TIGRE

REDISEÑO DE PROCESOS.

Etapa 0: Conformación del equipo de trabajo.

Un factor clave a la hora de decidir que personas integrarán el equipo de

trabajo que va a llevar a cabo el proyecto es que algunos de sus miembros
tengan un nivel jerárquico alto y poder de decisión en virtud a que el rediseño
de procesos implica cambios profundos en la estructura y el funcionamiento de
la empresa.

De igual forma en el equipo de trabajo se debe tener representación de todas

las áreas afectadas por el proyecto que se va a ejecutar para que hagan los
aportes correspondientes y para que contribuyan con la capacitación de sus
compañeros de trabajo.

Características de los miembros del equipo de trabajo. Los integrantes del

equipo de trabajo deben poseer las siguientes características:

 Aptitudes; poseer el conocimiento necesario para hacer aportes

importantes en relación con los temas del rediseño.

 Actitudes; tener las ganas, el empuje y la dinámica que permita sacar

adelante el proyecto.

 Ser participativos; estar dispuestos a colaborar de forma activa y con

entusiasmo en el desarrollo del proyecto y estar dispuesto a ayudar a sus
compañeros.

 Ser creativos; capaces de generar, imaginar y desarrollar algo que no

existe.

 Responsables; cumplir con las tareas que le han sido asignadas dentro de
los plazos establecidos.

 Organizados; documentar claramente las propuestas y/o tareas que les

hayan sido asignadas.

El equipo de trabajo en su interior debe contar con personas que los

representen, para cumplir con este requerimiento se sugiere que el equipo de
trabajo cuente con los siguientes dignatarios:

 Patrocinador; normalmente un ejecutivo de alto nivel en la empresa y

cuyas funciones son las siguientes:

o Representar al equipo de trabajo ante la Junta Directiva.

o Conseguir los recursos “personas, recursos materiales, dinero”

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 o Resolver los problemas y/o situaciones que se presenten con
algunos directivos y que dificultan el normal desarrollo del
proyecto.

o Revisar de forma periódica la marcha del proyecto.

o Gestionar el cambio organizativo que el proyecto genere.

 Líder “Gerente” del proyecto.

o Promover un clima de participación y creatividad.

o Concentrar los esfuerzos de los miembros del equipo para que

el nuevo proceso vaya alcanzando el estado deseado.

o Convocar y conducir las reuniones del equipo de trabajo.

o Mantener los contactos externos.

o Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores.

o Aportar toda la información necesaria.

o Comunicar los resultados y/o avances del proyecto.

o Proponer los cambios a la dirección y liderar su implantación.

o Guiar pero no dirigir.

 Secretario

o Preparar las agendas de trabajo.

o Elaborar las actas de las reuniones realizadas.

o Citar a los miembros del equipo de trabajo.

o Elaborar los informes ejecutivos.

Etapa 1: Análisis de los requerimientos de los clientes y del negocio.

A la hora de definir las bases del proyecto y de identificar los factores críticos
de rendimiento. Debemos tener en cuenta; el punto de vista de nuestros
clientes, de la dirección y la información generada por el Benchmarking
competitivo y no competitivo.
El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso
dado que el rediseño del proceso debe satisfacer sus necesidades y
expectativas, además debemos tener en cuenta como trabajan nuestros
competidores el proceso que pretendemos rediseñar para aprender de sus
virtudes y defectos para asimilarlos.

De igual forma es necesario tener en cuenta el punto de vista de la alta

gerencia puesto que es quien asigna la tarea y a quien debe presentársele para
su aprobación.

El objetivo básico de esta etapa es determinar el estado actual del proceso

para lo cual será necesario profundizar en los requerimientos de los clientes y
del negocio. Para cumplir con el objetivo básico se sugiere seguir los siguientes
pasos:

1. Identificar los tipos de clientes afectados por el proceso.

Clientes primarios. Son aquellos que reciben la salida directa del

proceso.

Clientes secundarios. Son aquellos que reciben servicios originados en

el mismo proceso, pero que no forman parte de él.

Clientes indirectos. Son las personas, grupos u organizaciones que aun

no recibiendo la salida directa del proceso, pueden verse seriamente
afectados por las deficiencias del mismo.

Clientes externos. Son las personas y organizaciones externas a la

empresa que reciben el producto servicio.

Usuario final. Son los consumidores finales de los productos o

servicios.

Identificados los clientes debemos captar la voz del cliente, utilizando

los siguientes tipos de técnicas:

o Técnicas de escucha activa.

o Técnicas para conocer las necesidades, requerimientos y

niveles de satisfacción de los clientes:

Herramientas cualitativas “entrevistas, estudio de actitudes y

usos, lluvia de ideas, consultas y queja de los clientes”,.

Herramientas cuantitativas “Encuestas, Análisis de preferencias

forzadas, Comparación de la importancia de determinados
atributos con la satisfacción que producen en los clientes.
 2. Requerimientos de la empresa.

Consiste en identificar los factores o necesidades que nos llevan a

plantearnos la conveniencia de un cambio drástico en el proceso en
cualquiera de los siguientes elementos:

o Costos.

o Productividad.

o Tecnología.

o Recursos humanos.

o Competencia.

o Estructura.

o Otros.

3. Integración de los diversos requerimientos

Finalmente se deben integrar y clasificar los diversos requerimientos y

necesidades de los clientes y de la empresa, así como de los logros
esperados como consecuencia del desarrollo del proyecto.

Etapa 2: Comprensión del funcionamiento del proceso actual.

