Caso Rubrica Medicion Inversion

315-S06
MAY 9, 2011
ALNOOR EBRAHIM
V. KASTURI RANGAN
Acumen Fund: Medición de la inversión

de impacto (B)
La confusión política de Kenia intensificó la decisión del comité de inversiones de Acumen Fund y
su equipo de África Oriental. El presidente del comité, C. Hunter Boll (MBA Stanford, 1984), explicó:
“Todos tenían muy fuertes opiniones para que Acumen mantuviera su rumbo, no estar entrando y
saliendo dependiendo de cómo soplara el viento”. Salir no era una opción, comprometerse con el
desarrollo a largo plazo, especialmente en los mercados de base de la pirámide, resultaba crítico.
El comité destacó una serie de preocupaciones respecto a las propuestas de Meridian Medical Centre
y de Ecotact. En Meridian, un miembro señaló inmediatamente un asunto básico. “¿Hasta dónde
estamos cómodos con invertir en un negocio donde el 35% de los clientes están en nuestro mercado
objetivo, pero podrían bajar aún más?”. El potencial de la empresa para lograr un impacto social no
estaba claro. (Véase en el anexo 1 un extracto de la matriz de evaluación de capacidades de Meridian
Medical Centre.) Un segundo miembro, al notar que la principal fuente de ingresos de la empresa era el
mercado de personas sin seguro, expresó sorpresa de que hubiera un segmento de base de la pirámide
que tuviera trabajo a tiempo completo que incluyera cobertura de seguro. ¿Qué hay de llegar a los
clientes de base de la pirámide que tenían que pagar de contado por los servicios de salud? Pero Boll,
que había servido como director gerencial de una de las mayores empresas de capital privado del
mundo vio una oportunidad en Meridian para alcanzar el extremo bajo del mercado: “Proporcionar
servicios de salud no es cosa nueva y expandirse a la clase media no es suficiente, a menos que esta
subsidie en forma cruzada la base de la pirámide. Podemos ayudarlos a concentrarse en ese segmento e
impulsarlos a capturar la información demográfica para ayudar a gestionar ese esfuerzo. Los
programas de seguros son una buena forma de generar… volumen en el negocio que les permitirá
crecer hacia el mercado más grande de pago por servicios”.
En Ecotact, el comité examinó el análisis de mejor opción disponible de beneficencia (BACO) y

enfatizó la importancia de mantener la flexibilidad en la fijación de precios —es decir, las tarifas
cobradas por utilizar los baños y los servicios sanitarios— para impulsar el uso y mejorar los
márgenes. Los miembros también expresaron incertidumbre sobre las cifras de uso, que parecían
optimistas. El análisis había sugerido que una inversión de deuda sería 11 veces más eficaz en cuanto
a costos que una subvención de beneficencia si Ecotact iba a pagar principal más intereses, pero solo
sería 0,39 veces igual de rentable (o 2,6 veces menos rentable) si Ecotact no pagaba en absoluto.
(Véase el análisis BACO de Ecotact en el anexo 2a; y las suposiciones BACO para Ecotact en el anexo
2b.) Había cierta preocupación de que los gobiernos municipales pudieran tratar de interferir en la
fijación de precios que luego se hicieran políticamente difíciles de ajustar o que ofrecieran contratos
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El caso de LACC número 315-S06 es la versión en español del caso de HBS número 310-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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315-S06 Acumen Fund: Medición de la inversión de impacto (B)
de arrendamiento de terrenos que hicieran más difícil lograr el punto de equilibrio. A un miembro
del comité le preocupaba que la razón de cobertura de deuda fuera muy estrecha, especialmente con
la caída en los tipos de cambio y no dejara suficiente lugar para un mal desempeño de algunas
instalaciones.
Para Stuart Davidson (MBA Harvard, 1984), director gerencial de una empresa de capital de
riesgo del Valle del Silicio y miembro del comité de inversiones de Acumen desde su fundación, la
pregunta clave era distinta: “¿Qué grado de ADN de misión hay en el propósito y el modelo del
emprendedor? Cuanto menos ADN vea usted, más problemas tendrá”. A la vez, Brian Trelstad, jefe
de inversiones de Acumen, enfatizó la importancia del emprendedor. Al reflexionar sobre sus
interacciones con Meridian, dijo: “Tenemos que apostarle a la gente que logra hacer las cosas. Yo estaba
convencido de que estas personas harían una gran empresa”.
En última instancia, el comité de inversiones dio aprobación preliminar a ambas inversiones,

siempre que pudieran abordarse las preocupaciones que el comité había destacado. De este modo, los
equipos de Acumen en Nairobi y Manhattan pasaron a la fase de la inversión donde se estructuraba el
trato, durante la cual tendrían que elaborar objetivos específicos y medidas de desempeño junto con las
entidades en las que se invertiría.
Rastreo del desempeño: Pulse

