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de sus competidores
por Kevin P. Coyne y John Horn
Abril 2009
Reimpresión R0904H-E
Para entender cómo los competidores responderán
a su siguiente movida, evalúe la situación en los
términos de ellos, no en los suyos.
C
ualquier ejecutivo le dirá que entender cómo los com- accionar de manera diferente. Pero cuando los estrategas optan
petidores responderán a sus acciones debería ser un por recurrir a predicciones ad hoc o ejercicios de juegos de guerra,
componente crítico de la toma de decisiones estratégi- el análisis puede volverse casi enteramente arbitrario. La cantidad
cas. Pero pregúntele a esa misma persona cuán seriamente su de consideraciones cualitativas que forman parte del proceso de
empresa evalúa la reacción de los competidores en la realidad predicción –sesgos personales e intereses ocultos, por ejemplo–
y lo más probable es que le dirá que apenas. En una encuesta implican un riesgo de que los resultados sean de dudoso valor y
reciente realizada por McKinsey & Company, dos tercios de los aumentan las probabilidades de que la alta dirección rechace los
planificadores estratégicos dijo estar fuertemente convencido resultados contraintuitivos.
de que las empresas deberían incorporar las reacciones espera- Durante los últimos años, mientras hemos dirigido las inicia-
das de los competidores en sus decisiones estratégicas. Sin em- tivas de McKinsey para modelar la conducta competitiva, hemos
bargo en una encuesta efectuada por David B. Montgomery, trabajado con muchas empresas para predecir las reacciones pro-
Marian Chapman Moore y Joel E. Urbany (publicada en 2005 bables a sus movidas estratégicas. Basándonos en ese trabajo, y
en Marketing Science), menos de uno de cada diez ejecutivos en una encuesta a altos ejecutivos que realizamos en 2008, he-
recuerda haberlo hecho, y menos de uno de cada cinco espe- mos desarrollado un enfoque práctico para predecir la conducta
raba hacerlo en el futuro. competitiva en que se preserva el rigor teórico y la precisión de
Esta desconexión se debe a que el único marco riguroso para la teoría de juegos pero que es tan fácil de implementar como la
explicar la conducta de los rivales –la teoría de juegos– a menudo mayoría de los métodos alternativos. (Vea el recuadro “Nuestra in-
se vuelve inmanejable en el mundo real. Para empezar, la mayo- vestigación” para más información sobre la encuesta que usamos).
ría de los modelos de la teoría de juegos presume que todos los Nuestro enfoque implica concentrar todos los análisis posibles de
jugadores usan los principios básicos de la teoría de juegos, una una reacción de un rival a una movida estratégica específica en
suposición que es claramente falsa. Además, los modelos de teoría una consideración secuencial de tres preguntas:
de juegos se vuelven inmanejables cuando un competidor dispone ■ ¿Reaccionará el competidor de alguna manera?
de muchas opciones, cuando el estratega no está seguro respecto ■ ¿Qué opciones considerará activamente el competidor?
de cuáles indicadores usará a su rival para evaluarlas o cuando ■ ¿Cuál opción es la que más probablemente elija el
existen múltiples competidores, cada uno de los cuales puede re- competidor?
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Cómo predecir la reacción de sus competidores
Existen dos hechos que hacen que este LA IDEA antes una compensación esperada más baja,
proceso simplificado sea posible. Primero, EN SÍNTESIS es menos probable que la empresa tome una
si su adversario usa técnicas analíticas acción audaz.
