Dan 15

For the exclusive use of R. Delgado, 2015.
S K S- 0 0 8
JULIO 25, 2003
GERARDO LOZANO
CHRISTOPHER MOXON
ANGEL MAASS
Construyamos sus Sueños: Danone de México y

Casa de la Amistad para Niños con Cáncer, I.A.P.
Cuando iniciamos la campaña “Construyamos sus Sueños” la reacción de la competencia fue bajar sus
precios mientras que los nuestros permanecieron iguales.
— Aminta Ocampo, Gerenta de Relaciones Públicas, Danone de México
Cuando no existen descuentos, el consumidor realiza su elección basado en la calidad y otros atributos del
producto. Los atributos ligados a emociones representan un valor muy especial para el consumidor.
— Rafael Pamias, Director de Mercadotecnia, Danone de México
A través de la campaña “Construyamos sus Sueños” Danone de México durante tres a cuatro
meses del año donaba a través de la aportación de los consumidores al adquirir cualquiera de sus
productos una fracción del precio. A lo largo de su historia, habían logrado recaudar casi $60
millones de pesos para donar a organizaciones de la sociedad civil que apoyaban a niños necesitados.
Los resultados de la campaña habían sido positivos, después de cinco años consecutivos de campaña,
Danone no sólo había logrado revertir su imagen entre sus consumidores de una empresa fría y
distante a una empresa cálida y preocupada por los problemas sociales, sino que además, su
participación de mercado había crecido. El inicio del 2002 era un momento crucial dado que había
que decidir cómo debería continuar la campaña. Como lo había expresado un ejecutivo de la
compañía, “la campaña cada vez es menos noticia, es decir, tenemos que recobrar la atención del consumidor
porque ya se están acostrumbrando a que Danone haga este tipo de acciones.”
Con el dinero recaudado a través de “Construyamos sus Sueños”, Danone había apoyado a varias
organizaciones, pero por mucho, la más beneficiada con la campaña había sido Casa de la Amistad
(CDA), una institución localizada en la Ciudad de México que asistía a niños con cáncer y a sus
familias. A CDA se le había transferido poco más del 40% del total recaudado a lo largo de todos los
años de la campaña.
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Este caso fue escrito por Gerardo Lozano, Christopher Moxon y Angel Maass, de la EGADE - Tec de Monterrey, como parte de la colección de
casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen
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A la fecha de publicación de esta caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
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Paulo.
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SKS008 Construyamos sus Sueños: Danone de México y Casa de la Amistad para Niños con Cáncer, I.A.P.
Si bien es cierto que a raíz de la campaña algunas investigaciones de mercado1 indicaban que
Danone estaba muy bien posicionada como una empresa socialmente responsable, ya que el 56% del
público la mencionaba como una empresa que apoyaba causas sociales, en la empresa se preguntaban
si no sería hora de explorar nuevas formas de ejercer la responsabilidad social de Danone. No había
duda de que la labor social de la compañía continuaría, era uno de los valores más importantes de la
organización. Las preguntas que estaban en el aire eran si “Construyamos sus Sueños” debería
continuar en la forma en la que se había estado haciendo, y si CDA debería ser la institución
mayormente beneficiada.
Con todo esto en mente, los ejecutivos involucrados fueron llegando a la sala de juntas donde
estaba colgado un afiche donde aparecía la foto de Beto (uno de los niños apoyados por CDA)
dándole las gracias a Danone por ayudarlo a construir sus sueños (ver Cuadro 1).
La decisión debía ser tomada rápidamente ya que la planeación de la nueva campaña debía
iniciarse cuanto antes para poder salir a tiempo.
Groupe Danone
Groupe Danone había crecido a través de 35 años de historia de fusiones y adquisiciones en el
mercado europeo. La compañía francesa, originalmente llamada Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN),
comenzó sus operaciones en 1966 como una empresa productora de vidrio plano. En 1970, BSN
buscó diversificarse debido a la inestabilidad en la industria del vidrio, por lo que adquirió
Kronenbourg y la European Breweries Company, dos productores de cerveza, así como Evian y su
subsidiaria de alimentos para bebés.
En 1973, BSN y Gervais Danone se fusionaron, siendo ésta última la compañía francesa más
grande de alimentos. Gervais Danone, conocida principalmente por sus productos lácteos como el
queso crema, el yogurt y los postres, resultó ser atractiva para BSN, ya que le permitiría lograr su
estrategia de diversificación y, así, poder cambiar su enfoque de fabricante de contenedores a
fabricante de contenidos. En 1979, la compañía se reestructuró debido a los daños sufridos en la
división de vidrio plano de BSN como consecuencia de la crisis petrolera. Esta división fue vendida a
grandes compañías internacionales del mismo ramo y Gervais Danone decidió enfocarse a la
industria de alimentos.
Durante los años 80, BSN creció en el mercado europeo mediante la adquisición de compañías del
ramo alimentario, entre ellas se incluían fabricantes de salsas y condimentos, dulces, pastas,
productos de conveniencia y galletas. En 1981, BSN adquirió Dannon United States, perteneciente a
Beatrice Foods, lo cual representó el inicio de su expansión global.
En los años 90, la expansión global de BSN se vio marcada por la recesión económica europea, lo
que provocó que BSN buscara otros lugares para expandir sus mercados. BSN concentró sus
esfuerzos principalmente en mercados en desarrollo, incluyendo Europa del Este, el sureste asiático y
América Latina. En 1994, la compañía cambió su nombre a Groupe Danone, para ser consistente con
su estrategia de expansión global, además de que Danone era su marca principal. Adicionalmente,
BSN buscaba fortalecer su imagen como promotor de la salud, así que la línea de productos naturales
1 Promoting Public Causes, Inc. (2001) “Mexico’s Consumer Survey on Cause Related Marketing,” disponible
http://www.publiccauses.com/resources/resource-mexico_123-htm, accedida en febrero de 2002.

Construyamos sus Sueños: Danone de México y Casa de la Amistad para Niños con Cáncer, I.A.P. SKS008
lanzada por Danone era perfecta para fortalecer esta imagen. Para ser consistente con la imagen de
promotor de la salud, el Groupe Danone vendió su división de cerveza, favoreciendo con esto la
expansión de los productos alimentarios.
Antoine Riboud, fundador y presidente de la compañía por 30 años, siempre insistió en una
cultura corporativa enfocada a, no sólo tener beneficios económicos, sino también a realizar una
contribución social como parte de los objetivos de la compañía. Esta filosofía es conocida en Danone
como su “Doble Proyecto Económico y Social”. Estas ideas fueron expresadas por Antoine en un
discurso pronunciado durante la Conferencia Nacional de Trabajadores Franceses, en 1972:
“Conduzcamos nuestros negocios tanto con el corazón como con la cabeza, y no olvidemos que mientras que las
fuentes de energía del planeta son limitadas, aquellas que nos mueven son ilimitadas cuando estamos
motivados.”
Antoine Riboud se retiró en 1996 y su hijo Franck Riboud tomó las riendas de la compañía desde
entonces.
Danone en México y la industria del yogurt

