3560900259648UTFSM Modelo Canvas Serv Mineros

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA COMERCIAL
MODELO DE NEGOCIO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE CAMIONES
MIXER Y LANZADOR DE HORMIGÓN POR PARTE DE LA EMPRESA GEYCE
INGENIERÍA PARA LA MINERÍA AURÍFERA LATINOAMERICANA.
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
AUTORA
ANDREA BERNARDA NOVA MINDER
PROFESOR GUÍA
DR. HUGO OSORIO ZELADA
VALPARAÍSO, 15 DE NOVIEMBRE, 2018.

RESUMEN EJECUTIVO
La empresa GEYCE Ingeniería, dedicada a prestar servicios a empresas mineras en
términos de fabricación, montaje de estructuras y equipos industriales, mantención de
plantas industriales y mineras, ejecución de proyectos mineros integrales, entre otros, se ha
visto afectada por la constante disminución del precio del cobre en los últimos años. Para
ello, se evaluó una nueva oportunidad de negocio, la cual consiste en la fabricación de
camiones Mixer y Lanzador de hormigón para la minería aurífera subterránea de
Latinoamérica.
Los camiones propuestos por la empresa dan cuenta de características que dan
ventaja a su uso, tanto para las empresas como el medio ambiente. Pues, al utilizar
camiones de menor tamaño para la fortificación de túneles subterráneos, la sección del
túnel es más pequeña, por lo que los costos de extracción de estéril son menores y el
impacto en el territorio es menor.
Al realizar el modelo de negocio del proyecto y analizar los resultados económicos
de éste, se llegó a la conclusión que la inversión en capital de trabajo para llevarlo a cabo es
relativamente alta en relación al precio de venta de los camiones. Por lo tanto, el resultado
del negocio arroja un VAN positivo de 1.206.609,35 USD, con una TIR del 15%,
exclusivamente por la recuperación de capital de trabajo del último año.
Finalmente, si la empresa está dispuesta a esperar para recuperar el capital, se
recomienda realizar el proyecto en un horizonte de tiempo más amplio, manteniendo la
cantidad de producción del último año y obteniendo un payback al año 18.

RESUMEN Y CONCLUSIONES
Actualmente, la industria minera del cobre es una de las principales actividades que
influye en la economía del país, siendo ésta la que aporta el mayor porcentaje al PIB y el
área con mayor inversión extranjera. En los últimos años el precio del cobre se ha visto
influenciado por la desaceleración de China, la crisis del euro y la lenta recuperación de
Estados Unidos, provocando que ciertas operaciones mineras sean vendidas como medida
de adopción.
GEYCE Ingeniería, empresa chilena que presta servicios a las empresas mineras en
términos de fabricación, montaje de estructuras y equipos industriales, mantención de
plantas y equipos, etc., se ha visto afectada por la volatilidad que ha presentado el precio
del cobre durante los últimos años, sumado a su mayor debilidad de ser monocliente. Pues,
ésta depende exclusivamente de los proyectos que genere y le otorgue su cliente “jefe”,
Anglo American, el que a su vez, se ha visto afectado por la baja en la productividad que se
ha generado en la industria, la mayor cantidad de cierre de proyectos y la menor inversión
extranjera.
Para ello, se evaluó una nueva oportunidad de negocio, por parte de la empresa
GEYCE Ingeniería, para países latinoamericanos acerca de la fabricación de camiones
Mixer y Lanzador de hormigón de menores tamaños para la minería aurífera. Estos
camiones son necesarios para la fortificación de túneles de menor sección, logrando una
reducción en los costos de construcción, en los costos de extracción de estéril y en un
menor impacto en el territorio minero.
El camión Mixer está formado por una cuba giratoria y en ella se efectúa la mezcla
de los componentes. Es el encargado de alimentar al camión Lanzador para que éste,

posteriormente, proyecte el hormigón en la superficie del túnel. El camión Lazador
proyecta de forma neumática el hormigón, a través de una manguera a gran velocidad.
Utiliza el método vía húmeda sobre la superficie, protegiendo el material que pueda
desmoronarse y caer sobre el territorio o los trabajadores.
En cuanto al mercado de la minería aurífera, se sabe que de la exploración de oro
realizada a nivel mundial, “Latinoamérica es una de las regiones con mayores apuestas con
el 26% de los recursos destinados a dicha actividad” (COCHILCO, 2016). Países como
Chile y Perú son los que presentan mayor porcentaje de reservas de oro en su región y Perú
y México son los países que producen la mayor extracción de oro en Latinoamérica.
Mediante los modelos de suavización exponencial Holt y Holt-Winters para la
proyección de la producción, los tratados de libre comercio y los antecedentes de los países
analizados, se llegó a la conclusión que los mercados potenciales que presentan mejores
características para concretar la exportación de los camiones son Perú, México y República
Dominicana.
Por otro lado, la demanda actual de oro, según Reuters et al. (2018) aumentó un 4%
en el año 2017, debido al impulso de un entorno económico mundial más fuerte y el sector
de la electrónica fue el más destacado con un aumento del 5% debido al crecimiento en la
demanda de alambre de unión.
Para la determinación de la demanda del proyecto, se utilizó la estrategia cualitativa
del método Delphi. Por lo tanto, según entrevistas a empresas mineras realizadas por el
experto Ismael Anabalon, la demanda corresponde a 4 camiones Lanzador y 8 Mixer. Pues
la relación de utilización es 2 es a 1, ya que para mantener la continuidad de la actividad del
Lanzador, es necesario reemplazar al Mixer cuando éste acabe su material. Para la demanda
futura se consideró un aumento en la producción anual de un 20%, esto debido a que las
empresas tendrán un mayor conocimiento sobre estos nuevos equipos, a la vida útil de 5
años de cada uno de ellos y a que la construcción de túneles aumenta en promedio un 20%
de longitud por año.
Al realizar el estudio económico y analizar los datos arrojados por el flujo de caja,
se determinó que el VAN vinculado al proyecto presenta un valor positivo en el último
periodo de 1.206.609,35 USD, con una TIR correspondiente al 15%. Sin embargo, estos
indicadores se ven influenciados únicamente debido a la recuperación del capital de trabajo
al finalizar el horizonte de evaluación. Producto de la gran inversión que se necesita para el
capital de trabajo, el cual corresponde a las herramientas y remuneraciones de las empresas
externas para llevar a cabo la fabricación y ensamblaje de los camiones, el proyecto genera
flujos negativos todos los periodos, debiendo incurrir en créditos a corto plazo para
equilibrar el saldo del flujo de caja.
Finalmente, en base a los datos económicos entregados por la evaluación económica
del proyecto, se puede concluir que la oportunidad de negocio de la empresa GEYCE
Ingeniería, se hace interesante de realizar solo por la recuperación de capital de trabajo del
último año. En el caso de que la empresa GEYCE Ingeniería esté dispuesta a esperar una
cierta cantidad de años para generar utilidades, es necesario ampliar el horizonte de
evaluación y conseguir un Payback al año 18. De lo contrario, el proyecto no es viable
dentro de su periodo de evaluación.
Dada las características que presentan los mercados y la diferenciación que entregan
los productos, se recomienda aumentar en un 12% el precio de cada camión para recuperar
el capital invertido antes del horizonte de evaluación. El alza se puede justificar debido a la
característica de ser pioneros en el mercado, provocando dentro de un cierto periodo,
generar economías de escala. Finalmente, enfatizar y entregar información acerca de las

innovaciones de los camiones, de los menores costos en los que se incurrirán y del menor
impacto ambiental que se generará.

ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. 2

RESUMEN Y CONCLUSIONES .................................................................................................. 3
1. INTRODUCIÓN .................................................................................................................. 14
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN ........................................................ 16
3. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 18
3.1. Objetivo General .............................................................................................................. 18
3.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................... 18
4. ALCANCE .......................................................................................................................... 19
5. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 19
5.1. Definición del modelo de negocio..................................................................................... 20
5.2. Análisis del mercado ........................................................................................................ 20
5.3. Diseño del negocio ........................................................................................................... 20
5.4. Estudio técnico ................................................................................................................. 21
5.5. Estudio marco legal .......................................................................................................... 21
5.6. Estudio económico ........................................................................................................... 21
5.7. Análisis de sensibilidad .................................................................................................... 22
6. ESTADO DEL ARTE .......................................................................................................... 22
6.1. Antecedentes del Estado del Arte...................................................................................... 22
6.2. Conclusión ....................................................................................................................... 53
6.3. Marco Teórico .................................................................................................................. 55
6.3.1. Modelo de negocio ....................................................................................................... 55
6.3.1.1. Modelo de negocio CANVAS ................................................................................... 58
6.3.1.2. Modelo de negocio Lean CANVAS .......................................................................... 61
6.3.1.3. Comparación de los modelos de negocio ................................................................... 67
6.4. Conclusión ....................................................................................................................... 69
7. APLICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO CANVAS ................................................... 71
7.1. Segmento de mercado....................................................................................................... 71
7.2. Propuesta de valor ............................................................................................................ 71
7.3. Canales ............................................................................................................................ 72
7.4. Relación con los clientes .................................................................................................. 73
7.5. Fuentes de ingresos .......................................................................................................... 73
7.6. Recursos clave.................................................................................................................. 74
7.7. Actividades clave ............................................................................................................. 75
7.8. Asociaciones clave ........................................................................................................... 75
7.9. Estructura de costos .......................................................................................................... 75
7.10. Lienzo Canvas .............................................................................................................. 77
8. ANÁLISIS DEL MERCADO............................................................................................... 77
8.1. Análisis de la demanda actual ........................................................................................... 77
8.2. Análisis de la demanda futura ........................................................................................... 78
8.3. Oferta en el mercado ........................................................................................................ 79
8.3.1. Sustitutos ...................................................................................................................... 79
9. DISEÑO DEL NEGOCIO .................................................................................................... 81
9.1. Análisis Externo/Interno ................................................................................................... 81
9.1.1. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ................................................................................ 81
9.1.2. Análisis PESTA por país .............................................................................................. 83
9.1.3. Análisis FODA ............................................................................................................. 96
9.1.4. Plan de Marketing......................................................................................................... 97
9.1.4.1. Posicionamiento........................................................................................................ 97
9.1.4.2. Estrategia de comercialización .................................................................................. 98
9.1.4.3. Estrategia de crecimiento .......................................................................................... 99
9.1.5. Estrategia Operacional .................................................................................................. 99
9.1.5.1. Procesos operacionales ............................................................................................. 99
9.1.5.2. Proceso productivo ................................................................................................. 101
10. ESTUDIO TÉCNICO..................................................................................................... 101
10.1. Análisis Organizacional .............................................................................................. 101
10.1.1. Estructura Organizacional ........................................................................................... 102
10.1.2. Leyes laborales atingentes al proyecto ........................................................................ 102
10.1.3. Análisis de remuneraciones y sus proyecciones ........................................................... 103
10.2. Análisis de Costos ...................................................................................................... 104
10.2.1. Costos de Inversión .................................................................................................... 104
10.2.1.1. Capital Fijo ............................................................................................................. 104
10.2.1.2. Capital en Intangibles ............................................................................................. 105
10.2.1.3. Capital de Trabajo................................................................................................... 105
10.2.2. Costos Operacionales .................................................................................................. 106
10.2.2.1. Directos .................................................................................................................. 106
10.2.2.2. Indirectos ................................................................................................................ 107
10.2.2.3. Costos fijos ............................................................................................................. 108
10.2.2.4. Costos variables ...................................................................................................... 108
10.2.2.5. Remuneraciones...................................................................................................... 108
11. ESTUDIO MARCO LEGAL .......................................................................................... 109
12. ESTUDIO TRIBURARIO .............................................................................................. 111
13. ESTUDIO ECONÓMICO .............................................................................................. 112
13.1. Definición de Parámetros ............................................................................................ 112
13.1.1. Criterio de determinación y fijación de la moneda de evaluación ................................. 112
13.1.2. Criterio de determinación y fijación del horizonte de evaluación ................................. 112
13.2. Calendario de Montos de Inversiones y reinversiones.................................................. 112
13.3. Calendario de Montos de Ingresos .............................................................................. 113
13.4. Calendario de Montos de Egresos ............................................................................... 113
13.5. Depreciaciones ........................................................................................................... 115
13.6. Análisis de Proyecto Puro ........................................................................................... 115
13.6.1. Tasa de Descuento ...................................................................................................... 115
13.6.2. Escudo Fiscal ............................................................................................................. 115
13.6.3. Venta de activos ......................................................................................................... 116
13.6.4. Valor de desecho ........................................................................................................ 116
13.6.5. Balance de IVA .......................................................................................................... 116
13.6.6. Flujo de Caja .............................................................................................................. 118
13.6.7. Obtención de Indicadores del Proyecto ....................................................................... 119
13.7. Análisis de Sensibilidad y Riesgo ............................................................................... 120
13.8. Conclusión ................................................................................................................. 122
14. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 123
15. REFERENCIAS ............................................................................................................. 126
16. ANEXOS ....................................................................................................................... 129
ANEXO 1: Características de la minería .................................................................................... 129
ANEXO 2: Clasificación de empresas según SII ........................................................................ 130
ANEXO 3: Servicios ofrecidos por GEYCE ............................................................................... 130
ANEXO 4: Mapa del procesamiento de oro y plata .................................................................... 133
ANEXO 5: Módulos del modelo de negocio Canvas .................................................................. 133
ANEXO 6: Proyección de producción por país. .......................................................................... 138
ANEXO 7: Análisis organizacional de la empresa. ..................................................................... 150
ANEXO 8: Organigrama de la empresa. ..................................................................................... 151
ANEXO 9: Costos asociados a la producción del camión Lanzador ............................................ 151
ANEXO 10: Costos asociados a la producción del camión Mixer ............................................... 153
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Oferta de oro 2010 – 2016 (Fuente Thomson Reuters) ................................................... 32