Las medidas y la evaluación son a los programas de desarrollo como las autopsias a los cuidados de la salud:
demasiado tarde para ayudar, intrusivas y a menudo insatisfactorias... [N]osotros nos propusimos crear un
proceso de gestión del desempeño que nos permitiera perfeccionar nuestro pensamiento, cambiar de dirección y
diagnosticar problemas antes que se volvieran demasiado significativos.
— Brian Trelstad1
Acumen Fund desarrolló un proceso para medir los impactos de sus inversiones que implicaba
tres fases: debida diligencia, estructuración del trato y gestión del desempeño después de la
inversión. La necesidad crítica de la organización era desarrollar medidas que permitieran una toma
rápida de decisiones y una corrección temprana más bien que evaluaciones ex post facto respecto al
impacto.
El cálculo de BACO, junto con la matriz de evaluación de capacidades, se había usado durante la
etapa de debida diligencia. Pero Acumen no había sido muy consecuente en su uso de estas
herramientas, había un BACO para Ecotact pero no lo había para Meridian, y había una matriz de
capacidades para Meridian pero no para Ecotact. Con base en su experiencia en más de 32
inversiones, Acumen eventualmente lanzó un nuevo conjunto de pautas de debida diligencia en 2009,
con una serie de preguntas estandarizadas que se dividía en cuatro aspectos básicos: impacto,
operaciones, gestión y contabilidad2. El cálculo BACO se basaba en el aspecto de impacto, aunque
Acumen seguía siendo inconsecuente respecto a ser un BACO para todas sus inversiones. (Véanse en
el anexo 3 las preguntas de diligencia para el aspecto de impacto.) El objetivo del nuevo proceso era
aumentar la uniformidad de la diligencia y de este modo identificar cualquier indicación de
problemas antes de proceder a realizar un trato.
1Brian Trelstad, “Simple Measures for Social Enterprise,” Innovations 3 (2008): 107.
2Aunque estos cambios fueron institucionalizados mucho después de las decisiones de Ecotact y Meridian Medical Centre, se
describen a fin de proporcionar de una mejor manera una reseña del modelo de desempeño de Acumen. Los elementos clave
de este modelo ya existían durante las discusiones de Ecotact y Meridian Medical Centre pero aún debían formalizarse como
procedimiento estándar.
Acumen Fund: Medición de la inversión de impacto (B) 315-S06
Algo más crítico era que Acumen necesitaba diversas medidas para rastrear el desempeño de las
inversiones. La organización desarrolló tres conjuntos de medidas para cada inversión: financieras,
operativas y sociales. Las medidas financieras eran muy sencillas y surgían directamente de los
planes de negocios de las posibles inversiones creados durante la debida diligencia. La categoría
operativa ayudaba a Acumen a dar seguimiento a objetivos especificados en el plan de negocios (tal
como números de nuevas instalaciones lanzadas o en construcción), algunos de los cuales podían
llegar a convertirse en medidas de impacto social. (Véanse en el anexo 4 las medidas propuestas para
Ecotact y Meridian.) Crear un sistema para reunir, rastrear y utilizar estas medidas tomaba cierto
tiempo. Trelstad recordó:
Cuando me uní a Acumen en 2004, nuestras medidas eran ocasionales, individuales,

