Cómo predecir la reacción

de sus competidores
por Kevin P. Coyne y John Horn

Abril 2009
Reimpresión R0904H-E
Para entender cómo los competidores responderán
a su siguiente movida, evalúe la situación en los
términos de ellos, no en los suyos.
Cómo predecir la reacción
de sus competidores
por Kevin P. Coyne y John Horn
C
ualquier ejecutivo le dirá que entender cómo los com-
petidores responderán a sus acciones debería ser un
componente crítico de la toma de decisiones estratégi-
cas. Pero pregúntele a esa misma persona cuán seriamente su
empresa evalúa la reacción de los competidores en la realidad
y lo más probable es que le dirá que apenas. En una encuesta
reciente realizada por McKinsey & Company, dos tercios de los
planificadores estratégicos dijo estar fuertemente convencido
de que las empresas deberían incorporar las reacciones espera-
das de los competidores en sus decisiones estratégicas. Sin em-
bargo en una encuesta efectuada por David B. Montgomery,
Marian Chapman Moore y Joel E. Urbany (publicada en 2005
en Marketing Science), menos de uno de cada diez ejecutivos
recuerda haberlo hecho, y menos de uno de cada cinco espe-
raba hacerlo en el futuro.
Esta desconexión se debe a que el único marco riguroso para
explicar la conducta de los rivales –la teoría de juegos– a menudo
se vuelve inmanejable en el mundo real. Para empezar, la mayo-
ría de los modelos de la teoría de juegos presume que todos los
jugadores usan los principios básicos de la teoría de juegos, una
suposición que es claramente falsa. Además, los modelos de teoría
de juegos se vuelven inmanejables cuando un competidor dispone
de muchas opciones, cuando el estratega no está seguro respecto
de cuáles indicadores usará a su rival para evaluarlas o cuando
existen múltiples competidores, cada uno de los cuales puede re-
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accionar de manera diferente. Pero cuando los estrategas optan
por recurrir a predicciones ad hoc o ejercicios de juegos de guerra,
el análisis puede volverse casi enteramente arbitrario. La cantidad
de consideraciones cualitativas que forman parte del proceso de
predicción –sesgos personales e intereses ocultos, por ejemplo–
implican un riesgo de que los resultados sean de dudoso valor y
aumentan las probabilidades de que la alta dirección rechace los
resultados contraintuitivos.
Durante los últimos años, mientras hemos dirigido las inicia-
tivas de McKinsey para modelar la conducta competitiva, hemos
trabajado con muchas empresas para predecir las reacciones pro-
bables a sus movidas estratégicas. Basándonos en ese trabajo, y
en una encuesta a altos ejecutivos que realizamos en 2008, he-
mos desarrollado un enfoque práctico para predecir la conducta
competitiva en que se preserva el rigor teórico y la precisión de
la teoría de juegos pero que es tan fácil de implementar como la
mayoría de los métodos alternativos. (Vea el recuadro “Nuestra in-
vestigación” para más información sobre la encuesta que usamos).
Nuestro enfoque implica concentrar todos los análisis posibles de
una reacción de un rival a una movida estratégica específica en
una consideración secuencial de tres preguntas:
■ ¿Reaccionará el competidor de alguna manera?
■ ¿Qué opciones considerará activamente el competidor?
■ ¿Cuál opción es la que más probablemente elija el
competidor?
Cómo predecir la reacción de sus competidores

Existen dos hechos que hacen que este LA IDEA antes una compensación esperada más baja,
proceso simplificado sea posible. Primero, EN SÍNTESIS es menos probable que la empresa tome una
si su adversario usa técnicas analíticas acción audaz.
