Homecenter...........................................................................12

2.1.4. Evaluación de Factores Externos..........................................................................12

2.1.5. Evaluación de Factores Internos...........................................................................14

2.1.6. Evaluación General y Validación..........................................................................15

2.2. Formulación del Problema.........................................................................................15

2.2.1. Planteamiento del problema central......................................................................16

2.2.2. Causas del problema..............................................................................................16

2.2.3. Efectos....................................................................................................................16

3. ALTERNATIVAS..............................................................................................................17

3.1. Aspiración de la Solución...........................................................................................17

3.1.1. Formulación del objetivo central...........................................................................17

3.1.2. Objetivos específicos..............................................................................................18

3.1.3. Fines.......................................................................................................................18
 3.2. Ajuste de la Solución...................................................................................................18

3.2.1. Estrategias más convenientes................................................................................18

3.2.2. Posición estratégica...............................................................................................18

3.3. Alternativas de Solución.............................................................................................18

3.3.1. Diseño de alternativas...........................................................................................18

3.3.2. Evaluación de alternativas.....................................................................................18

3.3.3. Selección y estrategias...........................................................................................18

3.4. Propuestas de Solución...............................................................................................18

3.4.1. Diseño de la Solución............................................................................................18

3.4.2. Cronograma de actividades...................................................................................18

3.4.3. Costos por implementación....................................................................................19

REFERENCIAS......................................................................................................................20
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
INTRODUCCIÓN
1. HECHOS DEL CASO

1.1. Datos de Promart Homecenter

1.2. Alta Dirección de Promart Homecenter – MAS RESUMIDO

La alta dirección de la empresa PROMART S.A. está conformada por todos los
gerentes de sus principales áreas.

Gerencia General

La gerencia general es representada por Verónica Valdez y se ha convertido en la

primera mujer en ascender a un puesto de tal importancia. En su historial académico podemos
apreciar que estudio economía en la Universidad de Lima y Master of Business
Administration en la Universidad de Piura.

Según Linkedin (2022),Verónica Valdez tiene una amplia experiencia destacando en

empresas como:

 Director Financiero en Supermercados Peruanos S.A. (2017-2020)

 Director Financiero en Promart (2015-217)
 Gerente de Administración y Planeamiento Financiero en Maestro Perú (2013-2016)
 Gerente de Finanzas en Banco Cencosud (2011-2013)
 Subgerente de Finanzas en Cencosud S.A. (2008-2011)
La actual Gerente asumió el papel en la Pandemia por lo que fue un reto ya que fue
una etapa de mucha incertidumbre, en la entrevista del Diario Gestión (2022) menciona que el
feedback es la clave para las soluciones y que estas deben estar alienadas con los objetivos
unificados de todos los equipos multidisciplinarios. Asu vez Verónica se considera una
persona proactiva. Entre los puntos a destacar de Verónica es que contribuye a generar
conciencia y sumar a la solución de los problemas de accesibilidad de las personas de la
tercera edad en el país.

Gerencia de Marketing

La Gerente de Marketing es Jasmín Chávez Iriarte, posee conocimientos en el área de

Mercadotecnia como Marketing Strategy y Marketing communications. Entre sus aptitudes a
resaltar podemos mencionar que es apta para liderar equipos de trabajo, ya que posee una
excelente comunicación interpersonal con sus subordinados.
1.3. Antecedentes

1.4. Sistematización de los hechos

1.5. Valoración de los hechos

Tras haber analizado cada uno de los hechos ya presentados, se procede a ubicarlos
según la matriz FODA (Vea el anexo…). En dónde podemos observar que hechos se han
tomado cómo fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.

Entre las fortalezas de Promart, se encontró que: PARRAFO POR CADA Y UN

PARRAFO DE CONCLUSION

 Promart está preparada para identificar las necesidades de los clientes.

 Los colaboradores pueden desarrollarse tanto personal como profesionalmente.
 Se mantiene una filosofía de mejora continua que permite ofrecer un servicio de
calidad en atención y productos.
 Cuenta con personal especializado en sus funciones. Y la empresa está dividida por la
categoría de sus productos.
 Existe un control interno del desempeño de las tiendas.

Entre las oportunidades tenemos que:

 Está incorporado a diferentes regímenes que prestigian a la organización cómo buen

contribuyente al estado.
 Pertenece al Registro Nacional de Proveedores para hacer contrataciones con el Estado
Peruano.
 Promart sigue en expansión, contando actualmente con 33 tiendas en todo el Perú.
 El sueldo de los gerentes para (Gestión, 2022) tendrá una tendencia negativa hacia el
año 2023.

Entre las debilidades tenemos que:

 No existe un departamento de desarrollo y nuevas tecnologías, y se ve reflejado en un

sistema lento de atención de reclamos por parte de los clientes, como en otras
funciones de software.
  No existe un área de la empresa que se dedique exclusivamente al talento humano o a
la sostenibilidad ambiental.
 Hay la necesidad de implementar un mayor personal en atención al cliente por
categoría de producto.

