Planificación estratégica es el proceso en el que definimos y ejecutamos una ruta a

largo plazo para el logro de los objetivos o propósitos organizacionales, a través del
análisis de la situación presente y deseada a futuro, el entorno de la empresa y sus
brechas existentes. Esta planificación se hace para responder a los cambios internos y
externos, de manera que la empresa se mantenga competitiva en el mercado.

Entendamos lo anterior con un ejemplo personal:

Si quiero tener mucho dinero, es necesario especificar qué monto quiero tener.
Con base en lo anterior, debo de efectuar una estrategia y unas actividades
que me permitan tener el monto especificado. Pero nada de lo anterior, se
llevará a cabo seguramente si antes no soy una persona apta para efectuar
dicha estrategia. Es necesario que yo cuente con una serie de principios,
valores y habilidades que me permitan hacer para tener. Eso amigos míos, se
aplica en la empresa.

Así pues, para construir un plan estratégico abordaremos una serie de etapas
enmarcadas dentro del ciclo «Ser-Hacer-Tener» de la empresa.

Como lo explicado hasta ahora sigue siendo muy difuso, vamos entender más
a fondo de qué trata, PASO a PASO.

Cómo hacer la planificación estratégica

Define la misión organizacional
¿Dónde estoy? ¿Quién soy? ¿Qué represento? ¿Cuál es mi papel en mi
entorno? Son preguntas que permiten reflexionar hacia la definición de una
misión de empresa.

La misión no es más que la descripción de la actividad de la empresa, de su

razón de ser. ¿Cuál es la razón de ser del negocio?

Responder esta pregunta no es dificil, pero conviene que a la hora de definir la

misión, le dediquemos más tiempo a su respuesta, pues detrás de esa
pregunta hay varias aristas cuyo abordaje puede ayudar a definir una visión
apropiada.

Para esto, vamos a descomponer esa gran pregunta en una serie de

cuestionamientos más pequeños que te ayudarán a definir la misión
empresarial:

 ¿A qué nos dedicamos?

 ¿Cuál es el negocio de la organización?
 ¿Cuál es el papel de nuestra empresa en la sociedad?
 ¿A quién ofrecemos nuestros productos y servicios?
 ¿Qué nos hace diferentes de la competencia?
La respuesta a estas preguntas te permitirá reflexionar para responder la
pregunta mayor: ¿Por qué? El por qué de tu negocio. Esto es un insumo
fundamental para lo que se viene a continuación: La visión organizacional.

Cómo definir la visión organizacional

La visión es la imagen de futuro de la empresa. Por lo cual se traza a largo
plazo.

Podemos considerar la visión organizacional como el sueño a cumplir, por lo

tanto debe ser alcanzable y a la vez ambiciosa, retadora y por supuesto
motivante. ¿Cómo definir la visión de tu negocio? Las siguientes preguntas te
permitirá reflexionar para lograrlo:

 ¿Cómo ves tu empresa a corto, mediano y largo plazo?

 ¿Qué te gustaría que dijera la sociedad, los clientes y demás partes
interesadas?
Hasta ahora tenemos definidas la misión y visión organizacional. Dicho de otra
forma, ya tenemos claro el «dónde estoy y para dónde voy».

Establece los valores organizacionales

Idalberto Chiavenato define los valores organizacionales de esta manera:

Concepto, filosofias y creencias generales que la organización

respeta y practica y que está por encima de las prácticas
cotidianas para buscar las ganancias de corto plazo.
Algunos autores prefieren añadir principios organizacionales, considerando
estos como los límites que establecen los rangos de actuación y valores como
la convicción de los miembros de la organización frente al estado de las cosas.

¿Cómo establecer los valores organizacionales? La respuesta surge al

reflexionar sobre el siguiente cuestionamiento:

 ¿En qué creemos?

 ¿Cómo nos gustaría ser vistos?
¿Con dudas? Profundiza con ejemplos prácticos: Cómo definir la misión,
visión y los valores de una organización paso a paso.

Tus grupos de interés

Los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders en inglés) son
personas, instituciones, grupos u organizaciones que influyen, bien sea directa
o indirectamente, en la organización, o que puede verse afectada por las
decisiones que tome la organización.

Te encontrarás que existen partes interesadas temporales -como las de

proyectos- y partes interesadas permantenes que se derivan de la actividad de
la empresa.

Accionistas, colaboradores, clientes, usuarios, comunidad, instituciones del

gobierno, proveedores, sindicatos son ejemplos de grupos de interés comunes
en las organizaciones.

 ¿Qué hacemos entonces con las partes interesadas? Si ya sabemos que las
partes interesas impactan el éxito de la organización, es sensato pensar en qué
esperan o cuáles son sus necesidades y expectativas para ser tenido en
cuenta en la planificación estratégica.  Es importante que exista equilibrio entre
las estrategias definidas para los interesados. Conozco organizaciones que
se están desangrando por los accionistas.
¿Qué hacer entonces?