rudimentarias –y nuestra encuesta mues-
» La investigación muestra que pocas ¿Por qué estrategas normalmente di-
empresas realmente efectúan el análi-
tra que es el caso para la mayoría de las sis del competidor seriamente. Eso se
ligentes se saltan este paso? Primero, to-
empresas–, entonces usted puede usar debe a que encuentran que la mayoría dos los ejecutivos –incluyendo, algo iró-
esas técnicas para predecir su respuesta. de los enfoques son de dudoso valor nicamente, a aquéllos que no se toman
Segundo, nuestra investigación muestra o demasiado complicados. la molestia de hacer análisis competitivo
que la mayoría de las empresas grandes alguno– están familiarizados con historias
» Pero la mayoría de las empresas
sigue un patrón predecible al determinar responde de manera bastante pre-
de empresas que fracasaron tras ignorar a
su reacción frente a una jugada de un decible a ciertas movidas como los sus rivales, de manera que temen que si
competidor. lanzamientos de productos nuevos suponen que no habrá una reacción ter-
Las recompensas que genera la adop- y cambios en los precios, lo que sig- minarán siendo los protagonistas de unos
ción del enfoque que proponemos pueden nifica que usted realmente debería de esos casos. Si predicen activamente que
ser altas, especialmente comparadas con considerar sólo tres preguntas: ¿re- no habrá reacción alguna y el competidor
el costo de no hacer predicción alguna. accionarán sus competidores? ¿Qué sí responde, temen quedar en una posi-
Ayudamos al actor más grande de un sec- opciones considerarán? ¿Cuáles ción incluso aun peor. Para evitar estos
tor de procesamiento de transacciones a opciones son las que más probable- escenarios, prefieren equivocarse y supo-
mente elijan?
reconocer que una nueva dirección en su ner que habrá una respuesta. Segundo,
estrategia probablemente provocaría una » Pensar cuidadosamente en estas en las empresas que usan los ejercicios de
respuesta constructiva en lugar de una preguntas le permitirá calcular con juegos de guerra, quienes representan al
respuesta destructiva por parte de su rival mayor precisión la reacción de competidor son personas. Estas personas
más importante. La empresa implementó sus rivales ante su próxima acción a menudo piensan que serán percibidas
estratégica.
la estrategia, el rival respondió como se como más inteligentes y comprometidas
predijo y el resultado fue un vuelco en las si predicen una jugada o un contraataque
fortunas de todo el sector. También ob- brillante por parte del competidor que si
servamos desde fuera cómo una empresa simplemente señalan al grupo: “Lo hemos
de telecomunicaciones no entendió a sus rivales, por lo cual pensado y no creemos que debamos hacer algo”. Imagine si un
terminó pagando demasiado por una nueva licencia de tele- taller de juegos de guerra de un día de duración comenzara
comunicaciones, un error que le costó US$ 1.000 millones y de esa forma. Los organizadores probablemente ignorarían
contribuyó a su bancarrota al cabo de pocos años. la conclusión inicial y obligarían al grupo a continuar con el
En este artículo, examinaremos cada una de estas tres pregun- ejercicio de jugadas y contraataques.
tas y advertiremos muchas de las normas, sesgos y patrones a los En consecuencia, el primer paso en el análisis de la reacción del
que siguen las empresas cuando estudian a sus rivales. Por favor competidor es abordar la probabilidad de que no exista reacción.
tenga en cuenta que los resultados citados en este artículo son pro- Para determinar esto, usted debe hacer cuatro subpreguntas. Si
medios de los sectores, ubicaciones, tamaños de empresas y entor- la respuesta a cualquiera de ellas es “no”, las posibilidades de una
nos competitivos, todos los cuales pueden afectar estas tendencias reacción son bajas.
de manera significativa (en situaciones reales de clientes, usamos 1. ¿Su rival verá sus acciones? Incluso si una acción le parece
tendencias que son específicas a las circunstancias del cliente). Si obvia a usted, es posible que su competidor no la reconozca, de-
usted dispone de datos específicos sobre cómo se ha comportado bido al menos a dos razones. Primero, la mayoría de las empresas
su segmento de mercado o, mejor aun, sobre cómo un adversario usa datos incompletos para evaluar los cambios en el mercado.
