Las cinco etapas del crecimiento de

las pequeñas empresas

por Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis

Harvard Business Review

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 HBR
MAYO-JUNIO DE 1983
Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas
Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis
C
de pequeñas empresas de una manera sistemática que
categorizar loslos
sea útil para problemas y patrones
emprendedores, de crecimiento
al principio parece
mirada una tarea desesperada. Las pequeñas empresas
varían mucho en tamaño y capacidad de crecimiento. Se
caracterizan por la independencia de acción, diferentes
estructuras organizativas y variados estilos de gestión.
Sin embargo, en un examen más detenido, se hace evidente
que experimentan problemas comunes que surgen en etapas
similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud pueden
organizarse en un marco que aumente nuestra comprensión
de la naturaleza, las características y los problemas de las
empresas que van desde un establecimiento de tintorería de
esquina con dos o tres empleados con salario mínimo hasta
una empresa de software de computadora que gana $ 20
millones al año una tasa de crecimiento anual del 40%.
Para los propietarios y gerentes de pequeñas empresas, tal
entendimiento puede ayudar a evaluar los desafíos actuales;
por ejemplo, la necesidad de actualizar un sistema informático
existente o de contratar y capacitar a gerentes de segundo
nivel para mantener el crecimiento planificado.
Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios
puntos, por ejemplo, el excesivo compromiso de tiempo para
los propietarios durante el período de puesta en marcha y la
necesidad de delegación y cambios en sus roles gerenciales
cuando las empresas se vuelven más grandes y más complejas.
El marco también proporciona una base para evaluar el
impacto de las regulaciones y políticas gubernamentales
presentes y propuestas en el negocio de uno. Un ejemplo de
ello es la exclusión de los dividendos de la doble imposición.
Copyright © 1983 por el presidente y miembros de la Universidad de Harvard. Reservados todos los derechos.
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ción, que podría ser de gran ayuda para un negocio
rentable, maduro y estable como una funeraria, pero de
ninguna ayuda para una nueva empresa de alta tecnología
en rápido crecimiento.
Por último, el marco ayuda a los contadores y consultores a
diagnosticar problemas y encontrar soluciones para las
empresas más pequeñas. Los problemas de una empresa de 6
meses y 20 personas rara vez se abordan con el asesoramiento
de una empresa de fabricación de 30 años y 100 personas. Para
el primero, la planificación del flujo de caja es primordial; para
estos últimos, la planificación estratégica y la presupuestación
para lograr la coordinación y el control operativo son de suma
importancia.
DESARROLLO DE UN MARCO DE
PEQUEÑAS EMPRESAS
Varios investigadores a lo largo de los años han desarrollado modelos
para examinar empresas (ver Exhibición 1). Cada uno utiliza el tamaño
de la empresa como una dimensión y la madurez de la empresa o la
etapa de crecimiento como una segunda dimensión.
Neil C. Churchill es profesor distinguido de contabilidad y
director del Instituto Caruth de Negocios Administrados por
Propietarios en la Universidad Metodista del Sur. Ha sido
autor o coautor de otros tres artículos para HBR, los dos
más recientes son: "Don't Let Inflation Get the Best of
You" (marzo-abril de 1982) y "Choosing andEvaluating
YourAconuntant" (con LouisA.Werbaneth, Jr., mayo -Junio
1979). Virginia L. Lewis es investigadora asociada senior del
Instituto Caruth en SMU.
 EXHIBICIÓN 1
Fases de crecimiento

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Tamaño de
organización 5
Crisis de?
Grande
4
Crisis de
cinta roja
5
3 Crecimiento
Crisis de mediante
control colaboración
4
2 Crecimiento
Crisis de mediante
autonomía coordinación
3
Crecimiento
1
mediante
Crisis de
delegación
liderazgo
2
Crecimiento

Pequeña mediante
dirección
1
Crecimiento
mediante
creatividad

Edad de
organización joven Maduro

Etapas de evolución Etapas de revolución

EXPOSICIÓN 2 de la línea de productos y la tasa de cambio en los productos o la

Etapas de crecimiento tecnología de producción.
Para desarrollar un marco relevante para las empresas
Etapa I Estadio II Estadio III Estadio IV Estadio V
pequeñas y en crecimiento, utilizamos una combinación de
Existencia l supervivencia Éxito Despegar Recurso
Madurez experiencia, una búsqueda de la literatura y una investigación
Slze,
dispersión empírica. (Ver el segundo inserto.) El marco que se desarrolló a
complejidad
partir de este esfuerzo delinea las cinco etapas de desarrollo
que se muestran enCuadro 2. Cada etapa se caracteriza por un
Grande

Desacoplar Crecer
índice de tamaño, diversidad y complejidad y se describe por
cinco factores de gestión: estilo de gestión, estructura
organizativa, extensión de los sistemas formales, principales
objetivos estratégicos y la participación del propietario en el
negocio. Representamos cada etapa enAnexo 3 y describa cada
uno de forma narrativa en este artículo.