Las estrategias en la planificación orientadas a las partes interesadas deben

ser elaboradas por varios actores de la organización. ¿Por qué? Lo ilustro con
un ejemplo: 1) Porque un gerente podría estar orientado a los accionistas en
detrimento de otros grupos, 2) un comercial estará enfocado en vender más
para obtener más comisión, aun a costa de prometer a los clientes tiempos de
entrega imposibles y 3) un equipo de producción buscará cumplir con las
especificaciones y los tiempos de producción.Los tiempos impuestos por el
comercial van en contra de eso.

Un buen ejemplo de análisis de partes interesadas fue el que tratamos al

explicar cómo cumplir con el numeral 4.1 de la norma ISO 9001, por lo cual es
de obligatoria lectura si quieres comprender más sobre el trabajo con los
grupos de interés: ISO 9001 y las partes interesadas, sus necesidades y
expectativas
Una herramienta complementaria y especializada para el análisis de los
stakeholders es la teoría de juegos.

Más adelante, dentro de nuestro paso a paso en la construcción de la

planeación estratégica, hablaremos de objetivos, estrategias y acciones.

Cómo definir los objetivos organizacionales

Partamos desde lo más básico: ¿Qué es un objetivo? Objetivo es un fin al que
se desea llegar. Es un estado que se pretende alcanzar.

 Y entonces, ¿qué es un objetivo organizacional?

Es una situación que la organización desea obtener, algo que la empresa
procura alcanzar. De ahí que los objetivos organizacionales consideren la
organización como un todo. Una vez se alcanzan, se hace necesario definir
nuevos objetivos. 

Dicho lo anterior, los objetivos organizacionales suelen ser definidos por

accionistas, un grupo de altos directivos o por una sola persona, usualmente
quien maneja las riendas de la empresa.

Dentro de la administración por objetivos (APO) existe la estructura jerárquica

de objetivos, que no es más que el despliegue de los objetivos de la
organización. La clasificación de objetivos varía según el autor, sin embargo la
idea que debes tener es que los objetivos organizacionales contemplan la
empresa como un todo. Existe un segundo nivel de objetivos que contempla
unidades de negocio o gerencias. También puede existir objetivos funcionales
o de procesos, que como su nombre lo indica, apunta a lo que debe logra un
proceso. Luego están los objetivos operacionales que se establecen por equipo
o por persona.

Hablaremos de esto más adelante, por ahora, define los objetivos

organizacionales.

Importancia de los objetivos organizacionales

Una organización es eficaz en la medida en que logra sus objetivos, que al

largo plazo la lleva a la eficacia de su misión y visión. De ahí su importancia
global. Ahora bien, si desgranamos esa importancia en unidades más
pequeñitas, tenemos que:

 Logra la articulación de actividades y esfuerzos en todos los empleados

de la empresa.
 Son una unidad de medida para los grupos de interés, al permitir medir y
comparar la productividad y éxito de la empresa, bien sea frente a sus
competidores o a través del tiempo.
 Para los grupos de interés, son un reflejo del éxito, eficiencia y
rendimiento.
Ejemplos de objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales suelen ser más cualitativos que cuantitativos.

Los siguientes son ejemplos de objetivos organizacionales creados por mí con
base en la concepción que tengo de las empresas que menciono:

 Recuperar la reputación de Nokia como móvil de alta calidad y duración.

 Posicionar en los consumidores la imagen de Lexus como un automóvil
de lujo.
 Rappi: Ser la opción #1 de domicilios.
Conocer el entorno de la empresa
El entorno de la organización cambia constantemente, hoy más que antes y
menos que mañana. Cambia por la acción e interacción de una serie de
fuerzas dinámicas, las cuales pueden ser agrupadas en dos dimensiones del
entorno externo: el entorno contextual o macroentorno y el entorno de las
relaciones o microambiente.
Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)
Entorno contextual
En esta dimensión la influencia de la organización es limitada. La posibilidad de
modificar variables de este entorno, es en la mayoría de las veces nula cuando
se trabaja de manera aislada. Esta dimensión establece los límites de lo que
puede o no puede hacer la organización, de ahí que sea importante identificar y
analizar la información relevante que surge de las variables del entorno
contextual.

 ¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la empresa a

través de la identificación de oportunidades y amenazas. 
Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa puede
aprovechar antes que otros para obtener un beneficio. En contraparte, las
amenazas son situaciones que pueden perjudicar a la empresa.

Hablar de entorno contextual es hablar de PESTEL, que no es más que un

análisis basado en el acrónimo formado por las letras P de político, E de
económico, S de social, T de tecnología, E de ecológico y L de legal. ¿Con
dudas? Por lo que, revisar el post del análisis Pestel te permitirá entender las
variables del entorno contextual: Cómo hacer un Análisis PESTEL
Entorno de las relaciones o microambiente

¿Cómo están las relaciones de la organización? El microambiente o entorno de

las relaciones es el más próximo a la empresa, pues es en contexto en el que
la organización obtiene los insumos, compite con otras empresas, y coloca sus
productos y servicios al mercado.