generalmente hace elecciones, usted debería usarlos en lugar de Por ejemplo, la mayoría de las grandes empresas de bienes de con-
nuestros promedios. Pero, como verá, conocer las tendencias de sumo en China recopila datos sobre los volúmenes de sus com-
todas las empresas ayuda a simplificar el proceso sin sacrificar petidores en sólo 30 ciudades grandes, lo que representa aproxi-
innecesariamente la exactitud. madamente la mitad del mercado. Como resultado, simplemente
no detectan la llegada de productos nuevos a las ciudades más
¿Reaccionará el competidor de alguna manera? pequeñas. En Estados Unidos, una importante empresa de bienes
Incluso las empresas que sí analizan a sus competidores normal- de consumo no logró ver que un competidor estaba haciendo
mente no consideran la posibilidad de que un rival opte por no grandes avances porque el servicio de seguimiento al mercado
responder a una movida estratégica. Al ignorar esa posibilidad, el que usó (y que usaba la mayoría de las empresas similares) no
estratega baja su estimación del valor esperado de la movida de su encuestó a las “tiendas de un dólar”, que representaban 20% del
empresa: mientras más alta sea la probabilidad percibida de que mercado para este tipo de producto. Segundo, si su producto
reaccione un competidor, menor será la recompensa esperada. Y nuevo va a afectar a varias unidades de negocios de su competi-
ción como un todo se resista. Varios factores pueden contribuir a más detalles, en las que su empresa se percató de una ame-
este impedimento. Primero, si para reaccionar es necesario que la naza y clasificó la amenaza como una acción “importante”
empresa haga cambios organizacionales importantes es bastante con el “potencial de afectar de manera significativa la visión
poco probable que lo haga, salvo que la amenaza sea inmediata de su posición competitiva en su segmento de mercado”. En
y mortal. En una ocasión trabajamos con un cliente de teleco- consecuencia, la probabilidad de que no exista una reacción
municaciones que iba a enfrentar la competencia de tres nuevos en una situación real promedio podía ser mucho más alta. Al
entrantes dentro de tres años. Para prepararse, el cliente necesi- considerar todos estos factores, es razonable suponer que las
taba un proceso de planificación nuevo, el cual tomaría tres años empresas no responden a las acciones de sus rivales en al me-
completos para ser desarrollado e implementado. Dado que la nos un tercio de las situaciones, lo que ciertamente justifica
amenaza no afectaba el desempeño actual –aun cuando los eje- que usted haga un esfuerzo explícito para determinar si su ri-
cutivos la reconocieron– la empresa no pudo reunir la voluntad val reaccionará o no. Además, el simple hecho de preguntarse
para hacer más que pequeños a sí mismo si un competidor responderá racionaliza la tarea
cambios. Como resultado, final- completa. Si usted predice que la empresa no responderá,
mente perdió más de 30% de su puede saltarse los pasos restantes.
¿Reaccionará el
participación de mercado.
competidor? Segundo, los ejecutivos son ¿Qué opciones considerará activamente el
El primer paso para analizar generalmente reacios a aban- competidor?
la reacción de un competidor donar su fórmula de éxito y si Según la teoría de juegos tradicional, su próximo paso sería
es considerar la probabilidad deciden seguir adelante y ha- desarrollar la lista completa de opciones que su competidor
de que no haya ninguna re- cer un cambio, lo hacen muy podría considerar, suponiendo que las estudiaría todas antes
acción. Para determinar esto,
mal. Los empleados siguen de elegir una. Esta sola suposición, sin embargo, disminuye
usted debe plantearse cuatro
miles de procedimientos que la confianza de las empresas en su capacidad para predecir y
preguntas. Si la respuesta a
fueron establecidos para re- por lo tanto conduce a que renuncien al análisis. En contraste,
cualquiera de ellas es “no”, las
posibilidades de una reacción forzar dicha fórmula y estas nuestra experiencia con los clientes y los resultados de la en-
son bajas. prácticas perduran. cuesta señalan que aunque los competidores pueden discutir
Tercero, las empresas expe- muchas opciones de respuestas, investigan seriamente sólo
1
¿Su rival verá sus rimentan grandes dificultades un pequeño número. Las responsabilidades diarias que impi-
acciones? cuando deben preparar una den que algunos competidores respondan en lo más mínimo
2
respuesta que requiera la co- también pueden impedirle que le dediquen tiempo a analizar
¿Su rival se sentirá operación de terceras personas, todas las opciones.
amenazado?
que posiblemente no compar- Cuando estudiamos el número de opciones examinadas
3
¿Preparar una respuesta tan su sentido de la urgencia. por las empresas que buscaban cómo reaccionar al lanza-
será una prioridad? A fines de los años 80, una miento del producto nuevo de un rival o al cambio de precios,
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pequeña cadena de pizzas de encontramos que la abrumadora mayoría considera menos de
¿Puede su rival vencer la entrega a domicilio llamada cuatro. El número promedio de opciones consideradas activa-
inercia organizacional?