Entre las amenazas tenemos que:

 La subida del dólar, que afectará la compra de los insumos y productos que adquiere la
empresa. Y también la inestabilidad en la economía mundial que esto conlleva.
 (Gestión, 2022) estima que el mercado, pagará a los jefes de los jefes de tercera línea
recibirán un sueldo mayor para el año 2023.

2. PROBLEMA
2.1. Análisis del caso
2.1.1. Perfil, Competencias y Contingencia de la Alta Dirección

Matriz de Competencias

Una competencia es una capacidad efectiva que garantiza el éxito en la ejecución de

un trabajo. Las competencias son comportamientos observables, que mediante una medición
pueden pronosticar el desempeño y los resultados en un contexto laboral. Arroyo (2012)

Para analizar las competencias de la Alta Dirección de Homecenters Peruanos S.A, se

consideraron las habilidades, conocimientos, capacidades, actitudes, valores, tecnologías;
después se procedió en colocar los puntajes del 1 al 3, siendo 1: nivel bajo 2: nivel medio 3:
nivel alto (Ver el anexo…). Los resultados obtenidos reflejan que la Alta Dirección, tiene
nivel alto en competencias, de manera que su desempeño laboral es excelente y permite
cumplir con los objetivos de la empresa, así como dirigirla eficazmente.

2.1.2. Nivel de Innovación, Emprendimiento.

Nivel de innovación

Mediante el desarrollo de la Herramienta Innovación (H.2.1) elaborado en el programa

Excel, se evaluó a la empresa Promart Homecenter de acuerdo a las dimensiones e
indicadores de innovación que presenta, tomando una puntuación alto, medio o bajo para
estos. Como resultado se obtuvo que la empresa cuenta con un nivel de innovación alto de
acuerdo a las dimensiones (Innovación de Procesos, Innovación Organizacional e Innovación
de Marketing). Se concluye que la empresa se encuentra en un nivel de Innovación alto como
se puede apreciar en la figura 1.

Figura 1. Nivel de innovación

INNOVACIÓN DE PROCESOS

INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y
INNOVACIÓN DE MARKETING 0
SERVICIOS

INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

Leyenda: En la figura se muestra los niveles de innovación producto del análisis, en la

empresa Promart Homecenter.
Elaboración propia.

Nivel de Emprendimiento

A través del portal de la SUNAT - Consulta Ruc (2022) se puede constatar que
HOMECENTERS PERUANOS S.A., es una empresa formalmente constituida por medio de
su RUC 20536557858, en la misma página de Promart (2022), se puede observar sus
políticas, las cuales algunas de ellas están centradas en aumentar la competitividad interna en
la compañía. No hay fuente especifica que aseguré las habilidades de cada uno del personal de
Promart, pero se pude intuir que, gracias a la competitividad, cada vez cuentan con personal
más capacitado. Los gerentes de cada una de las áreas, sí cuentan con la capacidad que
requiere el cargo, debido a sus estudios y experiencias previas. Sobre ideas de
emprendimiento, se puede decir lo mismo que las habilidades de los trabajadores, pese a que
no hay registro, la misma filosofía de la organización, hace intuir que sí se incentiva la
creatividad. (Iturrizaga et al., 2020) nos cuenta de las deficiencias en la tecnología de las áreas
de Promart, cómo la falta de conexión conectividad entre los sistemas softwares y hardware
entre los departamentos. No hay registro que la empresa incursione en nuevos rubros en los
últimos meses. (PROMART | LinkedIn, 2022) nos informa que Promart cuenta con 33 tiendas
a nivel nacional, brindando la misma variedad de productos entre novedosos y clásicos del
rubro. (Cuba, 2021) nos señala las alianzas que tiene Promart con países como Alemania y
EEUU, en temas de proveedores extranjeros, así como con proveedores nacionales
especializados.

Figura 2.Valoración del Emprendimiento

Leyenda: En la figura se observa las gráficas que se obtienen según el puntaje obtenido de la
“Matriz para valoración del emprendimiento” (Aguinaga, 2022).
Elaboración propia.
En la grafico de barras se puede observar que Promart Homecenter en cuanto a sus
emprendimientos, su mayor fortaleza es su normativa, siguiente la innovación y el
profesionalismo interno en la organización.