De ahí que sea importante investigar y monitorear el sector de actuación de la

compañía.

Existen diversas herramientas para analizar el sector de una empresa, sin

importar si ya se está moviendo sobre este o desea ingresar a competir. Ya
identificamos antes las partes interesadas del negocio, con lo que
probablemente ya tenemos un avance en la exploración del microambiente.
Para completar este análisis, una herramienta muy utilizada es «Las 5 fuerzas
de Porter», la cual establece un esquema que lleva a la empresa analizar la
competencia que le rodea considerando 5 fuerzas competitivas:

1. Poder de negociación del cliente

2. Poder de negociación del proveedor.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Amenaza de productos sustitutos.
5. Rivalidad entre los competidores.
Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe
llevarnos a identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y
las amenazas (defendernos de las fuerzas competitivas). Si tienes dudas, en
Ingenio Empresa ya hemos hablado del análisis Porter: 5 fuerzas de Porter:
¿Cuáles son y cómo se trabajan?

El contexto interno
Ya conocemos el entorno de la organización, que a grandes rasgos es todo eso
que le rodea de puertas para afuera. ¿Cómo estamos de puertas para adentro?

A eso nos referimos con el contexto interno.  El siguiente paso en nuestra

planeación estratégica es la elaboración de un diagnóstico estratégico interno
hecho para conocer dónde podemos mejorar como organización (debilidades) y
cómo podemos explotar nuestros puntos fuertes (fortalezas). 

Esto servirá como insumo de entrada para el análisis de la arquitectura

organizacional.

Integrando los entornos

Probablemente tienes muchos elementos resultado del análisis de los 3 tipos
de entornos.

Una herramienta para integrar y complementa tu análisis del entorno

organizacional es la Matriz FODA o análisis FODA. Te permitirá visualizar en
una sola matriz todos los elementos del entorno organizacional, además de que
te facilitará, como veremos más adelante, la definición de objetivos y
estrategias organizacionales: Cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO)
paso a paso + ejemplo práctico
Aplicando los recursos organizacionales

Los recursos son los insumos para que los procesos desarrollen sus funciones
y cumplan sus objetivos, por lo que sin recursos, poco podremos lograr. De ahí
la importancia de aplicar los recursos organizacionales para nuestra planeación
estratégica.
¿A qué nos referimos con aplicar los recursos organizacionales? ¿Estamos
diciendo algo obvio?

Pues bien. Existen varias clasificaciones de recursos de empresa propuestas

por autores. Nosotros nos quedamos con la de Idalberto Chiavenato, quien los
clasifica en tangibles, intangibles y subcontratados.

 Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.

 Recursos intangibles: Son creados a lo largo de la historia de la
empresa, por lo que son difíciles de obtener para la competencia.
 Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las empresas eran dueñas de
la mayor parte de los recursos tangibles que entraban a sus procesos.
Actualmente, la figura de subcontratación ha tomado fuerza dado que
permite que estas empresas subcontraten sus recursos menos críticos
siempre que se pueda realizar por fuera y acompañado de costos más
bajos y mayor calidad.
En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en la valoración
de los recursos tangibles, desarrollo de los intangibles y la promoción de
programas de subcontratación para obtener los recursos o capacidades que
la compañía no cuenta. Así pues, la estrategia en este punto debe dirigirse a
eso: valorar, desarrollar y promover los recursos organizacionales según el tipo
de recurso.

Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo por parte de

un externo logra disminuir los gastos de aseo sin desmejorar la calidad, la
subcontratación es una opción a considerar. Las empresas que suministran
servicios de subcontratación buscan ser especialistas en el servicio que
entregan, de forma tal que su contratación resulte más económica para las
organizaciones y el resultado que consiguen sea mejor que si lo hicieran el
contratante mismo.

Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y estrategias

organizacionales.

Definiendo o modificando la arquitectura organizacional

¿Cómo se encuentra organizada la empresa? La forma en que las empresas

se organizan (su arquitectura) les permite coordinar los recursos, las personas
(con sus capacidades y competencias) y las tareas. También lo podemos ver
como un conjunto de elementos relacionados (objetivos, procesos, tecnología,
personal) alineados entre sí para actuar con armonía y conseguir la generación
de productos y servicios.

Así pues, dentro de la arquitectura de la empresa entran conceptos asociados

a:

 Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas,

perfiles de cargo, comités, etc.
 Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y
evaluación, procedimientos de trabajo y normas de desempeño.
 Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, dashboard,
etc.
 Toda empresa cuenta con una arquitectura organizacional.  El trabajo en este
punto consiste en evaluar, si la arquitectura actual puede ser mejorada.
La administración empresarial siempre nos presenta tendencias. Por ejemplo,
la tendencia al «departamento» en las empresas fue muy marcada y hoy en
día se considera obsoleta. También llamada gestión tradicional, este tipo de
arquitectura dota a la empresa de un funcionamiento vertical, creando
dificultades en los flujos de información entre procesos y dificultades para
satisfacer al cliente. Era común ver empresas con departamentos
especializados funcionando como islas donde aspectos básicos como la
gestión de compras y contratación las hacía cada uno.

Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado en

procesos, el cual abandona la idea departamentos e introduce los procesos,
vistos como un conjunto de actividades interrelacionas, de manera tal que
identifica las interrelaciones entre procesos y logra integrar los esfuerzos de
todos los procesos para satisfacer al cliente interno.
Enfoque por procesos. P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
La diferencia entre ambas arquitecturas en una imagen:

Enfoque tradicional VS Enfoque por procesos

Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las fronteras en
sus diferentes niveles:

 Empresas menos jerárquicas.

 Procesos más centralizados.
  Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta
distinguir para un externo, qué parte de la producción la hace un
proveedor o dónde termina una empresa y comienza la otra.
 Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.
Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura organizacional. No hay
una arquitectura de una empresa que le sirva a otra. Dicho de otra forma, cada
empresa es un mundo diferente.

La recomendación aquí es revisar qué tendencias en arquitectura

organizacional se están generando que la empresa pueda adoptar dado el
potencial aporte que pueden generar. Evaluar las ya mencionadas tendencias e
investigar sobre otras como la creación de grupos autónomos de trabajo, la
eliminación de fronteras entre proveedor – empresa, la separación de unidades
de negocio en otras empresas afiliadas o independientes (para mayor eficacia y
por estrategias tributarias) e incluso el cambio de estructura en oficinas
creando espacios para el trabajo conjunto entre procesos.

Si hay una herramienta que integra todos los aspectos del contexto interno de
una organización analizando como influye una sobre otra, esa es las 7s de
McKinsey, el cual es un modelo para diagnosticar el estado actual de la
organización en torno a 7 factores para luego, con base en un estado deseado,
definir las estrategias que llevarán a la empresa a mejorar en cada esfera. Lo
tienes aquí: 7S de Mckinsey: Qué es y cómo se emplea

Construcción de escenarios para la planificación

estratégica
Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con
conocimiento del entorno externo e interno de la organización.

¿Es suficiente? No.

Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la

construcción de escenarios para entender a través de modelos hipotéticos
cómo será el desarrollo futuro de las decisiones de hoy.

 Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que
busca anticipar cómo se podría comportar las condiciones del entorno y
organización, para de esta manera enfocar la estrategia presente hacia el
futuro deseados. 
Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la
importancia de tener presente 4 aspectos:

1. Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para

volverse realidad.
2. Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es
decir un hilo que muestre las relaciones causa efecto entre hechos.
3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
 4. Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones
estratégicas que baraja la empresa.
Para la construcción de escenarios existen diversas metodologías, las cuales,
según afirman Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden (2005), pueden
ser clasificadas en 3 grandes escuelas, siendo la primera de orden cualitativa y
las otras dos cuantitativo.

 Lógica e intuitiva
 Prospectiva
 Tendencia probabilística
Pero más importantes que las escuelas, son las metodologías en si mismas. El
siguiente cuadro te muestra un consolidado cronológico de las metodologías
para la construcción de escenarios:

Modelo / Metodología Autor Características / Aportes Año

Emplea juicios razonados y la

Future-Now Herman Kahn 1967
intuición. Método cualitativo.

Operational Research /
Management Science
(OR/MS)
Involucra algoritmos
estructurales y modelos
Amara y Lipinski 1983
matemáticos. Método
cuantitativo.

Soporta los escenarios bajo

Procedimiento para la una estructura robusta,
Peter wack 1985
construcción de escenarios complementados con un
análisis numérico.

Parte de que el análisis de la

Industry Scenarios Michael Porter industria permite prever cómo 1985
será el mundo en el futuro.

Emplea técnicas intuitivas y

Procedimiento para la cuantitativas. Relaciona
Millet y Randles 1986
construcción de escenarios métodos cualitativos y
cuantitativos.

Análisis de escenarios para la

planeación estratégica. Incluye métodos creativos
Jutta Brauers y
Procedimiento para la cualitativos en la fase de 1988
Martin Weber
construcción de escenarios análisis.
en tres fases.

Metodología general de ocho

Método procedimental para
pasos propuesto por Peter Schwartz 1991
desarrollar escenarios.
Schwartz

Metodología para la Uso de la perspectiva para el

Michel Godet 1992
construcción de escenarios diseño de escenarios.
 Metodología para la Enfatiza en centrar en los
construcción de escenarios The Future Group puntos críticos de la 1994
en tres fases organización.

Metodología para la Relaciona la simulación

construcción de escenarios Sholom Feldblum estocástica con la prueba de 1995
en cuatro fases escenarios.

Metodología para la
construcción de escenarios
en nueve pasos
Incluye en el paso 9 la
posibilidad de reexaminar los
Paul Schoemaker 1995
escenarios después de realizar
investigaciones posteriores.

Metodología para el Kees Van Der Método estructurado para el

1996
desarrollo de escenarios Heijden desarrollo de escenarios.

Identifica las dos mayores

Método de la doble variable John Galtung incertidumbre y crea 1998
escenarios para estas.