rudimentarias –y nuestra encuesta mues-
» La investigación muestra que pocas ¿Por qué estrategas normalmente di-
empresas realmente efectúan el análi-
tra que es el caso para la mayoría de las sis del competidor seriamente. Eso se
ligentes se saltan este paso? Primero, to-
empresas–, entonces usted puede usar debe a que encuentran que la mayoría dos los ejecutivos –incluyendo, algo iró-
esas técnicas para predecir su respuesta. de los enfoques son de dudoso valor nicamente, a aquéllos que no se toman
Segundo, nuestra investigación muestra o demasiado complicados. la molestia de hacer análisis competitivo
que la mayoría de las empresas grandes alguno– están familiarizados con historias
» Pero la mayoría de las empresas
sigue un patrón predecible al determinar responde de manera bastante pre-
de empresas que fracasaron tras ignorar a
su reacción frente a una jugada de un decible a ciertas movidas como los sus rivales, de manera que temen que si
competidor. lanzamientos de productos nuevos suponen que no habrá una reacción ter-
Las recompensas que genera la adop- y cambios en los precios, lo que sig- minarán siendo los protagonistas de unos
ción del enfoque que proponemos pueden nifica que usted realmente debería de esos casos. Si predicen activamente que
ser altas, especialmente comparadas con considerar sólo tres preguntas: ¿re- no habrá reacción alguna y el competidor
el costo de no hacer predicción alguna. accionarán sus competidores? ¿Qué sí responde, temen quedar en una posi-
Ayudamos al actor más grande de un sec- opciones considerarán? ¿Cuáles ción incluso aun peor. Para evitar estos
tor de procesamiento de transacciones a opciones son las que más probable- escenarios, prefieren equivocarse y supo-
mente elijan?
reconocer que una nueva dirección en su ner que habrá una respuesta. Segundo,
estrategia probablemente provocaría una » Pensar cuidadosamente en estas en las empresas que usan los ejercicios de
respuesta constructiva en lugar de una preguntas le permitirá calcular con juegos de guerra, quienes representan al
respuesta destructiva por parte de su rival mayor precisión la reacción de competidor son personas. Estas personas
más importante. La empresa implementó sus rivales ante su próxima acción a menudo piensan que serán percibidas
estratégica.
la estrategia, el rival respondió como se como más inteligentes y comprometidas
predijo y el resultado fue un vuelco en las si predicen una jugada o un contraataque
fortunas de todo el sector. También ob- brillante por parte del competidor que si
servamos desde fuera cómo una empresa simplemente señalan al grupo: “Lo hemos
de telecomunicaciones no entendió a sus rivales, por lo cual pensado y no creemos que debamos hacer algo”. Imagine si un
terminó pagando demasiado por una nueva licencia de tele- taller de juegos de guerra de un día de duración comenzara
comunicaciones, un error que le costó US$ 1.000 millones y de esa forma. Los organizadores probablemente ignorarían
contribuyó a su bancarrota al cabo de pocos años. la conclusión inicial y obligarían al grupo a continuar con el
En este artículo, examinaremos cada una de estas tres pregun- ejercicio de jugadas y contraataques.
tas y advertiremos muchas de las normas, sesgos y patrones a los En consecuencia, el primer paso en el análisis de la reacción del
que siguen las empresas cuando estudian a sus rivales. Por favor competidor es abordar la probabilidad de que no exista reacción.
tenga en cuenta que los resultados citados en este artículo son pro- Para determinar esto, usted debe hacer cuatro subpreguntas. Si
medios de los sectores, ubicaciones, tamaños de empresas y entor- la respuesta a cualquiera de ellas es “no”, las posibilidades de una
nos competitivos, todos los cuales pueden afectar estas tendencias reacción son bajas.
de manera significativa (en situaciones reales de clientes, usamos 1. ¿Su rival verá sus acciones? Incluso si una acción le parece
tendencias que son específicas a las circunstancias del cliente). Si obvia a usted, es posible que su competidor no la reconozca, de-
usted dispone de datos específicos sobre cómo se ha comportado bido al menos a dos razones. Primero, la mayoría de las empresas
su segmento de mercado o, mejor aun, sobre cómo un adversario usa datos incompletos para evaluar los cambios en el mercado.