2.1.3. Gestión de Promart Homecenter

2.1.4. Evaluación de Factores Externos

Matriz Pestel
 Para la evaluación de los factores externos su usó la Herramienta de matriz Pestel
(H.4.1), la cual fue desarrollada en el programa Excel. Se evaluó a la empresa Promart
Homecenter de acuerdo a los factores calificándolos como oportunidades o amenazas y su
calificación de influencia. Como resultado se obtuvo que los factores externos de mayor
influencia para la empresa son el factor económico (Respecto a la variable “Producto Bruto
Interno(PBI)” tomada como una oportunidad para la empresa, pues según la INEI (2022) en el
primer trimestre del año 2022 el (PBI) aumentó en 3,8% al compararlo con similar trimestre
del año 2021, explicado principalmente por el desempeño positivo del consumo de las
familias (4,8%), así como el aumento de las exportaciones de bienes y servicios (4,0%); a
pesar del contexto internacional adverso por el incremento general de los precios, el conflicto
bélico Rusia - Ucrania y otros, la economía peruana registró un mayor crecimiento que el
obtenido en similar periodo de 2019 de pre pandemia, contribuyeron a este resultado el buen
desenvolvimiento de la mayoría de actividades económicas y la continuidad del proceso de
vacunación contra la COVID-19. Y la variable “Tasa de inflación” tomada como una
amenaza para la empresa pues en la página SWISINFO (2022) la inflación de Perú se
encuentra con una tendencia a subir, los precios al consumidor en Perú subieron un 1 % en
julio, debido al incremento de todos los grandes grupos de consumo, mientras que la inflación
acumulada del año llegó al 5,64 %, datos basados en la INEI.) y el factor social (Respecto a la
variable “Estilo de vida “tomada como una oportunidad para la empresa pues según el diario
El Comercio (2022), más de la mitad de la población mundial usa redes sociales: usuarios se
incrementan un 10% cada año. Y la variable “tendencias” tomada como una oportunidad para
la empresa pues para la KPMG (2022) el análisis de las tendencias, marcan el ritmo de
crecimiento global y regional de los próximos años, resulta de crucial relevancia,
especialmente en los sectores de consumo de bienes y servicios. Es por ello por lo que para
las nuevas Tendencias en Consumo y Retail para América del Sur, se deben analizar las
cuatro macrotendencias globales que definirán el trayecto que la industria seguirá durante
2022 y años venideros, como son 1) los nuevos ecosistemas y entornos de negocio; 2) la
reconsideración de los costos de hacer negocios; 3) el posicionamiento con propósito 4) el
poder del consumidor.), como se puede apreciar en la figura 2.
Figura 3. Evaluación de factores externos.

13% 13%

Político Económico
13%
Social Tecnológico
25%
Ambiental Legal
13%

25%

Leyenda: En la figura se muestra la evaluación de los factores externos, en la empresa

Promart Homecenter, siendo los de mayor impacto el factor social y económico.
Nota: Elaboración propia.

2.1.5. Evaluación de Factores Internos

Matriz de Perfil de las Capacidades internas (MPCI)

Respecto a la Herramienta MPCI (H.5.6) desarrollada en el programa Excel, se

determinó que el Perfil de capacidades internas relacionado a lo competitivo presenta los
siguientes resultados, una fortaleza de alto impacto al criterio “Posicionamiento de productos
en el mercado y calidad del servicio” y al criterio “Cartera de clientes con instituciones
privadas y públicas”, mientras que una debilidad de alto impacto a los “Programas post –
servicio”.
Figura 4. Clasificación capacidad competitiva de la empresa Promart Homecenter.

1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
Posicionamiento de productos en ...

Lealtad y satisfacción del cliente.

Cartera de clientes con institucio...

Demora en el tiempo de reposici...

Inversión para el desarrollo de n...

Programas post - servicio.

Estrategias de marketing

Leyenda: En la figura se muestra la evaluación de la capacidad competitiva de la empresa,

tomándose 3 criterios resaltantes respecto a fortalezas o debilidades.
Nota: Elaboración propia.

2.1.6. Evaluación General y Validación

2.2. Formulación del Problema

De la información general que se pudo obtener de la empresa Promart Homecenter, el
FODA 1, además de las herramientas que ayudaron en el análisis tanto externo como interno
y el FODA Validado se formuló el problema de estudio; que fue desarrollada mediante la
Herramienta árbol de problemas (H.6.2) en el programa Excel.
Tabla 1.Árbol de problemas de la empresa Promart Homecenter.

Ineficiente gestión en el
Baja satisfacción de los Disminución de la eficiencia
negocio, conllevando que no
colaboradores. empresarial.
crezca en el tiempo.
           
 
 

BAJA POSICIÓN DE LA
MARCA EN EL
MERCADO

 
 
           
Los colaboradores perciben
La empresa no establece una La empresa no cuenta con
un exceso de horas de
adecuada gestión de sistemas de gestión
trabajo por parte de la
operaciones. desarrollados.
empresa.
Nota: La Herramienta Árbol de problemas de la empresa está conformada por un problema
central, 3 causas ubicadas en la parte inferior y 3 efectos ubicados en la parte superior.
Elaboración propia.