Como parte de la expansión en América Latina, la compañía estableció su línea de productos
lácteos en Brasil en 1970 y, en México en 1973, llegando a convertirse en la compañía número uno en
este ramo en ambos países, así como también en Argentina. A su vez, la compañía también se
convirtió en el productor líder de galletas y snacks en América del Sur (número uno en Argentina y
Brasil) con las marcas Bagley’s y Danone; al mismo tiempo llegó a ser el segundo productor de agua
embotellada en América Latina (ver Cuadro 2 para información general del Grupo Danone).
Danone de México inició operaciones en 1973 con un productor local llamado Xalpa Industrial.
En 1976, la compañía cambió su nombre a Danone de México, S.A., y, en 1990 lo hizo una vez más a
Danone de México, S.A. de C.V. (de aquí en adelante Danone). La compañía expandió sus plantas de
producción, inicialmente con una planta cerca de la Ciudad de México y, posteriormente, con una
nueva planta en Irapuato, Guanajuato, siendo ésta última en aquel tiempo, la planta más moderna de
América Latina.
Hacia 1995, Danone tenía un fuerte reconocimiento de marca en México y sus productos eran
percibidos como de una excelente calidad; sin embargo, los resultados de diferentes investigaciones
de mercado indicaban también que el público percibía a la compañía como fría y distante del público.
En 1999, la industria de lácteos en México, especialmente la de yogurt, era muy dinámica. Por una
parte, era la más concentrada dentro de las actividades industriales relacionadas con la leche. Tres
empresas, Danone, Sigma Alimentos Lácteos y Nestlé contabilizaban el 60% de la producción
nacional, y en un plazo menor a seis años, Sigma había logrado colocar a Yoplait como la segunda
marca nacional, un poco detrás de Danone. Por otra parte, el crecimiento de la industria había sido
sorprendente, de una producción nacional de 163 mil toneladas en 1994, había pasado a 307 mil
toneladas en 1999, representando un crecimiento de un 88%, y el consumo per capita había crecido de
1.8 kilos a 3.2 kilos en el mismo periodo. Se esperaba que en el futuro el consumo siguiera creciendo,

aunque no a un ritmo tan acelerado.2 Para 1999, Danone era la compañía número uno en la industria
láctea en México, con una participación de mercado superior al 30% y más de 1,500 empleados.3
Antes de la campaña “Construyamos sus Sueños”, Danone había estado involucrada en varios
proyectos sociales, principalmente a través de donaciones de yogurt a algunas instituciones, así como
también por medio de algunos patrocinios. Anualmente donaban alrededor de 200 a 300 toneladas
de producto, sin embargo esto no estaba formalizado en un programa de responsabilidad social
dentro de la empresa. En ese sentido, “Construyamos sus Sueños” representó un gran cambio.
Como Aminta Ocampo, Gerente de Relaciones Públicas, lo apunta:
No podemos separar los objetivos sociales de los económicos. “Construyamos sus Sueños”
comenzó como una respuesta a nuestra política corporativa, una política que viene de Groupe
Danone. Esta contiene 100% de los requisitos. . . es un proyecto social y económico al mismo
tiempo. . . es un ganar-ganar, gana la sociedad, ganan las instituciones, gana la compañía,
todos ganamos.
Cáncer infantil y servicios de salud en México

En México, el cáncer representaba la segunda causa de muerte entre niños de cinco y catorce años
de edad. Un hecho importante de mencionar es que únicamente el 10% de los niños mexicanos
afectados con cáncer tenían posibilidades de recibir tratamiento, ya que en el país no existía un
programa formal para la detección temprana de esta enfermedad y, aunado a esto, muchas de las
familias afectadas por el cáncer infantil no tenían posibilidades económicas para pagar el largo y
costoso tratamiento.4
En México existían diferentes alternativas para acceder a la asistencia médica. La primera era
acudir al sector privado, fuera con o sin seguro de gastos médicos, pero los servicios eran tan costosos
como en cualquier país desarrollado lo que dificultaba que una persona sin seguro de gastos médicos
pudiera acceder a este tipo de servicios.
La segunda eran los servicios de salud pública, a través de una red de hospitales públicos tal y
como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) o el Instituto de Seguridad Social al Servicio de
los Trabajadores del Estado (ISSSTE). Para optar por esta alternativa, el jefe de familia debía estar
trabajando bajo un contrato legal, temporal o permanente y estar al corriente con los pagos que este
servicio ameritaba, los cuales, por lo general, eran cubiertos por el empleador, ya que por ley todo
trabajador debía de contar con alguna forma de seguridad social.
La última alternativa de elección de servicios de salud era una combinación de las primeras dos
alternativas y funcionaba para aquellas personas y sus familias que no estaban empleadas o que
estaban subempleadas. Para acceder a esta alternativa se contaba con una red hospitalaria que se
2 Industria de Lácteos en México, disponible en http://www.fira.gob.mx/Boletines/boletin009_06.pdf, accedido en octubre

2002.
3 Danone Group: Social Responsbility 1999 Report, disponible en
http://www.danonegroup.com/Social_Responsibility/pdf/RAPPORTU.PDF accedida en mayo de 2003.
4 “Solo 10% de niños con cáncer reciben el tratamiento necesario: Noble” disponible en
http://mx.news.yahoo.com/021023/7/ke4t.html, accedida en marzo de 2003.

conocía como el Sector Salud, que si bien no brindaban servicios gratuitos, sí lo hacían a costos muy
bajos. Esta alternativa era factible para las personas o familias de bajos ingresos, las cuales no
contaban con un seguro de gastos médicos o no formaban parte del sistema público de salud. Si por
alguna razón un niño con cáncer perteneciente a una familia de bajos ingresos comenzaba un
tratamiento en un hospital perteneciente al Sector Salud, dicho tratamiento era ofrecido
gratuitamente o por un costo mínimo pero el tratamiento no incluía las medicinas, las cuales tenían
que ser pagadas por los familiares del paciente. Los precios de las medicinas eran muy altos, y si a
esto se le agregaban los costos de viajar a la Ciudad de México y permanecer ahí para recibir el
tratamiento, resultaba casi imposible que familias de escasos recursos tuvieran acceso a este sistema
de atención a la salud.
Estos factores o la combinación de ellos provocaba que algunas veces los niños afectados no
recibieran un tratamiento eficiente o suficiente, lo cual se reflejaba en las bajas tasas de sobrevida. En
México el promedio de sobrevida de los niños con cáncer era sensiblemente menor a la de países
desarrollados (ver Cuadro 3).
Casa de la Amistad para Niños con Cáncer, I.A.P. (CDA)

Debido a este grave problema en México, en 1990, con la misión de “brindar apoyo integral a
niños mexicanos de 0 a 18 años de escasos recursos enfermos de cáncer”, se fundó la CDA, en aquel
entonces bajo el nombre de Fundación para la Protección de Niños con Cáncer, I.A.P. La
organización se formó por individuos preocupados por el gran número de niños pobres que padecían
cáncer y cuyas familias no tenían los recursos necesarios para combatir adecuadamente el
padecimiento de sus hijos; su objetivo principal era apoyar integralmente a niños de escasos recursos
afectados con cáncer de las distintas comunidades del país de una manera eficiente y de calidad (ver
Cuadro 4 para estadísticas relacionadas con CDA).
CDA operaba a través de dos programas: el Albergue y el Programa de Medicamentos. A través

de estos, ofrecía una gama amplia de servicios, incluyendo tratamiento médico sin interrupción por
tres años5 y la administración de medicamentos necesarios para una completa recuperación.
Uno de los grandes problemas en el tratamiento de los niños con cáncer que provenían de fuera
de la Ciudad de México era el alojamiento y la comida, tanto para el niño como para el familiar que lo
acompañara. A veces el problema se volvía tan crítico que la familia decidía abandonar el tratamiento
o simplemente no iniciarlo, ésta fue la razón de ser del Albergue. Esta instalación estaba situada en
las afueras de la Ciudad de México y operaba como un hotel; en él se alojaban niños cuyas edades
iban desde recién nacidos hasta 18 años, los cuales provenían de familias de muy escasos recursos y
de cualquier parte de la República Mexicana.
En el Albergue, tanto el niño afectado como su acompañante, recibían una variedad de servicios
integrales, los cuales incluían: hospedaje, tres alimentos diarios y una despensa con productos básicos
cada vez que regresaban a su casa, terapias psicológicas individuales y/o de grupo, alternativa de
vida en donde se les brindaba a los niños albergados medicamentos que necesitaban pero que no
pertenecían al Banco de Medicamentos6, transporte a los hospitales donde recibían los tratamientos,
5 Tres años era el tiempo que se estimaba para la recuperación del niño; sin embargo, si por alguna razón el tratamiento se
prolongaba, CDA apoyaba al niño por el tiempo que fuera necesario.
6 El Banco de Medicamentos tenía en inventario todos los medicamentos relacionados con el tratamiento del cáncer, sin
embargo, si el paciente requería de otro medicamento, el Banco lo compraba para proporcionárselo.