incoherentes y en su mayor parte se capturaban en mensajes de correo electrónico y hojas
electrónicas de trabajo de Excel. En cierto modo era un picadillo... Al crear nuestras medidas,
nuestro mantra llegó a ser: no pidan a las empresas que generen información que no sea ya
importante para ellas. Si no la estaban ya generando a partir de su contabilidad o su sistema
de información gerencial, entonces les ayudábamos a desarrollarla. Al pasar de apoyar a cinco
empresas a apoyar a 15 y luego a 25, y al abrir oficinas en Nairobi, Karachi y Hyderabad, nos
dimos cuenta que Excel ya no nos serviría.
Tras hacer una investigación de aplicaciones ordinarias que pudieran ayudarle a rastrear el
desempeño y al no encontrar nada apropiado, Acumen acudió a Google.org y a Salesforce.com para
que le brindaran ayuda a principios de 2007. Lo que Acumen quería era una plataforma que pudiera
rastrear un conjunto estándar de medidas en sus tres categorías básicas: (financiera, operativa y
social) y que también pudiera ajustarse al cliente según hiciera falta. Algo igualmente importante es
que Acumen quería una plataforma que permitiera generar fácilmente reportes para comparar y
monitorear inversiones. La intención no era hacer una “autopsia” de una inversión al hacer una
evaluación detallada de impacto después de que la inversión estuviera concluida, sino más bien
“tomar el pulso” de la inversión mensual o trimestralmente. La motivación básica era utilizar datos
para mantenerse concentrados en crear el negocio, no agregar requisitos de información que sirvieran
para distraer al receptor de la inversión. Estas medidas constituían la base para hojas de plazos y
condiciones respecto a las cuales la compañía haría reportes periódicos (por ejemplo, trimestrales o
semestrales) y que la impulsarían a alcanzar a los pobres. En Google.org, un puñado de ingenieros se
ofreció voluntariamente para colaborar en forma estrecha con Acumen en diseñar y crear el nuevo
sistema que ellos llamaron Pulse. Brad Presner, un ingeniero capacitado en Stanford que había
servido en el equipo de Google, se unió a Acumen como gerente de medidas a tiempo completo en
2008. Como parte de su trabajo, Presner ayudó a crear una versión de Pulse en la plataforma
Salesforce.com, con miras a hacerla útil para una gama de empresas sociales. Se decidió lanzar
ampliamente el nuevo producto en el otoño de 2009.
Sin embargo, el sistema Pulse solo era tan bueno como los datos que le entraban. Algo
particularmente inquietante era la medida social. ¿Cómo podría Acumen medir las vidas impactadas
en la base de la pirámide? Desde su inversión en A to Z Textile Mills, la empresa de Tanzania que
manufacturaba mosquiteros anti-malaria para las camas, Acumen había utilizado la medida de “años
persona de protección contra la malaria”. Esa medida se había usado para calcular el BACO y
posteriormente rastrear la inversión. Sin embargo, no demostraba “resultados”, es decir, si la
incidencia de la malaria estaba disminuyendo en las áreas donde se estaban vendiendo los
mosquiteros. Ni siquiera indicaba si los mosquiteros para las camas se estaban utilizando. Era
realmente una medida de la venta y distribución de mosquiteros, un “producto” como representante
de su impacto potencial.
Para Ecotact, la medida clave propuesta, como se utilizó en el cálculo de BACO, era el número de
usos anuales de las duchas y servicios sanitarios, suponiendo que todos los clientes fueran de la base
de la pirámide y por tanto ganaran menos de $4 al día. Incluso era menos claro cuál debía ser esa
medida para Meridian. ¿Decían estas medidas algo respecto a las mejoras a largo plazo en salud e
higiene de la gente que buscaban beneficiar?
Un creciente coro de voces dedicadas a combatir la pobreza —incluyendo la Bill and Melinda
Gates Foundation y United Way of America— argumentaba que era esencial medir los resultados y
los impactos, no solo los productos. Sin embargo, la idea de Trelstad era que Acumen debía apegarse
a medir los productos. En un esfuerzo por compartir su justificación con la comunidad más amplia
de inversión social, él escribió esto en una publicación:
Pasar de los productos, por sofisticada que sea la definición, a entender los resultados y
proporcionar impacto es algo extremadamente complicado y parece requerir pruebas
aleatorizadas de control que demuestren lo incorrecto. Tuvimos discusiones con
investigadores afiliados al Poverty Action Lab del MIT sobre cómo se podría hacer esto con
algunas de nuestras inversiones y hemos realizado dos rigurosos estudios sobre estrategias de
distribución detallista para los mosquiteros anti-malaria y el enlace entre brindar agua potable
y salud comunal. Pero estos estudios son costosos y es impráctico gastar $250.000 investigando
el impacto de una inversión de $500.000, a menos que ese estudio pueda usarse para entender
el impacto de inversiones similares de nuestra cartera y otras en años venideros. Por tanto,
nuestra estrategia ha sido revisar la literatura y consultar a los expertos, establecer la claridad y
la certidumbre de un enlace específico del producto con los impactos y concentrarnos en contar
esos productos3.
A fin de rastrear el desempeño de estos productos, los datos reunidos en Pulse eran revisados por
el personal de Acumen en varios momentos durante el año: trimestral, semestral y anualmente.
Cada trimestre los equipos de cartera llegaban hasta los receptores de inversión en busca de los datos
identificados en sus hojas de plazos y condiciones e introducían esos datos a Pulse; unos dos tercios
de las empresas tendían a responder con rapidez mientras que al resto había que darle seguimiento.
Los datos se recibían, se comparaban con los objetivos y servían como base para identificar posibles
problemas o áreas donde Acumen podría brindar creación concentrada de capacidad, por ejemplo,
dedicando tiempo de uno de sus equipos de campo, contratando un Acumen Fund Fellow o haciendo
arreglos para ayuda ad honorem de un tercero. De acuerdo con Presner, el gerente de medida, la
organización prefería rastrear de 15 a 20 medidas en cada receptor de inversión; cualquier cosa
además de eso no solo era embarazoso para Acumen y la empresa receptora de una inversión, sino
que también generaba cualquier cosa más de eso que no solo fuera embarazosa para Acumen y la
empresa receptora de la inversión, sino que también generaba rendimientos decrecientes.
Aunque las revisiones trimestrales se concentraban en empresas individuales, las semestrales

examinaban toda la cartera de inversiones a través de un ejercicio de clasificación forzada. Trelstad
reunió a los gerentes de cartera para discutir y debatir sus inversiones utilizando criterios de
clasificación que esencialmente eran paralelos a los criterios de inversión de Acumen —sostenibilidad
financiera, impacto social y escala— junto con una evaluación de la calidad del liderazgo de cada
empresa y el potencial para brindar innovaciones grandes. (Véase en el anexo 5 una hoja de guía de
clasificación forzada.) Cuando Acumen empezó estas clasificaciones en 2004, estas a veces
degeneraban en “peleas intramuros”, según dijo Trelstad, “con cierta inflación de niveles donde la
gente era un poquito exagerada en su entusiasmo respecto a sus propios tratos y excesivamente
3Trelstad, “Simple Measures for Social Enterprise,” p. 109.
Acumen Fund: Medición de la inversión de impacto (B) 315-S06
escéptica respecto a los de los otros”. Sin embargo, con el tiempo, el ejercicio llegó a tener que ver
menos con las clasificaciones, que no se publicaban, y más con aprender qué funcionaba y qué no y
por tanto donde era óptimo asignar los recursos escasos.
Finalmente, las revisiones anuales de cartera consideraban el desempeño individual de una

inversión durante el año pasado y el desempeño global de la cartera para ser discutida por el comité
de inversiones. Para las inversiones individuales, el análisis proporcionaba una oportunidad de
preguntar si se estaban reuniendo “las medidas correctas” si hacía falta ajuste y si la inversión estaba
generalmente dentro de lo establecido para el año. Para la cartera, el análisis permitía al comité
examinar inversiones actuales a la luz de las inversiones propuestas. En preparación para ese
análisis, Trelstad trazó cada inversión en una matriz para permitir una comparación de sostenibilidad
financiera y eficacia en cuanto a costos. (Véanse comparaciones de inversiones entre 2001 y 2004 y las
inversiones entre 2005 y 2008 en el anexo 6.) Él se preguntaba si Ecotact y Meridian probablemente
entrarían en esta matriz dentro de un año, en comparación con otras inversiones de la cartera.
Vinculación de medidas de desempeño y estrategia