2.2.1. Planteamiento del problema central

Como problema central se determinó la “baja posición de la marca en el mercado”

pues esta es la debilidad central de la empresa, donde además este problema está generado por
causas que repercutirán luego en efectos negativos para la empresa.

2.2.2. Causas del problema

Como causas del problema se determinó en base a las tres dimensiones donde la causa
N°1 está relacionada al RR. HH “Los colaboradores perciben un exceso de horas de trabajo
por parte de la empresa”, la causa N°02 relacionada a Operaciones “La empresa no establece
una adecuada gestión de operaciones” y la causa N°3 relacionada a Infraestructura y equipo
“La empresa no cuenta con sistemas de gestión desarrollados”.

2.2.3. Efectos

Como efectos de las causas del problema se determinó en base a las tres dimensiones
donde el efecto N°1 está relacionada al RR. HH “Baja satisfacción de los colaboradores”, la
causa N°02 relacionada a Operaciones “Ineficiente gestión en el negocio, conllevando que no
crezca en el tiempo” y la causa N°3 relacionada a Infraestructura y equipo “Disminución de la
eficiencia empresarial”.

3. ALTERNATIVAS
3.1. Aspiración de la Solución
Del árbol de problemas que se desarrolló para la empresa ahora será necesario realizar
el análisis del Árbol de objetivos para lo cual se pasará todo a positivo convirtiéndose en
acciones y verbos a realizar. Desarrollado en el programa Excel, denotado como Herramienta
árbol de objetivos (H.6.2).

3.1.1. Formulación del objetivo central

Como objetivo central se determinó la “Aumentar el posicionamiento de la marca en

el mercado” pues esta es la lo que se desea lograr en la empresa, donde además este objetivo
estará generado por específicos que repercutirán luego en fines positivos para la empresa.

Tabla 2. Árbol de objetivos de la empresa Promart Homecenter.

Eficiente gestión del

Lograr satisfacer a los Aumentar la eficiencia
negocio, impulsando al
colaboradores. empresarial.
crecimiento en el tiempo.

           
 
 
AUMENTAR EL
POSICIONAMIENTO DE
LA MARCA EN EL
MERCADO
 
 
           

Contar con una buena

Mejorar la gestión de Contar con sistemas de
calificación de parte de los
operaciones de la empresa. gestión desarrollados.
colaboradores.
Nota: La Herramienta Árbol de objetivos de la empresa está conformada por un objetivo
central, 3 específicos ubicadas en la parte inferior y 3 fines ubicados en la parte superior.
Elaboración propia.
 3.1.2. Objetivos específicos

Como específicos del objetivo se determinó en base a las tres dimensiones donde el
específico N°1 está relacionada al RR. HH “Contar con una buena calificación de parte de los
colaboradores”, el específico N°02 relacionada a Operaciones “Mejorar la gestión de
operaciones de la empresa” y el específico N°3 relacionada a Infraestructura y equipo “Contar
con sistemas de gestión desarrollados”.

3.1.3. Fines

Como fines de los específicos del objetivo se determinó en base a las tres dimensiones
donde el fin N°1 está relacionada al RR. HH “Lograr satisfacer a los colaboradores”, el fin
N°02 relacionada a Operaciones “Eficiente gestión del negocio, impulsando al crecimiento en
el tiempo” y el fin N°3 relacionada a Infraestructura y equipo “Aumentar la eficiencia
empresarial”.

3.2. Ajuste de la Solución

3.2.1. Estrategias más convenientes

3.2.2. Posición estratégica

3.3. Alternativas de Solución

3.3.1. Diseño de alternativas

3.3.2. Evaluación de alternativas

3.3.3. Selección y estrategias

3.4. Propuestas de Solución

3.4.1. Diseño de la Solución

3.4.2. Cronograma de actividades

3.4.3. Costos por implementación
 REFERENCIAS
CADENA DE VALOR mercado de Home center en el Perú—Informes—Diego Cuba. (s. f.).
Recuperado 23 de septiembre de 2022, de
https://www.clubensayos.com/Negocios/CADENA-DE-VALOR-mercado-de-Home-
center-en/5326742.html
El Comercio. (2022, enero 27). Más de la mitad de la población mundial usa redes sociales:
Usuarios se incrementan un 10% cada año. El Comercio.
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mundial-usa-redes-sociales-usuarios-se-incrementan-un-10-cada-ano-facebook-tiktok-
instagram-whatsapp-noticia/
Gestión, N. (2022, agosto 5). En el 2023, sueldos de gerentes tenderá a bajar, y a subir el de
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y-a-subir-el-de-puestos-de-tercera-linea-noticia/
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%C3%B3n_inflaci%C3%B3n-en-per%C3%BA-fue-del-1---en-julio-y-llega-al-5-6---
en-lo-que-va-de-2022/47795736