boletos de autobús desde y hasta su lugar de origen, así como ropa cada vez que ingresaban al
Albergue. Además, se ofrecían servicios de entretenimiento como talleres de dibujo, cerámica,
costura, repujado y festejos especiales, como el Día del Niño o el Día de Reyes. Finalmente, en caso
de que el niño falleciera, se ofrecía apoyo para gastos funerarios. El Albergue vino a solucionar un
problema muy fuerte, como el personal de CDA recuerda: “Se te partía el corazón ver a los chiquitos
dormir en las estaciones del metro después de haber recibido un tratamiento de quimioterapia. Imagínate, un
tratamiento tan agresivo, donde los niños quedaban tan débiles. . . y no tener dónde dormir o qué comer. . . no es
justo, es terrible. . .”
El otro programa importante de CDA es el Programa de Medicamentos que contaba con cuatro
divisiones para apoyar a los niños de acuerdo al pronóstico de la enfermedad. Estas divisiones eran:
Banco de Medicamentos En esta división se atendía a niños que eran recibidos en el

Albergue y que tenían un buen pronóstico de curación; se proporcionaban todo tipo de
medicamentos y materiales necesarios para apoyar al tratamiento de los pacientes. En algunos casos
especiales, se apoyaba al niño con el costo de transplante de médula ósea y/o con el costo de prótesis
o endoprótesis. El niño recibía el medicamento y para su aplicación era trasladado a diferentes
centros hospitalarios del Sector Salud con los que CDA trabajaba en colaboración. En el 2002, la lista
incluía 19 centros, 12 en diferentes estados de la república y 7 en el Distrito Federal. Para abastecer el
Banco de Medicamentos en forma gratuita o con descuentos, el CDA tenía convenios con los
laboratorios farmacéuticos más importantes de México.
Mi Botica Era un programa dirigido a niños con diagnóstico marginal y nivel socioeconómico
bajo, siempre y cuando éstos, por alguna razón, no recibieran los servicios completos en el Albergue.
Su finalidad era proveer los medicamentos necesarios a un precio del 10% de su valor de mercado.
Alternativa de Vida Cuidaba de todos los niños que eran recibidos en el Albergue, los cuales
tenían un diagnóstico marginal (baja probabilidad) de supervivencia.
Apoyo Inmediato Programa mediante el cual los niños del Albergue, que todavía no tenían
un diagnóstico certero del tipo de padecimiento que sufrían, empezaban a recibir tratamiento médico.
Es importante mencionar que CDA atendía a los niños durante todo el tratamiento, sin importar la
probabilidad de supervivencia. A través de los años, la organización había sido capaz de satisfacer
las necesidades y cuidados de todos los niños que había apoyado.
A pesar de que CDA era una organización relativamente joven, con tan sólo 12 años de
antigüedad, contaba con un alto grado de profesionalismo en todos los niveles incluyendo los
voluntarios, los miembros del patronato, el personal administrativo y muchas personas más. Este alto
nivel de profesionalismo había permitido crear una buena reputación como una organización capaz
de ofrecer programas de gran calidad para los niños.
CDA recibía donativos de una amplia variedad de fuentes, las cuales incluían individuos,
corporaciones, fundaciones e instituciones gubernamentales (ver Cuadro 5). Dentro de las
instituciones que ofrecían apoyo a CDA estaban: Lotería Nacional, Petróleos Mexicanos, Nacional
Monte de Piedad, Cruz Roja Internacional, Coca Cola, Ford Motor Company, Embajadas y Danone de
México, quien era el mayor contribuyente. Adicionalmente, la organización recibía otros servicios
voluntarios gratuitos, tales como, la auditoria de Price-Waterhouse Coopers, servicios de publicidad
de empresas bien establecidas y tiempo de televisión por parte de Televisa, el consorcio televisivo
más grande de México. Es remarcable que de los ingresos totales de CDA, sólo el 12% se destinaba a
gastos de administración (ver Cuadro 6).

Este alto grado de profesionalismo tenía sus raíces en su fundadora, Amalia García Moreno, una
mujer con un liderazgo innato que transmitía energía y optimismo a quienes la rodeaban. A pesar de
que había dejado de ser la directora de CDA, seguía colaborando en forma muy activa como
voluntaria en la organización.
Su propio hijo había sufrido de leucemia, una de las formas más comunes de cáncer en los niños.
Afortunadamente logró vencer la enfermedad y continuar adelante con su vida.
Debido a esta experiencia, Amalia vio la tremenda necesidad de ayudar a otros niños con cáncer,
especialmente los de bajos recursos. Gracias a su puesto como Directora de Relaciones Públicas en la
firma de consultoría de su esposo, Amalia pudo establecer una red de personas importantes e
influyentes en México, las cuales empezaron a trabajar en dicho objetivo.
Desde la concepción de la organización, Amalia se preocupó por involucrar a personas de toda la

comunidad, así que invitó a la comunidad judía, a la americana, a la española y a la japonesa, entre
otras, con la finalidad de encontrar personas comprometidas con las habilidades necesarias para la
función que desempeñarían dentro de la organización. Por ejemplo, para el puesto de tesorería se
nombró a una persona que no sólo era filantrópica y honorable sino que además tenía los
conocimientos para poder hacer bien su papel. También se preocupó para que en el consejo estuviera
un abogado reconocido, así como alguien del ámbito de la comunicación. Amalia comentó, “creemos
que el éxito de CDA se debe en gran parte a que afortunadamente encontramos a este maravilloso número de
profesionales comprometidos que han puesto su cariño y profesionalismo en la obra.”
Amalia había trabajado durante 14 años como voluntaria en la escuela de sus hijos y, además,
participó en una gran cantidad de cursos, lo cual le permitió desarrollar las habilidades necesarias
para llevar adelante el proyecto de CDA. A través de los esfuerzos de Amalia, del cuerpo directivo y
de todo el personal de Casa de la Amistad, se pudo desarrollar la imagen pública de la organización,
la cual tenía como lema “amor, esperanza y vida”. Tanto el cuerpo directivo como el administrativo
tenían gran cuidado de proteger esta imagen, tal y como lo haría cualquier otra empresa exitosa,
además habían sido constantes en mantener un flujo estable y diversificado de donaciones. Con
respecto a esta imagen y profesionalismo, Amalia expresaba:
Creo que (profesionalismo y transparencia) son factores fundamentales debido a que

ofrecemos vida, ¿correcto? Es como si pudiéramos cerrar un círculo en el cual un niño es capaz
de aliviarse y ser como cualquier otro miembro de la sociedad. Pero lo principal es la
transparencia y el profesionalismo, lo importante no es entregar reportes sino comunicarse
efectivamente.
El Programa de Medicamentos, a través de sus cuatro divisiones, tuvo la oportunidad de apoyar a

1,095 niños provenientes de 26 estados de la República Mexicana durante el año 2001 (ver Cuadro 7).
Punto de Encuentro: Danone de México y Casa de la Amistad

Debido a su trabajo en relaciones públicas, Amalia había tenido la oportunidad de conocer a un
grupo de personas que después fueron determinantes en la relación de Danone con CDA. Estas
personas fueron los ejecutivos que iniciaron con la idea de una campaña de mercadotecnia de causas
en Danone.
La primera relación de Danone con Casa de la Amistad se había dado a través de un donativo en
especie. Amalia, al verse imposibilitada para recibir la totalidad del donativo dado su carácter

