Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la Educacin

U.N.E Simn Rodrguez Extensin Angostura
Modelos administrativos
Unidad II

Gerencia por objetivo

Facilitador(a):

participantes:

Belkis
Saavedra

Caracas, 19 septiembre 2012.

1. Definicin de gerencia por objetivo

Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una
organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin proceso en el
cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser
completados dentro de un espacio de tiempo.
Es un sistema dinmico que integra las necesidades de la compaa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir
para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracin de
empresas. Es un modelo administrativo que incluye un proceso poltico: propsitos de
la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratgico y tctico y un
proceso de direccin: supervisin media y ejecucin.
El origen de la gerencia por objetivo surgi en la dcada de los
50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de
las empresas una administracin por presin, y la presin
ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto
porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apata de
los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda.
En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y
con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control.

2. Metodologa de la gerencia por objetivo

Metodologas por procesos:
Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se encadenan de
forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido.
Pasos para la gestin por procesos:
1) Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que
productos o servicio se est ofreciendo. Estos clientes son internos y externos.
2) Definir servicio / productos
3) Desarrollar el mapa de procesos
4) Describir procesos

5) Diagramar procesos
6) Anlisis de datos y mejoras del proceso.
Objetivos de la metodologa del proceso:
Tiene como metodologa la gestin por proceso, disear los procesos en el modelo
EFQM; con agentes, liderazgo, personas, polticas y estrategias, alianzas y recursos.
Para conocer los procesos: personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados
claves para la innovacin y el aprendizaje
Porque la gestin por procesos:
Porque ayuda a mejorar la continua de las actividades desarrollas y reduce la
variabilidad innecesaria, Eliminando las ineficiencias asociadas a la repetitividad de
las actividades, para optimizar el empleo de recursos.
Definir la misin procesos:
Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razn de ser: qu hacemos?, y
cmo lo hacemos?, para quin los hacemos?
Objetivos de la organizacin: Satisfacer las necesidades y las expectativas de
los cliente
Metodologas por proyectos
La metodologa es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe
ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto
Recomendaciones para la metodologa de la gerencia por proyectos: Selecciones una
metodologa que genere ideas y diseos innovadores. Inicie la gerencia del cambio (el
proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente, convierta las
actividades de manejo del cambio es una parte integral de la estrategia del proyecto,
Introduzca la visin externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso.
Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores.
Que no debe hacerse:

El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual.

La metodologa no incluye la preparacin de un caso de negocio y no se genera

suficiente documentacin de soporte para obtener la aprobacin ejecutiva y los
fondos requeridos.

El equipo de proyecto utiliza una metodologa no diseada para alcanzar los objetivos
prefijados.

Seleccionar el equipo de proyecto

El lder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y
habilidades para generar un nuevo diseo, que sean merecedores del respeto y
credibilidad de sus pares y gerentes. Estos requerimientos hacen que la conformacin
del equipo de trabajo sea un reto para muchos lderes de proyecto de poca experiencia

Como seleccionar el equipo:

Los gerentes o lderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar
en la seleccin de los miembros del equipo de trabajo, seleccionando personal de su
rea y comprometindolos con el proyecto. Establecer requisitos para pertenecer al
equipo que incluyan: tener reputacin de buenos miembros en equipos anteriores, ser
respetados dentro de la organizacin, capaces de pensar creativamente acerca de
nuevas maneras de hacer las cosas.
Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. Puede ser
alguien de otra organizacin o un consultor externo. Mantenga el equipo pequeo
(menos de 7 para proyectos pequeos, menos de 12 para proyectos grandes)

Que no hacer:

Incluir representacin de cada departamento u organizacin, obteniendo equipos de

excesivo tamao e inmanejables.
Seleccionar los miembros en funcin de defender los intereses de su departamento u
organizacin, en lugar de perseguir la consecucin de los objetivos del proyecto.
Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea
constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del da a da
u otras prioridades de trabajo.

Comprometer a la alta gerencia

El factor primario para proyectos de xito es el patrocinio y compromiso de la alta

gerencia. A pesar de que los lderes y los patrocinan ts desean realizar las cosas
correctamente para ayudar a su proyecto, generalmente estos no conocen que se
espera de ellos. Algunos gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto

como la disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en

blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el proyecto
sea exitoso.