generalmente hace elecciones, usted debería usarlos en lugar de Por ejemplo, la mayoría de las grandes empresas de bienes de con-
nuestros promedios. Pero, como verá, conocer las tendencias de sumo en China recopila datos sobre los volúmenes de sus com-
todas las empresas ayuda a simplificar el proceso sin sacrificar petidores en sólo 30 ciudades grandes, lo que representa aproxi-
innecesariamente la exactitud. madamente la mitad del mercado. Como resultado, simplemente
no detectan la llegada de productos nuevos a las ciudades más
¿Reaccionará el competidor de alguna manera? pequeñas. En Estados Unidos, una importante empresa de bienes
Incluso las empresas que sí analizan a sus competidores normal- de consumo no logró ver que un competidor estaba haciendo
mente no consideran la posibilidad de que un rival opte por no grandes avances porque el servicio de seguimiento al mercado
responder a una movida estratégica. Al ignorar esa posibilidad, el que usó (y que usaba la mayoría de las empresas similares) no
estratega baja su estimación del valor esperado de la movida de su encuestó a las “tiendas de un dólar”, que representaban 20% del
empresa: mientras más alta sea la probabilidad percibida de que mercado para este tipo de producto. Segundo, si su producto
reaccione un competidor, menor será la recompensa esperada. Y nuevo va a afectar a varias unidades de negocios de su competi-

4 Harvard Business Review | Abril 2009

 LA IDEA
EN LA PRÁCTICA
dor, es probable que no registre un impacto
importante en ninguna de las unidades y
por lo mismo, sea pasado por alto. En pro-
» ¿Reaccionará su competidor a bio en el precio o introducir un pro-
un lanzamiento de un producto ducto de imitación. Para orientarse,
medio, sólo 23% de los ejecutivos a quienes nuevo o un cambio de precio? algunas examinan lo que su unidad
encuestamos supo sobre la innovación de La investigación de los autores de negocios hizo la última vez o qué
un competidor con suficiente anticipación sugiere que su acción estratégica ha sucedido en otras partes de su
como para reaccionar antes de que llegara podría no ser detectada: de los altos empresa. Es muy probable que sus
al mercado (aunque al formular nuestras ejecutivos que encuestaron sólo rivales también acudan a los miem-
preguntas a los encuestados hicimos refe- 23% supo sobre el lanzamiento de bros del consejo de administración y
rencia ampliamente a las innovaciones de un producto nuevo de un competidor a consultores externos.
con suficiente anticipación como
productos o servicios, usaremos el término » ¿Cuál opción elegirá su
“producto nuevo” para describir estas res- para responder antes de que llegara
competidor?
al mercado, y sólo 12% supo a
puestas específicas). Cuando preguntamos Analice esta pregunta desde la pers-
tiempo sobre un cambio en el precio.
sobre las acciones de los competidores en pectiva de su competidor, no desde
Incluso si detectan la movida, es
cuanto a la fijación de precios, sólo 12% de la suya. La mayoría de las empresas
posible que los rivales no se sientan
los encuestados supo de un cambio en los usa indicadores simples y de corto
lo suficientemente amenazados
precios a tiempo para preparar una reacción plazo. Sólo alrededor de 15% le hace
por ella para interrumpir sus planes
seguimiento al VPN. Diecisiete por
preventiva. (En nuestra investigación, le pre- existentes. Existe una probabilidad
ciento usa la participación de mer-
guntamos a un grupo sobre las reacciones a de 30% de que ningún competidor
cado en el corto plazo, mientras que
una innovación y a otro grupo sobre las reac- reaccione a su movida, salvo que sea
otro 17% usa las ganancias a corto
ciones a las movidas de cambio de precios). muy disruptiva (e incluso si respon-
plazo. Veinte por ciento se fija en
Recuerde también que usted puede me- den, lo más probable es que tenga el
la participación de mercado a largo
jorar aun más sus posibilidades de evitar la mercado para usted solo un rato).
plazo y 21% se fija en las ganancias
detección al explotar los puntos ciegos de su » ¿Qué opciones considerará su a largo plazo. No tome la frase “largo
competidores, algunos de los cuales se harán competidor? plazo” demasiado literalmente: sólo
obvios a medida que usted considere las si- Pocas empresas analizan más de 15% se proyecta más de cuatro años
guientes tres subpreguntas. tres opciones. Casi todas conside- al futuro y el horizonte temporal varía
2. ¿Se sentirá amenazado el competi- ran las más obvias: igualar un cam- en todos los sectores y ubicaciones.