perecedero y el gran volumen que representaba, refirió a Danone a otras instituciones para colocar el
producto.
Poco después de que se canalizó el donativo en especie, en Danone decidieron intensificar su labor
social en México. Esto podría apoyar una situación que enfrentaban en ese momento:
Nos habíamos dado cuenta que Danone tenía una posición un tanto distante del
consumidor, debíamos lograr ese vínculo de cercanía que tenían algunas compañías (de la
competencia) locales.
La primera idea de Danone fue crear una fundación que apoyara causas de gran importancia para
la sociedad mexicana. Todo comenzó con una lluvia de ideas de las diferentes causas sociales que
podrían ser apoyadas, pasando por problemas ecológicos hasta problemas sociales relacionados con
la familia, la niñez y la vejez. Después de contemplar todas las posibilidades, la compañía decidió que
únicamente apoyaría a organizaciones relacionadas con causas infantiles, esto por dos razones: los
niños representaban el futuro de México y, eran además, con quienes de manera indirecta se
relacionaba el éxito de la compañía (los productos para niños eran los que más se vendían).
Un estudio de mercado posterior indicó que los consumidores eran más atraídos a programas y
actividades que apoyaban a causas infantiles. Aminta en este punto comentó lo siguiente:
Comenzamos a ver la posibilidad de hacer algo más, algo que concordara con los objetivos
de nuestro Doble Proyecto. Queríamos algo que fuera no sólo social sino que también
representara beneficios económicos, así que comenzamos a ver nuestras opciones. Estudiamos
las actitudes del consumidor hacia diferentes formas de asistencia, incluyendo becas,
apoyando causas ambientales o especies en peligro, ayudar a los adultos o niños
discapacitados. Así fue como comenzamos a cerrar las posibilidades, al darnos cuenta que lo
que más llamaba la atención del consumidor y que a su vez requería mayor atención eran las
causas a favor de los niños.
Buscando generar ideas para la compañía, un grupo de ejecutivos visitó CDA. Durante la visita
quedaron gratamente sorprendidos al observar el alto nivel de profesionalismo, la calidad de las
instalaciones, su limpieza, mantenimiento y la excelente calidad de los programas que desarrollaban.
Amalia comentó, “recuerdo la gente de Danone diciéndome, ‘Para qué crear nuestra propia fundación cuando
ya existen organizaciones como ésta. . . sería ilógico.’”
Posteriormente, Danone decidió que para hacer operativo su doble propósito, implementaría una
campaña de mercadotecnia de causas que internamente se le conocería como “Cielo”, y así comenzó
un proceso muy elaborado para buscar proyectos específicos de instituciones mexicanas que
concordaran con sus objetivos.
La compañía contactó a la Junta de Asistencia Privada solicitando una lista de posibles candidatos.
La lista recibida por Danone resultó ser de aproximadamente 1,000 instituciones. Una vez que se
aplicaron los primeros criterios de selección, la lista se redujo a unas 150 instituciones, estando CDA
entre ellas.
A todas las organizaciones se les invitó a que presentaran sus proyectos. Danone, para entonces,
ya había establecido criterios claros para la evaluación de las propuestas. En primer lugar, debían
provenir de organizaciones que tuvieran niños como su población meta y, que los proyectos
presentados fueran puntuales, es decir, no se buscaba apoyar a la organización en sí misma ni
proyectos con duración indefinida; además, los proyectos debían ser muy claros en los indicadores,
tanto para control como para la medición del éxito.

Después de haber revisado todas las opciones se decidió seleccionar, entre otras, a CDA debido en
parte a la solidez de la organización y a que el proyecto presentado concordaba con los criterios
establecidos por la compañía.
A nosotros nos impactó la madurez, el tiempo de existencia; cuando llegamos a CDA, ésta
ya estaba operando y, además, el futuro ya lo tenían organizado, eso fue un factor
determinante para nosotros; tenían la planeación para los próximos 10 años. Es impactante
porque de verdad esto no ocurre en la mayoría de las instituciones. Tienen un patronato, gente
de mucho poder, apellidos importantes, conocimiento administrativo, eso le ha ayudado a la
institución a aprender; aprenden del patronato, de los esposos de las señoras, de las empresas
que los asesoran, aprenden de todos. Si fuera una empresa comercial sería exitosísima.
Nosotros adoptamos a CDA inmediatamente porque encontramos todo lo que andábamos
buscando. . . absolutamente todo.
Proyecto Cielo
Lo que internamente fue conocido como proyecto “Cielo”, externamente se le conoció como
“Construyamos sus Sueños”. Esta campaña que dio inicio en 1997 era consistente con el doble
propósito de su misión, ya que se esperaban tanto resultados sociales como económicos.
Específicamente, los objetivos de “Construyamos sus Sueños” eran los siguientes:
1. Crear un vínculo emocional entre los consumidores y los productos Danone.
2. Incrementar la fidelidad del consumidor hacia los productos Danone.
3. Cumplir con la misión de Danone de responsabilidad social e incrementar las ventas de

Danone de México (Doble Proyecto).
La campaña
La campaña “Construyamos sus Sueños” se realizaba anualmente durante tres a cuatro meses, en
los cuales Danone donaba algunos centavos por cada producto lácteo que vendía con la finalidad de
apoyar a instituciones que ofrecían auxilio a la población infantil de México. El proceso de planeación
de la campaña era largo y complicado, ya que antes de donar el dinero se debían de tomar una serie
de decisiones sumamente importantes, como por ejemplo: la manera de involucrar a la alta dirección
y a los empleados dentro de la campaña, determinar cómo se recaudaría el dinero, establecer la
problemática social que debería atenderse y convencer a los consumidores de que el dinero sí llegaría
a su destino, sólo por mencionar algunas.
Además, para llevar a cabo “Construyamos sus Sueños” se contrataba a una agencia de
publicidad para que realizara el concepto creativo, la cual se apoyaba también en una casa
productora. La campaña consistía en spots publicitarios en dos versiones, la primera en donde se
daba a conocer la propuesta de “Construyamos sus Sueños” para que el público la conociera y, la
segunda etapa era la de Gracias, en donde se agradecía a quienes apoyaron la causa. La campaña se

presentaba en las dos cadenas televisoras de México; además había inserciones en revistas y en radio
y todo se apoyaba con material en punto de venta.7
La primera campaña resultó ser de gran interés para los medios de comunicación. Aminta
comenta: “lo noticioso de esto no era el hacer labor social, eso lo hacían muchos, lo verdaderamente importante
era la actividad altruista y social de la unión y el involucramiento del consumidor, eso sí llamó la atención de
los medios.”
Durante la primera campaña se decidió que se donaría a las organizaciones seleccionadas 5

centavos por cada producto de yogurt vendido; la meta en esa campaña fue reunir $6 millones de
pesos, en tres meses. Para fijar este monto, la compañía había realizado un pronóstico de ventas para
ese período y, una vez realizado esto, decidió subir un poco esa meta para lograr un esfuerzo extra
por parte de los vendedores. De acuerdo a un ejecutivo de Danone:
La cantidad de 5 centavos fue vista como una prueba. Desde luego que hicimos estudios
acerca de cuánto creíamos que íbamos a recaudar en ese período. Las fórmulas indicaron que
5 centavos por cada unidad de producto era lo que debíamos donar, claro que este tipo de
campañas requiere un poco más de esfuerzo, es más fácil regalar automóviles o cosas por el
estilo.
Aún con todo el esfuerzo realizado, en el primer año de la campaña no se llegó a la meta, pues se
lograron reunir $5.9 millones de pesos. Sin embargo, la compañía aportó $100 mil pesos para
completar lo prometido. De los $6 millones de pesos, $2.5 fueron para CDA, con lo que se apoyó el
tratamiento de 59 niños, 19 más que la meta que CDA había establecido en el proyecto que habían
enviado a revisión a Danone.
Al terminar la campaña, no era muy claro para Danone si “Construyamos sus Sueños” debería
continuar o no, pues los resultados no habían sido del todo los esperados. Esto tenía que ser
analizado para determinar si la campaña realmente había sido benéfica para la compañía.
Claramente era un beneficio para la sociedad, pero Danone necesitaba estar seguro de que la
campaña fuera compatible con los objetivos de su Doble Proyecto. El criterio de Danone era muy
claro, la campaña tenía que beneficiar no sólo a la sociedad sino también a la compañía, tanto
financieramente como para mejorar su imagen.
Danone decidió continuar la campaña en 1998 e incrementar la cantidad con la cual iba a
contribuir por cada producto vendido, pasando de 5 a 6 centavos, con la meta de donar $7 millones
de pesos. Aparentemente, los clientes de Danone recordaban la campaña del año previo y decidieron
participar en la nueva campaña gustosamente. Asimismo, los empleados se sintieron complacidos de
que la campaña continuara.
En ese año, Danone sobrepasó su meta y logró recaudar $9.5 millones de pesos. Al mismo tiempo,
la división láctea de Danone de México reportó en 1998 ventas por $230 millones de dólares (20% más
que en 1997), cifra que colocó a la filial mexicana como la empresa del grupo más rentable en el
mundo.8
7 Disponible en http://www.advertica.com.mx/wsadv2001/adv2002es/entrevistas.asp?intID_Reportagens=403 , accedida en

noviembre 2002.
8 Reynero, Víctor, (1999), “Ventas que Ayudan” Expansión, disponible en
http://www.expansion.com.mx/2nivel.asp?cve=770_33, accedida en mayo de 2003.
10