Las decisiones de invertir en Ecotact y Meridian Medical Centre también planteaban algunas
amplias preguntas sobre el modelo de negocios y la estrategia de Acumen Fund. Boll, el presidente
del comité de inversiones, proporcionó cierta perspectiva como sigue:
Mi meta es reciclar el 100% de fondos que invertimos y esto ocurre en un contexto de

cartera. Podemos terminar en algún punto entre 80% y 120%. En general, nuestro capital es
capital de largo plazo. Casi siempre estamos por debajo de la fijación de precios del mercado
para el tipo de capital que estamos invirtiendo… Estamos tratando de crear un nuevo mercado
en un contexto donde no hay una fuerte infraestructura de inversión, en particular para salida
de inversiones. Además, el tiempo de antelación, en particular para las salidas de capital, es
drásticamente más largo que en el mundo tradicional de capital privado y ya hemos tenido
ciertas pérdidas que tienen que compensarse con algunas ganancias. Así que, el tiempo lo
dirá… Todavía no se ha decidido el 100% del reciclaje.
Acumen Fund no era el único en tratar de crear “una infraestructura fuerte de inversiones”.
Existía un creciente número de colegas inversionistas que servían como intermediarios en inversión
social y ambiental incluyendo, solo para nombrar algunos, el Grassroots Business Fund, que se había
separado del grupo del sector privado del Banco Mundial; E+Co, que se concentraba en combatir el
cambio climático a través de soluciones basadas en el mercado; Root Capital, que financiaba
pequeñas empresas en agricultura; Aavishkaar, que promovía el desarrollo en la India rural y
semiurbana y un creciente número de inversionistas de sociedad en comandita simple como Omidyar
Network, Gray Matters Capital y Soros Economic Development Fund. ¿Cómo se estaban
desempeñando las inversiones de Acumen en cuidados de la salud, por ejemplo, en comparación con
otros intermediarios semejantes a ella en este espacio? ¿Cuánto dinero se estaba gastando, en
conjunto, en cuidados de la salud, en agua o en energía? ¿Cómo estaban desempeñándose estas
inversiones en forma general?
Acumen consideraba que los dueños de los activos y los inversionistas institucionales tales como
fondos de pensión, fundaciones y bancos, dudaban en cuanto a poner su dinero en inversiones de
impacto, debido a falta de evaluación comparativa o sistemas simples de calificación. Una excepción
era la industria de microfinanzas donde el surgimiento de agencias de calificación y de estándares
había ayudado a crear una clase de activos con credibilidad y transparencia. Un reporte hecho por el
Monitor Institute estimaba que la inversión en impacto social y ambiental tenía potencial de crecer de
unos $50.000 millones en 2008 a $500.000 millones en 10 años4.
A fin de permitir el flujo de este capital, Acumen, entre otros del campo, veía la necesidad de
abordar un problema de rendición de cuentas a nivel de toda la industria caracterizado por una falta de
información reportable en forma consecuente. De este modo, a principios de 2009, Acumen se unió con
la Rockefeller Foundation y el B Lab para desarrollar un marco común para definir, rastrear y reportar
el desempeño de capital de impacto. Un proyecto piloto del marco, llamado Impact Reporting and
Investment Standards (IRIS), se creó en colaboración con PricewaterhouseCoopers and Deloitte, y se
expuso a comentarios del público en abril de 2009. El uso de Extensible Business Reporting Language
(XBRL) de código abierto buscaba permitir que se albergaran juntos, se sumaran y se compararan a
nivel de industria, fondo o sector5 datos de inversión de diferentes bases de datos (tales como Pulse). El
gerente de medidas de Acumen, Presner, que había trabajado ampliamente en el desarrollo de Pulse y
ahora también de IRIS, señaló que generar definiciones comunes para rastrear información era una
tarea compleja que implicaba “amplia colaboración y debate, no solo dentro de un grupo básico de
trabajo de organizaciones pares, sino también echar mano de los esfuerzos existentes tales como la
Global Reporting Initiative” 6.
La visión de Acumen era crear sistemas de medición del desempeño que no solo fueran útiles en
rastrear inversiones en forma regular (por ejemplo, Pulse) sino también someterlas a evaluación
comparativa con organizaciones colegas (por ejemplo, IRIS). Pero para que estas comparaciones
tuvieran sentido, todos los participantes tendrían que descubrir qué medida era suficientemente
importante para contarse, y tendrían que adoptar las nuevas definiciones de medidas; incluso
modestas diferencias entre los indicadores podrían hacer que los datos no fueran comparables. Por
ejemplo, algunas organizaciones podrían medir el “número de puestos” contando los trabajos de
tiempo completo que se creaban, otras incluirían cifras de trabajo de medio tiempo y todavía otras
estarían más interesadas en puestos retenidos durante cierto período. A la vez, ya estaban surgiendo
diferencias filosóficas entre los socios que participaban en el proyecto de IRIS, y algunas instituciones
pares estaban presionando a favor de la inclusión de medidas de resultados y no solo de productos,
mientras que otras expresaban preocupación de que los datos quizá no significaran mucho si no había
contextos o conocimientos cualitativos. También estaba la pregunta de cómo podría afectar la
evaluación comparativa el crecimiento en el campo; algunas organizaciones pares estaban preocupadas
por la confidencialidad de los datos y respecto a si las comparaciones con sus colegas podrían
perjudicarlo. Sin embargo, sin datos de toda la industria, Brian Trelstad consideraba que sería
imposible crear el tipo de credibilidad necesaria para estimular a más inversionistas a aportar capital a
las inversiones sociales.
4Monitor Institute, “Investing for Social and Environmental Impact,” 2008, disponible en www.monitorinstitute.com/impact
investing/, consultado el 22 de mayo, 2009.