dor? Incluso si su competidor ve sus acciones,
puede que no se sienta amenazado y, conse-
cuentemente, no pensará que preparar una
respuesta valga el gasto y la distracción. La mayoría de las orga- 3. ¿Preparar una respuesta será una prioridad? Su adversa-
nizaciones evalúan el desempeño estrictamente contra sus pre- rio ya cuenta con una agenda repleta antes de que usted haga al-
supuestos anuales. Si las metas financieras en el presupuesto aún guna movida. Ésta incluye lanzamientos de productos, campañas
pueden alcanzarse no obstante su acción planeada, la dirección de marketing, reorganizaciones, adquisiciones importantes, inau-
considerará que la empresa avanza “según lo proyectado” y se sen- guraciones de plantas e iniciativas destinadas a reducir los costos;
tirá segura. De manera que entender si su adversario seguirá con de estas acciones, todas o algunas de ellas tendrán que ser recor-
sus planes a pesar de su acción es central para determinar si respon- tadas para poder reaccionar a su movida. Por consiguiente, hasta
derá y a menudo es más fácil determinarlo de lo que usted podría el punto en que su adversario ya se ha comprometido con planes
esperar. Algunas empresas anuncian sus metas según la línea de que llenarán por completo su atención estará reacio a cambiar sus
producto. Muchas empresas publican sus objetivos de ganancias. prioridades. Al entender el “costo” percibido para su competidor
En el caso de las empresas que cotizan en bolsa y que no publican de renunciar a sus iniciativas planificadas usted puede intuir si op-
formalmente sus objetivos, usted puede usar las estimaciones de tará o no por ignorarlo. Recuerde además que algunas prioridades
ganancias efectuadas por los analistas de valores, las que muchas de la unidad de negocios que usted amenaza probablemente han
empresas adoptan como sus objetivos. Si dicha información no está sido establecidas por la empresa matriz. Por ejemplo, suponga
disponible, simplemente mida la tasa de crecimiento en volumen que la empresa matriz de la unidad está enfrentando presiones de
del año anterior y suponga que la empresa querrá lograr una tasa ganancias de Wall Street. Si las órdenes de la unidad son generar
similar en el presente año. Después de determinar las metas pro- ganancias actuales, su dirección podría no reaccionar (o quizás
bables de su competidor, usted puede examinar los datos de ventas elija una respuesta inadecuada) a pesar de sentirse bastante ame-
del sector para determinar si la empresa está avanzando según nazada si una reacción fuerte fuera incluso más costosa en el corto
lo proyectado. Agregue los posibles efectos de su acción y podrá plazo que ignorar su acción.
hacer una predicción preliminar respecto de si la empresa logrará 4. ¿Puede su rival vencer la inercia organizacional? Incluso
mantenerse encaminada. si la alta dirección quiere reaccionar, es posible que la organiza-

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Cómo predecir la reacción de sus competidores

ción como un todo se resista. Varios factores pueden contribuir a más detalles, en las que su empresa se percató de una ame-
este impedimento. Primero, si para reaccionar es necesario que la naza y clasificó la amenaza como una acción “importante”
empresa haga cambios organizacionales importantes es bastante con el “potencial de afectar de manera significativa la visión
poco probable que lo haga, salvo que la amenaza sea inmediata de su posición competitiva en su segmento de mercado”. En
y mortal. En una ocasión trabajamos con un cliente de teleco- consecuencia, la probabilidad de que no exista una reacción
municaciones que iba a enfrentar la competencia de tres nuevos en una situación real promedio podía ser mucho más alta. Al
entrantes dentro de tres años. Para prepararse, el cliente necesi- considerar todos estos factores, es razonable suponer que las
taba un proceso de planificación nuevo, el cual tomaría tres años empresas no responden a las acciones de sus rivales en al me-
completos para ser desarrollado e implementado. Dado que la nos un tercio de las situaciones, lo que ciertamente justifica
amenaza no afectaba el desempeño actual –aun cuando los eje- que usted haga un esfuerzo explícito para determinar si su ri-
cutivos la reconocieron– la empresa no pudo reunir la voluntad val reaccionará o no. Además, el simple hecho de preguntarse
para hacer más que pequeños a sí mismo si un competidor responderá racionaliza la tarea
cambios. Como resultado, final- completa. Si usted predice que la empresa no responderá,
mente perdió más de 30% de su puede saltarse los pasos restantes.
