For the exclusive use of R. Murillo Bustamante, 2020.

UV6889
Última edición: 2/7/14

DHAHRAN ROADS (A)

Hasan Malik, el director financiero de SADE, una compañía de Bahréin dedicada a la

ingeniería civil, releyó el fax que acababa de recibir. Estaba muy satisfecho de que las
interminables conversaciones con el Ministerio de Transportes del municipio de Dhahran en el
este del Reino de Arabia Saudí estuviesen llegando a su fin.

SADE había sido elegida como el subcontratista principal de un proyecto de 168 millones
de Riyales Saudíes (RS), que consistía en la reconstrucción y mejora de la red vial que unía las
diferentes terminales del aeropuerto de Dhahran entre sí, y con la ciudad. El proyecto Dhahran
Roads era el tipo de proyecto con el que SADE había establecido su reputación internacional como
destacado contratista en el campo de la construcción. El coste total estimado era 146 millones de
RS, de manera que la cifra ofertada sólo permitía una rentabilidad del 15%, por debajo del 18% de
la requerida por SADE para este tipo de proyectos. Por otro lado, este margen menor a lo deseado
parecía un precio muy bajo para poder establecerse en el mercado saudí de la construcción, que
estaba en plena expansión.

El télex requería una respuesta de Malik a la propuesta del proyecto en un plazo inferior a
una semana. El contrato definitivo se redactaría en las semanas siguientes y se firmaría a mediados
de enero de 1993.

El proyecto

Los términos del contrato propuesto a SADE por el Ministerio de Transportes incluían las
siguientes condiciones:

– El Ministerio abonaría a SADE el 15% del valor total del proyecto en el momento de la
firma del contrato.
– Si el proyecto se realizaba según el calendario previsto, CEM podía facturar de acuerdo a
los plazos siguientes:

Caso preparado por Michel Schlosser, the Swedish Management Institute (IFL), y Sherwood C. Frey Jr., Professor of
Business Administration, Darden School of Business, como base de discusión en clase y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación administrativa. Copyright ® 1983 Darden School Foundation de la
University of Virginia, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados. Para pedir copias escribe a
sales@dardenbusinesspublishing.com. No está permitida la reproducción de este documento, ni su almacenamiento
en un sistema de recuperación, ni la transmisión en cualquier forma o por cualquier medio —ya sea electrónico,
mecánico, fotocopia, grabación u otros—sin el permiso de la Darden School Foundation.

This document is authorized for use only by Roberto Murillo Bustamante in 2020.
 For the exclusive use of R. Murillo Bustamante, 2020.

-2- UV6889

Año Riyales saudíes

1993 RS 11,000,000
1994 RS 36,000,000
1995 RS 45,000,000
1996 RS 43,000,000
1997 RS 33,000,000
– El Ministerio pagaría el 80% de cada factura recibida. El pago estaría sujeto, por supuesto,
a una inspección satisfactoria de las obras, a cargo del Ministerio. El 20% restante se
retendría para: a) recuperar el pago avanzado (15%) y b) acumular el fondo de retenciones
(5%).
– La mitad de la retención sería reembolsada al finalizar el proyecto (finales de 1997). La
otra mitad se devolvería al final de 1998, siempre que las carreteras no presentasen ningún
problema después del primer año de utilización.

Durante los últimos meses, el departamento de ingeniería de SADE había estudiado el

terreno, realizado pruebas y revisado los planos proporcionados por el Ministerio. El
vicepresidente de ingeniería opinaba que el proyecto «no presentaba complicaciones especiales».
Era muy parecido a otros proyectos que había realizado SADE en otros países, que estaban casi
acabados y que se habían efectuado sin dificultades.

El siguiente paso, si SADE quería continuar en el proyecto, era cursar inmediatamente el

pedido de la maquinaria, para que estuviera disponible en el cuarto trimestre de 1993, momento
en que debía empezar el movimiento de tierras. El coste era de 38 millones de riyales saudíes. El
75% del coste debía ser abonado en el momento de realizar el pedido; el resto, en el momento de
recibir la maquinaria. El valor residual de esta maquinaria al final del proyecto era cero. El
departamento de ingeniería había estimado que el coste del proyecto (sin incluir maquinaria) era
de 108 millones de riyales saudíes. En 1993 se gastarían 7 millones en trabajos preliminares. A
partir de entonces, el proyecto se desarrollaría a un ritmo constante, con costes de 25 millones de
RS el primer años, 29 millones de RS el segundo, 27 millones de RS el tercero y 20 millones
durante el cuarto y último año de trabajos.

Negociaciones preliminares con varios bancos indicaban que SADE sería capaz de obtener
créditos por 4 millones de RS para ayudar a financiar el proyecto. Los créditos tendrían un interés
del 12% (2% por encima de la tasa preferencial, 5% por encima de los títulos públicos) y tendrían
que ser devueltos en su totalidad a final de 1997.

El responsable del proyecto sería un experimentado director de proyectos de SADE, Harold

Smithers. Smithers acababa de terminar un proyecto muy importante de trasvase de aguas en
Africa oriental y había destacado por sus conocimientos en ingeniería, así como por su rígido
control de costes.

Aunque el contrato estaba denominado en riyales saudíes, el riesgo de fluctuación de

divisas sería mínimo ya que la cotización del dinar bahreiní estaba ligada a la del riyal. Además,
las leyes impositivas de Arabia Saudí y Bahréin no exigían a SADE pagar impuestos sobre los
beneficios de este contrato.

This document is authorized for use only by Roberto Murillo Bustamante in 2020.