Figura 2: Reserva de oro por países 2017 (ton) (Fuente Consejo Minero a partir de información del
Servicio Geológico de EE.UU y de COCHILCO) ......................................................................... 33
Figura 3: Demanda de oro (ton) (Fuente Thomson Reuters) ......................................................... 34
Figura 4: Proceso productivo de extracción de oro de una mina subterránea (Fuente Elaboración
propia con datos del Consejo de Competencias Mineras de Chile (CMM)) ................................... 44
Figura 5: Equipo Mixer SM 25 (Fuente Elaboración por parte de GEYCE Ingeniería) ................. 49
Figura 6: Lanzador modelo ASE 50 (Fuente Elaboración por parte de GEYCE Ingeniería) .......... 51
Figura 7: Elementos básicos de un modelo de negocio (Fuente Llorens (2010)) ............................ 57
Figura 8: Esquema del modelo de negocio CANVAS (Fuente Elaboración propia con información
de Llorens (2010)) ....................................................................................................................... 59
Figura 9: Lienzo Canvas (Fuente Osterwalder & Pigneur (2013)) ............................................... 60
Figura 10: Métricas claves (Fuente Adaptado de McClure (2010)) .............................................. 66
Figura 11: Lienzo Lean Canvas (Fuente: Ash Maurya (2012)) ...................................................... 66
Figura 12: Organigrama del proyecto de GEYCE Ingeniería (Fuente Elaboración propia con
información entregada por GEYCE Ingeniería) ......................................................................... 102
Figura 13: Flujo de Caja del Proyecto (Fuente Elaboración propia) .......................................... 118
Figura 14: Análisis de Sensibilidad del VAN (Fuente Elaboración propia, utilizando Crystal Ball)
.................................................................................................................................................. 120
Figura 15: Sensibilidad del VAN (Fuente Elaboración propia, utilizando Crystal Ball) ............... 121
Figura 16: Mapa del procesamiento de oro y plata (Fuente Consejo de Competencias Mineras) . 133
Figura 17: Organigrama de GEYCE Ingeniería (Fuente: Elaboración propia con información
entregada por GEYCE Ingeniería) ............................................................................................. 151
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Principales países productores de oro años 2016 – 2017 (toneladas métricas) (Fuente
GFMS Gold Survey 2081) ............................................................................................................ 31
Tabla 2: Mayores yacimientos y empresas en términos productivos al 2015 (Fuente SNL y GFMS
Gold Survey 2016) ....................................................................................................................... 32
Tabla 3: Ventajas y Desventajas de modelo Canvas (Fuente Elaboración propia) ........................ 67
Tabla 4: Ventajas y Desventajas modelo Lean Canvas (Fuente Elaboración propia) .................... 68
Tabla 5: Comparación de lo modelo Canvas y Lean Canvas (Fuente Elaboración propia) ........... 69
Tabla 6: Proyección de la demanda para los próximos 10 años (.Fuente: Elaboración propia) .... 78
Tabla 7: Análisis PESTA de Perú (Fuente Elaboración Propia) ................................................... 84
Tabla 8: Análisis PESTA de México (Fuente Elaboración Propia) ................................................ 85
Tabla 9: Análisis PESTA de Brasil (Fuente Elaboración Propia) .................................................. 88
Tabla 10: Análisis PESTA de Argentina (Fuente Elaboración Propia) .......................................... 90
Tabla 11: Análisis PESTA de Colombia (Fuente Elaboración Propia) .......................................... 92
Tabla 12: Análisis PESTA de Chile (Fuente Elaboración Propia) ................................................. 94
Tabla 13: Análisis PESTA de República Dominicana (Fuente Elaboración Propia) ...................... 96
Tabla 14: Inversión en activos fijos (US$) (Fuente Elaboración propia) ..................................... 105
Tabla 15: Costos de fabricación camión Mixer y Lanzador (US$) (Fuente Elaboración propia con
datos entregados por GEYCE Ingeniería) .................................................................................. 106
Tabla 16: Gastos de Administración y Ventas (US$) (Fuente Elaboración propia)...................... 107
Tabla 17: Comisión por venta según tipo de camión (US$) (Fuente Elaboración propia)............ 108
Tabla 18: Costos de depreciación anual (US$) (Fuente Elaboración propia) .......................... 108
Tabla 19: Remuneración mano de obra directa (US$) (Fuente Elaboración propia) ................... 109
Tabla 20: Remuneración mano de obra indirecta (US$) (Fuente Elaboración propia) ................ 109
Tabla 21: Montos de Ingresos (US$) (Fuente Elaboración propia) ............................................. 113
Tabla 22: Monto de Egresos por Inversión en equipos (US$) (Fuente Elaboración propia) ....... 113
Tabla 23: Calendario de Capital de Trabajo (Fuente Elaboración propia) ................................. 114
Tabla 24: Monto de Egresos por Costos Fijos (US$) (Fuente Elaboración propia) ..................... 114
Tabla 25: Monto de Egresos por Costos Variables (US$) (Fuente Elaboración propia) .............. 115
Tabla 26: Monto de Egreso no desembolsable por Depreciaciones (Fuente Elaboración propia) 115
Tabla 27: Balance de IVA (Fuente: Elaboración propia) ............................................................ 116
Tabla 28: Indicadores del proyecto (Fuente Elaboración propia) ............................................... 119
Tabla 29: Características de la minería (Fuente .) ...................................................................... 130
Tabla 30: Clasificación de empresas por ingresos por venta (Fuente Servicio de Impuestos Internos
(SII)) .......................................................................................................................................... 130
Tabla 31: Servicios que entrega GEYCE Ingeniería (Fuente GEYCE Ingeniería)........................ 132
Tabla 32: Proyección de producción de oro de manera agregada para Perú (ton) (Fuente
Elaboración propia)................................................................................................................... 139
Tabla 33: Proyección de producción de oro vía minas subterráneas en Perú (ton) (Fuente
Tabla 34: Proyección de producción de oro de manera agregada para México (ton) (Fuente
Tabla 35: Proyección de producción de oro vía minas subterráneas en México (ton) (Fuente
Tabla 36: Proyección de producción en Brasil en los siguientes 10 años (ton) (Fuente Elaboración
propia)....................................................................................................................................... 142
Tabla 37: Estimación de producción de oro en Brasil (ton) (Fuente Elaboración propia) ........... 143
Tabla 38: Proyección de producción en Argentina en los siguientes 10 años (ton) (Fuente
Tabla 39: Estimación de producción de oro en Argentina (ton) (Fuente Elaboración propia) ..... 144
Tabla 40: Proyección de producción en Colombia en los siguientes 10 años (ton) (Fuente
Tabla 41: Estimación de producción de oro en Colombia (ton) (Fuente Elaboración propia) ..... 146
Tabla 42: Proyección de producción de oro de manera agregada para Chile (ton) (Fuente
Tabla 43: Proyección de producción de oro vía minas subterráneas en Chile (ton) (Fuente
Tabla 44: Proyección de producción en República Dominicana en los siguientes 10 años (ton)
(Fuente Elaboración propia) ...................................................................................................... 149
Tabla 45: Estimación de producción de oro en República Dominicana (ton) (Fuente Elaboración
propia)....................................................................................................................................... 150
Tabla 46: Costos de fabricación camión Lanzador (Fuente Elaboración propia con datos
entregados por GEYCE Ingeniería)............................................................................................ 152
Tabla 47: Costos de fabricación camión Mixer (Fuente: Elaboración propia con datos entregados
por GEYCE Ingeniería).............................................................................................................. 154
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Precio del cobre refinado nominal (Fuente Elaboración propia con datos de
COCHILCO) ............................................................................................................................... 29
Gráfico 2: Producción de oro de Perú (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey
2018) ........................................................................................................................................... 35
Gráfico 3: Producción de oro en México (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM
Survey 2018) ................................................................................................................................ 36
Gráfico 4: Producción de oro en Brasil (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM
Survey 2018) ................................................................................................................................ 37
Gráfico 5: Producción de oro de Argentina (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM
Survey 2018) ................................................................................................................................ 38
Gráfico 6: Producción de oro de Colombia (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM
Survey 2018) ................................................................................................................................ 39
Gráfico 7: Producción de oro de Chile (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM
Survey 2018) ................................................................................................................................ 41
Gráfico 8: Producción de oro de República Dominicana (ton) (Fuente Elaboración propia con
datos de GFSM Survey 2018) ....................................................................................................... 43
Gráfico 9: Proyección de producción aurífera en Perú (ton) (Fuente Elaboración propia) ......... 138
Gráfico 10: Proyección de producción aurífera en México (ton) (Fuente Elaboración propia) ... 140
Gráfico 11: Proyección de producción aurífera en Brasil (ton) (Fuente Elaboración propia) ..... 142
Gráfico 12: Proyección de producción aurífera en Argentina (ton) (Fuente Elaboración propia) 144
Gráfico 13: Proyección de producción aurífera en Colombia (ton) (Fuente Elaboración propia) 145
Gráfico 14: Proyección de producción aurífera en Chile (ton) (Fuente Elaboración propia) ...... 147
Gráfico 15: Proyección de producción aurífera en República Dominicana (ton) (Fuente
1. INTRODUCIÓN
La minería en Chile ha tenido un papel importante desde la época precolombina y la
colonia del siglo XI. Actualmente, la industria del cobre es la industria más importante en
términos de actividad económica del país. Sin embargo, en el año 2011 la ralentización de
China, la crisis del euro y la lenta recuperación de Estados Unidos, provocaron que el
precio del cobre comenzara a bajar constantemente.
El descenso del precio del cobre, acompañado por el alto precio de los insumos
críticos como el agua y la energía, obligaron a que la industria ejecute nuevas estrategias de
gestión, priorizando la reducción de costos, pero manteniendo la eficiencia productiva. Por
otra parte, muchas inversiones en proyectos mineros quedaron paralizadas por las mayores
exigencias de la sociedad en materia de impacto social y ambiental.
La empresa GEYCE Ingeniería que se encuentra inmersa en esta industria, mediante
la entrega de servicios a las grandes empresas mineras como fabricación y montaje de
estructuras metálicas, montaje y mantención de equipos, obras civiles y eléctricas, se ha
visto afectada por la constante baja del precio del cobre y de la paralización de los
proyectos, reduciendo sus actividades e ingresos anuales. Por otro lado, debido a que uno
de sus únicos clientes es la empresa minera, Anglo American, es que ha creado nuevas
relaciones con equipos de la minería aurífera latinoamericana para incurrir en una nueva
oportunidad de negocio.
La nueva oportunidad de negocio consiste en la fabricación de camiones Mixer y
Lanzador de hormigón de menor tamaño para la etapa de fortificación de los túneles de las
minas subterráneas de oro, esto debido a que en la industria actual no existen este tipo de
camiones. Actualmente, los camiones utilizados son de tamaño estándar, los cuales
producen costos más altos, producto de la mayor extracción de estéril y el mayor impacto
ambiental.
Para analizar la viabilidad del proyecto, se propone un modelo de negocio de
internacionalización que indique las características básicas que se requieren y se analiza el
estudio económico del proyecto, para identificar las variables específicas que afectan a los
resultados económicos tanto de la empresa GEYC Ingeniería, como a sus potenciales
clientes.
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN
En los distintos mercados e industrias existentes alrededor del mundo, se encuentran
empresas de variados tamaños, como pequeñas, medianas o grandes, que pueden tener
desde uno hasta millones de clientes.
El presente caso es acerca de la empresa de montaje industrial, GEYCE Ingeniería,
quien presta servicios a la industria minera en las áreas de ingeniería mecánica,
construcción, obras civiles y obras sanitarias. Es considerada según la clasificación por
ventas del Servicio de Impuestos Internos (SII), como una empresa grande y su principal
cliente y casi único, es la compañía minera global, Anglo American.
Actualmente, GEYCE Ingeniería, tiene como mayor debilidad la captura de nuevos
clientes, esto debido a que las empresas monocliente, se convierten en perfectas máquinas
eficientes y productivas bajo el lema “máximo grado de especialización y focalización”.
Mientras duran son fuentes de resultados, pero tienen un efecto pernicioso para las
habilidades empresariales de adaptación a nuevas necesidades (Hamel & Gordillo, 2014).
Sus ingresos y resultados financieros dependen directamente de las actividades que realicen
para este “cliente jefe”, además, de ciertas variables exógenas que repercutan en éste, como
lo que demuestran los Estudios Económicos de la OCDE (2018), que dan cuenta de la
capacidad de Chile para converger hacia los niveles de vida promedio de esta organización,
se ha visto afectada por una productividad estancada en niveles bajos y una elevada
desigualdad, representada mayoritariamente porque la oferta cuprífera superó a la demanda
en el año 2015, a raíz de la caída en la construcción y producción manufacturera en China,
que representa casi la mitad del consumo global, manteniendo los precios a la baja y que
ciertas operaciones sean vendidas como medida de adopción (Anglo American Chile,
2015).
Estas situaciones han provocado malos escenarios para las empresas chilenas
relacionadas a la minería, y sobre todo para GEYCE Ingeniería, la cual se ha visto en la
necesidad de buscar nuevas ideas de negocios para mantener su rentabilidad.
Por medio de investigaciones por parte de la empresa y relaciones que mantiene con
equipos presentes en el mercado aurífero latinoamericano, se logró identificar que en los
países latinoamericanos no existen empresas que fabriquen camiones Mixer y Lanzador de
hormigón de menor tamaño, utilizados específicamente para la fortificación de túneles en
las minas subterráneas de oro. Sino más bien, deben utilizar camiones estándares presentes
en el mercado, los que deben ser importados de países europeos como Italia o España.
La nueva idea de negocio de GEYCE Ingeniería, recae en la fabricación de estos
camiones de menor tamaño, ya que tienen alianzas estratégicas con el personal necesario y
capacitado para realizar este tipo de actividades. Para ello, es necesario crear un modelo de
negocio de internacionalización a países latinoamericanos con actividades en minería
aurífera subterránea, ampliando las actividades de la empresa con nuevos clientes,
mercados y productos, lo que se podría ver favorecido, ya que “los precios crecientes del
oro han estimulado la búsqueda de nuevos yacimientos por parte de las empresas mineras”
(González, 2016).
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Desarrollar un modelo de negocio para la producción y comercialización de
camiones Mixer y Lanzador de hormigón por parte de la empresa GEYCE Ingeniería, para
la industria aurífera latinoamericana.
3.2. Objetivos Específicos
 Analizar la situación actual de la empresa GEYCE Ingeniería, mediante una
investigación de mercado, e identificar las características del mercado
latinoamericano que realiza actividades en minería aurífera, considerando las
propiedades internas de la empresa.
 Definir las características y la utilización de un modelo de negocio, mediante un
estudio bibliográfico, para determinar las herramientas con las cuales enfrentar la
problemática de una estrategia de internacionalización.
 Proponer un modelo de negocio de internacionalización a la empresa GEYCE
Ingeniería, para la exportación de camiones Mixer y Lanzador de hormigón a
países latinoamericanos.
4. ALCANCE
El proyecto se quiere llevar a cabo debido a que la industria minera del territorio
chileno, ha presentado los últimos años una baja en la producción y en el precio del cobre,
repercudiendo directamente en los resultados económicos de muchas empresas relacionadas
a la industria. Para ello, la empresa GEYCE Ingeniería quiere implementar una nueva
oportunidad de negocio relacionada con la industria minera aurífera en los países
latinoamericanos. Por lo tanto, en el alcance del trabajo investigativo se puede mencionar lo
siguiente:
a) Analizar la industria y los niveles de producción, para identificar la posición en la
que se encuentra cada país.
b) Determinar el mercado potencial de la minería aurífera latinoamericana.
c) Definir un modelo de negocio que identifique y represente el objetivo principal de
la empresa.
d) Definir estrategias operacionales con el fin de modelar el desempeño de la empresa.
e) Desarrollar el modelo de negocio.
f) Definir plan de marketing.
g) Definir la estructura organizacional del proyecto.
h) Evaluar económicamente el proyecto, identificando si los resultados son
beneficiarios para la empresa.
5. METODOLOGÍA
La metodología para abordar y desarrollar cada uno de los objetivos específicos,
será desarrollada de acuerdo al siguiente modelo.

5.1. Definición del modelo de negocio
Para definir el modelo de negocio se identifican los modelos que más se ajustan a la
nueva oportunidad de negocio de la empresa. Estos consisten en un modelo representativo y
simplificado de la estructura y lógica del negocio, para generar ingresos y beneficios
económicos. La compañía planifica servir a sus clientes, determina qué ofrecerá, cómo
llegará a ellos y como se relacionará, analizando el segmento de clientes, la propuesta de
valor, los canales de distribución, la relación con los clientes, flujos de ingresos, recursos
claves, actividades claves, red de proveedores y estructura de costos.
5.2. Análisis del mercado
El análisis se realzará de manera cualitativa mediante el método Delphi, el cual
corresponde a una técnica de obtención de información y opiniones de un panel de
expertos, a través, de entrevistas reiteradas. Esto debido, a que no se dispone de
información suficiente para tomar decisiones con respecto a la demanda actual y futura. Sin
embargo, ésta se complementará con un análisis del comportamiento del mercado,
mediante proyecciones de producción con modelos de suavización exponencial.
5.3. Diseño del negocio
Describir y analizar la oportunidad de la incursión en los sectores que se pretende
entrar, identificando las características favorables y desfavorables para que la organización
realice de mejor manera el negocio en el contexto deseado. Las conclusiones de este

estudio serán en base a los análisis PESTA de cada mercado, análisis FODA y las 5 fuerzas
de Porter.
5.4. Estudio técnico
Propone y analiza la viabilidad financiera del proyecto, mediante la entrega de
información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operación
pertinentes. Se puede desprender, además, toda la información necesaria para el capital, la
mano de obra, los recursos y materiales, tanto para la puesta en marcha como para la
operación del proyecto.
5.5. Estudio marco legal
Determinar la existencia de alguna restricción legal según las condiciones
normativas o prohibidas que puedan afectar el flujo de caja mediante el ordenamiento
jurídico de cada país, fijado por su constitución política, sus leyes y reglamentos, decretos y
costumbres, etc.
5.6. Estudio económico
Es uno de los elementos más importantes del proyecto, en el cual se determinan los
resultados económicos, mediante la proyección del flujo de caja, incorporando la
información relacionada de los estudios de mercado, técnico y organizacional. El propósito
es medir la rentabilidad del proyecto, mediante indicadores como el VAN, TIR y Payback.
5.7. Análisis de sensibilidad
Para entregar la mayor cantidad de antecedentes a la empresa, es necesario
complementar los estudios anteriores con un análisis de sensibilidad. Este agrega
información a los resultados pronosticados del proyecto, mediante la medición de cuan
sensible es la evaluación realizada con respecto a ciertas variables que inciden en el
proyecto.
6. ESTADO DEL ARTE
6.1. Antecedentes del Estado del Arte
6.1.1. Industria minera
6.1.1.1. Característica de la Industria Minera
La minería se define según del Ministerio de Energía y Minas de Colombia (2015)
como ciencia, técnicas y actividades que tienen que ver con el descubrimiento y la
explotación de yacimientos minerales. Estrictamente hablando, el término se relaciona con
los trabajos subterráneos encaminados al arranque y al tratamiento de una mena o la roca
asociada. Adicionalmente, según Xii (2009) es la madre de todas las industrias, por ser
quien aporta las materias primas que las demás actividades procesan para cubrir las
necesidades planteadas por el desarrollo de la humanidad. Se considera, lo suficientemente
relevante, ya que todas las civilizaciones han dependido en mayor o menor grado de esta
actividad, debido a que la extracción de ciertos minerales servirían de materia prima para la
fabricación o construcción de medios de locomoción, comunicación, fertilizantes para la
agricultura e incluso para la fabricación de fármacos.
Las principales características de la minería según Enriquez (2013) son que la
minería se trata de una industria extractiva, pues extrae recursos minerales; es una actividad
de alto riesgo; tiene un ciclo de vida marcado por etapas; una localización determinada; una
alta relación entre producto y desperdicio; y un impacto ecológico (Ver ANEXO 1).
6.1.1.2. Ciclo de vida de una proyecto minero
Según el Servicio de Evaluación Ambiental de Chile (SEA) (2017), el ciclo de vida
de un proyecto minero comienza con la etapa de prospección, seguida de la extracción y el
procesamiento del mineral. Considera además, las fases de construcción, operación y cierre
de sus faenas.
El reglamento del Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA) define por
prospecciones, las que consisten en delimitar el yacimiento y entregar los datos geológicos
mineros que permiten determinar la viabilidad de la siguiente etapa. Por tanto, según el
SEA (2017) el objetivo de un proyecto de prospección es la obtención de muestras de
material e información necesaria para la caracterización de los recursos mineros, evaluar las
reservas y en su caso general el diseño de la explotación de un potencial yacimiento.
Generalmente se realiza mediante sondajes y en ocasiones con túneles.
Luego de la prospección se da curso a la explotación del yacimiento, mediante la
extracción del mineral según diversos métodos (fases de construcción y operación). La
explotación consiste en la extracción del mineral que contiene el macizo rocoso.