Modelo adaptable para el uso

Metodología general de siete
John Ratcliffe en cualquier tipo de 2000
pasos
organización.

Teoría general para la

Aplicación teórica para la
planeación de escenarios
Thomas J. Chermack construcción y prueba de 2003
basado en el método de ocho
escenarios.
pasos de Dubin

Diana Scearce,
Incluye el seguimiento
Metodología general de Katherine Fulton, y
posterior de los escenarios 2004
cinco pasos the Global Business
elaborados.
Network community

Los escenarios pueden

Desarrollo de escenarios Iver B. Neumann y provenir directamente de
2004
perspectivos Erik F. Verland datos del pasado, del presente
o de ambos.

Saartje Sondeijker,
Modelo para la transición de
Transition management JacGeurts, Jan
escenarios hacia los procesos 2006
Model Rotmans y Arnold
gerenciales
Tukker
Fuente: (Vergara Schmalbach, Fontalvo Herrera, & Maza Ávila, 2010)
La información sobre planificación estratégica por escenarios en español me
parece insuficiente actualmente, por lo que si deseas profundizar en este tema
te recomiendo revisar información en inglés.

 Pero más allá de eso, lo verdaderamente importante es que adquieras

consciencia sobre la importancia de la planificación por escenarios y que te
aventures a definir tus propios escenarios en compañía de tu equipo de trabajo,
y no lo digo solamente en el ámbito organizacional, también en el ámbito
personal. 
De todos modos, un buen ejemplo de construcción de escenarios sobre el cual
te puedes basar lo presentan Argueta, Agudelo y Cardona (2015) en el que
detallan un caso de estudio para una empresa de consultoría logística. Lo
tienes aquí.

Objetivos, estrategias y acciones

Ya definimos antes los objetivos organizacionales. Además ya hemos
analizado el entorno, los recursos, la arquitectura y los escenarios, por lo que
tenemos suficientes insumos para definir objetivos más específicos para
nuestra planificación estratégica y con ello las estrategias y acciones que nos
llevarán a lograrlos.

Objetivos

Ya tenemos definidos los objetivos organizacionales. Recordemos que estos

toman la empresa como un todo, de ahí que sea común escuchar objetivos
como «Ser el aliado número 1 de las empresas de telecomunicaciones».

Los objetivos que definiremos a continuación, son más específicos al tomar

elementos de la organización. Un elemento puede ser una sede, un proceso o
una gerencia.

El número de niveles o grados de objetivos dependerá de que tan compleja sea

la estructura de una organización. De ahí que el enfoque de Administración por
objetivos no sea adecuado para todas las empresas.

Por ejemplo, para una empresa pequeña (menos de 50 trabajadores y 5

procesos) bastaría tener objetivos organizacionales y objetivos por proceso.
¿Para qué tener objetivos organizacionales, por gerencia, proceso y por grupo
de trabajadores? Esto puede llevar desgaste y perdida de enfoque y es, de
hecho una de las críticas a la dirección por objetivos.

Te puede interesar: Objetivos y resultados clave (ORK): Despega tu

organización con la metodología de objetivos de Google.
En todo caso, lo que haremos en este paso será definir objetivos según los
niveles pertinentes dado el tamaño de la organización. Por ejemplo para una
empresa que comercializa prendas y que tiene dos sedes en la ciudad, su
estructura por objetivos puede tener el siguiente aspecto:

Ten presente que los objetivos:

 Deben ser específicos: En la medida de lo posible, busca que sean

cuantitativos. Cuando digo cuantitativo me refiero a que estén dados en
 porcentaje, valores absolutos, valores comparativos (período anterior) o
en proporciones. Esto añade motivación para su cumplimiento. Ahora
bien, no siempre es posible definirlos de manera cuantitativa bien sea
porque no se tienen datos o porque se considera mas motivador no
aportar ningún valor. Lo importante aquí es que se haga el análisis de
qué tan específico se requiere el objetivo.
 Deben cubrir todas las áreas de la empresa: Todos deberían aportar
al cumplimiento de los objetivos más estratégicos, por lo que es
importante que todos tengan objetivos propios.
 Retadores, inspiradores y realistas: Ni muy fácil, ni muy difíciles.
Simplemente, aterrizados a la realidad del negocio.
 Horizonte de tiempo definido: Es importante para conocer el grado de
avance frente al cumplimiento del objetivo.
 Bien comunicados: Los objetivos no los define solo el gerente. Se
definen entre todos. De hecho, es común llamar al líder de proceso y
propiciar que sea el quien defina sus objetivos, para luego ser evaluados
y ajustados por su superior. Del mismo modo se procede entre el líder
de proceso (superior) y sus operativos.
Estrategias

Ya definidos los objetivos, o dicho de otra forma, lo que quieres hacer. Ahora
debemos hablar de cómo hacerlo, es decir, las estregias. Así pues, considera
los objetivos como fines y las estrategias como medios para lograrlos.

Las estrategias definen cómo la organización va a desplegar, reasignar y

ajustar los recursos a fin de abordar las oportunidades y afrontar las amenazas.