Pequeña
Etapa I: Existencia
En esta etapa los principales problemas del negocio son la
Edad de
organización joven Maduro captación de clientes y la entrega del producto o servicio
contratado. Entre las preguntas clave se encuentran las
siguientes:

¿Podemos obtener suficientes clientes, entregar nuestros productos y

brindar servicios lo suficientemente bien como para convertirnos en un
sion. Si bien es útil en muchos aspectos, estos marcos negocio viable?
las obras son inapropiadas para las pequeñas empresas por al
menos tres razones. ¿Podemos expandirnos de ese cliente clave o proceso de
Primero, asumen que una empresa debe crecer y pasar por producción piloto a una base de ventas mucho más
todas las etapas de desarrollo o morir en el intento. En segundo amplia?
lugar, los modelos no captan las primeras etapas importantes del
¿Tenemos suficiente dinero para cubrir las considerables
origen y el crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos
demandas de efectivo de esta fase de puesta en marcha?
marcos caracterizan el tamaño de la empresa principalmente en
términos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número La organización es simple: el propietario hace todo y
de empleados) e ignoran otros factores como el valor agregado, el supervisa directamente a los subordinados, que deben
número de ubicaciones, la complejidad. tener al menos una competencia media. Sistemas

REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1983 3

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 EXPOSICIÓN 3
Características de las pequeñas empresas en cada etapa de desarrollo

Etapa I Estadio II Estadio III-D Estadio III-G Estadio IV Estadio V

Existencia Supervivencia Éxito- Éxito- Despegar Madurez de los recursos

Retirada Crecimiento

Gestión Directo Supervisado Funcional Funcional Divisional Línea y personal

estilo supervisión supervisión

Organización

Alcance de formal Mínimo a Mínimo Básico Desarrollando Madurando Extenso

sistemas inexistente

Estrategia principal Existencia Supervivencia Manteniendo Obtener recursos Crecimiento El retorno de la

rentable para el crecimiento inversión

status quo

Negocios y
dueño*

* El círculo más pequeño representa al propietario. El círculo más grande representa negocios.

y la planificación formal son mínimas o inexistentes. La tamaño que sea lo suficientemente grande, dada nuestra industria y
estrategia de la empresa es simplemente mantenerse viva. nicho de mercado, para obtener un rendimiento económico de nuestros
El propietarioes el negocio, realiza todas las tareas activos y mano de obra?
importantes, y es el principal proveedor de energía,
dirección y, con familiares y amigos, capital. La organización sigue siendo sencilla. La empresa puede
Las empresas en la etapa de existencia van desde tener un número limitado de empleados supervisados por un
restaurantes y tiendas minoristas de reciente creación hasta gerente de ventas o un capataz general. Ninguno de los dos
fabricantes de alta tecnología que aún tienen que estabilizar la toma decisiones importantes de forma independiente, sino que
producción o la calidad del producto. Muchas de estas lleva a cabo las órdenes bastante bien definidas del propietario.
empresas nunca obtienen la suficiente aceptación de los
clientes o la capacidad del producto para ser viables. En estos El desarrollo de sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el

casos, los propietarios cierran el negocio cuando se agota el mejor de los casos, una previsión de efectivo. El objetivo principal sigue

capital inicial y, si tienen suerte, venden el negocio por el valor siendo la supervivencia y el propietario sigue siendo sinónimo de

de sus activos. (Ver punto final 1 enAnexo 4). En algunos casos, negocio.

los propietarios no pueden aceptar las demandas que la En la etapa de supervivencia, la empresa puede crecer en
empresa impone a su tiempo, finanzas y energía, y renuncian. tamaño y rentabilidad y pasar a la etapa III. O puede, como hacen
Las empresas que permanecen en el negocio se convierten en muchas empresas, permanecer en la etapa de supervivencia
empresas de la Etapa II. durante algún tiempo, obteniendo rendimientos marginales sobre
el tiempo y el capital invertidos (punto final 2 enAnexo 4),
y eventualmente cerrar cuando el dueño se rinde o se jubila.
Etapa II: supervivencia
Las tiendas “familiares” se encuentran en esta categoría, al
Al llegar a esta etapa, la empresa ha demostrado que es igual que las empresas de fabricación que no pueden vender su
una entidad empresarial viable. Tiene suficientes clientes y producto o proceso según lo planeado. Algunas de estas
los satisface lo suficiente con sus productos o servicios para empresas marginales han desarrollado una viabilidad
retenerlos. El problema clave pasa así de la mera existencia económica suficiente para finalmente venderse, normalmente
a la relación entre ingresos y gastos. Los principales con una ligera pérdida. O pueden fallar por completo y
problemas son los siguientes: desaparecer de la vista.

METRO A corto plazo, ¿podemos generar suficiente efectivo para

Etapa III: Éxito
cubrir los gastos y cubrir la reparación o el reemplazo de nuestros La decisión que enfrentan los propietarios en esta etapa es si
activos de capital a medida que se desgastan? aprovechar los logros de la empresa y expandirla o mantenerla
METRO ¿Podemos, como mínimo, generar suficiente flujo de caja estable y rentable, proporcionando una base para las
para permanecer en el negocio y financiar el crecimiento a un actividades alternativas de los propietarios. Por lo tanto, un

4 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1983

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 ANEXO 4
Evolución de las pequeñas empresas

Etapa I Estadio II Estadio III Estadio IV Estadio V

Existencia Supervivencia Éxito Despegar Recursos maduros

Funcionar

Vender o

Éxito unir
x +++
Falla
Hazlo Economizar
x ++
Dirígete al crecimiento Fallar (7)
Vender
Funcionar