Primeramente se fragmenta la roca mediante tronadura, lo que permite que ésta pueda ser
removida de su posición original, luego el mineral se carga y transporta hacia el exterior de
la mina, llevándolo a un sitio de acopio o una planta de proceso. Existen dos grandes
métodos de explotación de un yacimiento: método subterráneo (mina subterránea) y
método a cielo o rajo abierto. La elección de cada uno u otro depende de la evaluación de
ciertos aspectos como características especiales de la mineralización del yacimiento,
condiciones geológicas, propiedades geotécnicas, factores tecnológicos o consideraciones
ambientales.
Existen varios métodos de explotación de yacimiento subterráneo, entre los que
destacan el método del hundimiento de bloques o niveles y el método con soporte. En el
caso de la explotación de yacimiento a cielo o rajo abierto se desarrolla cuando los
yacimientos presentan una forma regular y están en la superficie o cerca de ésta. Luego la
explotación del yacimiento consiste en la extracción del material, carguío y transporte del
mineral, y carguío, transporte y disposición de estériles. Los estériles que se extraen del
rajo se depositan en uno o más botaderos de estériles, lugar especialmente habilitado para la
disposición final de estos residuos mineros.
Una vez extraído el material del yacimiento ya sea subterráneo o a rajo abierto se
realiza su procesamiento, partiendo con el proceso de chancado, cuyo objetivo es reducir el
tamaño del mineral proveniente de la mina a un tamaño adecuado para ser procesado
mediante flotación o lixiviación. Los procesos posteriores dependen del mineral a procesar
y del metal a recuperar.

Transcurrido un periodo determinado de operación de los proyectos mineros, se
considera el cierre de sus faenas, que en el contexto del SEIA se refiere a la fase de cierre
del proyecto, mediante el desmantelamiento y retiro de estructuras y medidas para asegurar
la estabilidad de la infraestructura u obras que permanezcan.
Finalmente, la importancia de los minerales que se extraen de la naturaleza según la
Universidad Autónoma de ciudad Juárez (2015) radica en que muchos de los objetos de uso
cotidiano, dependen en parte o están elaborados a partir de minerales y son utilizados por
miles de personas e incluso, provee de trabajo a comunidades enteras. Un caso particular de
esto, es el país latinoamericano, Chile, que se dedica mayoritariamente a la extracción de
cobre y en donde la venta de este mineral constituye una de las fuentes más importantes de
trabajo e ingresos del país.
Al ser la extracción de cobre una de las actividades más importantes del país, es
necesario la presencia de empresas mineras que se dediquen a esto, las cuales
complementan sus actividades con otras organizaciones prestadoras de servicios. Una de
ellas, es la empresa de montaje industrial GEYCE Ingeniería, quien entrega servicios de
fabricación, montaje de estructuras y equipos a una de las empresas mineras y extractivas
de cobre más importantes del país, Anglo American.
6.1.2. GEYCE Ingeniería en la industria minera
GEYCE Ingeniería es una empresa chilena fundada en marzo de 1988 bajo la razón
social de Cáceres y Compañía Ltda. A partir del año 2008, la organización opera bajo la
razón social de Ingeniería y Montajes GEYCE, debido a la nueva incorporación de socios.

Según la clasificación de ventas del Servicio de Impuestos Internos (SII) es considera como
una empresa grande (Ver ANEXO 2), ya que la facturación anual por ventas es de
aproximadamente 290.000 UF.
Esta organización se encarga de prestar servicios a la industria minera en el área de
ingeniería mecánica, construcción, obras civiles y obras sanitarias. Su experiencia y aporte
profesional está orientada a optimizar y mantener un alto estándar de calidad y seguridad en
todos los servicios que entrega a sus clientes mediante un Sistema Integrado de Gestión
(SIG) ISO 9001 (certificado por ABS QUALITY EVALUATIONS desde el año 2004),
ISO14001, OHSAS 18001.
Hoy en día, la empresa cuenta con una infraestructura propia, compuesta por
maestranza, bodegas, oficinas, vehículos, maquinas, equipos, herramientas y accesorios que
les permite enfrentar los desafíos que les planteen. Por otro lado, cuenta en términos de
recursos humanos con: Ingenieros Civiles, Ingenieros en Ejecución, Constructores,
Proyectistas, Dibujantes Técnicos, Supervisores, Fuerza Laboral y Personal de soporte,
teniendo una dotación sobre las 100 personas de manera indefinida.
Cada servicio que GEYCE presta es único, por lo que cada uno es analizado y
planificado de forma particular mediante un equipo de trabajo el cual elabora, implementa y
hace seguimiento de planes de calidad, planes de inspección y ensayo, matrices de
protocolo, y otros documentos específicos los cuales son asociados a los requisitos
específicos del proyecto (bases técnicas, especificaciones, planos, normas, etc.) y los
procedimientos operativos del sistema de gestión de calidad.

El objetivo principal de la empresa es entregar un servicio integral que contemple:
fabricación, montaje de estructuras y equipos industriales, contratos de mantención de
plantas industriales y mineras, ejecución de proyectos mineros integrales con servicios y
especialidades relacionadas, tales como: piping, electricidad, obras civiles, obras sanitarias,
sistemas de control y automatización, redes de incendio, calderería y otros, en forma
eficiente y con los mayores estándares de calidad (Ver ANEXO 3).
Sin embargo, en la actualidad, uno de sus únicos clientes y a quien le ha realizado
sus principales proyectos, es la compañía minera global, Anglo American, quien mantiene
una cartera de operaciones mineras proporcionando metales y minerales, como cobre,
diamante, platino, carbón, níquel, entre otros. Se encuentra presente en Chile, Sudáfrica,
Norteamérica, Sudamérica y Australia, y las acciones de la organización son transadas en
las bolsas de Londres y Johannesburgo.
La razón principal del por qué la empresa se ha mantenido en el tiempo con un solo
cliente, es debido a que Anglo American, le otorgó muchos proyectos en ciertas ocasiones,
excediendo la capacidad de producción de GEYCE Ingeniería, es decir, tenían más
proyectos aprobados de los que podían abordar. Al tener tantos proyectos, la empresa,
comenzó a especificarse en sólo lo que Anglo American necesitaba, y disminuyó las
relaciones que tenía con otras empresas.
Por otro lado, en Chile, la industria extractiva del cobre es la principal industria, las
exportaciones del metal lideran el sector exportador y en la actualidad operan las
principales empresas productoras del mundo, destacando a las dos empresas con mayor
producción mundial: Codelco de propiedad del Estado de Chile como la empresa de mayor
producción en el mundo, seguida por la minera Escondida (de propiedad de la empresa
“BHP Billinton”), siendo ésta la mayor empresa privada del sector en el país (Donoso,
2013).
La minería del cobre ha sido la principal exportación de Chile durante más de un
siglo. Desde 1970 la producción nacional del cobre ha aumentado marcadamente debido a
varios factores: la nacionalización del cobre, la entrada de mayor inversión extranjera
directa y el descubrimiento de varias faenas de clase mundial. Al año 2015 Chile es el
principal productor de cobre con un 30% (CNP, 2017) de la producción total de cobre
mundial. Por otro lado, según CNP (2017) en Chile se realiza minería metálica y no
metálica, destacando el cobre, oro, zinc, plata y plomo. Y existen yacimientos
polimetálicos, que permiten producir cobre y otros minerales como subproductos.
A pesar de que la industria minera del cobre en Chile sea la industria más
importante y permanente del país, la volatilidad del precio de éste ha permitido que tanto
las empresas mineras como GEYCE Ingeniería, se encuentren en escenarios confusos en
ciertas ocasiones. En el gráfico número 1 se puede apreciar la variación del precio del cobre
durante los últimos años (en términos de centavos de dólar por libra), el cual se ha
mantenido a la baja durante casi cinco años consecutivos.

450,000
Centavos de dólar por libra

400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000 COMEX
100,000
50,000
0,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 1: Precio del cobre refinado nominal (Fuente Elaboración propia con datos de COCHILCO)
Por lo tanto, según la constante baja en el precio del dólar, y sumado a que GEYCE
Ingeniería mantiene un solo cliente, se ha incentivado a que ésta busque nuevos negocios o
se expanda a otros mercados. Para ello, se le ha propuesto a GEYCE Ingeniería, por parte
de las nuevas relaciones que mantiene con personal de la industria minera aurífera, que se
integre al mercado entregando nuevos productos y ejecutando nuevas posibilidades de
crecimiento.
6.1.3. Industria del oro
6.1.3.1. Producción minera de oro
Según la Encuesta GFMS Gold (2018) la producción minera global en el 2017
alcanzó un total de 3.247 toneladas, cinco toneladas menos que el año anterior, impulsada
por las preocupaciones ambientales en China y por la lucha contra la minería ilegal en
Indonesia. También se observaron nuevos esfuerzos en Perú y Colombia, donde las
intervenciones policiales y militares para expulsar a los mineros ilegales de áreas clave en
la región de la selva tropical provocaron un descenso en la producción. En Rusia la
producción mostró una destacada ganancia a nivel mundial, respaldada por un incremento
en Olimpiada, mientras que la producción en Estados Unidos aumentó en ocho toneladas
respaldada por nuevos proyectos.
En cuanto a la exploración en oro realizada a nivel mundial, Latinoamérica es una
de las regiones con mayores apuestas, con el 26% de los US$ 3.296 millones de los
recursos destinados a dicha actividad. Chile por su parte ocupa el lugar sexto en cuanto a la
inversión en exploración, lo cual da cuenta del potencial geológico del país en oro
(COCHILCO, 2016).
La tabla número 1 muestran los principales países productores de oro a nivel
mundial. En primer lugar se encuentra China con un 14% de la producción total, Australia
con un 9,5%, Rusia con un 8,1%, Estados Unidos con un 7,8%, Canadá con un 5,7% y Perú
con un 4,9%, que en conjunto alcanzaron el 50% de la producción mundial
(SERNAGEOMIN, 2017).
Ranking Producción (t)
Países
2017 2016 2016 2017
1 1 China 453,5 426,1
2 2 Australia 290,2 295
3 3 Rusia 253,6 270,7
4 4 Estados Unidos 222 230
5 7 Canadá 165 175,8
6 6 Perú 168,5 162,3
7 5 Indonesia 174,9 154,3
8 8 Sudáfrica 145,7 139,9
9 9 México 133,1 130,5
10 10 Ghana 94,1 101,7
11 12 Uzbekistán 82,9 84,9
12 11 Brasil 84 79,9
13 13 PNG 62,8 61,9
14 15 Argentina 57,9 61
15 14 R.D Congo 60,4 60,1
16 18 Kazakstán 49,8 55,1
17 17 Mali 49,8 52,2
18 16 Colombia 57,1 50,6
19 19 Tanzania 49,7 49,1
20 22 Burkina Faso 40,9 49,1
Resto del mundo 555,5 556,4
Total 3.251,40 3.246,50
Tabla 1: Principales países productores de oro años 2016 – 2017 (toneladas métricas) (Fuente GFMS Gold Survey 2081)
Según el informe de Metales Preciosos Mercado del Oro y la Plata de COCHILCO
(2016), la oferta mundial de oro el 2016 tuvo un aumento de 2,8% alcanzando las 4.525
toneladas, debido principalmente al incremento de material reciclado. Esto se puede
apreciar en la figura número 1.

Figura 1: Oferta de oro 2010 – 2016 (Fuente Thomson Reuters)
Por otro lado, los países que contienen los mayores yacimientos de oro en el mundo
y las empresas que presentan mayor productividad al año 2015, se presentan en la tabla
número 2.
Compañía Producción Producción

Yacimiento Localización
propietaria/controladora (ton) Empresa
(ton)
Muruntau Uzbekistán Navoi MMC 61
Barrick Gold 190
Nevada Operations Estados Unidos Newmont Mining 49
Newmont Mining 157
Grasberg Indonesia Freeport - McMoRan 38
AngloGold Ashanti 123
Goldstrike Estados Unidos Barrick Gold 33
Goldcorp 108
Kloof/Driefontein Complex Sudáfrica Sibanye Gold 31
Kinross Gold 78
Cortez Estados Unidos Barrick Gold 31
Newcrest Mining 77
Pueblo Viejo República Dominicana Barrick Gold/Goldcorp 30
Navoi MMC 75
Newmont Mining/Cía. De
Yanacocha Perú 29 Gold Fields 63
Minas Buenaventura/IFC
Penasquito México Goldcorp 27 Polyus Gold 55
Lihir Island Papúa Nueva Guinea Newcrest Minig 25 Agnico Eagle 52
Tabla 2: Mayores yacimientos y empresas en términos productivos al 2015 (Fuente SNL y GFMS Gold Survey 2016)
Finalmente, según el informe de Cifras Actualizadas del Consejo Minero (2018),
Australia, Sudáfrica, Rusia y Chile son los países con mayor porcentaje de reservas de oro
en sus territorios, alcanzado aproximadamente un 56% de las reservas totales a nivel
mundial, lo cual se ve representado en la figura número 2.
Figura 2: Reserva de oro por países 2017 (ton) (Fuente Consejo Minero a partir de información del Servicio Geológico
de EE.UU y de COCHILCO)
6.1.3.2. Demanda y consumo mundial de oro
La demanda física de oro disminuyó 20% el 2016 respecto al 2015 alcanzando
3.349 toneladas. Los ítems relacionados a la demanda por joyas y bancos centrales
evidenciaron la mayor declinación (COCHILCO, 2016), lo cual se puede apreciar en la
figura número 3.
Figura 3: Demanda de oro (ton) (Fuente Thomson Reuters)
Según Reuters et al. (2018), la demanda industrial aumentó un 4% en 2017, el
primer aumento desde 2010, a 379,6 toneladas, ya que un entorno económico mundial más
fuerte impulsó la demanda. El sector de la electrónica fue el más destacado, con un
aumento del 5% el año pasado a un máximo de tres años e impulsado por un aumento en el
oro utilizado en la producción de alambre de unión. Las pérdidas de sustitución en curso
aumentaron la demanda dental y médica a un mínimo histórico de 29,4 toneladas, un
descenso del 3% anual, pero la caída fue la más baja de esta década. Otra demanda
industrial y decorativa aumentó un 3% en 2017 a 73,2 toneladas, impulsada principalmente
por un aumento en la oferta de Europa y los mercados asiáticos.
6.1.3.3. Países latinoamericanos productores de oro
Los países latinoamericanos que tienen mayor producción en minería aurífera,
según la Encuesta GFSM Gold (2018), se presentan a continuación.
6.1.3.3.1. Perú
Según Acosta (2014), desde el tiempo de las culturas pre-incaicas, el dominio del
Imperio de los Incas, la Colonia y la República, se ha reconocido la explotación metálica en
el Perú de manera creciente y como fuente de suministro. Los recursos y reservas metálicas
del Perú, se encuentra en la Cordillera de los Andes.

La producción de oro el 2013 fue de 188 toneladas métricas y según Acosta (2014)
más del 90% ha estado distribuida en 25 operaciones mineras. La mayor ha provenido del
norte del país, donde Yanacocha es el primer productor nacional de Oro, seguido por Alto
Chicama y otras operaciones. Esta producción del norte representa el 63.5% del grueso
nacional. Otra parte proviene del Sur con el 35%, donde Madre de Dios, ocupando el tercer
lugar nacional, seguido por Orcopampa, Tukari y otras operaciones. Hoy en día según
Reuters et al. (2018) la producción de oro es de 162 toneladas, sin embargo, se espera que
para fines del año 2020 y hasta el 2025 la producción se verá disminuida por el agotamiento
de reservas de algunas operaciones.
250
200
Toneladas
150
100
50
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 2: Producción de oro de Perú (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey 2018)
6.1.3.3.2. México
Latinoamérica ha atraído las mayores inversiones en exploración al menos desde
1994, de acuerdo a SNL Metals & Mining, siendo México uno de los principales destinos
dentro de la región; lo que se ha venido concretando en una serie de nuevos desarrollos
mineros de oro en el país (Cámara Minera de México, 2017).
Los yacimientos de Oro más importantes de México se encuentran en la Sierra
Madre Occidental, que son en su mayoría compuestas por rocas riolíticas y andesíticas
(Secretaría de Economía, 2015). Actualmente, mantiene como reservas minerales de oro
1.400 toneladas según el Informe Anual de la Cámara Minera de México (2017).
En el gráfico número 3, se puede apreciar que la producción de oro en México
durante los últimos años, ha ido en aumento prácticamente todos los periodos, no así, en los
años 2016 y 2017, que produjo casi 7 y 3 toneladas menos, respectivamente.
160
140
120
100
Toneladas
80
60
40
20
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 3: Producción de oro en México (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey 2018)
6.1.3.3.3. Brasil
Brasil, el país más grande de Latinoamérica, es una zona rica en todo tipo de
minerales. Su gran dimensión territorial, tiene una gran diversidad de recursos naturales, así
como algunos depósitos minerales de importancia mundial (Pereira, 2014).
Sin embargo, según Heck & Ipenza (2014) el control de la actividad minera
artesanal es extremadamente difícil, pues las piedras son de gran valor y pequeño volumen,
y en su mayoría la comercialización ocurre en la misma mina y el pago es en efectivo. En
suma, se convierte en una situación que el Estado no puede controlar fácilmente. Pues, la
producción de oro en Brasil, oficialmente en el 2012 fue de 70 toneladas. Si se estima la
producción de oro ilegal en cerca de 30%, es posible incrementarla en más de 21 toneladas.
En el gráfico número 4, se puede apreciar que la producción de oro en Brasil
durante los últimos años, ha ido en aumento prácticamente todos los periodos, no así, el año
2017 que tuvo una producción anual de 4 toneladas menos que el año anterior.
90
80
70
60
Toneladas
50
40
30
20
10
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 4: Producción de oro en Brasil (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey 2018)
6.1.3.3.4. Argentina
Argentina se ubica en la cadena mundial de la minería metalífera fundamentalmente
como proveedor de metales en forma de concentrados. En particular, la explotación a gran
escala de oro se inició hacia fines de los años ’90 con el ingreso de Bajo de la Alumbrera en
Catamarca y Cerro Vanguardia en Santa Cruz. A partir de 2005, la producción se
intensificó con el ingreso de Veladero en San Juan y nuevos proyectos en Santa Cruz, entre
los que se destaca la puesta en marcha en 2014 de Cerro Negro como el evento sectorial
más relevante del año a nivel mundial (Delbuono & Demel, 2016).
El gráfico número 5, muestra la producción de oro que ha tenido Argentina durante
los últimos años.
70
60
50
Toneladas
40
30
20
10
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 5: Producción de oro de Argentina (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey 2018)
6.1.3.3.5. Colombia
Colombia durante su historia colonial fue un enclave extractivo. Hasta entrado el
siglo XX fue el principal exportador de oro de América Latina. En la actualidad, el país
exporta principalmente tres minerales: carbón, ferroníquel y oro (Poveda, 2015).
El gráfico número 6 indica la producción de oro de los últimos años de Colombia,
en donde se puede visualizar que ha ido en aumento, no así el año 2017, que tuvo un
descenso de casi 6 toneladas.
60
50
40
Toneladas
30
20
10
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 6: Producción de oro de Colombia (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey 2018)
Según Reuters et al. (2018) la producción de oro de Colombia disminuyó en seis
toneladas debido a una caída en la producción ilegal de minas. Esto fue debido a dos
factores. Primero, el fuerte aumento en las áreas de cultivo de coca en el período previo al
acuerdo de paz del gobierno con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia
(FARC). En segundo lugar, con el desarme completo logrado a mediados de 2017,