Papa John’s notó un cambio en mente fue casi exactamente entre dos y tres. La distribución
la percepción que los clientes también fue concentrada: casi 75% de los encuestados miró
tenían en relación a la calidad dos o tres; 10% o menos miró cinco o más. Debido a que usted
de Pizza Hut y Domino’s (las dos principales cadenas) y usó la no puede saber cuáles opciones considerará un competidor,
oportunidad para crear una propuesta de valor diferenciada con el usted debe analizar más de las que analiza él. Aunque podrá
lema: “Mejores ingredientes, mejor pizza”. Papa John’s se expandió limitar el número porque usted puede predecir cuáles op-
rápidamente en los años 90 y se convirtió en la tercera cadena de ciones serán las que él analizará. En nuestra encuesta, tanto
pizza más grande en el país, mientras los dos rivales más grandes se para el grupo de innovación como para el grupo de cambio de
estancaron. Incapaces de movilizar sus franquicias en torno a la ca- precios, la opción más común analizada por los competidores
lidad hasta que la amenaza se hizo innegable, las grandes cadenas fue “el contraataque más obvio” (en estas situaciones, sería la
no respondieron con mejores pizzas hasta el año 2000. introducción de productos de imitación o igualar un cambio
Si bien todos los competidores notarán una movida impor- de precios). En ambos casos, aproximadamente 55% de los
tante, nuestra experiencia sugiere que las empresas sobrees- participantes indicó que consideró esta opción más obvia y
timan entre 20% y 30% la probabilidad de que una acción más de uno en tres de aquéllos que examinaron sólo una op-
mediana a pequeña sea percibida. Además, 17% de nuestros ción eligieron esa respuesta. De modo que existe una buena
encuestados informó que no reaccionan incluso cuando se posibilidad de que un rival esté considerando seriamente la
dan cuenta. Esto es extraordinario porque los encuestados respuesta más obvia.
estaban describiendo sólo situaciones que recordaban con No obstante, hubo algunas diferencias en las otras opciones
NUESTRA INVESTIGACIÓN Los hallazgos presen- mientras que las firmas de servicios financieros lo expan-
tados en este artículo combinan nuestras experiencias dieron a tres o cuatro años. Claramente, a los ejecutivos se
ayudando a los clientes a formular predicciones competiti- les hace difícil cambiar la certidumbre del gasto en el corto
vas durante los últimos 15 años con los resultados de una plazo por la incertidumbre de la ganancia a largo plazo.