Desactivar
x+ Re-
Reagruparse para
calibrar Vender o zanja Suc-
Suficientemente
unir cess- Crecimiento
(3)
completamente (6)
Mínimamente Estafa- Pliegue
Unsuc- (5)
Prosperar (2) tinumi Adaptar impuesto-
completamente
Otoño

X- No camino de vuelta
Existe Fallar
Vender
adaptar (4)
xA Economizar xB
Fallar
Vender

(1)
Pliegue Pliegue Pliegue
Pliegue

xB xB xB xB

xA = Vender activos x + = Vender con beneficio = Adaptarse y continuar como está, = Cambio de estrategia
x - = Vender con pérdida x ++ = Vende con mayor beneficio = temporal o permanentemente xB = Bancarrota

La cuestión clave es si se debe utilizar la empresa como lugar. La planificación en forma de presupuestos operativos
plataforma para el crecimiento (una empresa sub-etapa III-G) o respalda la delegación funcional. El propietario y, en menor
como medio de apoyo para los propietarios que se desvinculan medida, los gerentes de la empresa, deberían estar
total o parcialmente de la empresa, convirtiéndola en una monitoreando una estrategia para, esencialmente,
empresa sub-etapa III-D. (VerAnexo 3.) Detrás de la mantener el status quo.
desconexión podría haber el deseo de iniciar nuevas empresas, A medida que el negocio madura, éste y el propietario se
postularse para cargos políticos o simplemente dedicarse a separan cada vez más, en cierta medida debido a las
pasatiempos y otros intereses externos mientras se mantiene actividades del propietario en otros lugares y en cierta
el negocio más o menos en el status quo. medida debido a la presencia de otros gerentes. Muchas
Subfase III-D. En la etapa de Éxito-Desconexión, la empresa empresas continúan durante largos períodos en la etapa de
ha alcanzado una verdadera salud económica, tiene un tamaño Éxito-Desconexión. El nicho de mercado de productos de
y una penetración en el mercado de productos suficientes para algunos no permite el crecimiento; Este es el caso de
garantizar el éxito económico y obtiene beneficios medios o muchas empresas de servicios en comunidades pequeñas o
superiores al promedio. La empresa puede permanecer en esta medianas de crecimiento lento y para los titulares de
etapa indefinidamente, siempre que el cambio ambiental no franquicias con territorios limitados.
destruya su nicho de mercado o una gestión ineficaz reduzca Otros propietarios en realidad eligen esta ruta; Si la
sus capacidades competitivas. empresa puede continuar adaptándose a los cambios
Desde el punto de vista organizativo, la empresa ha crecido lo ambientales, puede continuar como está, venderse o
suficiente como para, en muchos casos, requerir que los gerentes fusionarse para obtener ganancias, o posteriormente ser
funcionales se hagan cargo de ciertas tareas realizadas por el estimulada para crecer (punto final 3 enAnexo 4). Para los
propietario. Los gerentes deben ser competentes, pero no es titulares de franquicias, esta última opción requeriría la
necesario que sean del más alto calibre, ya que su potencial compra de otras franquicias.
ascendente está limitado por los objetivos corporativos. El efectivo Si la empresa no puede adaptarse a las circunstancias cambiantes,
es abundante y la principal preocupación es evitar el drenaje de como fue el caso de muchos concesionarios de automóviles a finales de
efectivo en períodos prósperos en detrimento de la capacidad de la la década de 1970 y principios de la de 1980, se retirará o retrocederá
empresa para resistir los inevitables tiempos difíciles. hasta convertirse en una empresa marginalmente sobreviviente (punto
Además, los primeros miembros del personal profesional se final 4 en Anexo 4).
incorporan, generalmente un controlador en la oficina y quizás Subfase III-G. En la etapa Éxito-Crecimiento, el
un programador de producción en la planta. Los sistemas propietario consolida la empresa y reúne recursos para el
financieros, de marketing y de producción básicos están en crecimiento. El dueño toma el efectivo y

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 Mirando hacia atrás en los modelos de desarrollo empresarial

Los investigadores empresariales han desarrollado el una serie de modelos en los últimos 20 años que buscan delinear etapas de
crecimiento empresarial.

Joseph W. McGuire, basándose en el Lawrence L. Steinmetz teorizó que para 3

trabajo de WW Rostow en sobrevivir, las pequeñas empresas deben Control indirecto. Para crecer y sobrevivir, la
economía, * formuló un modelo atravesar cuatro etapas de crecimiento. empresa debe aprender a delegar tareas a
que vio a las empresas atravesar Steinmetz imaginó que cada etapa los gerentes clave ya lidiar con la
cinco etapas de desarrollo terminaría con una fase crítica que debe disminución de la tasa de retorno absoluta y
económico: † ser tratada antes de que la empresa el exceso de personal en los niveles medios.
pueda ingresar a la siguiente etapa. § Sus
1 etapas y fases son las siguientes:
Pequeña empresa tradicional. 4
Organización divisional. En esta etapa
2 1 la empresa ha “llegado” y cuenta con
Planificación del crecimiento. Supervisión directa. La etapa más los recursos y la estructura
simple, al final de la cual el propietario organizativa que le permitirán seguir
3 debe convertirse en gerente siendo viable.
Despegue o salida de las condiciones aprendiendo a delegar en otros.
existentes.
2
4 Supervisión supervisada. Para seguir
Conducir a la gestión profesional. adelante, el gerente debe prestar atención
al crecimiento y la expansión, administrar
5 el aumento de los gastos generales y las
Producción masiva marcada por una finanzas complejas, y aprender a
“difusión de objetivos y un interés por convertirse en administrador.
el bienestar de la sociedad”.