Quizás el cambio más significativo que ocurrió en 1998, en comparación con 1997, fue la
participación activa y entusiasta de los empleados de Danone. El año de 1998 estuvo marcado por
una gran lealtad hacia la compañía, tanto de los clientes como de los empleados, hecho remarcable en
un país que en aquella época estaba pasando por una grave crisis de falta de confianza, no sólo en el
gobierno sino también en las instituciones.
En 1998, la campaña donó $3.3 millones de pesos a CDA. Este donativo permitió atender a 66
niños más, así como incrementar el Programa del Banco de Medicamentos. Debido a los resultados
positivos, Danone decidió que la campaña debía de continuar (ver Cuadro 8 para resultados de las
primeras 3 campañas). En este punto Rafael Pamias, Director de Mercadotecnia de Danone comentó,
“se convirtió de una marca fría en una marca cálida, de una marca de fabricante a aliado ciudadano de la
sociedad, realmente la imagen de marca hizo un giro”.
En las campañas de 1999 y 2000 se incrementó la cantidad a donar a 7 centavos por producto,
estableciendo como metas las cantidades de $10 millones de pesos y $15 millones de pesos,
respectivamente. La campaña de 1999 recabó la cantidad de $12 millones de pesos y, la del año 2000,
apenas rebasó la meta establecida. Estas campañas apoyaron a CDA con $4.1 millones de pesos y $5.1
millones de pesos, respectivamente. Al término de estas campañas, CDA decidió modernizar su
sistema de información para alcanzar un grado más alto de profesionalismo. A su vez, Danone invitó
a los niños de CDA para que visitaran sus Centros de Distribución en un esfuerzo para favorecer una
mayor interacción entre las dos organizaciones.
La campaña “Construyamos sus Sueños” del año 2001 fue, por mucho, la más ambiciosa hasta ese
entonces. Su meta se incrementó significativamente al donar 10 centavos por artículo vendido, con la
finalidad de recabar $17 millones de pesos, de los cuales, $10 millones serían para CDA, lo cual
significó un mayor compromiso para ambas instituciones. En ese momento, cada organización sabía
lo que cada una podía brindar en dicha relación para lograr que la campaña alcanzara sus objetivos y,
por consecuencia, lograr el éxito. Los vendedores de Danone se encontraban motivados dado que
habían visitado las instalaciones de CDA, mientras que ésta última tenía la habilidad de generar la
simpatía de los consumidores hacia los niños a través de la publicidad.
La campaña del 2001 fue todo un éxito ya que se pudo alcanzar la meta establecida. Gracias a esto,
CDA logró expandir sus programas a otras partes del país mediante la apertura de Bancos de
Medicamentos en otros estados de la república (ver Cuadro 9 para el resumen de los resultados de las
campañas). Aunque CDA había recibido como institución el mayor porcentaje de los fondos
recaudados, Danone mantenía diversificada la cartera de donatarios como se puede apreciar en el
Cuadro 10.
Al final de la última campaña publicitaria, CDA agradeció a Danone mediante un gigantesco

anuncio colocado en una de las más importante avenidas de la Ciudad de México (el Periférico) por
donde millones de personas pasaban a diario. Danone comentó al respecto: “a nosotros nos pusieron un
espectacular en el Periférico, yo creo que nunca habíamos tenido algo así en el Periférico, en el anuncio decía:
Gracias Danone por habernos apoyado con... no sé cuantos tratamientos. La gente se acuerda muy bien
viéndolo. A ellos se los dieron gratis y ellos nos lo dieron a nosotros, ¿qué institución hace publicidad así?”
Después de que las dos organizaciones habían trabajado durante los últimos cinco años a través
de “Construyamos sus Sueños”, ambas habían aprendido lecciones de gran valor, las cuales pasaron
a formar parte de la propia manera de operar. Así lo expresó un ejecutivo de Danone:
Aprendimos muchas cosas. Ellos (Casa de la Amistad) nos enseñaron a buscar lo mismo en
otras organizaciones, a ser más demandantes. No habíamos sido capaces de encontrar otra
11

Casa de la Amistad; pero aprendimos a ayudar a otras organizaciones a adoptar procesos

similares que dieran resultados parecidos. A través de nuestra relación con Casa de la Amistad
fuimos capaces de ayudar a que otras organizaciones desarrollaran un alto nivel de
profesionalismo. Casa de la Amistad también nos enseñó a ver las cosas más emocionalmente
y cómo comportarnos frente a los niños con cáncer. Aprendimos muchas cosas que no
conocíamos antes como compañía. Nuestros empleados tuvieron mucho contacto con la gente
de Casa de la Amistad.
Danone aprendió a combinar ese sentido de responsabilidad ante la sociedad con la manera de
hacer negocios el esfuerzo por hacer operativa esa filosofía los ha llevados hasta el punto de ser
considerados como los más fuertes en esa área dentro de toda la corporación, de tal manera que han
influenciado proyectos de responsabilidad social en el mundo.
La campaña además de haber logrado un fuerte reconocimiento en México, también fue benéfica
para el Departamento de Recursos Humanos de Danone debido a que la compañía había sido capaz
de promover sus actividades dentro del área de responsabilidad social. El equipo de Danone se había
dado cuenta de la gran consistencia que hay entre el funcionamiento interno de la empresa y su
compromiso con el mundo externo. Estaban orgullosos no sólo de la calidad de los productos y del
significado que tienen para la salud, sino también estaban orgullosos de la campaña que la compañía
había estado realizando durante los últimos 5 años en favor de los niños menos privilegiados9.
A este respecto, Rafael agregó:
...esto ha resultado ser un gran agente para socializar y la gente de Danone se siente
orgullosa de trabajar aquí. Primeramente, por resultar rentable y exitoso. Segundo, por ser una
compañía que vende productos alimenticios saludables y, tercero, por ser una compañía
involucrada con la sociedad por lo que los empleados pueden decir “Trabajo para una
compañía socialmente responsable.”
De acuerdo a una encuesta de clima organizacional que se realizaba en todas las subsidiarias de
Groupe Danone, la mexicana resultó en primer lugar desde 1995. Esto lo atribuyen a dos factores,
uno, es que fue la primer empresa que salió de la crisis en 1995, pero mucho más importante, creían
que se debía a la actividad social que habían emprendido desde ese año.
A través de los años, CDA había creado nuevos métodos para involucrar a los empleados de
Danone. Por ejemplo, al inicio de cada campaña, Amalia visitaba Danone para conversar con los
empleados acerca de cómo la campaña ayudaba a los niños. Además, CDA se dio cuenta de que su
relación con Danone había servido para incrementar su capacidad para apoyar a más niños, pero a su
vez se dio cuenta de que facilitaban mucho el trabajo de Danone. Amalia lo expresó así: “Nos hemos
dado cuenta que, de acuerdo a Danone, somos la única organización que les brinda reportes útiles, detallados y
que mantiene buena comunicación, lo que nos lleva a darnos cuenta que ésto representa una debilidad para otras
organizaciones.”
A pesar de que la relación de Danone con CDA se había dado desde la primera campaña, las dos
instituciones eran muy enfáticas al afirmar que no existía un compromiso de largo plazo entre ellas,
que la relación podía terminar cualquier día y que la renovación se haría año con año. A este
respecto, Aminta comentó: “Sin embargo, eso no significa que exista una regla que nos indique que siempre
9 Danone Group: Social Responsbility 1999 Report, disponible en

http://www.danonegroup.com/Social_Responsibility/pdf/RAPPORTU.PDF accedida en mayo de 2003
12