¿Reaccionará el
participación de mercado.
competidor? Segundo, los ejecutivos son ¿Qué opciones considerará activamente el
El primer paso para analizar generalmente reacios a aban- competidor?
la reacción de un competidor donar su fórmula de éxito y si Según la teoría de juegos tradicional, su próximo paso sería
es considerar la probabilidad deciden seguir adelante y ha- desarrollar la lista completa de opciones que su competidor
de que no haya ninguna re- cer un cambio, lo hacen muy podría considerar, suponiendo que las estudiaría todas antes
acción. Para determinar esto,
mal. Los empleados siguen de elegir una. Esta sola suposición, sin embargo, disminuye
usted debe plantearse cuatro
miles de procedimientos que la confianza de las empresas en su capacidad para predecir y
preguntas. Si la respuesta a
fueron establecidos para re- por lo tanto conduce a que renuncien al análisis. En contraste,
cualquiera de ellas es “no”, las
posibilidades de una reacción forzar dicha fórmula y estas nuestra experiencia con los clientes y los resultados de la en-
son bajas. prácticas perduran. cuesta señalan que aunque los competidores pueden discutir
Tercero, las empresas expe- muchas opciones de respuestas, investigan seriamente sólo

1
¿Su rival verá sus rimentan grandes dificultades un pequeño número. Las responsabilidades diarias que impi-
acciones? cuando deben preparar una den que algunos competidores respondan en lo más mínimo

2
respuesta que requiera la co- también pueden impedirle que le dediquen tiempo a analizar
¿Su rival se sentirá operación de terceras personas, todas las opciones.
amenazado?
que posiblemente no compar- Cuando estudiamos el número de opciones examinadas

3
¿Preparar una respuesta tan su sentido de la urgencia. por las empresas que buscaban cómo reaccionar al lanza-
será una prioridad? A fines de los años 80, una miento del producto nuevo de un rival o al cambio de precios,

4
pequeña cadena de pizzas de
¿Puede su rival vencer la entrega a domicilio llamada
inercia organizacional?
Papa John’s notó un cambio en
la percepción que los clientes
tenían en relación a la calidad
de Pizza Hut y Domino’s (las dos principales cadenas) y usó la
oportunidad para crear una propuesta de valor diferenciada con el
lema: “Mejores ingredientes, mejor pizza”. Papa John’s se expandió
rápidamente en los años 90 y se convirtió en la tercera cadena de
pizza más grande en el país, mientras los dos rivales más grandes se
estancaron. Incapaces de movilizar sus franquicias en torno a la ca-
lidad hasta que la amenaza se hizo innegable, las grandes cadenas
no respondieron con mejores pizzas hasta el año 2000.
Si bien todos los competidores notarán una movida impor-
tante, nuestra experiencia sugiere que las empresas sobrees-
timan entre 20% y 30% la probabilidad de que una acción
mediana a pequeña sea percibida. Además, 17% de nuestros
encuestados informó que no reaccionan incluso cuando se
dan cuenta. Esto es extraordinario porque los encuestados
estaban describiendo sólo situaciones que recordaban con
encontramos que la abrumadora mayoría considera menos de
cuatro. El número promedio de opciones consideradas activa-
mente fue casi exactamente entre dos y tres. La distribución
también fue concentrada: casi 75% de los encuestados miró
dos o tres; 10% o menos miró cinco o más. Debido a que usted
no puede saber cuáles opciones considerará un competidor,
usted debe analizar más de las que analiza él. Aunque podrá
limitar el número porque usted puede predecir cuáles op-
ciones serán las que él analizará. En nuestra encuesta, tanto
para el grupo de innovación como para el grupo de cambio de
precios, la opción más común analizada por los competidores
fue “el contraataque más obvio” (en estas situaciones, sería la
introducción de productos de imitación o igualar un cambio
de precios). En ambos casos, aproximadamente 55% de los
participantes indicó que consideró esta opción más obvia y
más de uno en tres de aquéllos que examinaron sólo una op-
ción eligieron esa respuesta. De modo que existe una buena
posibilidad de que un rival esté considerando seriamente la
respuesta más obvia.