* WW Rostow, Las etapas del crecimiento económico

C. Roland Christensen y Bruce R. Scott se
centraron en el desarrollo de la
complejidad organizativa en una empresa a
medida que evoluciona en sus relaciones
entre el producto y el mercado.
Formularon tres etapas por las que
Finalmente, Larry E. Greiner propuso
un modelo de evolución corporativa
en el que las organizaciones
empresariales atraviesan cinco fases
de crecimiento a medida que hacen la
transición de pequeñas a grandes (en
(Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press,
1960).
† Joseph W. McGuire, Factores que afectan el crecimiento de
Empresas manufactureras (Seattle: Oficina de Investigación
Empresarial, Universidad de Washington, 1963).
‡C. Roland Christensen y Bruce R. Scott,Repaso de
Actividades del curso (Lausana: IMEDE, 1964). § Lawrence L.

atraviesa una empresa a medida que crece ventas y empleados) y de jóvenes a Steinmetz, “Etapas críticas de las pequeñas empresas
Crecimiento de la salud: cuándo ocurren y cómo
en tamaño general, cantidad de productos maduras. evolución de la fase anterior sobrevivir ”, Horizontes de negocios, Febrero de 1969,
y cobertura de mercado: ‡ y luego por una revolución o crisis, pag. 29.

que precipita un salto a la siguiente Il Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Or-
crecimiento de las organizaciones ”, HBR julio-agosto de 1972,
1 pag. 37.
Gestión de una unidad sin partes fase. Cada fase evolutiva se caracteriza
organizativas especializadas. por un estilo de gestión particular y
cada período revolucionario por un
2 problema de gestión dominante que
Gestión de una unidad con partes enfrenta la empresa. Estas fases y
funcionales como marketing y crisis se muestran enAnexo I.
finanzas.

3
Múltiples unidades operativas, como
divisiones, que actúan en su propio
nombre en el mercado.

6 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1983

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 GRÁFICO 5
Factores de manejo y etapas
Etapa I Estadio II Estadio III-D Estadio III-G Estadio IV Estadio V

Excelencia Survlval Éxito- Éxito- Despegar Recurso

Crecimiento de dlsengagement Madurez

Crítico
hacia Capacidad del propietario para
empresa
hacer efectivo

Coincidencia de
negocios y
metas personales

Importante
pero
administrado

Modestamente
Personas - calidad
irrelevante Negocio
o un y diversidad
recursos
natural
Estratégico
por-
planificación
producto

Sistemas y
control S

Propietario
habilidad para
delegar

el poder de endeudamiento establecido de la empresa y lo arriesga Delegación. ¿Puede el propietario delegar la

todo para financiar el crecimiento. responsabilidad en otros para mejorar la eficacia gerencial
Entre las tareas importantes se encuentran asegurarse de de una empresa de rápido crecimiento y cada vez más
que el negocio básico siga siendo rentable para que no supere compleja? Además, ¿será la acción una verdadera
su fuente de efectivo y desarrollar gerentes para satisfacer las delegación con controles sobre el desempeño y la voluntad
necesidades del negocio en crecimiento. Esta segunda tarea de ver que se cometen errores, o será una abdicación,
requiere que los gerentes de contratación tengan en cuenta el como suele ser el caso?
futuro de la empresa en lugar de su condición actual. Dinero en efectivo. ¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes
Los sistemas también deben instalarse prestando atención a las demandas que trae el crecimiento (que a menudo requiere la
necesidades futuras. La planificación operativa es, como en la etapa voluntad por parte del propietario de tolerar una alta relación
III-D, en forma de presupuestos, pero la planificación estratégica es deuda-capital) y un flujo de efectivo que no se vea erosionado por
extensa e involucra profundamente al propietario. Por tanto, el controles de gastos inadecuados o inversiones desacertadas
propietario es mucho más activo en todas las fases de los asuntos provocadas por el propietario? ¿impaciencia?
de la empresa que en el aspecto de desvinculación de esta fase. La organización está descentralizada y, al menos en
parte, dividida, generalmente en ventas o producción. Los
Si tiene éxito, la empresa III-G pasa a la Etapa IV. De hecho, gerentes clave deben ser muy competentes para manejar
III-G es a menudo el primer intento de crecimiento antes de un entorno empresarial complejo y en crecimiento. Los
comprometerse con una estrategia de crecimiento. Si la sistemas, tensos por el crecimiento, se están volviendo más
empresa III-G no tiene éxito, las causas pueden detectarse a refinados y extensos. Ambas cosasOperacional y
tiempo para que la empresa cambie a III-D. De lo contrario, es estratégico se está planificando e involucra a gerentes específicos.
posible que se reduzca a la Etapa de supervivencia antes de la El propietario y la empresa se han separado razonablemente, pero
quiebra o una venta de emergencia. la empresa sigue estando dominada tanto por la presencia del
propietario como por el control de existencias.
Este es un período fundamental en la vida de una empresa. Si el
Etapa IV: despegue
propietario acepta los desafíos de una empresa en crecimiento, tanto
En esta etapa, los problemas clave son cómo crecer financiera como gerencial, puede convertirse en un gran negocio. De lo
rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las preguntas contrario, normalmente se puede vender (con una ganancia)
más importantes, entonces, están en las siguientes áreas:

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 Sobre la investigación

Comenzamos con un concepto
de etapas de crecimiento que
emana del trabajo de Steinmetz
y Greiner. Hicimos dos cambios
iniciales basados en nuestras
experiencias con pequeñas
empresas.
La primera modificación fue una
extensión de la variable
independiente (vertical) de
tamaño como se usa en los otros
modelos de etapa - ver Exposición
I incluir una combinación de valor
agregado (ventas menos compras
externas), diversidad geográfica y
complejidad; la variable de
complejidad involucró el
número de líneas de productos
vendidas, la medida en que las
diferentes tecnologías están
involucradas en los productos y
los procesos que los
producen y la tasa de
cambio en estas
tecnologías.
Por lo tanto, un fabricante con $
10 millones en ventas, cuyos
productos se basan en un entorno
técnico que cambia rápidamente,
está más arriba en la escala
vertical ("más grande" en términos
de los otros modelos) que un
mayorista de licores con $ 20
millones de ventas anuales. . De
manera similar, una empresa con
dos o tres ubicaciones operativas
se enfrenta a problemas de
gestión más complejos.
lems y, por lo tanto, está más
arriba en la escala que una
empresa comparable de otro
modo con una unidad operativa.
El segundo cambio fue en
las etapas o componente
horizontal del
marco de referencia. Desde pre
investigación enviada sabíamos
que, al principio, el
emprendedor está totalmente
absorto en la supervivencia del
negocio y si el negocio
sobrevive tiende a evolucionar.
hacia un descentralizado
organización de la línea y del
personal caracterizada como un
“gran negocio” y objeto de la
mayoría de estudios. El resultado
fue un modelo de cuatro etapas:
(1) supervivencia, (2) fuga, (3)
despegue, (4) gran empresa.
Para probar el modelo,
obtuvimos 83 respuestas a un
cuestionario distribuido a 110
propietarios y gerentes de
pequeñas empresas exitosas
en el rango de ventas de $ 1
millón a $ 35 millones. Estos
encuestados participaron en
un programa de gestión de
pequeñas empresas y
había leído el artículo de Greiner.
Se les pidió que identificaran lo
mejor que pudieran los
fases o etapas por las que habían
pasado sus empresas
a través, para caracterizar los
principales cambios que
tuvieron lugar en cada etapa,
y para describir los eventos
que llevaron o provocaron
estos cambios.

Un análisis preliminar de los
datos del cuestionario reveló
tres deficiencias en nuestro
modelo inicial:
Primero, la hipótesis de crecer
o fallar implícita en el modelo, y
en las de otros, era inválida.
Algunas de las empresas
habían pasado
durante el período de supervivencia
y luego se estabilizó,
permaneciendo esencialmente del
mismo tamaño. con unos
marginalmente rentables y otros
muy rentables, en un período de
entre 5 y 80 años.
En segundo lugar, existía una etapa
temprana en el período de
supervivencia en la que el
emprendedor trabajaba duro solo
para existir, para obtener suficientes
clientes para convertirse en un
verdadero negocio o para mover el
producto de una etapa piloto a una
producción en cantidad a un nivel
adecuado de calidad. - ity.
Finalmente, varias respuestas
se referían a empresas que no
se empezaron desde cero sino
que se compraron
mientras estaban en una etapa de
supervivencia o éxito de estado
estable (y estaban siendo mal
administrados o administrados con
fines de lucro y no para el
crecimiento), y luego pasaron a un
modo de crecimiento.

Revisión Número de
Etapa Compañías Porcentaje
Usamos los resultados de
esta investigación para
revisar nuestro marco I Existencia 0 0,0%
preliminar. El marco II Supervivencia 17 20,5
resultante se muestra en
III Éxito
Cuadro 11. Luego aplicamos
Retirada 15 18,1
este marco revisado a las
respuestas del cuestionario y Crecimiento 33 39,8
obtuvimos resultados que IV Despegar 10 12,0
nos animaron a trabajar con V Maduro en recursos 1 1.2
el modelo revisado:
Inclasificable

John A Welsh y Jerry F White, Falta de datos 6 7.2

"Reconociendo y tratando con el Proyecto conjunto 1 1.2
emprendedor",
Total 83 100,0%
Diario de gestión avanzada
nal, Verano de 1978.