debamos ayudarlos (A Casa de la Amistad). Lo que es una regla es que cada año evaluamos a las organizaciones
que nos ayudan a cumplir con nuestro objetivo en el país.”
Por su parte, Gisela Noble, Directora General de CDA, explicaba, “El Donativo de Danone nos
encanta, por supuesto que nos sentimos muy halagados y trabajamos duro para ganarlo y cada vez la
competencia es más fuerte, es más, ellos nos lo dicen ‘cada vez nos llegan más propuestas.’ Pero nuestros planes
son nuestros planes, a pesar de que Danone decidiera no apoyarnos.” Amalia agregó, “si Danone decide no
apoyarnos más, pues, nos ponemos a llorar pero seguiremos trabajando.”
Sin embargo, la verdad es que tanto la campaña como la relación con CDA habían sobrevivido
tiempos de cambios importantes en Danone. Durante los primeros cinco años de existencia de
“Construyamos sus Sueños”, la compañía tuvo tres directores generales distintos. El primero de ellos
fue Thomas Kunz, el cual dirigió las primeras tres campañas. Él fue el encargado de iniciar con la
campaña y de promover y generar entusiasmo en la compañía. Se puede decir que la filosofía de
responsabilidad social en Danone México se debe a él.
Después, Thomas fue remplazado por Félix Martín García al final de la tercera campaña y, este
último fue presentado a CDA durante la ceremonia de premiación que hace Casa de la Amistad a sus
donadores. Félix se enamoró del proyecto lo que provocó que comprara inmediatamente la idea de
dirigir la próxima campaña.
El tercer director, Jerôme Boesch, se hizo cargo de la campaña a finales del año 2001 y fue llevado
inmediatamente a CDA por los departamentos de Relaciones Públicas y de Mercadotecnia de Danone
para que se familiarizara con la organización y con la campaña “Construyamos sus Sueños”. Como
resultado de esto, el nuevo director también se enamoró del proyecto. Gisela Noble, recuerda:
Creo que la parte más importante es que ellos (Danone) han tenido la disposición para
escuchar y la visión para entender la razón de la existencia de su programa social. En otras
organizaciones, cada vez que llega un nuevo director, él o ella acaban con lo que no están de
acuerdo o lo que no entienden. Creo que la gente de Danone tiene una mente abierta como
para decir vamos a ver de qué se trata esto.
De acuerdo a fuentes especializadas,10 al final de la quinta campaña, Danone era considerada

como una compañía de gran calidez y comprometida fuertemente con la sociedad. Como prueba de
esto, recibieron reconocimientos por parte del Centro Mexicano para la Filantropía. Durante el 2001
recibió el reconocimiento a la mejor práctica de vinculación con la comunidad y, en 2002, recibió el
sello de empresa socialmente responsable. A través de las campañas, Danone había comprendido que
la filantropía es un esfuerzo cuyos beneficios pueden ser cuantificables en el largo plazo, tal y como lo
han revelado sus encuestas de opinión, en donde la marca ha empezado a acercarse a la mente y
corazón del consumidor.
Aunque no había un convenio por escrito que obligara a esto, antes de lanzar al aire cualquier
propaganda o comercial, ambas organizaciones tenían la cortesía de pedir permiso para utilizar el
nombre y el logotipo de la empresa en cuestión. CDA era extremadamente cuidadosa al momento de
manejar su imagen, por razones del tipo de labor que realizaba, sobre todo tenían gran precaución de
cuidar y mantener la dignidad de los niños que apoyaba. La organización tenía mucho cuidado de no
utilizar una imagen enferma o débil de los niños afectados. Tanto Danone como CDA estaban de
acuerdo en fomentar la campaña positivamente y fomentar la vida. Patricia comentó sobre esto:
10 Huerta, José y Luis Malo (1998), “Los Hits de Mercadotecnia de 1997. Disponible en
http://www.expansion.com.mx/2nivel.asp?cve=733_05, accedida en enero 1998. Pág. 13.
13

“Siempre tratamos de tener cuidado de la imagen moral de la persona que participa en la elaboración de
nuestros comerciales, los cuales son niños de las instituciones que apoyamos; queremos estar seguros que su
imagen permanezca intacta. Nosotros no utilizamos a estos niños para incrementar nuestras ventas.”
Rafael comentó que la campaña era en realidad una promoción de ventas que daba incentivos a
corto plazo al consumidor para provocar la compra del producto:
Cuando tenemos la actividad de “Cielo”, alcanzamos el punto máximo de market share de

todo el año, por lo tanto es una promoción. ¿Por qué? Porque tiene difusión en televisión,
porque nosotros decimos ayúdenos a ayudar, porque por cada bote de yogurt de Danone que
vendemos separamos 10 centavos y juntamos un fondo de ayuda, por lo tanto nosotros
estamos promocionado nuestros productos.
Otro ejecutivo agregó: “...lo importante es que consumas Danone en lugar del de la competencia.”
La diferencia de esta campaña en comparación con otras de la competencia era que a través de
“Construyamos sus Sueños”, la compañía fue capaz de crear una conexión emocional entre los
consumidores y su marca, con lo que las preferencias de los consumidores han cambiado, no sólo
durante el tiempo que dura la campaña, sino a través de todo el año. Desde luego que el precio y la
calidad tienen que ver con las preferencias de los consumidores, pero es importante recalcar que
durante la campaña, Danone fue capaz de mantener sus precios mientras que sus competidores
ofrecían descuentos de hasta el 40% y, aún así, la compañía seguía ganando mercado.
Otro logro importante fue que el público asociaba a Danone con algunas otras causas
aunque no participara en ellas, por ejemplo, Teletón que era la campaña de recaudación para
causas sociales más importante de México. Rafael comentó “Aunque no participamos en
Teletón11”, la gente piensa que sí estamos.
Posibilidades Futuras
Aparentemente la campaña “Construyamos sus Sueños” había sido exitosa, sin embargo, como
cualquier campaña de promoción, era posible que su valor se hubiera diluido a través del tiempo y
que éste fuera el momento adecuado para que Danone diera un giro en la forma de ejercer su
responsabilidad social.
Por otra parte, debido a que no se contaba con un contrato legal sino con sólo un convenio formal,
tal vez era momento para que CDA considerara utilizar otros instrumentos prácticos para llevar a
cabo una estrategia de largo plazo con Danone, lo cual traería como resultado el poder beneficiar a
más niños. De la misma manera, otro de los puntos que tenían que ser analizados por ambas partes
eran los métodos que pudieran manejarse para motivar y, por consecuencia, involucrar a los
miembros de las dos organizaciones en la campaña “Construyamos sus Sueños”, sobre todo cuando
la campaña ya se había vuelto algo rutinario. A pesar de todo esto la relación de Danone con CDA no
había tenido mayores contratiempos.
Una de las preguntas que estaban en la mente de los ejecutivos era si deberían continuar el apoyo
de la misma manera que lo habían estado haciendo debido a que, en cierto modo, la campaña ya se
11 Teletón es uno de los eventos de recaudación de fondos más importantes en México. En él participa una de las cadenas
televisoras nacionales y un grupo muy numeroso de empresas. Los fondos recaudados van para la construcción de centros de
rehabilitación para niños con discapacidades físicas.
14

había convertido en algo con lo que la gente ya se había acostumbrado y, por si fuera poco, otras
compañías ya habían empezado a copiar la mecánica utilizada por Danone. Además, otra de las
interrogantes era que probablemente la compañía debería dar más apoyo a instituciones fuera de la
Ciudad de México, a fin de cuentas, Danone era una compañía nacional. Uno de los ejecutivos
comentó en la junta que tal vez era hora de arriesgarse e intentar una idea nueva. El afiche de Beto
fue testigo mudo del desarrollo de la junta.
15

Cuadro 1 Afiche de agradecimiento a Danone
16

Cuadro 2 Información general del Grupo Danone México12
Información general:
• El Grupo Danone era líder mundial en productos lácteos frescos y galletas, y el número dos a
nivel mundial en aguas minerales.
• El Grupo contaba con tres empresas en México: Danone de México S.A. de C.V., que
abarcaba productos lácteos; Liquimex, S.A. de C.V., Agua Bonafont y la empresa de
importación Danone International Brands, que importaba agua Evian, galletas y cervezas,
entre otros productos.
• Danone incursionó en el mercado mexicano desde principios de la década de los 70’s. La

empresa comenzó sus operaciones elaborando productos derivados de la leche fermentada.
• Contaba con dos plantas, una en Huehuetoca, Edo. de México y una en Irapuato,
Guanajuato.
Misión:
• Mejorar la alimentación diaria de los consumidores, produciendo y comercializando

productos frescos que sean saludables, deliciosos y accesibles para todos.
Filosofía:
• Se reconoce que la búsqueda de los objetivos económicos, la satisfacción de los accionistas y

del personal no podrá ser realizada sin movilizar y tomar en cuenta los factores humanos.
Visión:
• Aportar diariamente alimentos más completos, sabores más variados y placeres más sanos,
para hacer que las personas disfruten y crezcan mejor.
Objetivos:
• Producir y comercializar productos frescos de la más alta calidad en el mercado.
• Defender y ampliar su posición de líder del mercado.
• Aumentar la frecuencia de consumo de nuestros productos.
• Cimentar a la empresa como una de las más atractivas del mercado laboral.
• Participar en el desarrollo de la comunidad a la que pertenecemos.
• Desarrollar una relación de beneficio mutuo con nuestros clientes y proveedores.
Valores:
• La calidad es nuestra pasión: La calidad de nuestro trabajo diario, la calidad de nuestros

productos y la calidad de nuestro servicio.
12 “Construyamos sus Sueños”, documento interno.
17