No obstante, hubo algunas diferencias en las otras opciones

6 Harvard Business Review | Abril 2009

consideradas en un contexto de productos nuevos y aquéllas
consideradas en un contexto de cambio de precios. Cuarenta y
tres por ciento de los ejecutivos a cargo del cambio de precios
miró lo que su unidad de negocios hizo la última vez que se vio
enfrentada a una situación similar, mientras que sólo 26% en el
grupo de innovación hizo tal cosa. Veinticinco por ciento de los
ejecutivos de innovación señalo que era probable que miraran
las acciones recientes de otras unidades de negocios en la em-
presa, mientras que 16% de los ejecutivos a cargo del cambio
de precios se inclinó por este enfoque. Alrededor de 30% de los
ejecutivos en ambos grupos acudió a los miembros del consejo
de administración y consultores externos. La segunda opción
menos probable (20% para ambos grupos) fue examinar las
penúltimas experiencias de la unidad de negocios, y la opción
menos probable (19% para ambos grupos) fue considerar la ex-
periencia previa del ejecutivo a cargo. Lo importante es que us-
ted no necesita mirar muy lejos hacia atrás para calcular cuáles
opciones analizarán sus rivales.
¿Cuál opción es la que más probablemente elija el
competidor?
A partir del paso anterior, usted habrá desarrollado una lista corta
de opciones que su adversario probablemente considere. Ahora
su tarea es detectar la que va a elegir. Para muchos estrategas, esta
predicción causa la mayor cantidad de ansiedad. No debería ser
el caso. Recuerde que la única alternativa a hacer esta predicción
–evitar las predicciones– es mucho peor, por lo cual no es necesa-
rio acertar el total de las veces para que el esfuerzo sea valioso.
La teoría de juegos clásica (la que la mayoría de los estrategas
conoce) sigue una ruta compleja hacia esa predicción: dice que un
competidor elegirá la opción que maximice su valor presente neto
(VPN) después de tomar en cuenta todas las movidas secuenciales
y contraataques de todos los competidores (cada uno de los cuales
normalmente tiene un conocimiento perfecto de las motivacio-
nes, los aspectos económicos y las opciones del resto) hasta que se
alcanza un nuevo equilibrio. Desafortunadamente, ninguna parte
de esa fórmula es aplicable a la realidad.
Si los estrategas combinan el espíritu de la teoría de juegos
con la conducta real de las empresas, la predicción puede sim-
plificarse y mejorarse. Nuestra experiencia nos ha enseñado
a comenzar con esta regla: de las opciones que su adversario
considera seriamente, elegirá la más eficaz (según su técnica
analítica) dentro de las limitaciones de su trade-off entre el do-
lor a corto plazo y el dolor a largo plazo. La regla tiene sentido
y ha demostrado ser precisa en nuestro trabajo con clientes.
Para aplicarla, los estrategas necesitan examinar las siguientes
dos subpreguntas:
1. ¿Cuántos pasos en anticipación planifica su competi-
dor? En el ajedrez, se dice que los mejores jugadores planifican
con anticipación cinco o más movidas; un proceso que implica
revisar (intuitivamente) cientos de miles de escenarios “si él
elige x, yo elegiré y, y luego él elegirá z”. Pensar por adelantado
en los negocios es un proceso similar. Nosotros hemos cons-
truido experimentos realistas en los cuales la decisión óptima
cambia dependiendo de si uno elige un número par o impar de
rondas. Para complicar más las cosas, la mejor respuesta de su
adversario podría diferir dependiendo de si considera sólo la
reacción suya o también las de otros competidores.
Afortunadamente, aunque existen muchas formas de anali-
zar una situación, la gran mayoría de las empresas quiere evi-
tar la complejidad tanto como usted, de modo que se limita a
análisis simples y fácilmente replicables. Cuando les pregunta-
mos cuántos contraataques y movidas analizaron, aproximada-
mente 25% de nuestros encuestados dijo no haber modelado
más interacciones que su propia respuesta. En algunos casos
(por ejemplo, reacciones de los servicios financieros a las juga-
das de cambio de precios), esta cifra llegó a alcanzar 45%. Las
dos siguientes respuestas más comunes fueron suponer una
ronda única de contraataques efectuadas por el jugador inicial
(la empresa que está introduciendo la innovación o el cambio
en el precio al cual el competidor está respondiendo) o por
múltiples competidores. Es decir, alrededor de 35% trabajó con
un modelo de reacción de una etapa (nuevamente, en ciertos
sectores, el porcentaje fue mucho más alto). Menos de 10% de
los ejecutivos que encuestamos examinó más de una ronda de
reacciones provenientes de más de un competidor.