creyendo que la tendencia al alza del cultivo de coca se extendió hasta 2017 y, en
consecuencia, afectó la producción de minas ilegales.
A nivel global la caída de precios de las materias primas, entre los que se destaca el
petróleo y paralelamente de los precios del oro, permiten pensar en la disminución del
incentivo económico sobre la extracción de oro a nivel local. Sin embargo, la tecnología de
extracción de oro a cielo abierto cuenta aún con márgenes de ganancia significativos que la
mantienen con viabilidad. Pero más aún, el agotamiento de los grandes yacimientos de oro
mundiales, sumado a la creciente demanda jalonada por las economías emergentes,
permiten pensar en el sostenimiento de los proyectos de minería de oro a cielo abierto a
medio plazo (Poveda, 2015).
6.1.3.3.6. Chile
La producción de oro en Chile se lleva a cabo en las siguientes regiones:
Antofagasta, Atacama, Coquimbo, Valparaíso, Metropolitana, del Libertador General
Bernardo O’Higgins y Aysén, regiones donde se concentra la mayor parte de las reservas
conocidas del país. Esta producción proviene de las empresas de la minería del oro y del
cobre y, en menor medida, del plomo y cinc, y de la plata, y se presenta, principalmente,
bajo la forma de oro metálico, metal doré y concentrados de oro (SERNAGEOMIN, 2017).
El gráfico número 7 muestra la producción de oro en Chile, la cual ha ido en
descenso desde el año 2013. El año 2017 presentó una de sus mayores caídas, produciendo
casi 7 toneladas menos que el año anterior.

60
50
Toneladas 40
30
20
10
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 7: Producción de oro de Chile (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey 2018)
La producción total de la mina en Chile disminuyó en siete toneladas debido
principalmente a la suspensión de las actividades de extracción y trituración en Maricunga
en agosto de 2016. La producción del lavado de materiales apilados en las almohadillas
antes de la suspensión de las actividades mineras ascendió a tres toneladas o 48 % por
debajo del mismo período del año pasado. También se observó un menor rendimiento en El
Peñón, donde la producción disminuyó en dos toneladas tras la implementación de un plan
de optimización en 2017 (Reuters et al., 2018).
6.1.3.3.7. República Dominicana
El perfil geológico que posee la República Dominicana, según el Centro de
Exportación e Inversión (CEI-RD) (2017) de éste país, ha sido un factor determinante para
que durante siglos se haya mantenido como sede de la industria minera más antigua de
América. Actualmente, el país cuenta con el segundo depósito más grande de oro de
América y produce una gama de recursos mineros tales como: oro, plata, bauxita,
ferroníquel, arcilla, minerales industriales (caolín, feldespato, arenas silíceas y otras),
larimar, ámbar, lajas, rocas calizas, yeso, sal entre otros recursos metálicos y no metálicos.
El valor agregado de la minería, y su atractivo para la Inversión Extranjera Directa (IED),
ha crecido en los últimos años debido al aumento en los niveles de producción del oro, el
mármol y los principales agregados de la construcción.
Hoy en día, República Dominicana, según Redwood (2017) es el mayor productor
de minerales de la cuenca del Caribe y la mayor parte de sus exportaciones fueron de oro
por $1.126 millones de dólares en los tres primeros trimestres de 2016, representando una
de las principales fuentes de ingresos del país.
En el gráfico número 8, se puede apreciar la producción de oro que ha mantenido
República Dominicana durante los últimos periodos, reconociendo que su crecimiento ha
sido mayor que el promedio de los demás países.
40
35
30
25
Toneladas
20
15
10
5
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Años
Gráfico 8: Producción de oro de República Dominicana (ton) (Fuente Elaboración propia con datos de GFSM Survey
2018)
Finalmente, “los atractivos de los recursos minerales del país han hecho a éste
sector de la minería uno de los sectores más interesantes para la captación de Inversión
Extranjera Directa” (CEI-RD, 2017), y además, “ es un país favorable para la minería y
exploración, con estables políticas pro-empresariales y una economía fuerte” (Redwood,
2017).
Cada uno de los países anteriormente nombrados, tienen una producción relevante
con respecto a la producción mundial de oro. Sin embargo, los procesos productivos que
cada uno de ellos tiene, no necesariamente son iguales, ya que la selección entre las
posibles alternativas de explotación depende de consideraciones tales como el
emplazamiento y volumen del yacimiento, tipo de yacimiento, concentración del mineral y
variables económicas (Servicio de Evaluación Ambiental (SEA), 2017).
Para efectos del caso se analizará el método subterráneo, ya que la idea del negocio
corresponde a camiones Mixer y Lanzador de hormigón, específicamente para la
construcción de túneles en minas de oro subterráneas.
6.1.3.4. Proceso productivo de la extracción de oro en minas

subterráneas
Según el Servicio de Evaluación Ambiental (SEA) (2017), el objetivo de un
proyecto minero mediante el método de explotación subterráneo, es la extracción de los
cuerpos mineralizados existentes en un determinado yacimiento.

La extracción subterránea combina distintas técnicas que permiten que el proceso
ocurra a grandes niveles de profundidad. Las principales labores dentro del proceso tienen
relación con tronar y avanzar en zonas de producción, fortificando y habilitando zonas de
trabajo que, bajo altos estándares de seguridad, permitan extraer el mineral desde el
yacimiento (Consejo de Competencias Mineras (CMM), 2010).
El procesamiento del oro y la plata, según el CMM (2010), guarda grandes
similitudes con los procesos de hidrometalurgia y procesamiento concentrado de cobre. Sin
embargo, su objetivo es extraer desde la roca de oro y plata, por lo anterior, se incorporan
agentes lixiviantes como el cianuro de sodio, y algunos nuevos procesos como la
desaireación de la solución e incorporación de zinc a la misma. Una vez extraídos el oro y
la plata de la roca, el concentrado resultante es llevado al proceso de fusión/refinación,
donde mediante el uso de hornos de retorteo y hornos revereberos, se obtiene el doré (Ver
ANEXO 4).
Exploración
Proceso
Minado Carguío y Lixiviación Merril
acarreo Crowe
Refinería
Figura 4: Proceso productivo de extracción de oro de una mina subterránea (Fuente Elaboración propia con datos del
Consejo de Competencias Mineras de Chile (CMM))
 Exploración
Consiste en la ubicación de zonas donde exista la presencia de minerales cuya
explotación sea rentable. Inicialmente se utilizan reportes satelitales para determinar zonas
mineralizadas, después los geólogos recogen muestras del suelo para conocer los elementos
y minerales que lo conforman y por último se determina cuánto mineral hay en la zona, si
los resultados son positivos se procede a la perforación (López, 2015).
 Minado
El pre minado consiste en retirar la capa superficial de tierra orgánica que permite el
crecimiento de la vegetación, esta capa se almacena y se utiliza posteriormente en los
trabajos de restauración del terreno al terminar la explotación (López, 2015). En este
proceso, se realizan los socavones o galerías, los cuales son técnicamente más complejos,
que una estructura a cielo abierto. Se accede por un socavón, pozo vertical principal o una
rampa para conectar por debajo. Éste desemboca en galerías y niveles de producción,
conectados entre sí por pozos inclinados para acarrear el mineral y para el movimiento del
personal.
El minado consiste en la extracción del materia que contiene oro, el proceso se da
en dos etapas; una es la perforación de terreno para colocar lo explosivos y fragmentar el
suelo para el carguío y la segunda etapa es la voladura, consiste en llenar los agujeros con
material explosivo que al detonar fragmentan la roca y remueven el material exponiéndolo
(López, 2015).
 Carguío y acarreo
Para el transporte del material mineralizado y el material estéril, se utilizan
camiones de gran tonelaje. Éstos transportan el material desde el frente del carguío a sus
diferentes destinos: el mineral con ley a la chancadora primaria, el material estéril a
botaderos y el mineral de baja ley a botaderos especiales (Procesamiento de oro de mina
Yanacocha, Perú).
 Lixiviación
El mineral que es descargado en las pilas de lixiviación es lavado en solución
cianurada para recuperar el oro y la plata. La solución rica (cargada con oro y plata) es
conducida hacia las pozas de solución cianurada a través de tuberías colectoras. La mayor
parte del agua utilizada en el proceso es reincorporada al circuito cerrado donde se vuelve a
reponer el contenido de cianuro a la solución (Procesamiento de oro de mina Yanacocha,
Perú).
 Proceso Merril Crowe
Proceso al que es sometida la solución rica en oro y plata. Primero es filtrada y
limpiada; luego se le elimina el oxígeno para finalmente añadir el polvo de Zinc para
precipitar el metal y hacerlo sólido (Procesamiento de oro de mina Yanacocha, Perú).
 Refinería
El oro obtenido del proceso anterior es sometido a operaciones de secado en hornos
de retortas a 650°C. Finalmente, el producto obtenido pasa por un proceso de fundición en
horno de arco eléctrico de 1.200 °C para obtener Doré, que es el producto final. Una vez
culminada la etapa de explotación, el PAD (estructura donde se acumula el mineral extraído
para ser lixiviado) es recubierto con el TOPSOL extraído. Ésta es una capa de tierra
orgánica que permite el crecimiento de vegetación en la superficie. Es retirada antes de

iniciar el trabajo de explotación en sí y se almacena en áreas especiales para ser utilizadas
posteriormente en los trabajos de restauración de terrenos (Procesamiento de oro de mina
Yanacocha, Perú).
6.1.3.5. Camiones a utilizar para la construcción de túneles en minas

subterráneas
Para efectos de la empresa GEYCE Ingeniería, el nuevo proyecto que quiere
implementar en el mercado latinoamericano de la minería aurífera, se trata de la fabricación
de camiones Mixer y Lanzador de hormigón, que son utilizados en la etapa de pre-minado
de un proyecto minero. En esta etapa, la utilización de los camiones es fundamental, ya que
son la herramienta esencial para crear la fortificación de los túneles de acceso, desde la
superficie hacia el interior de la mina subterránea.
Actualmente, los túneles de las minas subterráneas son de tamaños similares, única
y exclusivamente porque las maquinarias para la construcción son de tamaño estándar, no
permitiendo realizar túneles según los requerimientos de cada yacimiento.
 Camión Mixer (hormigonera)
El camión hormigonera está formado por una cuba o bombo giratorio soportado por
el bastidor de un camión adecuado para soportar el peso. La cuba o bombo giratorio, tiene
forma cilíndrica o bicónica estando montada sobre la parte posterior y en ella se efectúa la
mezcla de los componentes. Esta cuba reposa sobre el chasis, por medio de soportes y
rodillos. En el interior de la cuba las paletas proporcionan una mezcla longitudinal
uniforme al hormigón y un vaciado rápido. Su orientación puede ser modificada, ya sea
para facilitar el mezclado en el fondo, durante el transporte o bien para recoger el hormigón
durante el vaciado. En la parte superior trasera de la cuba, se encuentra la tolva de carga, de
tipo abierto, con una fuerte pendiente hacia el interior de la misma. La descarga, se
encuentra instalada en la parte trasera baja de la cuba, constituida por una canaleta
orientada en 180º de giro y con inclinación que se ajusta mediante un sistema mecánico
manual, o hidráulico. La cuba puede ser accionada de varias formas: independientemente:
mediante un motor auxiliar, generalmente diésel, con transmisión mecánica o hidráulica.
Por transmisión mecánica: a partir de una toma de fuerza, sea en la caja de cambios del
motor del camión o en el extremo delantero del camión. Por transmisión hidráulica: se
realiza a partir de una toma de fuerza conectada al cigüeñal que acciona una bomba
hidráulica de pistones y caudal variable (Ministerio de trabajo y asuntos sociales España,
2007).
Figura 5: Equipo Mixer SM 25 (Fuente Elaboración por parte de GEYCE Ingeniería)
 Camión Lanzador de Hormigón
Los camiones Lanzadores de hormigón, son unos sistemas mecanizados robustos
para rociar con hormigón proyectado de forma neumática a través de una manguera a gran
velocidad sobre una superficie, diseñados específicamente para aplicaciones subterráneas
de fortificación. La fuerza con que el hormigón o mortero llega a esta, hace que la mezcla
se compacte logrando que se sostenga a sí misma, sin escurrir, incluso en aplicaciones
verticales y sobre la cabeza. El objetivo de este paso es proteger a los trabajadores y evitar
derrumbes en las faenas subterráneas (CChC, 2015). Para poder ser aplicado el hormigón
de esta forma, tiene un control estricto del tamaño máximo, la relación arena/agregado
grueso y su manejabilidad (Gómez V., 2009).

Figura 6: Lanzador modelo ASE 50 (Fuente Elaboración por parte de GEYCE Ingeniería)
Estos tipos de camiones trabajan con hormigón proyectado vía húmeda. El concreto
proyectado vía húmeda implica el suministro de una mezcla lista y manejable de concreto
proyectado compuesta por agregado, cemento, agua y aditivos de concreto proyectado. Para
la proyección por vía húmeda se mezcla con aire y con acelerantes de fraguado. El concreto
proyectado vía húmeda puede transportarse en flujo denso o flujo diluido. Las principales
aplicaciones del proceso de concreto proyectado vía húmeda son (Hofler & Schlumpf,
2004):
- Alto rendimiento en trabajos de concreto proyectado.
- Mejoras sustanciales de las condiciones de trabajo en el área de proyección.
- Mayor durabilidad debido al control de la cantidad de agua de la mezcla.

 Construcción de túnel subterráneo
Según la naturaleza del terreno se puede atacar la excavación del túnel con una
sección más o menos grande. La roca dura permitirá el ataque a sección completa; sin
embargo los terrenos sueltos (arenas, gravas) sólo permitirán avanzar mediante pequeñas
secciones y provistos de blindaje. Entre estos extremos existen otros tipos de terrenos en los
cuales la perforación se puede realizar por varios métodos (Soto, 2004).
a) Método de ataque a plena sección o método inglés: suele utilizarse para
túneles de pequeña sección (menos de 15 𝑚2 ), o en muy buen terreno en
secciones mayores, y por supuesto en roca (Soto, 2004).
b) Método de la galería en clave o método belga: es uno de los métodos más
utilizados. Tiene la característica de ejecutar primeramente la excavación de
la bóveda (es lo que se llama avance en bóveda o calota), incluido el
sostenimiento que descansa directamente sobre el terreno, pues de esta
manera se protege la obra por encima. Después se realiza la excavación de la
parte inferior llamada destroza, comenzando por la zona central y siguiendo,
en cortos tramos alternativos, por los hastiales, que una vez excavados se
revisten; de esta manera no se compromete la seguridad de la bóveda que
descansa siempre sobre la destroza no excavada o sobre los pilares ya
construidos (Soto, 2004).
c) Método de las dos galerías o método austriaco: este método se caracteriza
por el empleo de una galería de avance en el eje y base del túnel, donde se
instala una vía de evacuación que se utiliza durante toda la obra (Soto,
2004).
d) El método de las tres galerías o método alemán se caracteriza por la
conservación de la destroza hasta la finalización del sostenimiento de la
bóveda y los hastiales. Se utiliza en secciones superiores a los 50 m2 (Soto,
2004).
En cualquier sistema de construcción de un túnel se puede hablar de cuatro
operaciones básicas: el arranque, la carga, el transporte y el sostenimiento (o
revestimiento). En las secciones pequeñas, de 3 a 15 m2, el espacio disponible es escaso y
el trabajo debe obligatoriamente ser repetitivo. Este ciclo se convierte en crítico ya que una
vez seleccionado el sistema de construcción es muy difícil modificarlo si surgen
imprevistos. En secciones medianas, de 15 a 50 m2, es factible modificar parcialmente el
ciclo en caso de una mala elección del sistema. En las secciones grandes, mayores de 50
m2, la dependencia crítica es menor aunque dado el gran tamaño de los equipos que se
emplean o por cautela ante los problemas de sostenimiento, se decide la construcción en
varias fases, lo cual lleva a la problemática de las secciones medias (Soto, 2004).
6.2. Conclusión
La empresa chilena de montaje industrial, GEYCE Ingeniería, presta servicios
principalmente a una de las compañías mineras más importantes del país, Anglo American,
lo cual se ha transformado en una debilidad para la empresa durante los últimos años. Al
ser monocliente, la estabilidad económica de la empresa, se ve afectada y depende
específicamente de los proyectos que Anglo American le otorgue. Por otro lado, la
volatilidad del precio del cobre ha permitido que los proyectos mineros del país vayan a la
baja, ya sea por reformulaciones, optimizaciones o postergaciones, repercutiendo aún más
en GEYCE Ingeniería.
Para ello, la organización ha querido buscar nuevos horizontes relacionados a sus
actividades y así mantener su estabilidad económica. El objetivo es insertarse en el mercado
latinoamericano de minería aurífera, ofreciendo nuevos productos y utilizando las
herramientas con las que cuenta GEYCE Ingeniería, como son las maquinarias, el personal,
la disposición y los contactos.
Analizando el mercado latinoamericano de minería de oro, se verifica según datos
de la Encuesta GFMS Gold del año 2018, que los países con mayor producción de oro son
Perú, México, Brasil, Argentina, Colombia, Chile y Republica Dominicana. La producción
de cada uno de éstos países se ha mantenido prácticamente constante durante los últimos
años, no así, República Dominicana, quien ha presentado un crecimiento de 0 a 35,3
toneladas métricas, en aproximadamente 10 años.
Se puede apreciar que existe un mercado potencial en donde insertar los camiones
propuestos por la empresa GEYCE Ingeniería. Los países demandantes podrían ser,
República Dominicana, quien presenta un crecimiento mayor al promedio en términos de
producción, y Chile, quien presenta la mayor cantidad de reservas de oro de los países
latinoamericanos. Sin embargo, no se descarta a los demás países latinoamericanos como
posibles mercados, ya que a pesar de presentar un cierto estancamiento en su producción,
ésta ha sido constante durante los últimos periodos, destacando Perú y México quienes
mantienen la mayor producción.