Es usual que las estrategias organizacionales se detallen a través de tácticas

que representan el enfoque de la estrategia, el cual se traduce luego en planes
de acción o proyectos. Aunque generalmente los gerentes suelen tener muy
claro el enfoque de su estrategia, hay modelos estratégicos que interpretan el
pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones, direcciona
el pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su
comunicación y justificación hacia accionistas y colaboradores.

Echale entonces un vistazo a los siguientes modelos estratégicos:

Matriz de Ansoff: También llamada matriz de crecimiento del producto /
mercado, es un arreglo de dos columnas y dos filas que tiene como ejes
mercado (mercados nuevos y mercados actuales) y producto (productos
nuevos y productos actuales). En su análisis estratégico, la empresa cruza el
par producto-mercado para elegir su estrategia de crecimiento. ¿Con dudas? El
post lo tienes aquí: Matriz de Ansoff o Matriz producto-mercado

Matriz BCG o Matriz de Bostón Consulting Group es otra herramienta

estratégica que al igual que Ansoff, está compuesta por 4 cuadrantes basados
en dos ejes: la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.
Cada cuadrante representa una estrategia para las unidades de negocio
(productos y servicios) de la organización. Lo tienes aquí: La matriz BCG
(Boston Consulting Group) para la planificación estratégica
Ejecución del plan estratégico
La ejecución puede ser la parte más difícil de la planeación estratégica. Por
muy bien que esté el diseño de la estrategia, si no se ejecuta cuidadosamente,
poco servirá lo trabajado. La ejecución de la estrategia involucra a más
personas, por lo tanto es más dificil.

Barreras y resistencia al cambio.

Aquí es cuando suelen surgir problemas o problemas que no se habían

previsto en el diseño. Y las hay de todo tipo, Chiavenato y Sapiro mencionan
un ejemplo con una clasificación de barreras: visión, personales,
administrativas y recursos.

Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)

La ejecución de la planificación estratégica implica cambio, y el cambio
organizacional es un reto. No hablaré mucho de la gestión del cambio en las
empresas pues eso da para otro post muy largo, sin embargo si que hay
algunos aspectos a tener en cuenta para afrontar la resistencia al cambio.

1. Comunica y educa: ¿Cuál es el para qué de las cosas? Cuando

explicamos la lógica de las cosas a los colaboradores mitigamos riesgos
de rumores de pasillo, falta de motivación y malas actitudes. Así pues, la
 comunicación y educación orientada a explicar la lógica detrás del
cambio organizacional es vital.
2. Haz partícipe al personal: Si el cambio se encuentra centrado solo en
unos cuantos líderes o colaboradores, la resistencia será mayor. Cuando
involucramos a todos haciéndoles sentir importantes, la organización se
orientará a cambiar y no a resistir.
3. Escucha y apoya: En ocasiones, la resistencia al cambio por necesidad
de ajustes tiene razón de ser. SI hemos comunicado y hecho participe al
personal y este no está de acuerdo, quizá es porque están viendo algo
que no vieron quienes diseñaron la estrategia. Por lo tanto, si dá a lugar,
la modificación de la estrategia basado en los ajustes anotados por otros
niveles de la organización puede ser necesaria para ejecutar el cambio.
Te puede interesar: 7s de McKinsey para tener una organización armónica

Seguimiento a la estrategia organizacional

Comprendidos las barreras y dificultades para la ejecución de la estrategia, la

pregunta es, ¿cómo ejecutar de forma controlada y hacer seguimiento a la
planificación estratégica?

La ejecución controlada debe siempre visualizar la coherencia en la

planificación estratégica, y en este momento, lo único que falta son las
acciones. Herramientas como el cuadro de mango integral (CMI) también
conocido como Balance Score Card (BSC) o Los objetivos y resultados clave
(OKR) permiten traducir objetivos en acciones.

Un ejemplo de BSC para tenerlo más claro es el siguiente:

Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)
Administración por proyectos

Para ejecutar algunos elementos de la cuarta columna del ejemplo expuesto,

puede ser necesario un proyecto.

¿Cómo así?

Verás, en las empresas encontramos una serie de actividades que se ejecutan

de forma continua y simultánea. Las llamamos operaciones. Pero también
existen actividades eventuales y únicas, con un alcance y tiempo definido. A
esas otras las denominamos proyectos.

En síntesis, las operaciones son constantes y repetitivas, y se realizan para

mantener una condición en la empresa. Los proyectos son temporales y únicos,
por lo que representan actividades eventuales que no se han hecho antes.

Por lo tanto, los proyectos son el medio para ejecutar actividades no

establecidas dentro de los límites operacionales de la empresa. La ejecución
de la estrategia se puede realizar a través de proyectos y enfoques como
marco lógico o PMI nos permten planificar, ejecutar y monitorear los proyectos
estratégicos del negocio.