8 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1983

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 siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo
suficientemente pronto. Con demasiada frecuencia, aquellos que
llevan el negocio a la Etapa de éxito no tienen éxito en la Etapa IV,
ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y se quedan sin
efectivo (el propietario es víctima del síndrome de omnipotencia), o
porque no pueden delegar con la suficiente eficacia como para
hacer el negocio. trabajo de empresa (el síndrome de la
omnisciencia).
Por supuesto, es posible que la empresa atraviese esta
etapa de alto crecimiento sin la dirección original. A
menudo, el empresario que fundó la empresa y la llevó a la
Etapa de éxito es reemplazado voluntaria o
involuntariamente por los inversores o acreedores de la
empresa.
Si la empresa no logra triunfar, es posible que pueda
retirarse y continuar como una empresa exitosa y
sustancial en un estado de equilibrio (punto final 7 en
Anexo 4). O puede volver a la Etapa III (punto final 6) o, si
los problemas son demasiado extensos, puede volver a la
Etapa de Supervivencia (punto final 5) o incluso fallar. (Las
altas tasas de interés y las condiciones económicas
desiguales hicieron que estas dos últimas posibilidades
fueran demasiado reales a principios de la década de 1980).
Etapa V: Madurez de los recursos
Las mayores preocupaciones de una empresa que ingresa a esta
etapa son, en primer lugar, consolidar y controlar las ganancias
financieras derivadas del rápido crecimiento y, en segundo lugar,
conservar las ventajas del tamaño pequeño, incluida la flexibilidad
de respuesta y el espíritu emprendedor. La corporación debe
expandir la fuerza de gestión lo suficientemente rápido para
eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y
profesionalizar la empresa mediante el uso de herramientas como
presupuestos, planificación estratégica, gestión por objetivos y
sistemas de costos estándar, y hacerlo sin sofocar sus cualidades
empresariales.
Una empresa en la Etapa V tiene el personal y los recursos
financieros para participar en una planificación estratégica y
operativa detallada. La administración está descentralizada,
cuenta con el personal adecuado y tiene experiencia. Y los
sistemas son extensos y están bien desarrollados. El
propietario y la empresa están bastante separados, tanto
financiera como operativamente.
La empresa ya ha llegado. Tiene las ventajas de tamaño,
recursos financieros y talento gerencial. Si puede preservar
su espíritu empresarial, será una fuerza formidable en el
mercado. De lo contrario, puede entrar en una especie de
sexta etapa: osificación.
La osificación se caracteriza por la falta de toma de
decisiones innovadoras y la evitación de riesgos. Parece más
común en las grandes corporaciones cuya considerable
participación de mercado, poder adquisitivo y recursos
financieros las mantienen viables hasta que se produce un
cambio importante en el entorno. Desafortunadamente para
estas empresas, generalmente son sus competidores en rápido
crecimiento los que notan primero el cambio ambiental.
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FACTORES CLAVE DE GESTIÓN
Varios factores, que cambian de importancia a medida que
la empresa crece y se desarrolla, son importantes para
determinar el éxito o el fracaso final.
Identificamos ocho de estos factores en nuestra investigación,
de los cuales cuatro se relacionan con la empresa y cuatro con el
propietario. Los cuatro que se relacionan con la empresa son los
siguientes:
1. Recursos financieros, incluido el efectivo y el poder de
endeudamiento.
2. Recursos de personal, relacionados con el número, la
profundidad y la calidad de las personas, especialmente
en los niveles de gestión y personal.
3. Recursos de sistemas, en términos del grado de
sofisticación tanto de los sistemas de información
como de planificación y control.
4. Recursos comerciales, incluidas las relaciones con los clientes,
la participación de mercado, las relaciones con los
proveedores, los procesos de fabricación y distribución, la
tecnología y la reputación, todo lo cual le otorga a la empresa
una posición en su industria y mercado.
Los cuatro factores que se relacionan con el propietario son los
siguientes:
1. Los objetivos del propietario para sí mismo y para el
negocio.
2. Habilidades operativas del propietario para realizar
trabajos importantes como marketing, inventar,
producir y gestionar la distribución.
3. Capacidad de gestión del propietario y disposición
para delegar responsabilidades y gestionar las
actividades de otros.
4. Capacidad estratégica del propietario para mirar más
allá del presente y relacionar las fortalezas y
debilidades de la empresa con sus objetivos.
A medida que una empresa pasa de una etapa a otra, la
importancia de los factores cambia. Podemos considerar que
los factores alternan entre tres niveles de importancia: primero,
las variables clave que son absolutamente esenciales para el
éxito y deben recibir una alta prioridad; segundo, factores que
son claramente necesarios para el éxito de la empresa y que
deben recibir cierta atención; y tercero, factores de poca
preocupación inmediata para la alta dirección. Si clasificamos
cada uno de los ocho factores enumerados anteriormente, en
función de su importancia en cada etapa del desarrollo de la
empresa, obtenemos una imagen clara de las demandas
cambiantes de la administración. (VerAnexo 5.)
DEMANDAS VARIANTES
La naturaleza cambiante de los desafíos gerenciales se hace
evidente cuando se examina Cuadro 5. En el
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 En las primeras etapas, la capacidad del propietario para hacer el
trabajo da vida al negocio. Las pequeñas empresas se basan en los