6.3. Marco Teórico
6.3.1. Modelo de negocio
Osterwalder, Pigneur, & Tucci (2005) han revisado distintas definiciones y
concluyen que un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un
conjunto de elementos y sus relaciones, y que permite expresar la lógica de negocio de una
empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios
segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear,
comercializar, y aportar este valor a la vez, que genera un flujo rentable y sostenible de
ingresos. Además, en teoría y en la práctica según Llorens (2010), un modelo de negocio es
un término utilizado para describir un amplio conjunto de aspectos relacionados a los
negocios, es decir, es una representación de la lógica del negocio. Describe lo que una
empresa ofrece a sus cliente, cómo llega a ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo
interactúa con sus proveedores, empleados y el medio en el cual está inserto, en resumen, es
una representación de cómo se organiza la empresa para lograr sus objetivos.
La función del modelo de negocio consiste en definir cuál es la proposición de valor
de los recursos valiosos para un mercado objetivo, como desarrollar la cadena de valor y la
red de relaciones dentro del ecosistema de la empresa de tal forma que permita la
construcción de estos recursos valiosos, cuales son las fuentes de ingresos que permitirán
capturar el valor generado por dichos recursos valiosos, y finalmente cual es la estrategia
competitiva que permite sostener en el tiempo el valor de los recursos de la empresa
(Chesbrough, 2002).
Al transformar el modelo de negocio en un acto formal, en donde la organización
finalmente obtiene como resultado un esquema del modelo o un documento, facilita mucho
el posterior entendimiento y comunicación al resto de la organización. Si el conjunto de las
personas que trabajan en una empresa no comprenden el modelo de negocio, pierden el
sentido del porqué su función es relevante y cómo ésta es parte de la cadena de valor de la
organización (Llorens, 2010).
Otro tema a considerar o tener en cuenta está dado que es necesario considerar un
modelo dinámico del modelo de negocio. Es muy difícil pensar que el modelo de negocio
original se mantenga (Barrios, 2010). Es más, cada empresa cuenta con su modelo de
negocio, pero muy pocas se detienen a analizar formalmente su modelo con tal de
identificar las áreas que deben ser modificadas o incluso, requerir cambios. Es por esto, que
la revisión del modelo de negocio debe considerarse como un proceso constante, ya que los
cambios en el entorno provocarán que el modelo sea revisado y corregido con tal de
mantenerse en la vanguardia (Llorens, 2010).
Un punto importante pero no menor, es el de que la efectividad del modelo de
negocio depende fundamentalmente de en la interacción con el diseño de otros modelos de
negocio de otros jugadores con los cuales interactúan (Barrios, 2010). Cuando una empresa
es exitosa, se le atribuye el éxito al modelo implementado, el cual recoge las acciones
claves definidas al momento de seleccionar la estrategia, teniendo siempre en mente el
objetivo estratégico definido en un principio antes de poner en acción la estrategia a través
del modelo de negocios desarrollado (Llorens, 2010). Por otro lado, “un modelo de negocio
exitoso, representa una mejor forma que otros modelos alternativos o existentes” (Barrios,
2010).
Sin embargo, para alcanzar el éxito, no es suficiente contar con un buen modelo de
negocio, sino que debe estar asociado a una buena estrategia, cuando esto se produce, se
puede generar una ventaja competitiva respecto a la competencia (Llorens, 2010). Para
diferenciar ambos términos, es necesario saber que un modelo de negocio consiste en la
integración de las partes entre sí, mientras que la estrategia involucra a la competencia, es
decir, el medio en el cual se desenvuelve.
La gran diferencia entre dos empresas que al definir sus modelos de negocios
resultan ser similares en el concepto, es la estrategia que definen para implementarlo. La
estrategia no es más que la definición formal de un conjunto de iniciativas o actividades
alineadas con los objetivos estratégicos previamente definidos. Y es en ésta parte en donde
se producen las grandes diferencias en los resultados obtenidos finalmente entre empresas
que aparentemente poseen modelos de negocios similares (Llorens, 2010).
Los elementos que no deben faltar en un modelo de negocio se presentan en la
figura número 7:
Especificar
Identificar Definir la los Describir la
Enunciar la Formular la
un estructura mecanismos posición de
propuesta estrategia
segmento de la cadena de la empresa
de valor competitiva
de mercado de valor generación en el medio
de ingresos
Figura 7: Elementos básicos de un modelo de negocio (Fuente Llorens (2010))
En conclusión, la definición e implementación de un modelo de negocio es un
proceso dinámico y evolutivo, donde en base a un objetivo deseado por la empresa, ella
define la estrategia, y la estrategia da origen al modelo de negocio que será el mecanismo
para alcanzar el objetivo (Llorens, 2010).
6.3.1.1. Modelo de negocio CANVAS
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor” (Osterwalder & Pigneur, 2013). Para desarrollar una idea o un
proyecto, es necesario materializarlo, además de definir, elegir, desarrollar e innovar en el
modelo de negocio para tener éxito.
Para Osterwalder & Pigneur (2013) un modelo de negocio es una especie de
anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una
empresa. Sin ir más allá, los autores proponen que la mejor manera de describir un modelo
de negocio es, dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una
empresa para conseguir sus ingresos (ver ANEXO 4), manteniendo como eje central la
propuesta de valor. Estos nueve módulos cubren cuatro áreas principales de un negocio:
clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica, los cuales se ven representados en
la figura número 8.
Figura 8: Esquema del modelo de negocio CANVAS (Fuente Elaboración propia con información de Llorens (2010))
El lienzo del modelo de negocio es “un lenguaje común para describir, visualizar,
evaluar y modificar modelos de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2013). El lado izquierdo
de éste, hace relación al hemisferio izquierdo del cerebro, interpretando el lado lógico y el
lado derecho del lienzo, hace relación al hemisferio derecho del cerebro, asociado a las
emociones.
RED DE ACTIVIDADES PROPOSICIÓN RELACIÓN SEGMENTOS
ASOCIADOS CLAVE DE VALOR CON EL DE CLIENTES
ÚNICA CLIENTE
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJO DE INGRESOS
Figura 9: Lienzo Canvas (Fuente Osterwalder & Pigneur (2013))
Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de evaluación en donde mediante un
análisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar. La descripción formal de
un modelo de negocios se transforma en un pilar del éxito. Si bien existen muchos modelos
conceptuales de sobre el éxito, el autor plantea un modelo donde existen cuatro áreas que
deben ser abordadas (Llorens, 2010):
 Infraestructura:
- Identificar Actividades Claves
- Recursos Claves
- Alianzas (Partner)
 Oferta:
- Los productos y servicios que se ofrecen
 Clientes:
- Segmento de clientes
- Canales
- Relacionamiento con clientes
 Finanzas:
- Costo de la estructura
- Generación de venta
Para cada una de éstas áreas existen unas subáreas en las cuales se debe ser capaz de
responder como se abordarán, considerando que forman parte del modelo. Para cada una de
ellas, propone identificar las actividades claves que permitirán finalmente alcanzar una
ventaja competitiva. En esencia, es posible afirmar que un buen modelo es aquel que
considera los diversos aspectos relevantes del medio e internos, y que define el cómo serán
abordados. Basados en esto, se puede afirmar que no existe un modelo de negocios que se
pueda replicar exactamente, incluso en empresas dentro de la misma industria. Lo que sí es
replicable, es la definición del modelo, es decir, los aspectos que deben ser considerados
desde la perspectiva del mercado, clientes, proveedores, economía en general, factores
políticos, etc. (Llorens, 2010).
6.3.1.2. Modelo de negocio Lean CANVAS
El modelo Lean Canvas fue desarrollado e impulsado por Ash Maurya para
emprendedores que están trabajando su idea de negocio a la hora de lanzar su propia
Startup. Éste propone un modelo de negocio Canvas adaptado, de manera más simple, con
la finalidad de tener claros todos los aspectos y pasar a la acción lo antes posible.
La ejecución de Lean ofrece una forma mejor y más rápida de examinar nuevas
ideas de productos y crear productos exitosos (Maurya, 2012):
- Ejecutar Lean es sobre velocidad, aprendizaje y enfoque.
- Ejecutar Lean consiste en probar una visión midiendo cómo se comportan
los clientes.
- Ejecutar Lean es involucrar a los clientes a lo largo del ciclo de desarrollo
del producto.
- Ejecutar Lean aborda la validación del producto y del mercado en paralelo
mediante iteraciones cortas.
- Ejecutar Lean es un proceso disciplinado y riguroso.
Por otro lado, la ejecución del lienzo Lean hace referencia a una serie de
metodologías y autores, tres de los más importantes:
a) Desarrollo de clientes
El desarrollo del cliente es un término acuñado por Steve Blank y se usa para
describir el proceso paralelo de crear un ciclo continuo de retroalimentación con los
clientes durante todo el ciclo de desarrollo del producto (Maurya, 2012).
b) Lean Startup
Lean Startup es un término registrado por Eric Ries y representa una síntesis de las
metodologías de desarrollo de clientes, desarrollo de software ágil y prácticas Lean. El "ser
Lean" se trata fundamentalmente de eliminar el desperdicio o ser eficiente con los recursos.
Específicamente, nuestro objetivo es maximizar el aprendizaje (sobre los clientes) por
unidad de tiempo (Maurya, 2012).
c) Bootstrapping
Bootstrapping es más comúnmente entendido como una colección de técnicas
utilizadas para minimizar el monto de la deuda externa o el financiamiento necesario de los
bancos o inversionistas (Maurya, 2012).
Este lienzo posee una estructura que analiza tanto el mercado cómo a la empresa
con el fin de que esta última conozca a quién vender, a través de que canales para así
asegurarse si tendrá éxito antes de comprometer recursos económicos y/o humanos
(Maurya, 2012).
La metodología del Lean Canvas toma los nueve elementos del Canvas y reemplaza
cuatro de ellos. Los socios claves son reemplazados por el problema, las actividades claves
por la solución, la relación con los clientes por ventaja especial y los recursos claves por
métricas claves. Los módulos que no son reemplazados en este adaptado modelo, se
emplean de la misma manera que en el modelo de negocio Canvas.
 Problema y Segmentos de clientes
Abordar la pareja de “problema - cliente”, para Maurya (2012) es primordial, ya que
normalmente, éstas dirigen el resto del lienzo.
Por tanto, se comienza con la identificación y descripción de los principales 3
problemas que se necesitan resolver para el segmento de cliente con el que se está
trabajando. Se debe complementar con las alternativas que hoy están haciendo frente a
éstos problemas y con los roles de los usuarios que van a interactuar este cliente. “El
correcto análisis de estos dos bloques permitirá examinar posibles soluciones o tomar en
consideración las existentes para así desarrollar una propuesta de valor” (Ramos, 2018).
“Los early adopters o los clientes iniciales son quienes potencialmente podrían
comprar la propuesta de valor y de los cuales es necesario obtener mucha
retroalimentación” (Amado, 2015).
 Solución
Según lo que específica Maurya (2012), todo lo que se tiene son hipótesis no
verificadas, por lo tanto no se recomienda extralimitarse con definir completamente una
solución en este entonces. Simplemente esbozar las principales funciones o capacidades
junto a cada problema, pero sí, lo más tarde posible.
En este bloque debe escribirse la solución más simple que pueda imaginarse para
cada uno de los problemas seleccionados, pues estas soluciones muy probablemente
cambien, se prioricen y se transformen en nuevas soluciones, una vez se realice la
validación con los clientes, proveedores y las personas involucradas alrededor del modelo
(Amado, 2015).
 Ventaja competitiva
Esta es la sección más complicada de llenar, porque ésta debe identificar lo que le
hace especial al producto y por lo que los clientes seguirían adquiriendo en diferencia a
otros productos del mercado, la ventaja debería ser en lo posible algo que no pueda ser
copiado fácilmente (Ramos, 2018).
Siempre es buscada por la competencia para igualar al otro y está constantemente en
investigación y desarrollo, lo que hace muy difícil que sea identificada. Al principio este
bloque puede dejarse en blanco, pero se trata de pensar que puede escribirse allí que
realmente haga que esa diferencia importe (Amado, 2015).
 Métricas claves
Una vez definido el modelo, se debe tomar en cuenta cómo se va medir el
desempeño, estas métricas son importantes puesto que su fin es evaluar a la empresa antes
de que esta incurra en pérdidas o gastos innecesarios, para esto es imprescindible saber qué
se va a medir y cómo, tomando en cuenta que el resultado de esto es lo que ayudará a la
empresa a tomar decisiones (Ramos, 2018).
Para demostrar el progreso del negocio, es necesario según Maurya (2012) utilizar
las métricas de Dave McClure que son las actividades claves para impulsar el uso de los
productos.
Adquisición
Activación
Retención
Ingresos
Referencias
Figura 10: Métricas claves (Fuente Adaptado de McClure (2010))
 Lienzo Lean Canvas
PROBLEMA SOLUCIÓN PROPOSICIÓN VENTAJA SEGMENTO DE

DE VALOR ESPECIAL CLIENTES
Problemas top 3 3 características del ÚNICA
producto/servicio Qué te hace Segmento objetivo
Una frase clara, especial/diferente
simple y sencilla
que explique qué te
hace especial y
cómo vas a ayudar a
MÉTRICAS tus clientes a CANALES
CLAVE resolver su
problema. Vía de accesos a
(Alternativas) (Early adopters)
Actividades clave a clientes
medir
Gastos Cómo ganar dinero
Figura 11: Lienzo Lean Canvas (Fuente: Ash Maurya (2012))

6.3.1.3. Comparación de los modelos de negocio
Para proponer uno de los modelos de negocio de los anteriormente nombrados, se
realizará un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de cada uno, finalizando con
el que se adapte mejor a la problemática de internacionalización que enfrenta GEYCE
Ingeniería.
 Modelo de negocio Canvas

Ventajas
Desventajas
- Puede ser aplicado en - No tiene en cuenta la
cualquier escenario, ya sea en medición de rendimiento y
pequeña, mediana o gran la gestión del modelo de
empresa.
.
negocio
- Mantiene un enfoque
integral y sistémico.
- El análisis de cada
alternativa permite tantear la
viabilidad de cambios.
- Es una herramienta para

realizar un análisis
estratégico.
Tabla 3: Ventajas y Desventajas de modelo Canvas (Fuente Elaboración propia)

 Modelo de negocio Lean Canvas
Desventajas
Ventajas
- Define la estrategia que el - No ofrece el enfoque
modelo pondrá en marcha. esperado cuando la solución
dada al problema inicial es
- Mide los avances mediante poco realista.
las métricas claves.
- Establece hipótesis para

validar en distintas áreas de la
empresa, hasta encontrar la
combinación perfecta que
haga funcionar el negocio.
- Permite crear productos

mínimos viables, probarlos,
hacer pruebas de mercado y
pivotear para rediseñar el
modelo hasta llegar a la idea
final.
Tabla 4: Ventajas y Desventajas modelo Lean Canvas (Fuente Elaboración propia)

 Comparación de ambos modelos
Canvas
Lean Canvas
- Permite que tanto las - Esboza un enfoque más
empresas nuevas como las centrado en los problemas y
existentes se centren en los se dirige principalmente a
planes operativos de gestión empresas y empresarios
estratégica y marketing. emergentes .
- Su atención es hacia los - Su foco principal está

clientes, inversores, orientado a la solución de
emprendedores, consultores problemas que permite al
y asesores. empresario desarrollarlo
paso a paso.
- Es una planeación para
evitar tomar riesgos que - Opera bajo condiciones de
puedan afectar extrema incertidumbre.
negativamente a la empresa.
- Entiende el problema y
- Se centra en la propuesta luego crea soluciones o
de valor en términos productos para ello.
cualitativos y cuantitativos
como forma de mantenerse
inteligentemente en el - Evalúa si el negocio tiene
mercado. una ventaja injusta sobre los
demás.
Tabla 5: Comparación de lo modelo Canvas y Lean Canvas (Fuente Elaboración propia)
6.4. Conclusión
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor” (Osterwalder & Pigneur, 2013), es decir, una guía que permite
resumir los aspectos más importantes que necesita una empresa para emprender un negocio,
sin simplificar en exceso el complejo funcionamiento.