2. ¿Qué indicadores usa el competidor? Las empresas
a menudo suponen erróneamente que todos miden el éxito
de la misma forma. Esto explica por qué tantos de nuestros
clientes señalan que sus competidores son “irracionales”.
Pero, ¿su competidor más importante, que por definición
ha tomado una serie de decisiones inteligentes (de otra
manera no sería su competidor más importante), elegiría
este momento para perder el juicio? ¿O simplemente persi-
gue una estrategia que parece desacertada de acuerdo a los
indicadores preferidos suyos, pero que se ve muy ingeniosa
de acuerdo a los de él? Para descubrir los indicadores de su
competidor, simplemente pregúntese: “¿Cuál medida ha-
bría conducido a mi competidor a sus decisiones recientes?”.
No será necesario investigar mucho para hallar la respuesta.
La mayoría de las empresas usan medidas simples y de corto
plazo. En nuestra encuesta, sólo aproximadamente 15% de
los encuestados usó el VPN para evaluar sus opciones. Die-
cisiete por ciento usó la participación de mercado en el
corto plazo, mientras que otro 17% usó las ganancias a corto
plazo. Veinte por ciento se fijó en la participación de mer-
cado a “largo plazo”, mientras que otro 21% en las ganancias
a “largo plazo”. Sin embargo, no considere el uso de la frase
“largo plazo” por nuestros encuestados muy literalmente.
Cuando preguntamos cuán lejos en el futuro pronosticaron
los costos y beneficios de sus posibles reacciones, 85% dijo
cuatro años o menos y alrededor de 62% dijo dos años o me-
nos. Estas cifras variaron según la ubicación y sector de los
encuestados. Por ejemplo, al analizar las movidas de cambio
de precios la mayoría de los encuestados que estaban en
el Asia-Pacífico acortaron su horizonte temporal a un año,
Abril 2009 | Harvard Business Review 7
Cómo predecir la reacción de sus competidores
NUESTRA INVESTIGACIÓN Los hallazgos presen-
tados en este artículo combinan nuestras experiencias
ayudando a los clientes a formular predicciones competiti-
vas durante los últimos 15 años con los resultados de una
encuesta que realizamos en 2008 en McKinsey & Company,
en la cual los altos ejecutivos nos informaron sobre sus
respuestas a las iniciativas de sus competidores. El objetivo
de la encuesta era probar la validez del marco que hemos
desarrollado durante los últimos años y cuantificar las ten-
dencias conductuales subyacentes que hemos observado.
Ciertas partes del marco –tales como calcular la proba-
bilidad de que una empresa no notara una movida de un
adversario– no podían ser probadas en una encuesta como
ésta, razón por la cual las incluimos aquí solamente sobre la
base de nuestra experiencia.
De las aproximadamente 4.700 personas que recibieron la
encuesta, 1.825 –casi 40%– respondieron. Los participantes
fueron preseleccionados para contestar una serie de pregun-
tas relativas a las reacciones a una innovación de producto
o servicio, o a preguntas
914 encuestados
acerca de las reacciones sobre innovación
a un cambio en el precio. 1.825
Dividimos equitativamente la encuestados
911 encuestados
totalidad de los encuestados sobre cambios
de precios
entre los dos conjuntos de
preguntas, y las encuestas que recibimos reflejaron esta pro-
porción (914 de innovación y 911 de cambios en los precios).