Para terminar…
Es importante que el gerente o la alta dirección sin importar el tamaño del
negocio, se interesen por este tema. A veces, ante la falta de competencia del
personal puede ser necesario contratar consultoría expecializada, una inversión
que algunos gerentes pueden considerar innecesaria por lo intangible del
asunto. Pero existen grandes corporaciones que desembolsan grandes sumas
de dinero a consultores especializados como McKinsey & Company o Bain &
Company, precisamente porque encuentran en la planeación estratégica, el
proceso para mantener competitivo el negocio.

Ahora mas que antes, las empresas que no hacen este proceso, están en
desventaja. Ahora más que antes, no basta con que el gerente tenga todo el
negocio en su cabeza y actue en consecuencia. Es importante que se rodee de
personal capacitado y de confianza para definir el rumbo del negocio.

Por último, no sobra decir que la planeación estratégica va más allá de lo que
hemos explicado. Existen varias aspectos de gran importancia para asegurar el
éxito en el proceso, por ejemplo gobierno corporativo, auditoría y lideazgo del
CEO y jefes inmediatos. El tema es muy vasto, por lo que, si de verdad te
interesa, profundiza revisando las fuentes en que se basó este artículo.

Fuente

Argueta, Christopher M., Agudelo, Isabel, Soto, Osman C. Planeación por

escenarios: un caso de estudio en una empresa de consultoría logística en
Colombia. Estudios gerenciales 32, 96-107. Recuperado el 10 de junio de 2019
de: www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/
2197/html_54.

Mcclean, David R. (2015). Strategic Planning: As Simple as A,B,C. Lulu

Publishing Services

Porter, Michael. (2015). Técnicas para el análisis de los sectores industriales y

de la competencia. Grupo Editorial Patria

Vergara Schmalbach, J. c., Fontalvo Herrera, T. J., & Maza Ávila, F. (2010). La
planeación por escenarios: Revisión de conceptos y propuestas
metodológicas. Prospect, 8(2), 21-29.

Cómo referenciar este artículo

APACHICAGOICONTECISO 690MLA
Betancourt, D. F. (27 de julio de 2019). Cómo hacer la planificación estratégica paso a
paso. Recuperado el 17 de septiembre de 2022, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica.
El proceso de planificación
estratégica en la empresa
“Los objetivos estratégicos deben plantearse después de un análisis de los resultados
obtenidos y nunca deben ser pretenciosos”
Durante mucho tiempo las empresas han buscado el hacer las cosas bien según su
compromiso con el cliente y ofreciendo una garantía de servicio. Además, es necesaria
la interacción con el cliente para dar una respuesta satisfactoria en todos los casos. Por lo
tanto, desde los años veinte hasta nuestros días se ha intentado planificar estrategias
competitivas de mercado, cuya diferenciación del resto de competidores hicieran abarcar a
las empresas mayor capacidad de negocio.
Las empresas nacen con un objetivo y en base a éste se desarrollan unas estrategias que
se realizan a lo largo de la vida de nuestra organización. Toda decisión ha de estar
precedida de un plan diseñado con un propósito fijado; en ningún momento tenemos que
tomar decisiones sin argumentos que las sustenten. En temas empresariales, tomar una
decisión al azar, puede significar la ruina de un proyecto y hasta la ruina de la propia
organización. La toma de decisiones lleva consigo la realización de planes de acción.
Éstos pueden ser a largo, medio o corto plazo. Normalmente toda organización lleva a
cabo los planes de acción combinados entre sí. Está claro que hay acciones que no se
pueden obtener en un corto periodo de tiempo. Por ejemplo, una ampliación de negocio,
puede llegar a ser algo rápido, sin embargo, la implantación de una nueva filosofía
empresarial, es una tarea a largo plazo. Este es uno de los motivos por los que nos
pararemos en una planificación a largo plazo.
La forma de alcanzar unos objetivos la entendemos por estrategia, o el camino que vamos
a seguir para llegar a una meta propuesta. Como se ha indicado con anterioridad, el
término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice: “estrategia es el
motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la
capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones”. La planificación estratégica
constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en “qué lograr” (objetivos) a “qué
hacer” (estrategias); tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.

Definición de planificación estratégica

Existen muchas definiciones del concepto, una de ellas puede ser la que indica que la
Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y
sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa.
En cualquier caso, planificar significa, etimológicamente, establecer un plan con vistas al
futuro. Si traspasamos esta definición general al ámbito de
la empresa, planificar significa establecer un plan de previsión de necesidades para
el futuro. Los planes deberán ser expresados de forma que sean entendidos por todo el
personal de la empresa en términos nominales, cuantitativos y gráficos; la planificación es
el sistema más eficaz para comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente
y para corregir, si es necesario, las expectativas de la empresa. Dentro del proceso de
planificación distinguimos tres tipos diferenciados de acciones:

1. Planificación Estratégica: fija la misión, la visión, los valores, la estrategia y las

políticas de la organización en general.
 2. Planificación Táctica: incluye la ejecución del plan estratégico, la fijación de
objetivos específicos para cada área, para cada unidad y para cada empleado, los
pasos necesarios para cumplir o exceder los objetivos, la creación de un
calendario de control, el desarrollo de un presupuesto y la evaluación del
rendimiento.
3. Planificación operativa: implica decidir sobre cómo se utilizarán los recursos
financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la
mayor eficacia posible. La Planificación Operativa es importante por tres motivos:

 Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cómo llegar de un

punto a otro del proceso.