talentos del propietario: la capacidad de vender, producir, inventar
o lo que sea. Por tanto, este factor es de suma importancia. La
capacidad del propietario para delegar, sin embargo, está en la
parte inferior de la escala, ya que hay pocos o ningún empleado a
quien delegar.
A medida que la empresa crece, otras personas ingresan
en ventas, producción o ingeniería y primero apoyan, y
luego incluso suplantan, las habilidades del propietario,
reduciendo así la importancia de este factor. Al mismo
tiempo, el propietario debe dedicar menos tiempo a hacer y
más a administrar. Debe aumentar la cantidad de trabajo
realizado a través de otras personas, lo que significa
delegar. La incapacidad de muchos fundadores para dejar
de hacer y comenzar a administrar y delegar explica la
desaparición de muchas empresas en la etapa III-G y la
etapa IV.
El propietario que contempla una estrategia de crecimiento
debe comprender el cambio en las actividades personales que
tal decisión implica y examinar las necesidades gerenciales
descritas en Cuadro 5. De manera similar, un emprendedor que
esté contemplando iniciar un negocio debe reconocer la
necesidad de realizar todas las ventas, la fabricación o la
ingeniería desde el principio, junto con la administración del
efectivo y la planificación del curso del negocio, requisitos que
requieren mucha energía y compromiso.
La importancia del efectivo cambia a medida que cambia el
negocio. Es un recurso extremadamente importante al
principio, se vuelve fácilmente manejable en la Etapa de Éxito y
vuelve a ser una preocupación principal si la organización
comienza a crecer. A medida que el crecimiento se desacelera
al final de la Etapa IV o en la Etapa V, el efectivo vuelve a ser un
factor manejable. Las empresas de la Etapa III deben reconocer
las necesidades financieras y los riesgos que conlleva el paso a
la Etapa IV.
Los problemas de personas, planificación y sistemas
aumentan gradualmente en importancia a medida que la
empresa avanza desde un crecimiento inicial lento (etapa III-G)
hasta un crecimiento rápido (etapa IV). Estos recursos deben
adquirirse algo antes de la etapa de crecimiento para que estén
en su lugar cuando se necesiten. Hacer coincidir los objetivos
comerciales y personales es crucial en la Etapa de existencia
porque el propietario debe reconocer y reconciliarse con las
pesadas demandas financieras y de tiempo y energía del nuevo
negocio. Algunos encuentran estas demandas más de lo que
pueden manejar. En la etapa de supervivencia, sin embargo, el
propietario ha logrado la reconciliación necesaria y la
supervivencia es primordial; Por tanto, la coincidencia de
objetivos es irrelevante en la Etapa II.
Un segundo período importante para la consecución de
objetivos ocurre en la Etapa de éxito. ¿El propietario desea
dedicar su tiempo y arriesgar el capital acumulado del negocio
para crecer o prefiere saborear algunos de los beneficios del
éxito? Con demasiada frecuencia, el propietario quiere ambos,
pero expandir el negocio rápidamente
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Liderazgo Emprendedor 2021 de Jorge Herrera (2Q JH) en la Ponti fi cia Universidad Católica Chile (PUC-Chile) desde mayo de 2021 hasta noviembre de 2021.
mientras que planificar una nueva casa en Maui para unas
largas vacaciones implica un riesgo considerable. Para
tomar una decisión realista sobre qué dirección tomar, el
propietario debe considerar las demandas personales y
comerciales de las diferentes estrategias y evaluar su
capacidad de gestión para hacer frente a estos desafíos.
Por último, los recursos empresariales son la materia de la que
se basa el éxito; involucran la construcción de participación en el
mercado, relaciones con los clientes, fuentes sólidas de
proveedores y una base tecnológica, y son muy importantes en las
primeras etapas. En etapas posteriores, la pérdida de un cliente,
proveedor o fuente técnica importante se compensa más
fácilmente. Por lo tanto, se muestra que la importancia relativa de
este factor está disminuyendo.
El papel cambiante de los factores ilustra claramente la
necesidad de flexibilidad del propietario. Una preocupación
abrumadora por el efectivo es bastante importante en algunas
etapas y menos importante en otras. Retrasar el pago de
impuestos a casi todos los costos es primordial en las Etapas I y
II, pero puede distorsionar seriamente los datos contables y
agotar el tiempo de gestión durante los períodos de éxito y
crecimiento. “Hacer” versus “delegar” también requiere una
gestión flexible. Mantener las viejas estrategias y las viejas
costumbres no sirve a una empresa que está entrando en las
etapas de crecimiento e incluso puede ser fatal.
EVITAR PROBLEMAS FUTUROS
Incluso una mirada casual a Anexo 5 revela las demandas que
la etapa de despegue hace a la empresa. Casi todos los
factores, excepto la "capacidad de hacer" del propietario, son
cruciales. Esta es la etapa de acción y recompensas
potencialmente grandes. Al mirar esta exhibición, los
propietarios que desean tal crecimiento deben preguntarse:
¿Tengo la calidad y diversidad de personas necesarias
para gestionar una empresa en crecimiento?
¿Tengo ahora, o tendré en breve, los sistemas para
manejar las necesidades de una empresa más grande
y diversificada?
¿Tengo la inclinación y la capacidad de delegar la toma
de decisiones a mis gerentes?
¿Tengo suficiente dinero en efectivo y poder de
endeudamiento junto con la inclinación a arriesgarlo todo
para lograr un crecimiento rápido?
De manera similar, el emprendedor potencial puede ver que
comenzar un negocio requiere habilidad para hacer algo muy bien (o
una buena idea comercializable), mucha energía y un pronóstico de flujo
de efectivo favorable (o una gran suma de efectivo disponible). Estos son