encuesta que realizamos en 2008 en McKinsey & Company, Su última tarea es imitar el proceso de toma de decisiones
en la cual los altos ejecutivos nos informaron sobre sus de su adversario aplicando sus indicadores y técnicas analí-
respuestas a las iniciativas de sus competidores. El objetivo ticas (incluyendo las rondas de competencia) a las opciones
de la encuesta era probar la validez del marco que hemos que usted cree que él considerará para ver cuál (o cuáles) pa-
desarrollado durante los últimos años y cuantificar las ten- rece mejor. Los análisis de sensibilidad deberían efectuarse
dencias conductuales subyacentes que hemos observado. para los elementos de mayor incertidumbre para ayudar a
Ciertas partes del marco –tales como calcular la proba- determinar si la elección de su adversario está o no bien
bilidad de que una empresa no notara una movida de un definida. Si éstos indican que la decisión es difícil, entonces
adversario– no podían ser probadas en una encuesta como usted también debe evaluar las acciones recientes de su
ésta, razón por la cual las incluimos aquí solamente sobre la adversario en respuesta a una movida competitiva. Nuestra
base de nuestra experiencia. investigación sugiere que incluso si las empresas consideran
De las aproximadamente 4.700 personas que recibieron la múltiples opciones de respuestas, la mayoría tendrá una
encuesta, 1.825 –casi 40%– respondieron. Los participantes clara preferencia por una o dos. Las empresas representa-
fueron preseleccionados para contestar una serie de pregun- das en nuestra encuesta que sí reaccionaron a una movida
tas relativas a las reacciones a una innovación de producto estratégica (recuerde que 17% no reaccionó), usualmente
o servicio, o a preguntas reaccionaron de la manera más obvia (22% en el grupo de
914 encuestados
acerca de las reacciones sobre innovación innovación, 18% en el grupo de cambio de precios) o se
a un cambio en el precio. 1.825 confiaron de los instintos de quien toma las decisiones (19%
Dividimos equitativamente la encuestados de ejecutivos de innovación, 13% de ejecutivos a cargo del
911 encuestados
totalidad de los encuestados sobre cambios cambio de precios). Lo que usted debe hacer, en consecuen-
de precios
entre los dos conjuntos de cia, es destinar algo de tiempo para entender los patrones
preguntas, y las encuestas que recibimos reflejaron esta pro- que el CEO o los ejecutivos pertinentes han demostrado en
porción (914 de innovación y 911 de cambios en los precios). decisiones anteriores: aprenda a conocer intuitivamente la
En ambos conjuntos de preguntas pedimos a los partici- intuición de ellos. Converse con las personas que han traba-
pantes que describieran en detalle (sobre la base de nuestro jado con esos ejecutivos y aprenda sobre las unidades que
marco) los procesos de toma de decisiones que siguieron ellos han dirigido. Fíjese también en la historia de las otras
para formular una reacción a una movida “importante” re- unidades del competidor.
ciente de un competidor. Definimos una movida importante
como una con “el potencial para afectar significativamente” Un análisis riguroso de la conducta de los competidores no
la visión del participante de la posición competitiva de su tiene por qué implicar un montón de matemáticas y conversa-
empresa. Si bien era posible que una movida importante ciones sobre el equilibro de Nash. La clave está en centrarse en
para un encuestado fuera más o menos severa para otro, ele- entender cómo un competidor se comporta realmente en lugar
gimos este lenguaje para aumentar la comparación de todos de intentar entender la teoría de cómo todos deberían compor-
los encuestados. Además, les pedimos que proporcionaran tarse. Al estudiar la conducta y preferencias pasadas de su com-
descripciones cuantitativas y cualitativas de las movidas petidor, usted puede estimar la probabilidad de si responderá
concretas para permitir comparaciones aun más precisas. o no, identificar las respuestas que probablemente considere
Además de preguntar sobre los pasos dados para respon- y evaluar cuál tendrá la mayor recompensa de acuerdo a su
der a un cambio competitivo (al grupo de cambio de precios criterio. Esta información le puede brindar una idea precisa de
se le pidió que considerara no sólo las bajas de precio, sino lo que probablemente haga su competidor. Y si usted puede
también las alzas, por lo cual no todas las movidas eran ne- predecir a un competidor, por cierto puede aprender a ganarle
cesariamente “amenazas”), obtuvimos información sobre la en astucia. ¿Acaso no se trata de eso la estrategia?
ubicación del encuestado, su sector, la estructura básica del
sector, el tamaño relativo, la inteligencia competitiva Kevin P. Coyne (kevin@thecoynepartnership.com) es profesor
recopilada, el tipo básico de innovación (modificación o docente senior en Goizueta Business School de Emory Univer-
nuevo, competidor existente o nuevo entrante), el tamaño sity en Atlanta, socio de la firma de consultoría estratégica The
del jugador inicial, cuándo la empresa se enteró de la Coyne Partnership y ex socio senior de McKinsey & Company.
movida, quién estaba a cargo de reaccionar, el impacto espe- John Horn (john_horn@mckinsey.com) es consultor de McKin-
rado, el impacto real, si la respuesta intentó dañar al jugador sey en Washington DC.
inicial, y cuán exhaustiva era la iniciativa. Reimpresión R0904H-E