Qu deben hacer los patrocinan ts (Qu es soporte total?):

Definir claramente al resto de la organizacin los objetivos del negocio y la

necesidad de cambio.
Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.
Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto.
Describir la visin del futuro (lo que se espera generar con el proyecto).
Destacar los factores externos que est generando la necesidad de cambio.
Reconocer el xito y fallas de proyectos de cambio en el pasado.
Explicar el proyecto y qu esperan ver ellos que pase.
Ser honestos acerca de lo que no se conoce.
Repetir el mensaje una y otra vez.
Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales
y en los puntos de verificacin.
Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de caf y generar compromiso
de los gerentes principales de la organizacin en soporte al proyecto.
Qu no hacer:
Los gerentes y patrocinan ts del proyecto solo se muestran comprometidos en las
reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo.
La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen
su nivel de compromiso o participacin.

Que debe contener la propuesta

Identificacin de objetivos
Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar
con el cambio propuesto. Estos objetivos no deben ser tecnolgicos ni apalancar un

crecimiento en esta rea pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afn de

crecimiento o actualizacin sin justificacin o beneficio directo al negocio. Deben ser
evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible, deben ser
mensurables, objeto de medicin para determinar el xito que se alcance al
implementar el cambio.
Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir hasta donde se
pretende llegar, que niveles (en funcin de las unidades de medida que se
establezcan) de los objetivos del negocio sern cubiertos. Definir el alcance del
proyecto: Que est incluido, Que est excluido. NO deben dejarse dudas para evitar
reas grises. Se debe ser concreto y conciso. Nuevamente recalco la importancia de
poder medir los objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa.

Caractersticas de la organizacin actual.

Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin excedernos en detalles

innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. El
objetivo perseguido es brindar claridad y visin general de la situacin, no aprender y
dominar en detalle un proceso o ambiente que ser cambiado. Entorno, mercado,
proveedores, producto, estructura organizacional, problemas y limitaciones.

3. Definicin de programa
En este mbito tecnolgico se puede hablar de multitud de programas que tienen
como objetivo el que podamos realizar una tarea concreta de una manera sencilla.
Este sera el caso de Word, que es un procesador de textos que nos ayuda a crear y
disear multitud de documentos textuales, o PowerPoint que nos sirve para
desarrollar presentaciones visuales muy atractivas.

4. Evaluacin del programa

La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y contino de evaluacin
que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades planificadas y el grado
de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de evaluacin se apoya
bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto instrumento de medida,
permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el grado de consecucin de
los resultados previstos.
As mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una tcnica de direccin de
esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por
objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una

organizacin identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y

entender lo que las metas de la empresa esperan de l, en trminos de desempeo y su
superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de
conformidad con la misma.
En sntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes caractersticas
principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de
lograr mayor participacin del personal.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la
descentralizacin de decisiones.
3. Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones
entre el grupo de trabajo.

Estructurales
1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por los dirigentes de la alta administracin
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con
los sucesivos niveles y reas de la organizacin.

Del comportamiento
1. Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con
las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.

2. Se da nfasis al autoanlisis del desempeo y en consecuencia al

autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
predeterminadas.
3. Los desvos de resultados en relacin a las metas provocan autocorreccin
en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.
4. Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda
la organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor.

5. Clima para obtener resultado

El clima requerido para obtener resultado
La Gerencia por Resultados; es el Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del
trabajo operacional de cualquier organizacin. Su importancia es crtica para lograr
que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y
confiabilidad de los procesos a travs del esfuerzo coordinado para mejorar y
mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organizacin
comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cmo
gerencial para alcanzar las metas. Se puede decir, que la Gerencia por resultado
abarca: "conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son
aplicables al desempeo de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y
eficiencia esperados por el sector productivo", esta gerencia permite contar con
personal competente, y esto puede ser considerado como una condicin necesaria,
aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas. Se
puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de
carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o
capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica individual que se
pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una
manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente de
los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Se nos recuerda que la
gestin por competencias, aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de
definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad.

6. Ejemplos de un programa de gerencia

Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de
primera lnea reciben el nombre de supervisores
El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de bisbol de ligas mayores

7. Presentacin de caso
La definicin de caso antes planteada, inmersa en la conceptualizacin del mtodo,
nos lleva a buscar un concepto que identifique plenamente el enfoque bajo el cual
sern elaborados los casos emprendedores a ser utilizados por el Servicio de Atencin
al Emprendedor
Existen diversas definiciones sobre qu es un caso, donde generalmente los autores
no hacen referencia al tipo de caso que definen, es decir, no se especifica si se refiere
a casos gerenciales, empresariales o a casos emprendedores.