La reingeniería de un proceso implica replantear de forma radical su

funcionamiento y actual diseño. Sin embargo el rediseño de procesos no
siempre implica partir de cero dado que es necesario analizar el funcionamiento
actual del proceso.

La comprensión del proceso actual implica, en primer lugar su definición; es

decir, la delimitación clara de sus fases y objetivos. De igual forma es necesario
medir sus resultados y el valor agregado que genera tanto para los clientes
como para la empresa. Finalmente la comprensión del proceso actual supone
el análisis de los problemas que se están generando y por las cuales se decide
rediseñar el proceso.

Si el proceso no esta bajo control; es decir, entendido, documentado y medido,

otras acciones a realizar en esta etapa serán las siguientes:

1. Definir el propósito del proceso.

2. Realizar el diagrama de flujo

estratificado, en el que deben aparecer:

 Los departamentos involucrados.

  El principio y el final del proceso.

 Las entradas y las salidas.

 Las actividades segmentadas por responsable y departamento.

3. Identificar y evaluar las medidas de rendimiento actuales, en la cuales se

deben incluir:

 Impacto sobre la eficacia; es decir, el grado con que se cubren las

expectativas de los clientes.
 Impacto sobre la eficiencia; es decir, la forma en que se utilizan los
recursos para conseguir el resultado esperado.

Etapa 3: Análisis y generación de ideas creativas e innovadoras para el

rediseño de procesos.

Uno de los riesgos que se presentan con mayor frecuencia cuando nos
disponemos a rediseñar procesos es llegar con “soluciones preconcebidas”.
Actuar de esta forma le quita piso al proyecto al cual se pretende darle inicio y
compromete seriamente su impacto. Es necesario recordar que lo que nos
congrega alrededor de un proyecto de rediseño es la necesidad de conseguir
un salto cuantico con respecto al rendimiento del mismo. Por lo tanto es
necesario que los integrantes del equipo de trabajo comiencen a trabajar con
una mente abierta y sin ideas preconcebidas. Fuentes posibles de ideas para
rediseñar procesos, además de los conocimientos y experiencia de los
miembros del equipo, es el Benchmarking competitivo y no competitivo y la
opinión de expertos en el campo.

Otro de los riesgos a los que enfrenta el rediseño de procesos es creer que la
tecnología de la información es la panacea. Si actuamos de esta manera
estaremos automatizando ineficiencias, no eliminándolas. Desde luego que la
tecnología de la información es de gran ayuda en cualquier rediseño de
procesos, por lo tanto esta tecnología debe usarse siempre como facilitador y
no como motor del proyecto.

A continuación se presentan una serie de métodos y herramientas que pueden

usarse en esta etapa:

 Convertir los requerimientos de los clientes en especificaciones del proceso.

 Identificar las causas fundamentales que generan las dificultades,

problemas e ineficiencias del proceso; calidad, tiempo de ciclo,
productividad, costos y gastos.

 Identificar y evaluar la posibilidad de simplificar el proceso, de agregarle

valor, de automatizarlo, de reducir el tiempo de ciclo.
 Diagrama causa-efecto sobre las principales barreras que hay que superar
para obtener mejoras drásticas.

 Lista de conceptos e ideas para abordar las barreras identificadas.

 Benchmarking.

 Lluvia de ideas.

Etapa 4: Diseño del nuevo proceso.

Como su nombre lo indica, en esta etapa se establece el nuevo proceso, lo que

incluirá ponerlo bajo control. Los pasos a seguir son los siguientes:

 Redefinir si es necesario la misión del nuevo proceso.

 Nombrar el Gerente del proyecto.

 Elaborar un nuevo diagrama de flujo e identificar los nuevos requerimientos

del proceso en cuanto a talento humano, sistemas de información,
tecnología, equipamiento y proveedores.

 Establecer para los diferentes niveles jerárquicos los indicadores de gestión

tanto de eficacia como de eficiencia del proceso al igual que los aportes que
deben hacer todos y cada uno de los trabajadores involucrados.

Etapa 5: Implantación del nuevo proceso y seguimiento de los resultados.

Una vez que los directivos hayan aprobado la puesta en marcha del nuevo
proceso es necesario iniciar la fase de implementación en la cual se deben
incluir el desarrollo de pruebas piloto que permitan afinar el nuevo proceso.

Los pasos y acciones de esta etapa son los siguientes:

 Identificar las potenciales barreras que se pueden encontrar a la hora

de implementar el proceso. Algunas de las barreras más frecuentes son las
siguientes:

o Modelo mental de las personas implicadas.

o El personal no dispone de las habilidades requeridas.

o Falta de compromiso de la alta gerencia

o Falta de una visión compartida sobre las implicaciones del nuevo

proceso.
o Falta de experiencia de las personas que han de implantar el proceso.

o Escasez de recursos.
o Establecer un plan de acción para implementar el nuevo diseño Ver
tabla adjunta en la cual se muestran los componentes principales del
mismo.

Tabla.
PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO DISEÑO.

¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién?

 Documentación.

 Indicadores.

 Cambios en la
estructura.

 Comunicación.

 Acciones para
minimizar el
impacto de las
barreras
identificadas.

 Implementación
del nuevo proceso
y eliminación del
antiguo.

o Monitoreo de los resultados. Es necesario verificar si los resultados

obtenidos son consecuentes con lo estimado o presupuestado. Si los
resultados son satisfactorios se puede iniciar la mejora gradual del
proceso que se acaba de rediseñar. En caso contrario debemos reiniciar
el proceso desde su primera etapa.