• Danone acepta su responsabilidad social, sabiendo que una empresa no puede vivir
solamente de la sociedad, sino con la sociedad.
• Creemos en el “Doble Proyecto” que dice que los objetivos sociales y económicos forman
parte de un sólo objetivo.
• Sabemos que la base para convivir con éxito y entusiasmo en Danone es el respeto mutuo
hacia nuestros colegas.
• Aceptamos que cada quien tiene que ganar este respeto, haciendo siempre su mejor esfuerzo
y mostrando solidaridad con los demás.
• Decimos no a cualquier forma de discriminación sea por sexo, raza, religión o precedencia.
El Doble Proyecto Económico y Social:
• Como parte de la política de Responsabilidad Social, y cumpliendo con el compromiso de

contribuir al desarrollo de la sociedad en donde opera, el Grupo Danone se rige a nivel global
por el principio corporativo llamado “Doble Proyecto” mismo que invita a mantener, como si
fueran uno sólo, los objetivos económicos y los objetivos sociales.
18

Cuadro 3 Estadísticas relacionadas con cáncer infantil en México y en países desarrollados
Incidencia (x 1,000,000 niños)
1982 24 niños
2000 (proyectado) 150 niños
Causa de muerte
0 - 4 años 6º lugar
5 - 14 años 2º lugar
Tasa de sobrevida
Países Industrializados 80%
México 35%
Proporción de casos en menores de 15 años

vs. total
A nivel mundial
1a3%
En México
4.2 %
Fuente: IMSS 1983-1986 Secretaría de Salud
19

Cuadro 4 Datos relacionados con Casa de la Amistad13
DATOS GENERALES
Niños atendidos por CDA, albergue y medicamentos, histórico 2,942
Niños actualmente beneficiados por albergue y medicamentos, 2000 a 697

2002
Niños beneficiados en 11 estados de la República Mexicana, histórico 393
Niños apoyados por Danone, 2000 a 2002 300
Niños que se encuentran en vigilancia14 731
ALBERGUE 2002
Número de habitaciones15 115
Donantes que sostienen habitaciones 51
Platillos servidos (3 comidas diarias para los niños y acompañantes y una 259,648
comida para el staff)
Festejos en albergue 46
APOYO EMOCIONAL 2000 - 2002
Terapias 2,748 sesiones
Cecura (Centro de Atención de Actitudes) 75 sesiones
Biblioterapia 340 sesiones
RECURSOS HUMANOS 2002
Patronos 83
Voluntariado 145
Staff 46
13 Informe Annual 2002 de Casa de la Amistad.
14 Los niños que terminan el tratamiento permanecen en vigilancia con chequeos periódicos.
15 Los donantes cubren todos los gastos en los que se incurre en las habitaciones.
20

DESARROLLO INSTITUCIONAL 2002
Proyectos de mercadotecnia social 18
Campañas de empleados 11
DEPARTAMENTO ARTÍSTICO 2002
Proyectos empresariales 28
Tarjetas vendidas 345,686
Eventos 8
Reportajes 286
CONTRALORÍA 2000 - 2002
Auditorías internas 18
21

Cuadro 5 Portafolio de donantes de Casa de la Amistad
Personas físicas, personas morales, organizaciones de la sociedad civil nacionales, organizaciones

de la sociedad civil internacionales e instituciones de gobierno.
Instituciones de
Gobierno
3%
OSC
Internacionales
3%
OSC Nacionales Personas Físicas
21% 39%
Personas Morales
34%
22

Cuadro 6 Estado de activos, pasivos y patrimonio de Casa de la Amistad (Moneda Nacional)
31 de diciembre de
Activos 1998 1999 2000 2001
ACTIVO CIRCULANTE:
Efectivo e inversiones en valores $29,756,439 $40,942,405 $62,963,625 $62,067,753
Deudores diversos 120,305 979,231 566,825 2,146,219
Total de activo circulante 29,876,744 41,921,636 63,530,450 64,213,972
ALMACEN DE MEDICAMENTOS 358,964 774,193 1,481,810 8,208,739
ACTIVO FIJO:
Terreno 1,879,993 1,879,993 1,879,933 1,879,993
Edificio 8,631,563 8,733,803 8,733,803 8,733,803
Mobiliario y equipo 510,835 533,078 487,670 655,964
Equipo de transporte 367,500 226,500 607,805 607,805
Equipo de computo 344,803 513,749 417,853 581,183
11,734,694 11,887,123 12,127,124 12,458,748
OTROS ACTIVOS 119,108
$42,089,510 $54,582,952 $77,139,384 $84,881,459
Pasivos y Patrimonio
PASIVOS A CORTO PLAZO:
Acreedores diversos $590,199 $595,259 $439,242 $2,139,024
Impuestos por pagar 148,084 157,667 189,532 228,069
Impuestos sobre la renta por pagar 5,868 24,412
Total de pasivos 744,151 777,338 628,774 2,367,093
PATRIMONIO
Al inicio del año 22,000,133
Permanente restringido 13,000,000 26,000,000 26,000,000
No restringido al inicio del año 28,345,359 40,805,614 50,150,610
Exceso de los ingresos sobre los 19,345,226 12,460,255 9,704,996 6,003,756
egresos del año
Al fin del año 40,805,614 50,510,610 56,514,366
53,805,614 76,510,610 82,514,366
$42,089,510 $54,582,952 $77,139,384 $84,881,459
23

Estado de ingresos y egresos de Casa de la Amistad (Moneda Nacional)
Año que terminó el 31 de diciembre de

1998 1999 2000 2001
Ingresos:
Donativos $3,106,430 $12,788,475 $19,537,004 $28,493,512
Campaña de medicamentos 18,741,137 5,239,805
Intereses 4,771,141 7,308,445 7,095,136 6,529,068
Eventos 757,450 715,582 2,306,133 3,070,000
Otros 1,675,630 1,103,508 5,917,984 2,688,105
29,051,788 27,155,815 34,856,257 40,780,685

Gastos:
Operación 7,853,647 12,655,622 21,918,376 30,727,737
Eventos 311,634 135,756 752,460 2,805,527
Administración 1,470,801 1,711,155 2,204,529 999,541
Gastos financieros-Neto 70,480 193,027 275,896 244,124
9,706,562 14,695,560 25,151,261 34,776,929
Exceso de los ingresos sobre

los egresos del año $19,345,226 $12,460,255 $9,704,996 $6,003,756
24

Cuadro 7 Ubicación geográfica de los niños apoyados por el Programa de Medicamentos 2001
1 Aguascalientes 2 14 Morelos 97
2 Baja California Norte 1 15 Nayarit 1
3 Campeche 1 16 Oaxaca 29
4 Chiapas 32 17 Puebla 62
5 Chihuahua 1 18 Querétaro 18
6 Distrito Federal 125 19 Quintana Roo 1
7 Durango 1 20 Sinaloa 41
8 Estado de México 190 21 San Luis Potosí 6
9 Guanajuato 80 22 Tabasco 16
10 Guerrero 69 23 Tlaxcala 42
11 Hidalgo 97 24 Veracruz 82
12 Jalisco 13 25 Yucatán 1
13 Michoacán 84 26 Zacatecas 3
25

Cuadro 8 Desarrollo de la Participación de Mercado en el Período de la Campaña
Precampaña (%) Campaña (%) +/-
Cielo I (1997) 36.0 35.7 -0.3
Cielo II (1998) 36.5 37.3 +0.3
Cielo III (1999) 35.2 35.7 +0.5
Beneficios Obtenidos Campaña 2000
Precampaña Postcampaña
Participación de mercado 34.9% 36.2%
Imagen de marca16:
Hace labor humanitaria 4.4 pts.
Compañía conocida 4.3 pts.
Interesada en bienestar de la niñez 4.2 pts.
Ayuda a otros 4.3 pts.
Ejemplo para otras compañías 4.3 pts.
Cercana para los consumidores 4.1 pts.
Es una compañía fría y distante 3.2 pts.
16 Escala de intervalos de 1 a 5, donde 1 significa completamente en desacuerdo y 5 completamente de acuerdo.
26