Para ello, existen distintos tipos de modelos de negocio y según la etapa en la que se
encuentra una empresa, se definirá el que mejor calce con la creación o modificación de
éste.
El modelo Canvas es uno de ellos y se encarga de dividir en nueve módulos las
cuatro áreas más importantes de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica. Este modelo, analiza la situación desde una perspectiva más amplia, guiando el
proceso mediante la propuesta de valor y la reducción de la incertidumbre. Su utilización
es más bien, para empresas que quieran realizar nuevos proyectos o simplemente, innovar
en su modelo de negocio.
Por otro lado, se encuentra el modelo de negocio Lean Canvas, el cual se trabaja de
manera más simple y práctica. Su objetivo principal es reconocer y entender ciertos
problemáticas, para luego resolverlo mediante distintas soluciones o productos. A pesar de
que fue creado para las empresas emergentes, éste se puede adaptar a distintos escenarios y
tipos de empresas, pudiendo llevar a cabo el modelo según ciertas perspectivas.
La gran diferencia entre ambos, es que el modelo Canvas se utiliza
mayoritariamente para implementar actividades dentro de un negocio ya existente, es decir,
planea ciertas actividades de un negocio para evitar tomar riesgos que puedan afectar
negativamente a la empresa. No así, el modelo de negocio Lean Canvas, el cual está creado
principalmente para empresarios o emprendedores que quieren tomar el riesgo de iniciar
una empresa completamente desde cero o implementar un negocio bajo una metodología de
validación basada en la incertidumbre.

Finalmente, para desarrollar el plan estratégico de internacionalización de la
empresa GEYCE Ingeniería, se utilizará el modelo de negocio Canvas, ya que según el
objetivo específico número uno, éste se adapta mejor a la problemática de la empresa. Pues,
la empresa quiere emprender nuevos proyectos mediante la expansión de su negocio, y para
ello, desarrollará nuevas alternativas de negocio con productos diferenciados en la minería
aurífera latinoamericana.
7. APLICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO CANVAS
7.1. Segmento de mercado
El segmento de mercado al cual se dirigirá la empresa, será un nicho del mercado
minero, correspondiente a empresas mineras presentes en países latinoamericanos que se
dediquen a la extracción subterránea de oro y demanden camiones Mixer y Lanzador
hormigón de menor tamaño, para la construcción de túneles subterráneos.
7.2. Propuesta de valor
La propuesta de valor de la empresa GEYCE Ingeniería se verá influenciada por:
 El novedoso tamaño de los camiones Mixer y Lanzador de hormigón, que
cumple con las mismas características de los camiones estándar, permitiendo
remover menos estéril y extraer la misma cantidad de oro.
 La reducción de costo para los clientes, ya que al ser los camiones más
pequeños, el precio de venta de éstos y los costos de la extracción de estéril,
son menores.
 La accesibilidad, ya que actualmente los camiones son importados desde
países europeos como Italia y España.
Finalmente, la propuesta de valor será:
“Fabricar camiones Mixer y Lanzador de hormigón de menor tamaño, altamente
confiables y garantizados por el mejor personal capacitado, asegurando la productividad de
sus clientes y la disminución de los costos de producción”.
7.3. Canales
Los canales de comunicación, venta y distribución que se llevarán a cabo para
comercializar la propuesta de valor, serán de manera indirecta, ya que para entrar en
contacto con los clientes es necesario realizar una alianza estratégica con socios
comerciales pertenecientes a cada país. Estos socios se encargarán de informar y luego
vender a las empresas mineras la nueva propuesta. Informarán acerca de los beneficios y
respaldarán y garantizarán el trabajo realizado por GEYCE Ingeniería.
A pesar de que tener socios comerciales disminuye los márgenes de beneficios,
éstos permitirán acceder al mercado de una manera más rápida. Pues, se encuentran
inmersos en el mercado, conocen las leyes y reglamentos de su país y mantienen contacto
directo con los clientes.
Los canales de distribución serán mediante contrataciones de socios marítimos, los
que se encargarán de trasladar los camiones desde Chile a los distintos países. Además,
estará garantizada y aprobada por los estándares de seguridad.

Finalmente, GEYCE Ingeniería ofrecerá servicio de atención de postventa. Las
alianzas estratégicas con las empresas de los distintos países, serán las encargadas de
reparar, mantener y capacitar a los trabajadores cuando sea necesario, dependiendo de la
cultura y de las leyes de cada país.
7.4. Relación con los clientes
La relación que se tendrá con los clientes será mediante una interacción humana de
asistencia personal exclusiva, es decir, el cliente puede comunicarse con un representante
real del servicio para que le ayude al proceso de venta o postventa, de manera íntima y
profunda, que puede prologarse durante un largo período de tiempo. Se pretende que esta
etapa sea realizada, en unos inicios, por los socios comerciales en compañía del
representante de ventas de GEYCE Ingeniería. Esto debido a que con el tiempo, se
pretende que sean los integrantes de GEYCE Ingeniería los que realicen directamente las
ventas.
Finalmente, las relaciones con los clientes estarán basadas en la fidelización éstos.
El rubro minero requiere de una la alta inversión, por lo que cuidar al cliente debe ser la
mayor preocupación. Para ello, se entregará un producto de alta calidad y seguridad, y por
sobre todo, un buen servicio de postventa.
7.5. Fuentes de ingresos
El presente modelo de negocio mantiene sólo un tipo de cliente o segmento
objetivo, por lo que la fuente de ingresos será constituida mediante la venta de activos de
capital hacia ellos. La venta será mediante un precio fijo en dólares, el cual se basa en
variables estáticas como las características del producto y el volumen de venta.
El precio fijado será exactamente igual para cada una de las mineras que compren
los camiones, indistintamente del país en el que se encuentre. Sin embargo, el precio de
venta final para la empresa, deberá incluir el costo de distribución que dependerá del país al
cual serán enviados los productos.
7.6. Recursos clave
Para llevar a cabo la propuesta de valor, se necesitan ciertas etapas claves para que
ésta se concrete.
En una primera instancia se requiere de recursos humanos para crear el diseño de los
camiones, ya sea en términos conceptuales, de ingeniería básica e ingeniería de detalle.
Éstos deben tener un alto nivel de conocimiento en utilización de softwares de diseño y de
componentes de maquinarias.
Luego de la etapa de diseño, viene la etapa de fabricación, ensamblaje y
empaquetado, en donde se requiere de un mayor dote de recursos humanos, los cuales
deben estar capacitados y especializados en el área, sabiendo utilizar los recursos físicos
necesarios para esto, como son softwares, maquinarias e instalaciones de fabricación.
Para la venta se necesitará de las capacidades de los aliados estratégicos y el
personal de venta. Finalmente, para la distribución de los camiones se requiere las
empresas marítimas encargadas de distribuir los camiones.

7.7. Actividades clave
Las actividades clave que debe emprender la empresa son las acciones más
importantes para tener éxito, y son necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor. Se
pretende llegar al mercado estableciendo relaciones con los clientes y percibiendo los
ingresos.
Para este caso, las actividades clave están relacionadas con el diseño, fabricación y
entrega del producto. Como la propuesta de valor brinda productos de montos elevados, los
productos serán fabricados basados en los mayores estándares de calidad.
7.8. Asociaciones clave
Para llevar a cabo la fabricación y ensamblaje de ambos tipos de camiones, Mixer y
Lanzador de hormigón, será necesario recurrir a proveedores italianos, brasileños y
españoles, quienes se encargaran del abastecimiento de los suministros. Las empresas
tercerizadas se encargarán de ensamblar las piezas y de formar los productos finales para la
venta.
Por otra parte, las alianzas estratégicas fundamentales, serán mantener contactos con
socios comerciales, para disminuir la incertidumbre y riesgos del mercado al cual quiere
insertarse. Y se harán asociaciones con empresas transportadoras marítimas, quienes se
encargaran del traslado de los productos a los distintos países.
7.9. Estructura de costos

El objetivo de este modelo de negocio no considera que los costos sean una
prioridad, sin embargo, no se deja lado que éstos deban minimizarse.
La empresa basará sus costos según valor, es decir, se centrará en la creación de
valor de los productos, entregando una alta calidad y confiabilidad, debido al nivel de
inversión que se requiere.
Las características de la estructura de costos serán de la siguiente manera:
 Costos fijos: considera los sueldos, la mantención de las instalaciones y
maquinarias como luz, agua, arriendo, entre otros, los gastos de
administración y ventas, pago de obligaciones financieras y seguros.
 Costos variables: estos variarán dependiendo del volumen de venta que se
maneje. Serán los insumos, existencias, comisiones por venta y proveedores
externos para la producción.

7.10. Lienzo Canvas
RED DE ACTIVIDADES PROPOSICIÓN RELACIÓN SEGMENTOS DE

ASOCIADOS CLAVE DE VALOR CON EL CLIENTES
ÚNICA CLIENTE
- Proveedores de -Diseño, - Camiones Mixer - Atención - Empresas mineras

materiales, fabricación y y Lanzador de personalizada. presentes en países
insumos, equipos entrega del hormigón de latinoamericanos que
y herramientas. producto. menor tamaño, se dedican a la
- Socios confiables y extracción de oro en
comerciales de garantizados. minas subterráneas.
venta.
- Proveedores de
transporte. RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN
- Softwares de - Empresas
diseño. marítimas.
- Personal
capacitado.
- Instalaciones de
fabricación
- Equipos y
herramientas.
- Recursos humanos - Ingresos por venta de camiones Mixer y/o Lanzador

- Fabricación de hormigón a precio fijo.
- Ventas
8. ANÁLISIS DEL MERCADO
8.1. Análisis de la demanda actual
Utilizando la estrategia cualitativa del método Delphi, mediante entrevistas al
Senior Advisor para Latinoamérica de Normet y miembro del International Mining
Technology Hall of Fame 2015, Ismael Anabalon, se llegó a la conclusión por medio de
entrevistas realizadas por él a empresas mineras, que la demanda que va a cautivar la

empresa dentro de los distintos mercados, corresponde a 4 camiones Lanzador y 8 Mixer
para el primer año.
Se utilizará una relación 2 es 1 de los camiones, debido a que la proporción de
utilización en la etapa de fortificación de los túneles, requiere que los camiones Mixer
alimenten continuamente con hormigón al camión Lanzador sin paralizar su actividad.
8.2. Análisis de la demanda futura
Para determinar la demanda futura se asumirá un aumento en la producción de
camiones de un 20% anual, esto respaldado nuevamente por el método Delphi. Según las
entrevistas realizadas por el experto a empresas mineras, quien estimó que el aumento de la
producción por año será de un 20%, debido al conocimiento que tendrán los potenciales
clientes sobre los equipos, a la vida útil de cada camión, correspondiente a 5 años en
promedio y que anualmente, los túneles avanzan aproximadamente 20% de longitud por
año.
La tabla número 6 muestra la proyección de la demanda durante los próximos 10
periodos anuales, ya que la explotación de los proyectos mineros auríferos se prolongan en
promedio alrededor de 10 años, siendo este el horizonte de evaluación del proyecto.
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lanzador 4 5 6 7 8 10 12 14 17 21
Mixer 8 10 12 14 16 20 24 28 34 42
Tabla 6: Proyección de la demanda para los próximos 10 años (.Fuente: Elaboración propia)
Para complementar la información entregada por el experto, se hará un análisis de
sensibilidad, el cual relacionará la información actual de la demanda y la proyección de
producción de las minas de oro de los principales países productores latinoamericanos (Ver
ANEXO 6).
8.3. Oferta en el mercado
Actualmente, existen camiones de mayor tamaño en el mercado. Estos son
utilizados en cualquier tipo de minería, arrojando mayores costos de producción. Pues,
debido al tamaño de los equipos, los túneles para ingresar a las minas son de mayor
sección, debiendo incurrir en un mayor retiro de estéril y en un aumento en el impacto
ambiental. El precio de mercado de este tipo de camiones, es en promedio de 250.000 USD
para el Lanzador y 210.000 USD para el Mixer, según cotización realizada por la empresa
Normet.
8.3.1. Sustitutos
Los posibles sustitutos del proyecto corresponden a los camiones que realizan los
distintos tipos de proyección de hormigón. Uno de ellos es el método de hormigón
proyectado vía húmeda y el otro, el método de proyección de hormigón proyectado vía
seca.
El método de hormigón proyectado vía húmeda requiere de camiones de tamaño
estándar para realizar este tipo de técnicas, provocando que el túnel para el ingreso a la
mina sea de mayor sección. Por otro lado, el método vía seca, es un proceso que requiere de
altos costos de operación debido al desgaste y daños de la maquinaria de rotor, y al alto
porcentaje de rebote en la superficie.
Las empresas proveedoras de camiones Mixer para la minería son:
- Mixkret 3, marca Putzmeister.
- Cemkret 8, marca Putzmeister.
- VARIOMEC MF 050 M, marca Normet.
- Tornado S2, marca Normet.
- UTIMEC LF 600 Agitador, marca Normet.
- UTIMEC LF 600 Transmixer, marca Normet.
- UTIMEC LF 600 Transmixer, marca Normet.
- UTIMEC MF 328, marca Normet.
- EJC-416, marca Tamrock.
- EJC-416, marca Jarvis Clark.
- JDT-413, marca Jarvis Clark.
Y las empresas proveedoras de camiones Lanzador para la minería son:
- Wetkret 4, marca Putzmeister.
- Wetkret 5, marca Putzmeister.
- SPM 4210 Wetkret, marca Putzmeister.
- SS-2, marca MacLean.

- SS-3, marca MacLean.
- Spraymec 1050 WPC, marca Normet
- Spraymec SF 050 D, marca Normet
- Spraymec MF 050 VC, marca Normet
- Spraymec LF 050 DC, marca Normet
- Sparymec Alpha 30, marca Normet.
- Spraymec 8100 VC, marca Normet.
9. DISEÑO DEL NEGOCIO
9.1. Análisis Externo/Interno
9.1.1. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
 Amenaza de nuevos entrantes
Debido a que el mercado de la minería requiere de una alta inversión, las barreras de
entrada son altas, pues las maquinarias y el personal calificado, requieren de altos montos
de inversión o financiamiento.
Por otro lado, las empresas que actualmente producen volúmenes más grandes de
equipos o camiones, pueden disfrutar de costos unitarios más bajos. Los costos para los
clientes por cambiar de proveedor pueden ser altos y ciertas políticas gubernamentales
restrictivas de los países a los cuales se quiera exportar, provocan que las barreras de
entrada sean mayores.
 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores en el mercado actual tienen un alto poder de negociación, esto
debido a que ofrecen productos diferenciados y no dependen fuertemente del sector para
generar ingresos, sino más bien, abastecen muchos sectores mediante la producción de otras
maquinarias, equipos o repuestos.
 Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores es alto en el mercado actual. Pues, las
empresas mineras tienen la capacidad de manipular a la baja los precios, exigir una mayor
calidad en los productos o servicios y reducir los costos. Por otro lado, pueden provocar
que los participantes se enfrenten, debido a que los productos ofrecidos no tienen mayores
diferencias entre ellos.
Finalmente, las empresas mineras compran en grandes volúmenes e invierten en
montos más elevados con respecto al tamaño del proveedor, demostrando aún más su poder
de negociación.
 Amenaza de sustitutos
Los camiones que se quieren fabricar por GEYCE Ingeniería, se constituyen como
sustitutos para las empresas existentes. Pues los camiones Mixer y Lanzador de hormigón
ofrecen un mejor desempeño al sector, permitiendo ahorrar costos a las empresas mineras y
además, contribuir con un menor impacto ambiental.
 Rivalidad entre los competidores existentes
Las empresas productoras de camiones mineros que se encuentran presentes en la
industria, compiten con tamaños similares a sus competidores, impulsando la lucha entre
los participantes y un lento crecimiento del sector. Por otro lado, están altamente
comprometidas con el negocio y aspiran a ser líderes en el mercado, mediante la
fidelización de sus clientes.
9.1.2. Análisis PESTA por país
 Perú
Político
Según un estudio realizado por BBVA Research (2017), el gobierno tiene como
principales objetivos fomentar las exploraciones mineras, viabilizar los proyectos en
cartera y garantizar la continuidad de las operaciones actuales. Para ello, está
trabajando en la simplificación de trámites y procesos, implementar estrategias por
proyecto diferenciado, proporcionar condiciones de mejora del entorno social y
actualizar la normativa vigente. Algunos de los avances que se han realizado, son el
nuevo reglamento de Protección Ambiental de Actividades de Exploración, en donde
se definen nuevos plazos para la declaración y estudio de impacto ambiental, se
amplía la vigencia de las certificaciones ambientales y además, se permite solicitar en
paralelo la autorización de inicio de actividades y la certificación ambiental.
Económico
La industria minera es un sector productivo importante en la economía peruana dado

que es el principal generador de divisas e ingresos fiscales del país. Genera el 59% del
valor de las exportaciones, 12% de la inversión privada, 10% de la producción total
del PIB, 5% de la fuerza laboral ocupada y 3% de los ingresos fiscales (BBVA
Research, 2017).
Del PIB total, solo el 45% se genera en Lima, conforme a lo descrito por Roque
Benavides en el informe de La Minería Responsable y sus Aportes del Desarrollo del
Perú (s.f), mientras que el 55% en las regiones. Demostrando el impacto positivo que
tiene la minería en la descentralización.
Social
La contaminación ambiental y los acuerdos no cumplidos por parte de las empresas