En ambos conjuntos de preguntas pedimos a los partici-
pantes que describieran en detalle (sobre la base de nuestro
marco) los procesos de toma de decisiones que siguieron
para formular una reacción a una movida “importante” re-
ciente de un competidor. Definimos una movida importante
como una con “el potencial para afectar significativamente”
la visión del participante de la posición competitiva de su
empresa. Si bien era posible que una movida importante
para un encuestado fuera más o menos severa para otro, ele-
gimos este lenguaje para aumentar la comparación de todos
los encuestados. Además, les pedimos que proporcionaran
descripciones cuantitativas y cualitativas de las movidas
concretas para permitir comparaciones aun más precisas.
Además de preguntar sobre los pasos dados para respon-
der a un cambio competitivo (al grupo de cambio de precios
se le pidió que considerara no sólo las bajas de precio, sino
también las alzas, por lo cual no todas las movidas eran ne-
cesariamente “amenazas”), obtuvimos información sobre la
ubicación del encuestado, su sector, la estructura básica del
sector, el tamaño relativo, la inteligencia competitiva
recopilada, el tipo básico de innovación (modificación o
nuevo, competidor existente o nuevo entrante), el tamaño
del jugador inicial, cuándo la empresa se enteró de la
movida, quién estaba a cargo de reaccionar, el impacto espe-
rado, el impacto real, si la respuesta intentó dañar al jugador
inicial, y cuán exhaustiva era la iniciativa.
8 Harvard Business Review | Abril 2009
mientras que las firmas de servicios financieros lo expan-
dieron a tres o cuatro años. Claramente, a los ejecutivos se
les hace difícil cambiar la certidumbre del gasto en el corto
plazo por la incertidumbre de la ganancia a largo plazo.
Su última tarea es imitar el proceso de toma de decisiones
de su adversario aplicando sus indicadores y técnicas analí-
ticas (incluyendo las rondas de competencia) a las opciones
que usted cree que él considerará para ver cuál (o cuáles) pa-
rece mejor. Los análisis de sensibilidad deberían efectuarse
para los elementos de mayor incertidumbre para ayudar a
determinar si la elección de su adversario está o no bien
definida. Si éstos indican que la decisión es difícil, entonces
usted también debe evaluar las acciones recientes de su
adversario en respuesta a una movida competitiva. Nuestra
investigación sugiere que incluso si las empresas consideran
múltiples opciones de respuestas, la mayoría tendrá una
clara preferencia por una o dos. Las empresas representa-
das en nuestra encuesta que sí reaccionaron a una movida
estratégica (recuerde que 17% no reaccionó), usualmente
reaccionaron de la manera más obvia (22% en el grupo de
innovación, 18% en el grupo de cambio de precios) o se
confiaron de los instintos de quien toma las decisiones (19%
de ejecutivos de innovación, 13% de ejecutivos a cargo del
cambio de precios). Lo que usted debe hacer, en consecuen-
cia, es destinar algo de tiempo para entender los patrones
que el CEO o los ejecutivos pertinentes han demostrado en
decisiones anteriores: aprenda a conocer intuitivamente la
intuición de ellos. Converse con las personas que han traba-
jado con esos ejecutivos y aprenda sobre las unidades que
ellos han dirigido. Fíjese también en la historia de las otras
unidades del competidor.
™™™
Un análisis riguroso de la conducta de los competidores no
tiene por qué implicar un montón de matemáticas y conversa-
ciones sobre el equilibro de Nash. La clave está en centrarse en
entender cómo un competidor se comporta realmente en lugar
de intentar entender la teoría de cómo todos deberían compor-
tarse. Al estudiar la conducta y preferencias pasadas de su com-
petidor, usted puede estimar la probabilidad de si responderá
o no, identificar las respuestas que probablemente considere
y evaluar cuál tendrá la mayor recompensa de acuerdo a su
criterio. Esta información le puede brindar una idea precisa de
lo que probablemente haga su competidor. Y si usted puede
predecir a un competidor, por cierto puede aprender a ganarle
en astucia. ¿Acaso no se trata de eso la estrategia?
Kevin P. Coyne (kevin@thecoynepartnership.com) es profesor
docente senior en Goizueta Business School de Emory Univer-
sity en Atlanta, socio de la firma de consultoría estratégica The
Coyne Partnership y ex socio senior de McKinsey & Company.
John Horn (john_horn@mckinsey.com) es consultor de McKin-
sey en Washington DC.
Reimpresión R0904H-E