5IRIS se albergaba en la Global Impact Investing Network en www.iris-standards.org. La adopción de XBRL para reporte de
negocios ya estaba procediendo rápidamente en otros lugares. Por ejemplo, la U.S. Securities and Exchange Commission
emitió en 2008 reglas que requerían que las empresas cotizadas públicamente con capitalización de mercado superior a los
$5.000 millones adoptaran XBRL para cumplir con los requisitos de reporte financiero para junio de 2009, y todas las otras
compañías cotizadas en bolsa lo hicieran en el término de tres años. Los bancos centrales de la Unión Europea y la U.S. Federal
Deposit Insurance Corporation ya habían adoptado XBRL para 2008; véase www.sec.gov/xbrl and www.xbrl.org, consultado
el 22 de mayo de 2009.
6La Global Reporting Initiative era una organización con base en red que había desarrollado un marco ampliamente usado de
reporte de sostenibilidad (www.globalreporting.org, consultado el 19 de julio de 2009). B Lab era una organización sin fines de
lucro que certificaba corporaciones impulsadas por misión que trataban de resolver problemas sociales y ambientales
(www.bcorporation.net, consultado el 19 de julio de 2009).
315-S06 -7-
Anexo 1 Matriz de evaluación de capacidades para Meridian Medical Centre (extracto parcial)
Subcategorías 1 2 3 4
Compromiso con la BdP Ha demostrado poco compromiso con Manifiesta cierto interés en los Manifiesta interés y ha hecho Manifiesta fuerte compromiso con los
servir a los clientes de base de la mercados de base de la pirámide, exploraciones tentativas en la base de mercados de base de la pirámide y
pirámide pero poca experiencia real a la fecha la pirámide y empieza a generar tiene significativa experiencia a la
lecciones aprendidas fecha
Compromiso Compromiso con soluciones Cree que la ayuda del gobierno o la Cree que los subsidios o los contratos Cree en usar subsidios o el gobierno Fuerte compromiso con buscar
con la misión de mercado beneficencia es el mejor enfoque para gubernamentales son necesarios para para estimular los mercados privados soluciones de base de mercado para
de Acumen apoyar la base de la pirámide generar mercados eficaces brindar bienes y servicios críticos a los
Fund pobres
Deseo de expandirse Está dispuesto a considerar una Está dispuesto a expandirse en el Ambiciona crecer en un orden de Aspira a crear programa regional,
expansión moderada en el sitio actual sitio actual y reproducir el programa magnitud y más allá en cinco años nacional e internacional que alcance a
en otros sitios con potencial de un millón de consumidores
alcanzar un crecimiento de 10 veces
Recuperación de costos Recupera menos del 10% de sus costos Recupera del 10% al 50% de sus Recupera el 50% al 100% de sus Recupera más del 100% de sus
costos costos costos
Plan financiero Un plan financiero deficiente. Carece Tiene un plan financiero, pero está El plan financiero es una herramienta Plan financiero plenamente integrado
de controles adecuados desconectado de las operaciones de operativa con objetivos claros, a las operaciones y estrategia; bien
Sostenibilidad la organización (buena contabilidad, algunas suposiciones débiles pero por desarrollado y cuidadosamente
financiera pero no hay buen planeamiento) lo demás es básicamente bueno diseñado
Cronograma de No busca sostenibilidad financiera o Avanza hacia la sostenibilidad, pero Tiene proyectado ser sostenible en Actualmente es sostenible
sostenibilidad empieza apenas a discutir opciones es probable que lo logre en un tiempo menos de 5 años
de sostenibilidad, pero sin un modelo de 6 a 10 años
real de negocios
Producto Alcanza <10.000; no hay crecimiento Alcanza >10.000 personas; no hay Alcanza >100.000 personas; 5 veces Alcanza >1 millón de personas; 10
Potencial de o el producto está decayendo; uno de crecimiento significativo en escala con la producción anterior y es un veces la producción anterior y es un
aumento muchos participantes a nivel regional respecto a antes, pequeño pequeño participante a nivel regional líder en resolver un problema nacional
participante o regional
Impacto del producto sobre la El producto/servicio tiene poco El producto /servicio tiene cierto El producto/servicio tiene significativo Fuerte evidencia que indica el
calidad de vida de los pobres potencial de mejorar la calidad de potencial para mejorar la calidad de potencial para mejorar la calidad de significativo impacto del producto o
vida de los pobres; gran potencial vida de los pobres vida de los pobres servicio sobre la calidad de vida de los
Potencial de para consecuencias no intencionales pobres
impacto social
Cambio de sistemas No hay un cambio identificable de Potencial identificable para un El producto/servicio demuestra Cambio observable de sistemas en la
sistemas o el potencial no está claro pequeño cambio de sistemas potencial para un significativo cambio industria resultante del producto o
de sistemas servicio, o del proceso de inversión
Jefe ejecutivo/ Emprendedor nuevo con poca o Emprendedor con cierta experiencia Emprendedor con visión convincente Emprendedor maduro con numerosas
emprendedores ninguna experiencia en creación de en formar una empresa creciente y o fuertes capacidades y experiencia empresas exitosas; visionario claro y
negocios; atractivo, pero sin visión con visión clara en gestionar una empresa creciente convincente con experiencia gerencial
clara y poca capacidad de dirigir (pero no ambas cosas) y destrezas para crear empresas
Capacidad
gerencial
Equipo gerencial No hay equipo gerencial aparte del Equipo gerencial incompleto en Equipo en formación con la mayoría de Gente de alta calidad en todos los
fundador puestos clave; varios participantes del puestos clave ocupados por personas puestos funcionales de liderazgo; hay
equipo son de baja calidad fuertes; sucesor plausible en el equipo un fuerte candidato a sucesor
identificado
Fuente: Documentos de la empresa.
315-S06 Acumen Fund: Medición en la inversión de impacto (B)
Anexo 2a Análisis BACO para Ecotact
Suposición: Rendimiento sobre el principal + intereses