son las principales razones de los conflictos sociales relacionados con la minería.
Actualmente, según BBVA Research (2017), el 50% del total de los conflictos
sociales están relacionados con el tema minero y la zona sur es la que registra el
mayor número de conflictos.
Tecnológico
En los últimos años, la industria minera viene apostando por la investigación que les
permita alcanzar nuevos métodos y productos que beneficien el negocio. Una de estas,
es la recuperación de oro en minerales arsenicales o refractarios debido a que los
procesos actuales para realizarlo son poco eficaces y caros. Por esta razón, un grupo
de investigadores de la Pontifica Universidad Católica del Perú (PUCP), ha creado un
método que permite la recuperación de oro hasta en un 80% (los métodos
tradicionales solo recuperan un 30% del metal) y no requiere de equipos costosos
(Rumbo Minero, 2018). Y la otra investigación es de profesores y estudiantes de la
Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), quienes crearon el primer “Robot Minero”
capaz de identificar gases tóxicos que pueden causar daño e incluso la muerte a
trabajadores dentro de una mina (Rumbo Minero, 2018).
Ambiental
Según la Ley General de Minería, para el inicio de las actividades de un proyecto

minero, además del título de concesión, se requiere contar con los Estudios
Ambientales aprobados por la Dirección General de Asuntos Ambientales Mineros del
Ministerio de Energía y Minas o por la dependencia ambiental competente del
Gobierno Regional, en el caso de Pequeña Minería o Minería Artesanal (Baca, 2013).
Tabla 7: Análisis PESTA de Perú (Fuente Elaboración Propia)
 México
Político
Según lo entregado por el libro Política Minera y Sociedad Civil (Cisneros, 2016), el
gobierno actual se ha comprometido a expedir una nueva Ley para la Explotación
Minera que revise el esquema de concesiones y pagos de derechos vinculados a la
producción con el objetivo de recaudar recursos. El centro de esta reforma es cobrar
de las empresas mineras una especie de regalía, para posteriormente invertir los
recursos obtenidos en programas de desarrollo social y saneamiento ambiental en los
municipios y los estados donde se realizan las actividades mineras en México
(Cisneros, 2016).
Económico
La industria minera mexicana mostró en 2017 una recuperación aceptable en sus

principales indicadores, aunque éstos todavía no alcanzan los niveles de años
anteriores. Las operaciones que registraban pérdidas fueron revertidas gracias a una
agresiva reducción de costos y mejora en eficiencia operativa. Los proyectos mineros
se acotaron y permanecieron sólo los de mejor rendimiento, mientras que las ventas de
activos han ayudado a algunas empresas a disminuir su deuda; además las reducciones
de costos y la devaluación del peso frente al dólar minimizaron los gastos en términos
de dólares, aún en el entorno de precios más altos. Actualmente, el valor de la
producción minero-metalúrgica después de cuatro años consecutivos de descensos,
aumentó 1.8% (CAMIMEX, 2018).
Social
En México, ninguna empresa puede funcionar sin “licencia social” para operar, lo que
lleva a un mayor interés en mejorar la calidad de los puestos de trabajo,
infraestructura y servicios a las comunidades, así como una remuneración equitativa y
justa por el uso de la tierra. En la edición 2017 del Programa de Industria Limpia que
impulsa la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) participan
110 empresas mineras y tres grupos mineros forman parte del Índice Verde de la
Bolsa Mexicana de Valores. Para el sector, el cuidado del medio ambiente y el
desarrollo de las comunidades aledañas a las operaciones son fundamentales, prueba
de ello es que 32 grupos mineros fueron reconocidos con el distintivo Empresa
Socialmente Responsable (CAMIMEX, 2018).
Tecnológico
Para la industria, la innovación es una inversión de largo plazo, por lo que es

necesario encontrar formas más eficaces para descubrir y extraer las reservas
minerales. A medida que las minas avanzan, es más difícil la extracción de sus
reservas, por lo que el impulso a la innovación está estimulando la búsqueda de
soluciones tecnológicas que permitan dar un paso cualitativo y cuantitativo en los
procesos de exploración, extracción y refinación de los metales y minerales. Para ello,
en 2017, nueve empresas mineras y seis de servicios relacionados con la minería se
inscribieron en el Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y
Tecnológicas (RENIECYT). Al ingresar a este registro se permite participar en los
programas de apoyo y estímulo que derivan de los ordenamientos federales aplicables
a esas actividades, en términos de la Ley de Ciencia y Tecnología (CAMIMEX,
2018).
Ambiental
En la edición 2017 del Programa de Industria Limpia que impulsa la Procuraduría

Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) participan 110 empresas mineras y
tres grupos mineros forman parte del Índice Verde de la Bolsa Mexicana de Valores.
Para el sector, el cuidado del medio ambiente y el desarrollo de las comunidades
aledañas a las operaciones son fundamentales, prueba de ello es que 32 grupos
mineros fueron reconocidos con el distintivo Empresa Socialmente Responsable.
En los últimos 20 años, la legislación ambiental que regula la exploración, extracción
y beneficio de la minería, se ha robustecido, actualmente el sector cumple con al
menos 9 leyes y sus reglamentos, en materia de prevención y protección al ambiente,
y es el único sector que tiene 7 normas oficiales mexicanas exclusivas, que regulan
diversos procesos. Para ello, se ha requerido la experiencia de las empresas mineras y
un profundo compromiso (CAMIMEX, 2018).
Tabla 8: Análisis PESTA de México (Fuente Elaboración Propia)

 Brasil
Político
La actual Constitución de 1988 sujeta la propiedad mineral al régimen de dominio

público, que une la riqueza mineral al patrimonio del Estado. Según su artículo 176,
los yacimientos minerales constituyen propiedad separada de la del suelo (superficie)
y su explotación se hará sólo con la autorización o concesión del Estado y desde que
contemple al interés nacional - y esto también significa que el beneficio alcance las
generaciones futuras, ya que son recursos no renovables. El límite de la actuación y la
relación entre el Estado y los mineros, así como los derechos de los propietarios de la
tierra (terratenientes), están en debate en el Congreso brasileño desde 2013, con miras
a la adopción de un nuevo marco regulatorio para la actividad minera en el país
(Hickmann et al., 2013). Se ha propuesto establecer plazos para la realización de la
exploración de minerales con el fin de evitar que las personas o empresas obtengan
licencias para la investigación y no exploten los recursos disponibles. Del mismo
modo, se propone cambiar el sistema de concesión de licencias, que deja de ser
definido en orden de prioridad (el primero que solicita el acceso al recurso obtiene el
derecho) que tomaría la forma de una licitación, una manera de asegurar que los
derechos de exploración y explotación sean de empresas con verdadera capacidad de
hacer uso de la licencia (Pereira, 2014). Los objetivo son: la intensificación de la
actividad minera en el país, un mayor control del gobierno sobre las actividades
mineras y una mayor participación del Estado en la captura de los ingresos derivados
de las operaciones mineras (Pereira, 2014).
Económico
La minería se ha consolidado en Brasil donde, hasta el momento, muestra un

crecimiento significativo. El vasto territorio del país ha permitido la creación de
grandes empresas mineras, que ahora operan como transnacionales, no sólo en
América Latina sino también en América del Norte y África. En general, este aumento
de la importancia de la minería en la economía nacional se debe a la mayor incidencia
que estos productos han tenido en el mercado internacional. En términos de
participación en los ingresos por exportaciones, la importancia de los minerales se
incrementó de 7% en 2006 a casi el 13% en 2012, después del pico de 17% en el año
anterior (MDIC, 2013). Este crecimiento se debió principalmente al aumento de la
demanda de los mercados asiáticos, en particular China (Pereira, 2014).
Social
Las perspectivas generales de la minería en Brasil son preocupantes. Hay una gran
expansión de las empresas con grandes impactos potenciales sobre las comunidades y
el medio ambiente. Al mismo tiempo, el Estado parece incapaz de garantizar la
reducción de tales impactos, o que las comunidades afectadas reciban una
indemnización adecuada. Este movimiento del Estado y de las empresas ha llevado a
una mayor defensa de las comunidades afectadas y el establecimiento de diversas
redes de resistencia. Por lo tanto, los cambios propuestos en el nuevo Código de
Minería de Brasil indican riesgos para la comunidad en general y las comunidades
indígenas en particular. Dado que existe una gran convergencia entre los intereses de
las empresas y del Estado, la organización de los movimientos sociales y de los
grupos ecologistas es aún más urgente, a fin de evitar la profundización de los
impactos sociales y ambientales de la minería (Pereira, 2014).
Tecnológico
Actualmente, la mina de hierro más grande de Brasil presente en el complejo

Eliezer Batista S11D reduce ampliamente el impacto ambiental de la compañía. De
acuerdo al estudio de Innovación en Minería Latinoamericana realizado por
Deloitte (2017), la compañía Vale ha reducido en un 40% la tala de vegetación en
el Bosque Nacional Carajás, ya que en vez de utilizar camiones para transportar
hierro, se instalaron excavadoras y trituradoras móviles, permitiendo reducir el
consumo de combustible en un 70% y reducir los desechos de llantas usadas, filtros
de aceite y lubricantes. Además, se está reduciendo el consumo del agua en un
93%, ya que se utiliza la humedad del mineral para su procesamiento y el consumo
eléctrico lo suficiente para suministrar aproximadamente a 10.000 hogares.
Ambiental
El mes de noviembre del año 2015 ha quedó marcado en Brasil por la mayor
tragedia ambiental ocurrida en los últimos tiempos. Fue también el mayor desastre
vinculado a la minería en el mundo, causado por la ruptura de la presa de la
empresa minera Samarco, situada en el municipio de Mariana, localizado en el
estado de Minas Gerais, sureste de Brasil. El lodo de desechos mató personas y
animales, destruyó varias ciudades en el estado de Minas Gerais y, siguiendo el
curso del rio Doce (el quinto mayor de Brasil), atravesó el estado de Espirito Santo,
desembocando en el mar Atlántico. En Espírito Santo la escasez de agua, que afectó
principalmente el municipio de Colatina, generó un verdadero caos social en
función de la incapacidad para la elaboración de un plan de distribución de agua.
Además de la falta de agua en sí, ocurrieron graves situaciones de conflicto y de
desagregación en la sociedad culminando con la entrada de pelotones especiales de
la policía y de las fuerzas armadas. Los efectos de la escasez del agua se propagan
hasta la abertura de pozos artesanales en varias localidades. El miedo se instauró en
las comunidades. Los peces están almacenados, nadie quiere comprarlos. La falta
de información, la exposición depredadora del tema en los medios de
comunicación, el silencio de las autoridades, todo esto alimentó la forma de un
estigma que comienza y se torna evidente. Muchas personas ya se quejan de que
nadie quiere comprar verduras, legumbres o cualquier cosa mínimamente
relacionada con el agua y que tenga su origen en esta región. Así, además de los
cultivos que, de hecho, se perdieron, debido a que muchos ribereños dependen del
agua del río para el riego, otros productores sintieron los impactos en la caída de
sus ventas (Losekann, 2016).
Tabla 9: Análisis PESTA de Brasil (Fuente Elaboración Propia)
 Argentina
Político
Durante 2016, el gobierno comenzó a tomar diferentes medidas que buscaron

reactivar la producción y fomentar la inversión en sectores que habían sido
relegados y limitados durante varios años, principalmente a través de mecanismos
arancelarios (retenciones) y para-arancelarios (cuotas, licencias no automáticas,
trabas administrativas, etc.) aplicados a las exportaciones de los complejos agrícola,
minero e industrial (en particular a la producción de aceites). La eliminación de los
derechos a la exportación de estos sectores fue el primer paso ya que, según el
argumento del gobierno, afectaban negativamente la rentabilidad de las empresas y
aumentaban sus costos operativos, impactando así en la producción, el empleo y la
inversión. En el caso de la minería, el Decreto N° 349/2016 eliminó tales derechos
aduciendo, entre otras causas, el impacto negativo sobre los márgenes de utilidad de
las empresas y sus inversiones, la pérdida de competitividad frente a otros
productores (debido al aumento en los costos que significaban las retenciones a un
producto netamente exportable), la caída del nivel de empleo directo (y en la
generación indirecta de puestos en otros sectores), la caída/estancamiento del precio
de la mayoría de los commodities minerales en el período 2011-2015 (con
excepción del litio) y la imposibilidad, en el contexto anterior a este decreto, de
establecer un régimen tributario justo que maximice el impacto benéfico de la
minería en las regiones donde opera (siendo que el derecho o retención no
constituía un impuesto coparticipable) (Belardinelli & Cano, 2018).
Económico
Durante el período 2007-2017, puede apreciarse que la evolución del valor

agregado bruto (VAB) ha mostrado una fase ascendente en el período analizado,
con una tasa de crecimiento nominal anual que promedió el 30%. Se estima que el
50% del valor de producción nacional de la minería corresponde a la minería
metalífera, mientras que el restante 50% se divide entre rocas de aplicación (41%) y
minerales no metalíferos (9%). En la fase de crecimiento de los últimos dos años,
principalmente en los años 2016 y 2017, la incidencia del rubro rocas de aplicación
ha sido determinante, especialmente por el impulso que ha recibido la obra pública
y, por ende, la demanda de minerales provenientes de este subsector (arenas para la
construcción, piedra caliza, cementos, etc.) (Belardinelli & Cano, 2018).
El intercambio comercial de las empresas mineras cerró el 2016 con un saldo
positivo de 3.621 millones de dólares, 6,1% por encima del registrado en 2015
(Belardinelli & Cano, 2018).
Por otro lado, medidos en pesos, los salarios del sector minero continúan creciendo,
especialmente en el caso de la minería metalífera que creció en un 16,6% en el
tercer trimestre del 2017 en términos interanuales (Cámara Argentina de
Empresarios Mineros (CAEM), 2017).
Social
En Argentina la mayor parte de los conflictos giran en torno a cuestionamientos de

tipo socio-ambientales y reclaman generalmente el cese de las actividades mineras
(Huwiler & Duárez, 2015).
Las leyes N° 24.585/1995 y N° 25.675/2002 establecen una política ambiental que
las empresas mineras se encuentran obligadas a seguir, al tiempo que trazan los
procedimientos y mecanismos para prevenir, mitigar y dar soluciones al riesgo
ambiental. Pese a ello, la minería debe cumplimentar con otro requisito: el de la
aceptación o aprobación de las comunidades donde ésta se lleva a cabo, es decir lo
que comúnmente se conoce como licencia social (Belardinelli & Cano, 2018)
La licencia social es la manifestación de opinión por parte de miembros de una
comunidad, a favor o en contra de cierta actividad de alto impacto en su territorio.
Puede darse por dentro o fuera de las instituciones gubernamentales. Esta es una
construcción sociológica, carente de una definición jurídica y sin espacio en la
regulación minera. No obstante, hoy en día las autoridades provinciales,
empresarios mineros y organizaciones ambientalistas, hacen mención a la necesidad
de que el proyecto minero en cuestión cuente con licencia social, haciendo
referencia al apoyo por parte de la población local donde se ubicaría la mina
(Gómez, 2017).
Tecnológico
En la minería argentina la empresa Minetech ofrece ingeniería argentina al servicio

de la actividad, en pos de la optimización de los procesos mineros. Matías
Baglietto, Director de Proyectos de la empresa, comenta que “Desde Minetech
Argentina, luego de desarrollar el primer refugio subterráneo de fabricación
nacional, nos hemos abocado al desarrollo de nuevos proyectos tecnológicos que
hagan a la industria más segura, eficiente y productiva. En términos de seguridad
operativa, seguimos avanzando con desarrollos de detección de proximidad entre
vehículos y personal para minas de cielo abierto y/o subterráneas. El avance
tecnológico permite en la actualidad que existan sistemas que frenen
automáticamente los vehículos pesados cuando se acercan al personal minero que
tienen a su alrededor. Esto es muy importante, por ejemplo, cuando los vehículos
son operados mediante control remoto a una distancia prudencial del frente de
trabajo para proteger al personal. Este tipo de operación es compleja cuando el
operario tiene que retirar el vehículo cargado del frente y acercarlo a su posición,
debido a que el porte del mismo hace difícil su control fino. Los sistemas que
disponemos permiten un frenado instantáneo y automático del vehículo, cualquiera
sea la carga que trae, cuando se encuentran a una distancia critica del personal,
habitualmente configurada en 3 metros.” De este modo, la seguridad de los
operarios dentro de la mina logra minimizar los riesgos inherentes a la propia faena
(Panorama Minero, 2016).
Ambiental
La CAEM adhirió en octubre del 2017 a la iniciativa internacional “Hacia una