menos importantes en la Etapa V, cuando tienen prioridad las
habilidades de gestión de personas bien desarrolladas, los buenos
sistemas de información y los controles presupuestarios. Quizás es por
eso que algunas personas experimentadas de
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1983
 las grandes empresas no logran ser buenos empresarios o
gerentes en pequeñas empresas. Están acostumbrados a
delegar y no son lo suficientemente buenos para hacerlo.
APLICANDO EL MODELO
Este esquema se puede utilizar para evaluar todo tipo de
situaciones de pequeñas empresas, incluso aquellas que a primera
vista parecen ser excepciones. Tomemos el caso de las franquicias.
Estas empresas comienzan la etapa de existencia con una serie de
diferencias con la mayoría de las situaciones de puesta en marcha.
A menudo tienen las siguientes ventajas:
Un plan de marketing desarrollado a partir de una extensa
investigación.
Sistemas sofisticados de información y control
implementados.
Procedimientos operativos estandarizados y muy bien
desarrollados.
Promoción y otro tipo de apoyo a la puesta en marcha, como la
identificación de la marca.
También requieren un capital inicial relativamente alto.
Si el franquiciador ha realizado un análisis sólido de mercado y
tiene un producto sólido y diferenciado, la nueva aventura puede
avanzar rápidamente a través de las Etapas de existencia y
supervivencia —donde surgen muchas nuevas aventuras— y hacia
las primeras etapas del Éxito. Los costos para el franquiciado por
estas ventajas iniciales suelen ser los siguientes:
Crecimiento limitado debido a restricciones territoriales.
Gran dependencia del franquiciador para mantener la
salud económica.
Potencial de fracaso posterior a medida que la entidad
entra en la Etapa III sin las experiencias de maduración de
las Etapas I y II.
Una forma de crecer con las franquicias es adquirir varias
unidades o territorios. Manejar varios de estos, por
supuesto, requiere un conjunto diferente de habilidades
que manejar uno y es aquí donde la falta de experiencia de
supervivencia puede volverse perjudicial.
Otra aparente excepción son las empresas emergentes
de alta tecnología. Se trata de empresas muy visibles, como
empresas de software informático, empresas de ingeniería
genética o empresas de desarrollo láser, que atraen mucho
interés de la comunidad inversora. Los empresarios e
inversores que los inician a menudo tienen la intención de
que crezcan con bastante rapidez y luego se hagan públicos
o se vendan a otras corporaciones. Esta estrategia les
obliga a adquirir una fuente permanente de
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1983
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capital lateral casi desde el principio. Los proveedores de este
efectivo, generalmente capitalistas de riesgo, pueden traer a la
organización los sistemas operativos y de planificación de una
empresa en la etapa III o en la etapa IV, junto con una junta
directiva externa para supervisar la inversión.
Los recursos proporcionados permiten a esta entidad pasar
por la Etapa I, superar la Etapa II hasta que el producto llegue
al mercado y alcanzar la Etapa III. En este punto, la estrategia
planificada para el crecimiento a menudo está más allá de las
capacidades de gestión del propietario fundador y los intereses
del capital externo pueden dictar un cambio de gestión. En
tales casos, la empresa pasa rápidamente a la Etapa IV y,
dependiendo de la competencia del personal de desarrollo,
marketing y producción, la empresa se convierte en un gran
éxito o en un costoso fracaso. Los problemas que acosan tanto
a las franquicias como a las empresas de alta tecnología se
derivan de una falta de coincidencia entre las habilidades de
resolución de problemas de los fundadores y las demandas que
la “evolución forzada” trae a la empresa.
Además de los ejemplos extremos de franquicias y
empresas de alta tecnología, encontramos que, si bien
varias otras empresas parecían estar en una determinada
etapa de desarrollo, al examinarlas más de cerca, en
realidad se encontraban en una etapa con respecto a un
factor en particular y en una etapa determinada. otra etapa
con respecto a los demás. Por ejemplo, una empresa tenía
una gran cantidad de efectivo de un período de crecimiento
controlado (etapa III-G) y estaba lista para acelerar su
expansión, mientras que al mismo tiempo el propietario
intentaba supervisar a todos (Etapas I o II). En otro, el
propietario estaba planeando operar en formayor de una
ciudad (etapa III-D) pero estaba impaciente con el lento
crecimiento de la empresa (etapa III-G).
Aunque rara vez es un factor más de una etapa por delante o
por detrás de la empresa en su conjunto, un desequilibrio de
factores puede crear serios problemas para el emprendedor.
De hecho, uno de los mayores desafíos en una empresa
pequeña es el hecho de que tanto los problemas que enfrenta
como las habilidades necesarias para lidiar con ellos cambian a
medida que la empresa crece. Por lo tanto, los propietarios
deben anticipar y gestionar los factores a medida que se
vuelven importantes para la empresa.
La etapa de desarrollo de una empresa determina los
factores gerenciales que deben ser tratados. Sus planes
ayudan a determinar qué factores deberán enfrentarse
eventualmente. Conocer su etapa de desarrollo y planes
futuros permite a los gerentes, consultores e inversionistas
tomar decisiones más informadas y prepararse a sí mismos
y a sus empresas para desafíos posteriores. Si bien cada
empresa es única en muchos sentidos, todas enfrentan
problemas similares y todas están sujetas a grandes
cambios. Puede que sea por eso que ser propietario es tan
divertido y un desafío.
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