Ecotact Unidades BACO Acumen Fund
Beneficencia Proyecciones IM
Descripción (p.ej. Practical Action) 2007
Tipo de inversión Subvención Deuda
Monto de la inversión $551.000 $551.000
Costo de desembolsar 10% $55.100 20% $110.200
Costo de gestionar 10% $55.100 20% $110.200
Dólares apalancados $— $—
Rendimiento esperado –100% 7%
Riesgo de inversión Bajo Medio
Salida esperada Años — 5
Rendimiento total $(551.000) $743.850
Ingreso (costo) neto (661.200) (27.550)
Producto anual esperado Visitas de clientes 124.200 124.200
Producto total Visitas de clientes 17.698.500 16.301.250
Inv. de Acumen como % de capital total 100% 100%
Producto de Acumen Fund Visitas de clientes 17.698.500 16.301.250
Factor de impacto 1 persona/visita 1 1
Impacto total Visitas de clientes 17.698.500 16.301.250
Pobres como % del impacto total % que gana <$4/día 100% 50%
Impacto social Visitas de clientes 17.698.500 8.150.625
Eficacia del producto N/D
Total de impacto social Visitas de clientes 17.698.500 8.150.625
$ de ingreso (costo) neto /impacto social $/personas por año $(0,0374) $(0,0034)
Múltiplo de eficacia en cuanto a costos 11,05
Suposición: Rendimiento solo sobre el

principal
Rendimiento total $(551.000) $551.000
$ de ingreso (costo) neto /impacto social $/personas por año $(0,0374) $(0,0270)
Acumen Fund: Medición en la inversión de impacto (B) 315-S06
Anexo 2a (continuación)
Suposición: Pérdida financiera

Rendimiento total $(551.000) —
$ de ingreso (costo) neto /impacto
social $/personas por año $(0,0374) $(0,0946)

Nota: BACO = Best Alternative to a Charitable Organization. Practical Action o bien otra ONG que usa fondos de
subvención para construir instalaciones de higiene/baños idéntica a Ecotact en el área urbana de bajo ingreso de
Kenia.
315-S06 Acumen Fund: Medición en la inversión de impacto (B)
Anexo 2b Suposiciones de BACO para Ecotact
BACO Fuente Acumen Fund Fuente