Cuadro 9 Síntesis de los resultados por Campaña17
Año Centavos Meta de Inflación Monto Monto Monto Niños Total de

aportados recaudación promedio recaudado transferido transferido programados niños
por anual a a CDA apoyados
producto respecto instituciones
al año
anterior
199718 5 6,000,000 20.62 5,900,000 6,000,000 2,520,000 40 59
1998 6 7,000,000 15.92 9,050,000 9,050,000 3,361,623 50 66
1999 7 10,000,000 16.58 12,512,207 12,512,207 4,153,199.75 51 79
2000 7 15,000,000 9.49 15,416,173 15,000,000 5,164,418 30 70
2001 10 17,000,000 6.37 17,000,000 17,000,000 10,000,000 100 108
• En 1999, se generaron $2,613,600 pesos por concepto de intereses, lo que permitió apoyar a 45
niños adicionales, logrando así un efecto multiplicador de las campañas anteriores.
• De acuerdo a un estudio realizado por la Procuraduría Federal del Consumidor, PROFECO,

los precios mínimos y máximos del yogurt Danone, bote de 150 grs., de sabores, variaban
entre $3.25 y $3.77 pesos en la Ciudad de México. Dichos precios fueron recopilados del 17 al
20 de septiembre del 2000.
17 Fuente: Elaboración propia con datos de Danone y Casa de la Amistad, así como del Banco de México, para calcular la
inflación (Banco de México. Cuaderno de Información Oportuna. Indicadores económicos, enero 2002. Cuadro III-1).
18 En ese año, Danone tuvo que aportar $100,000 pesos para alcanzar la meta de recaudación establecida.
27

Cuadro 10 Información sobre instituciones apoyadas por Danone, además de la Casa de la Amistad
1996- 1997
Estado de Morelos
Nuestros Pequeños Hermanos del estado de Morelos cuyo objetivo era ofrecer casa, comida,
educación y una vida digna a niños sin hogar. Se construyeron dormitorios para doscientos niños
abandonados y huérfanos que además recibieron el apoyo para disfrutar de una vida y un futuro más
dignos.
Estado de México
Centro de Ayuda y Rehabilitación Integral para Discapacitados A.C del Estado de México cuyo
objetivo era educar, desarrollar e integrar a la sociedad cientos de niños con discapacidad. Se
reacondicionó el centro de rehabilitación para más de 100 niños con discapacidad mental y/o motora.
1997-1998
Estado de Chihuahua
Granja Hogar de los Niños, A.C del Estado de Chihuahua, cuyo objetivo era ofrecer casa,
comida, educación y una vida digna a cientos de niños sin hogar. Con el fondo de ayuda más de 200
niños indígenas, abandonados y huérfanos, pueden vivir una vida digna y pueden autoabastecerse
de por vida de 3 alimentos básicos: carne, huevo y verdura. Cabe mencionar que los productos que
se cultivaban en la Granja se vendían a los mejores restaurantes y hoteles de la zona.
Estado de Jalisco
Instituto de Capacitación del Niño Ciego, A.C cuyo objetivo era integrar a niños y niñas ciegos
de bajos recursos a la sociedad, como hombres y mujeres útiles. Se entregó a más de 50 niños
invidentes el equipo especial y personal que necesitaban para su desarrollo educativo. Se instalaron
computadoras especiales y equipo de trabajo en la institución. Se remodeló el área de niños con
discapacidad auditiva.
1999
Estado de Querétaro
C.R.I.M.A.L, (Centro de Rehabilitación Integral de Minusvalidos del Aparato Locomotor,

I.A.P) cuyo objetivo era ofrecer una vida y desarrollo natural a cientos de niños que sufren de
pérdidas de algún miembro. Se aseguró que 50 niños que sufrían la perdida de alguna extremidad,
pudieran sustituirla con prótesis adecuadas a su tamaño durante todo el proceso de crecimiento,
hasta la edad adulta.
28

Estado de Nuevo León
Fomento Prevocacional Severanio Martínez y Casa Hogar Villa Eudes, dos instituciones cuyos
objetivos eran ofrecer casa, comida, educación y una vida digna a cientos de niños sin hogar. Se
ayudó a las dos instituciones de niños y niñas de hogares desintegrados, ofreciéndoles la
oportunidad de aprender un oficio y de tener una vida digna.
2000
Estado de Sonora
Instituto Kino y Casa Guadalupe dos instituciones cuyos objetivos eran ofrecer casa, comida,
educación y una vida digna a cientos de niños sin hogar. Más de 400 niños tendrían la oportunidad
de una vida digna y de aprender un oficio.
Estado de Chiapas
Colegio de Oftalmólogos del Estado de Chiapas, 200 niños indígenas o más podieron recuperar
la visión gracias a los consumidores de Danone.
29

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Construyamos sus Sueños: Danone de México y

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Danone en México y la industria del yogurt

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Cáncer infantil y servicios de salud en México

2 Industria de Lácteos en México, disponible en http://www.fira.gob.mx/Boletines/boletin009_06.pdf, accedido en octubre

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Casa de la Amistad para Niños con Cáncer, I.A.P. (CDA)

CDA operaba a través de dos programas: el Albergue y el Programa de Medicamentos. A través

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Banco de Medicamentos En esta división se atendía a niños que eran recibidos en el

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Desde la concepción de la organización, Amalia se preocupó por involucrar a personas de toda la

Creo que (profesionalismo y transparencia) son factores fundamentales debido a que

El Programa de Medicamentos, a través de sus cuatro divisiones, tuvo la oportunidad de apoyar a

Punto de Encuentro: Danone de México y Casa de la Amistad

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1. Crear un vínculo emocional entre los consumidores y los productos Danone.

2. Incrementar la fidelidad del consumidor hacia los productos Danone.

3. Cumplir con la misión de Danone de responsabilidad social e incrementar las ventas de

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Durante la primera campaña se decidió que se donaría a las organizaciones seleccionadas 5

7 Disponible en http://www.advertica.com.mx/wsadv2001/adv2002es/entrevistas.asp?intID_Reportagens=403 , accedida en

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Al final de la última campaña publicitaria, CDA agradeció a Danone mediante un gigantesco

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Casa de la Amistad; pero aprendimos a ayudar a otras organizaciones a adoptar procesos

A este respecto, Rafael agregó:

9 Danone Group: Social Responsbility 1999 Report, disponible en

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De acuerdo a fuentes especializadas,10 al final de la quinta campaña, Danone era considerada

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Cuando tenemos la actividad de “Cielo”, alcanzamos el punto máximo de market share de

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Cuadro 1 Afiche de agradecimiento a Danone

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Cuadro 2 Información general del Grupo Danone México12

• Danone incursionó en el mercado mexicano desde principios de la década de los 70’s. La

• Mejorar la alimentación diaria de los consumidores, produciendo y comercializando

• Se reconoce que la búsqueda de los objetivos económicos, la satisfacción de los accionistas y

• Producir y comercializar productos frescos de la más alta calidad en el mercado.

• Defender y ampliar su posición de líder del mercado.

• Aumentar la frecuencia de consumo de nuestros productos.

• Participar en el desarrollo de la comunidad a la que pertenecemos.

• Desarrollar una relación de beneficio mutuo con nuestros clientes y proveedores.

• La calidad es nuestra pasión: La calidad de nuestro trabajo diario, la calidad de nuestros

12 “Construyamos sus Sueños”, documento interno.

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El Doble Proyecto Económico y Social:

• Como parte de la política de Responsabilidad Social, y cumpliendo con el compromiso de

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Cuadro 3 Estadísticas relacionadas con cáncer infantil en México y en países desarrollados

Incidencia (x 1,000,000 niños)

2000 (proyectado) 150 niños

Países Industrializados 80%

Proporción de casos en menores de 15 años

Fuente: IMSS 1983-1986 Secretaría de Salud

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Cuadro 4 Datos relacionados con Casa de la Amistad13