“Los objetivos estratégicos deben plantearse después de un análisis de

los resultados obtenidos y nunca deben ser pretenciosos”

 Permite clarificar qué es lo qu

 ermite clarificar qué es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cómo debe
hacerse.
 Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por medio
del establecimiento de calendarios y puntos de referencia.

Objetivos
El objetivo de la planificación estratégica se centra, a su vez, en objetivos factibles e
investiga en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno. La palabra objetivo viene del latín ob-jactum, que
significa “a donde se dirigen nuestras acciones”.

 Los objetivos que se establecen en el plan estratégico definen exactamente lo que

debe hacerse para resolver el desajuste existente entre lo que es la empresa hoy y
lo que va a ser en el futuro
 Un objetivo es una definición específica pragmática y medible de lo que debe
alcanzarse en el horizonte temporal cubierto por el plan

Como debe saberse, no deben confundirse los objetivos con las estrategias, pues lo
primero es un fin y lo segundo es un medio. Igualmente, es deseable que
los objetivos cumplan una serie de características tales como:

1. Medibles.
 2. Alcanzables.
3. Realistas en relación a los recursos disponibles.
4. Detallados y Concretos.
5. Suponer un reto
6. Tener un plazo
7. Asignar un responsable

Debemos saber planificar sobre objetivos reales y alcanzables; así como establecer muy
claramente el negocio o el área que queremos expandir y competir con nuestros
competidores; todo ello, sin perder el horizonte y pisar sobre el terreno estando en pleno
conocimiento de cuáles son nuestras oportunidades y amenazas que el mercado nos está
creando continuamente. Ser previsores en última instancia de lo que puede sucedernos si
emprendemos o desarrollamos una nueva área de negocio.
Para que lo veamos con un ejemplo, si somos una empresa que desea crecer, no
podemos pretender expandirnos por el Sur de la península, si nuestra área de actuación
es el centro y desconocemos los medios para poder llegar a, por ejemplo, realizar una
inversión en suelo, si carecemos de los medios adecuados: conocimiento del medio, de los
contactos, etc.
Desde el departamento de posventa de una empresa inmobiliaria cada periodo de tiempo
definido (mes, trimestre) se le pasara al cliente un breve y sencillo cuestionario, obteniendo
así su opinión sobre el funcionamiento y atención que reciben en las casetas de
información. También se les preguntará acerca de los productos que resulten más
interesantes en cuanto a relación calidad/precio (sobre las diferentes promociones). Con
ello, lograremos la descripción detallada de las líneas de acción que se utilizarán para
alcanzar el objetivo estratégico. Para ello se puede recurrir al control de los indicadores de
medida derivados de los objetivos operativos.
Ejemplos de objetivos estratégicos podrían ser:

 Lograr la satisfacción de los clientes actuales e incorporar nuevos clientes

 Firmar 3 acuerdos de alianzas estratégicas con partners en China
 Aumentar un 15% las ventas
 Mantener la fidelización de los clientes un 96%
 Reducir un 15% los costes de estructura
 Ampliar un 9% la cuota de mercado
 Mejorar las relaciones con los 5 proveedores actuales

Estos objetivos estratégicos deben plantearse después de un análisis de los resultados

obtenidos y nunca deben ser pretenciosos.
A nivel de objetivos en el proceso de planificación estratégica, es importante resaltar que
una empresa tendrá objetivos a varios niveles, de menos a más concreto serán los
objetivos corporativos, los objetivos de la unidad de negocio y los objetivos operativos.
En el diagrama, podemos ver el proceso de planificación estratégica de una compañía
cualquiera con sus diferentes fases, que básicamente se pueden dividir en cuatro:

1. Definición del Propósito de la Empresa: básicamente definir los objetivos a

perseguir junto con la visión y, sobre todo, la misión empresarial
2. Análisis Estratégico: analizar lo externo e interno para poder llegar a un
diagnóstico sobre la situación de la compañía
3. Diseño de la Estrategia: a partir del diagnóstico, diseñar las estrategias más
adecuadas y proceder a un sistema de evaluación de las mismas ante la
imposibilidad de realizar simultáneamente todas ellas (ya sea por incompatibilidad
o por falta de recursos o tiempo)
4. Implementación de la Estrategia: se trata del proceso más importante, la puesta
en aplicación de todo aquello que se ha escrito. Aquí es donde realmente aparecen
la mayor parte de los problemas de las empresas y dónde se encuentran las
causas por las que muchas estrategias empresariales fracasan.

Artículo Anterior¿Cómo planificar la cadena de suministros?

Artículo SiguienteEl futuro laboral de las finanzas

Compártelo





Blog de CEUPE