Ecotact
Costo de desembolsar y
gestionar 10% Supuesta 20% Supuesta
Costo de gestionar 10% Supuesta 20% Supuesta
Rendimiento esperado –100% Tasa de interés de Marc
7% al año sobre el
préstamo, en 2
tractos; el interés se
acumula por los
primeros 6 meses
Cronograma de pagos 5,5 años Supuesto
Costo de producto comparable $18.367/instalación David Kuria, emprendedor $18.367/instalación Modelo financiero de David Kuria
con base en experiencia en
Practical Action
Período de implementación del 5 años Supuesto 5 años Supuesto
proyecto
Producto total (# de visitas de 17.698.500 Supuesto con base en el 16.301.250 Modelo financiero, cálculos abajo
clientes en 10 años) lanzamiento de 3
0 instalaciones a la vez a
través de uno o más
modelos dirigido por ONG,
al estilo de Practical Action
Inversión de Acumen como % 100% 100% Hoja de plazos y condiciones de
del capital total inversión y modelo financiero
Factor de impacto
Pobres como % del impacto 100% Suponiendo que Practical 50% Suponiendo que algunas
total Action sea impulsada por instalaciones de Ecotact y de
misión y busque alcanzar el Practical Action se construyan en
100% de consumidores de áreas geográficas similares, pero
BdP podría haber más tendencia para
que Ecotact alcance a los
consumidores que no son de BdP,
debido a que es una empresa
social con fines de lucro y quizá
tenga que adaptarse a un modelo
de subsidios cruzados
SUPOSICIONES DE PRODUCTO
Suposición = $551.000 pueden financiar la construcción de 30 instalaciones mediante inversión en deuda en Ecotact, en un lanzamiento de dos fases
Suposición = 16.301.250 visitas de clientes ocurrirían a las instalaciones de Ecotact durante el curso de la inversión de Acumen Fund
Cálculo Número de visitas de clientes por día, en promedio (una sola instalación) 450 visitas/día
Número de días de operación por mes, en promedio (una sola instalación) 23 días/mes de operación
Número de visitas de clientes por año, estimado (una sola instalación) 124.200 visitas/año
Número de instalaciones, lanzamiento A 15 instalaciones
Número de instalaciones, lanzamiento B 15 Instalaciones
Número de años de operación, lanzamiento A (mientras está activa la
inversión de Acumen Fund) 4,75 Años
Número de años de operación, lanzamiento B (mientras está activa la
inversión de Acumen Fund) 4 Años
Total de visitas 16.301.250 visitas
Suposición = $551.000 pueden financiar la construcción de 30 instalaciones a través de subvenciones a una o más organizaciones no
gubernamentales tales como Practical Action, suponiendo un solo lanzamiento
Suposición = 17.698.500 visitas de clientes ocurrirían a las instalaciones construidas por Practical Action en un período de 5 años
Cálculo Número de visitas de clientes por día, en promedio (una sola instalación) 450 visitas/día
Número de días de operación por mes, en promedio (una sola instalación) 23 días/mes de operación
Número de visitas de clientes por año, estimado (una sola instalación) 124.200 visitas/año
Número de instalaciones 30 Instalaciones
Número de años de operación 4,75 Años
Total de visitas 17.698.500 visitas
10
315-S06 -11-
Anexo 3 Pautas de diligencia. Preguntas sobre impacto
Tipo de Investiga Inicial Formal

impacto Pregunta diligencia ción DD DD
Social ¿Aborda la empresa una necesidad crítica en los mercados de bajo ingreso en las áreas de enfoque geográfico y sectorial de Acumen? X X X
Social ¿Podemos definir claramente la brecha y la necesidad crítica?
Social ¿Existen datos académicos y otras investigaciones secundarias que muestren que el producto o servicio propuesto impacta de manera
positiva la calidad de vida y el bienestar socioeconómico del grupo?
Social ¿Se ha hecho prueba de mercado para ver si los clientes pagarán por el producto y que el producto funciona o brinda beneficio? Si no, X
¿Sugieren las entrevistas a los clientes que el costo-beneficio del producto o servicio se ajusta a las características del “proceso de
decisión de compra” en los mercados de bajo ingreso?
Social ¿Nos da nuestra investigación confianza en que las soluciones existentes en el mercado son insuficientes (ya sea en términos de calidad, X X
o cobertura) y que el producto-servicio propuesto es innovador o superior desde una perspectiva de costo/valor o de acceso?
Social ¿Indica el impacto social / de innovación de la inversión un beneficio importante para el dinero comparado con la mejor alternativa en X X
términos de opciones de beneficencia (BACO)?
Social ¿Va el negocio lo suficientemente bajo en el mercado? (Advertencia: Reconociendo que un mercado objetivo de “bajo ingreso” incluye X X X
muchos tramos de ingreso, el énfasis de esta pregunta es garantizar que el negocio se oriente a consumidores que carecen de acceso a
bienes y servicios básicos y críticos. Si ya no está exclusivamente concentrada en bienes y servicios básicos, la compañía debe mostrar
una clara segmentación de su base de clientes y una intención de aumentar su cobertura de segmentos de bajo ingreso de manera
significativa con el tiempo.)
X
Social ¿Será el $ / total de $ (%) de Acumen al menos proporcional para los clientes de bajo ingreso / total de clientes? X X
X
Social Cuando se evalúa comparativamente con otros productos comparables en el mercado, ¿es competitivo el punto de precio? X
X
Social ¿Existe un plan claro para el modo en que se medirá el impacto social? X
X
Social ¿Tiene la inversión el potencial de generar ideas innovadoras sobre cómo servir a los consumidores de bajo ingreso (por ejemplo, a través
de innovación en producto, modelo operativo o estructura de capital)?
Social ¿Tenemos confianza de que la compañía no está creando ninguna externalidad negativa importante?
X
Ambiental Al considerar el ambiente, ¿existe confianza en que el producto tiene un impacto sobre el ambiente que es consecuente con el statu quo o X
mejor que él? ¿Hay alguna investigación académica que apoye esto incluyendo un análisis del ciclo de vida cuando sea apropiado?
¿Existe una necesidad creíble de nuevas inversiones? X

Valor X
agregado ¿Requiere la empresa capital flexible/de largo plazo (más bien que capital comercial) o valora a Acumen como inversionista estratégico X
de Acumen (experiencia y enfoque bajo ingreso, redes, etc.)? X
Fund
Anexo 4 Medidas para Ecotact y Meridian Medical Centre
Tipo de medida Ecotact Meridian Medical Centre
Financiera Ingresos Ingresos

Ingresos de uso de instalaciones Costo de bienes vendidos
Ingresos de suscripciones de plan mensual Gastos operativos
Ingresos de uso diario Ingreso neto
Otros ingresos Rentabilidad/sostenibilidad
financiera
Costo de bienes vendidos
Gastos operativos
Ingreso neto
Rentabilidad
Saldo de efectivo (a fin de período)
Operativa Número de nuevas instalaciones lanzadas Número de empleados

Número de instalaciones activas totales al final del
Número de visita de pacientes
trimestre
Número de nuevas instalaciones en construcción
Número de total de instalaciones actualmente en
construcción
Número de municipalidades con instalaciones
Total de uso de instalaciones
Número de usos de servicios sanitarios
Número de usos de servicios para varones
Número de usos de servicios para mujeres
Número de usos de servicios para niños
Número de usos de duchas
Número de uso de duchas para varones
Número de uso de duchas para mujeres
Número de uso de duchas para niños
Misma instalación, número de usos de servicios
sanitarios (en instalaciones abiertas por seis meses
o más)
Misma instalación, número de usos de duchas (en
instalaciones abiertas por seis meses o más)
Número de nuevos clientes en plan mensual
Número de clientes totales en plan mensual
Social Vidas impactadas (3 usos/mes dividido por X) Vidas impactadas

Empleados Número de empleados
Número de empleados corporativos indirectos
Número de empleados de instalaciones
Número de empleados indirectos (propietarios de
franquicias)
Salario promedio/empleado (instalaciones)
Total de salarios pagados
Total acumulativo de salarios pagados
12
315-S06 -13-
Anexo 5 Clasificación forzada: Matriz de clasificación
Detalle 0 = Falla 1 = Por debajo de las 2 = Cumple con las 3 = Supera las expectativas
expectativas expectativas
Impacto social Sin impacto de intervención Bajo impacto de la intervención Cumple con nuestras Alto impacto de una intervención
• Impacto: ¿Cambia vidas la sobre los pobres expectativas en términos de a nivel individual combinada con
intervención de ellos? impacto social una gran escala para esa
industria
• Escala: Número acumulativo de
clientes pobres alcanzados
Viabilidad financiera Grandes problemas Lento crecimiento de los Cumple los objetivos financieros Excede los objetivos financieros;
• Crecimiento de los ingresos financieros ingresos. No hay una ruta clara accede al capital privado
a la rentabilidad
• Flujos de caja operativos positivos
Ideas innovadoras No hay un modelo claro Dudas sobre la eficacia del Es un modelo en etapa inicial La organización tiene un modelo
• ¿Tienen ellos un modelo modelo y la anuencia de la con esfuerzo limitado por que cambia la forma en que un
innovador? organización a cuestionarlo y compartir conocimientos o un problema se puede abordar; está
compartirlo modelo maduro con renuencia a haciendo esfuerzos visibles por
• ¿Comparten sus conocimientos?
compartir conocimiento compartir sus conocimientos y
• Influyen a otros participantes está influyendo a otros
Gestión y relaciones Se siente la necesidad de un Líderes débiles y mala relación Buena gerencia que tiene una Líderes capaces y visionarios con
• Capacidad de sus líderes cambio en la gerencia con ellos buena relación con Acumen una relación de confianza con
Acumen Fund
• Nuestra relación con sus líderes
Anexo 6a Comparaciones de inversiones, 2001–2004
Anexo 6b Comparación de inversiones, 2005–2008
14

Caso Rubrica Medicion Inversion

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315-S06

Acumen Fund: Medición de la inversión

En Ecotact, el comité examinó el análisis de mejor opción disponible de beneficencia (BACO) y

En última instancia, el comité de inversiones dio aprobación preliminar a ambas inversiones,

Rastreo del desempeño: Pulse

Cuando me uní a Acumen en 2004, nuestras medidas eran ocasionales, individuales,

Aunque las revisiones trimestrales se concentraban en empresas individuales, las semestrales

3Trelstad, “Simple Measures for Social Enterprise,” p. 109.

Finalmente, las revisiones anuales de cartera consideraban el desempeño individual de una

Vinculación de medidas de desempeño y estrategia

Mi meta es reciclar el 100% de fondos que invertimos y esto ocurre en un contexto de

Anexo 2a Análisis BACO para Ecotact

Suposición: Rendimiento sobre el principal + intereses

Suposición: Rendimiento solo sobre el

Suposición: Pérdida financiera

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 2b Suposiciones de BACO para Ecotact

BACO Fuente Acumen Fund Fuente

Anexo 3 Pautas de diligencia. Preguntas sobre impacto

Tipo de Investiga Inicial Formal

Social ¿Podemos definir claramente la brecha y la necesidad crítica?

¿Existe una necesidad creíble de nuevas inversiones? X

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 4 Medidas para Ecotact y Meridian Medical Centre

Tipo de medida Ecotact Meridian Medical Centre

Financiera Ingresos Ingresos

Operativa Número de nuevas instalaciones lanzadas Número de empleados

Social Vidas impactadas (3 usos/mes dividido por X) Vidas impactadas

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 5 Clasificación forzada: Matriz de clasificación

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 6a Comparaciones de inversiones, 2001–2004

Anexo 6b Comparación de inversiones, 2005–2008

Fuente: Documentos de la empresa.

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