Minería Sustentable” (HMS). Este programa, creado en 2004 por la Asociación
Minera de Canadá, fija estándares internacionales para garantizar el accionar
responsable de las empresas mineras a través del uso de un conjunto de
herramientas e indicadores que impulsen el buen desempeño y aseguren que los
principales riesgos de la actividad se administren adecuadamente, fomentando la
sustentabilidad y el control ciudadano de esta industria. Según la CAEM, la
iniciativa HMS conforma un paso esencial para alcanzar la confianza que la
sociedad reclama y para que la minería contribuya de manera armoniosa al
desarrollo del país, por lo que de aquí en más su acatamiento será condición
necesaria para las empresas que deseen ser miembros de la cámara. Asimismo, es
importante resaltar que Argentina es el primer país latinoamericano en incorporarse
al mencionado programa, lo cual le otorga una ventaja respecto a otros países de la
región en materia de transparencia y estándares en producción minera (Belardinelli
& Cano, 2018).
Finalmente, debe destacarse el hecho de que el gobierno ha enfatizado su apoyo al
desarrollo de una minería responsable como pilar fundamental para el crecimiento
económico, y parte de esta afirmación la ha materializado en medidas tales como el
impulso al Acuerdo Federal Minero (AFM) y la reciente eliminación de los
derechos de exportación. Del mismo modo, es importante recalcar el hecho de que
la Justicia ha actuado con celeridad en los diversos casos de contaminación
ambiental que se han presentado en los últimos años, lo que de alguna manera
sienta sólidas bases para el desarrollo de una minería local que, de aquí en más,
busca apoyarse en los pilares de la sustentabilidad y responsabilidad ambiental
(Belardinelli & Cano, 2018).
Tabla 10: Análisis PESTA de Argentina (Fuente Elaboración Propia)
 Colombia
Político
El Ministerio de Minas y Energía, a través del Viceministerio de Minas, es el

encargado de formular las políticas del Gobierno para la administración del sector
minero; es decir, formular, adoptar, dirigir y coordinar las políticas, planes y
programas del sector. El Viceministerio de Minas está conformado por dos
direcciones: la de Minería Empresarial, encargada de los lineamientos para el
aprovechamiento de los recursos mineros en relación con el desarrollo empresarial
minero, y la de Formalización Minera, responsable del apoyo en la formulación y el
desarrollo de la política nacional para la formalización minera, así como del apoyo
a la pequeña minería. Otras competencias relevantes para el buen desempeño del
sector se encuentran a cargo de las entidades adscritas.
La administración del recurso minero en Colombia comprende las actividades de
contratación y titulación, así como de fiscalización minera. La contratación y
titulación minera son funciones propias de la Agencia Nacional de Minería. Por su
parte, la función de fiscalización, responsabilidad del Ministerio de Minas y
Energía, ha sido delegada a la Agencia Nacional de Minería para todo el país con
excepción de Antioquia; este departamento también tiene delegada en su
jurisdicción la función de autoridad minera, según la Resolución 90692 del 2013
del Ministerio de Minas y Energía (Ministerio de Minas y Energía, 2016).
Económico
El sector minero colombiano se caracteriza por la producción minera especialmente

de carbón, níquel, esmeraldas, oro y materiales de construcción. Ha representado en
promedio el 2.2 % del PIB entre 2010 y 2015 y ha aportado el 19.6 % de las
exportaciones y 16 % de inversión extranjera directa en el mismo periodo. Además,
genera aportes importantes para la Nación: la minería contribuye a las finanzas
públicas con impuestos de renta, patrimonio, predial, ICA e IVA, así como con las
regalías –un aporte exclusivo de la actividad extractiva– y otras contraprestaciones
económicas adicionales pactadas en muchos contratos mineros; de hecho, solo con
los recursos obtenidos por regalías entre 2010-2015, que ascienden a $9.7 billones,
se pueden financiar dos años completos del programa social Familias en Acción.
En ese mismo periodo de tiempo, la participación del carbón en el PIB minero fue
de aproximadamente 65.9 %, mientras que los metales metalíferos y minerales no
metálicos participaron con el 18.9 % y el 15 %, respectivamente (Ministerio de
Minas y Energía, 2016).
Social
Existe una mala reputación, o aversión, frente a la actividad minera, así como
niveles importantes de conflictividad y resistencia a los proyectos en muchas
regiones donde se desarrolla la minería, debido a la escasa implementación de
procesos de difusión y socialización efectivos sobre los impactos positivos y
negativos que genera esta actividad. Actualmente, hay desinformación en las
comunidades cuando se expone la idea errónea de que la minería en general es
nociva para el ambiente, la economía y la sociedad, lo cual dificulta la
implementación y puesta en marcha de los proyectos mineros. Aunque mucho de lo
anterior es producto de una creciente campaña de protección a ultranza del medio
ambiente, entre otras razones, debe ser claro que errores que algunas empresas
mineras cometieron en el pasado han sido fuente de descontento local (Ministerio
de Minas y Energía, 2016).
Como resultado, durante el periodo analizado la minería de oro ha estado asociada
con el deterioro de las condiciones de seguridad y convivencia ciudadanas en la
mayoría de regiones mineras en donde se han establecido nuevas operaciones
mineras, formales o informales, en etapa de exploración o de explotación. Ha
estado asociada también con el incremento en la intensidad del conflicto violento en
las regiones auríferas, así como con un aumento en el conflicto social y ambiental,
no siempre exento de manifestaciones violentas o impermeable a las dinámicas del
conflicto armado (Ortiz-Riomalo & Rettberg, 2018).
Tecnológico
El sector de la minería en Colombia enfrenta grandes retos a raíz de las múltiples

controversias por el impacto en el medio ambiente que tienen sus operaciones. Hay
empresas que no son ajenas a la coyuntura y se han puesto a tono con las exigencias
del gobierno, por ello han implementado nuevos procesos en aras de contribuir al
desarrollo sostenible. Algunos de los factores que afectan al medio ambiente por la
actividad minera son el material particulado, el ruido y las vibraciones, la calidad y
cantidad del agua, los desechos sólidos industriales, el cambio de paisajes y el
consumo masivo de energía y recursos naturales. Para proteger el medio ambiente y
logras las metas de sostenibilidad que tiene la industria en el país, se han
implementado diferentes prácticas y tecnología como: geometalurgia, recuperación
de cianuro, iones metálicos móviles, manejo de aguas residuales y cierre sostenible
de minas (López, 2018).
Ambiental
Por los altos impactos que la minería conlleva y que son inherentes a la actividad, la
mayor parte de los procesos de la actividad requieren de la licencia ambiental,
planes de manejo ambiental (PMA) y los permisos de uso y aprovechamiento de los
recursos naturales. De acuerdo con la normatividad vigente, para iniciar la etapa de
explotación minera se requiere de la licencia ambiental y del Plan de Trabajos y
Obras (PTO), sin lo cual no es posible realizar la actividad. Según información de
la Agencia Nacional de Minería, tras completar la visita a 2.500 títulos de pequeña
y mediana minería, de los más de 9.500 vigentes en el país”, el 78% de los títulos
tienen algún tipo de incumplimiento y dentro de estos, en 350 títulos se encontró
que no tenían licencia ambiental (14%) y estaban operando (Defensoría del Pueblo,
2015).
Tabla 11: Análisis PESTA de Colombia (Fuente Elaboración Propia)
 Chile
Político
Si bien la minería es la actividad productiva que aporta la mayor cantidad de

recursos al Fisco, no hay un compromiso institucional con el desarrollo del sector.
Esto se aprecia en el poco peso político-estratégico que suele darse al Ministerio de
Minería y la falta de actualización del marco jurídico que sustenta la actividad. “De
hecho, como país no hemos resuelto un marco legal y económico conducente a un
potenciamiento y una diversificación de la actividad, lo cual quedó en evidencia en
el fallido proceso de licitación del litio. Esta falta de definición incluso ha hecho
que Chile pierda el liderazgo en la producción de litio a nivel global, siendo
superado por Australia el año pasado, con un 37% de participación versus 36%”
(Minería Chilena, 2013).
Económico
Durante el 2017 en general hubo mejores precios de los minerales, pero algunas
caídas en producción. Si miramos las exportaciones mineras, el balance entre estos
dos factores resultó ser positivo. En efecto, dichas exportaciones se incrementaron
un 22%, alcanzado US$ 37 mil millones, lo que representa el 55% de todas las
exportaciones del país. El cobre constituyó el 92% de las exportaciones mineras.
Luego estuvo el hierro con un 3%, el oro con un 2%, la plata con un 1% y el
molibdeno con menos del 1%. Por esto es que el efecto dominante detrás del
aumento de las exportaciones mineras fue el aumento de 27% en el precio del
cobre, que superó con creces el 0,9% de menor producción. Otro indicador del
mejor 2017 que tuvo la industria minera es el aumento en el pago de impuestos de
la gran minería privada y la contribución de Codelco (Consejo Minero, 2017).
Social
Especialmente en el norte, la gente posee una sólida cultura y tradición minera y

una creciente formación técnica en nuevas tecnologías, a la que las empresas
dedican importantes recursos en la capacitación de sus trabajadores. Especialmente
a través de la creación del Consejo de Competencias Mineras durante el 2012,
constituyéndose en el primer skill Council de Chile, siendo un aporte fundamental
en la formación de capital humano, ya que une al mundo de la educación técnico-
profesional, con el de la industria, de manera que los organismos de educación
ofrezcan formación de clase mundial para los perfiles requeridos por las empresas
del sector y sus principales proveedores de operación, incrementando así
productividad de la industria (Consejo Minero, 2016).
Tecnológico
Entre los principales resultados del estudio “Impacto de las nuevas tecnologías en
las competencias requeridas por la industria minera”, desarrollado por el Consejo
de Competencias Mineras (CCM) con la asesoría de Fundación Chile, destaca que
la transformación digital en la industria requerirá la modificación del 80% de las
265 competencias definidas en el Marco de Cualificaciones para la Minería. Entre
hoy y el mediano plazo se proyecta un aumento de 36% -de 83 a 113- las
habilidades asociadas al nivel de teleoperación, y un incremento de 180% -de 31 a
87- de las capacidades relacionadas con la automatización (Minería Chilena, 2018).
En el ámbito energético, la industria minera se prepara para demandar una serie de
nuevas soluciones que consideran el reemplazo del consumo de combustibles
fósiles en sus procesos, para incorporar fuentes energéticas como gas natural e
hidrógeno, además de otras tecnologías como generación distribuida,
almacenamiento energético de baterías y una gestión más flexible de la demanda
eléctrica (Minería Chilena, 2018).
Ambiental
Se ha propiciado la correcta aplicación de la normativa ambiental a los nuevos

proyectos extractivos en función del imperativo que hoy impone una cultura
mundial para el resguardo del medio ambiente y su relación con las comunidades.
Es así como el Ministerio de Minería ha apoyado el trabajo en materia de relación
con las comunidades, para regular la aplicación del Convenio 169 de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), vigente en Chile desde 2009, a
través de la creación de reglamentos, consultados debidamente con los pueblos
originarios, de acuerdo a lo establecido en el mismo documento. Para ello, participó
con el Ministerio de Medio Ambiente en la dictación del Nuevo Reglamento del
Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental, que regula, entre otras cosas, la
Consulta Indígena del Convenio 169 para los proyectos de inversión que entren al
Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA). Este aspecto fue visto con
las comunidades indígenas a través de una Consulta Indígena, y se espera que entre
en vigencia a fines de año (COCHILCO, 2013).
Tabla 12: Análisis PESTA de Chile (Fuente Elaboración Propia)
 República Dominicana
Político
La responsabilidad del Estado le viene dada como dueño y porque es la autoridad

que traza las pautas, de manera que solo puede haber extracción minera si el dueño
lo permite y en las condiciones que lo autorice. Pero además, en el caso
Dominicano, independiente de otros factores, es de derecho constitucional que para
el ejercicio de una minería responsable se hace imprescindible tomar en cuenta dos
cuestiones fundamentales que impactan directamente la sociedad: primero, el
adecuado manejo ambiental de la explotación, y segundo, el carácter no renovable
de los recursos mineros (Abreu, 2015).
Económico
El sector minero constituye uno de los más firmes pilares de la economía

dominicana. Los índices de inversión extranjera directa y el crecimiento económico
del país en los últimos años se derivan del éxito de esta compleja industria. La
inversión en el sector minero en la República Dominicana ha sido de US$6,200
millones en los últimos siete años, según informa la Cámara Minero Petrolera
Dominicana. Por su parte, el Banco Central de la República Dominicana, al analizar
el comportamiento de la economía durante el año 2014, reportó crecimientos
positivos en todas las actividades económicas, destacándose la minería con un
crecimiento de 20.9%. Este crecimiento se manifiesta en la generación de empleos
y en el bienestar de las comunidades en las cuales se llevan a cabo actividades
mineras (Marchena, 2015).
Social
En lugar de ver a la industria minera como el peor enemigo del medio ambiente y
de la sociedad, lo correcto es ver a la minería como una industria que ha hecho
posible todo el avance del cual disfruta nuestra sociedad, al mismo tiempo que la
minería ha sido responsable de aportar los combustibles sustitutivos de la
depredación de los bosques para obtener leña y carbón vegetal; los cementos,
metales y plásticos que han permitido llevar las aguas hasta nuestros hogares, los
metales que han permitido la mecanización y eficientización agropecuaria y los
insumos para las tecnologías que han permitido los grandes avances de la medicina.
En fin, sin la minería el mundo de hoy sería tan primitivo como el período del
Neanderthal, razón por la cual es un contrasentido criticar aquellos minerales que
nos han permitido prosperar y avanzar como sociedad moderna, y que nos han
aportado los elementos energéticos que han reducido la depredación de bosques
(De León, 2015).
Tecnológico
El presidente de la Cámara Minera Petrolera de República Dominicana, José Sena,

no sólo afirma que la tecnología se ha convertido en un aliado para la minería,
especialmente por el conocimiento que se ha adquirido, sino que la industria
extractiva se ha comprometido con ser parte integral del desarrollo económico
dominicano. Y lo mejor, dice, es que lo ha hecho integrando al ser humano y a las
comunidades. “La tendencia de hoy día es ejecutar los proyectos y desarrollarse con
las personas del lugar, a pesar de que las empresas deben enfrentar, muchas veces,
el nivel de educación con planes de entrenamiento. Además, algo muy importante a
tomar en cuenta es que estas enseñanzas son llevadas al seno de la familia,
traduciéndose en un bienestar para todos”, apunta (Severino, 2016).
Ambiental
Para el Estado, su obligación es asegurarse de que la explotación minera es

ambientalmente sostenible o en su defecto, que su impacto será mínimo y
remediable, en comparación con los altos beneficios económicos y sociales que se
obtendrían. No obstante, a partir de otorgada la licencia o permiso ambiental de
operación a un proyecto minero, debe iniciarse de inmediato el proceso de
monitoreo e informes de cumplimiento del plan operacional y de adecuación
ambiental por parte de la autoridad correspondiente y de la empresa (Abreu, 2015).
Tabla 13: Análisis PESTA de República Dominicana (Fuente Elaboración Propia)
9.1.3. Análisis FODA
 Fortalezas
- Mantener alianzas estratégicas con su cadena de abastecimiento y con socios
comerciales en países como Perú y México.
- La empresa cuenta con un equipo de trabajo capacitado para la
administración del proyecto, esto debido a que tiene años de experiencia en
el rubro minero nacional.
- Ser reconocido en el territorio nacional como una empresa de servicios
mineros, construcción, montaje de estructura y equipos.
 Oportunidades
- Ser los pioneros en el mercado mediante la venta de camiones innovadores y
aprovechar economías de escala.
- Encargarse de la fabricación propiamente tal de los camiones, mediante el
aprendizaje de sus proveedores y la capacitación de la mano de obra.
- El aumento en la producción de oro en países latinoamericanos como
Republica Dominicana, y la constante producción de Perú, México, Brasil,
Argentina, Colombia y Chile.
- Los tratados de libre comercio que se mantienen con Perú y México y los
acuerdos comerciales con los demás países.
 Debilidades
- No te tener experiencia formal en realizar actividades de exportación.

- Falta de experiencia en la fabricación de camiones para minería aurífera.
- Altos costos de producción, producto de la tercerización de los procesos de
fabricación.
 Amenazas
- Los competidores pueden fabricar el mismo tipo de camiones con mayor
facilidad, producto de su experiencia.
- Menores costos de producción de las empresas establecidas en el mercado
con los productos sustitutos.
9.1.4. Plan de Marketing
9.1.4.1. Posicionamiento
Para determinar el posicionamiento del proyecto en el mercado, es necesario
considerar los siguientes elementos:
 Determinar a quién va dirigida la venta
Los camiones Mixer y Lanzador de hormigón están dirigidos exclusivamente a
empresas mineras de la industria aurífera subterránea. Esto debido, a que las minas
subterráneas o bien los yacimientos de oro tienen vetas de oro con geometrías muy
complejas, las cuales son convenientes de seguir en túneles más pequeños para reducir la
extracción de estériles y a su vez, el impacto en el territorio.
 Estimar cual es la necesidad de los clientes

Actualmente, las empresas mineras realizan sus actividades de manera regular con
los métodos de hormigón proyectado existentes en el mercado. El costo de producción para
el montaje de los túneles de acceso a la mina son muy altos, por lo que, constantemente
están en búsqueda de nuevas tecnologías y avances en materia de minería.
Los métodos de proyección de hormigón resultan tener costos muy altos para ser
llevados a cabo, esto debido a que los camiones existentes para la técnica de hormigón
proyectado vía húmeda, son de tamaños muy grandes en comparación a los túneles que se
podrían realizar, por lo tanto, deben incurrir en costos más altos debido a la mayor
extracción de estériles y compra o arriendo de los camiones. El método vía seca tiene un
porcentaje de rebote mayor al método anterior, provocando que se requiera más materiales
y hormigón para la construcción de túneles, aumentando los costos de producción.
 Diferencia del producto con respecto a la competencia
Los camiones Mixer y Lanzador de hormigón propuestos por la empresa GEYCE
Ingeniería son de tamaños innovadores en comparación a los existentes en el mercado. Es
decir, los camiones cumplen las mismas funciones de los camiones de tamaño estándar,
pero en dimensiones más pequeñas, provocando que los túneles para el ingreso a la mina
subterránea, sean de menor sección.
9.1.4.2. Estrategia de comercialización
 Cómo se venderá el proyecto

Para llevar a cabo el proyecto, será necesario ampliar el rubro de la empresa y
realizar actividades de exportación, esto debido a que los posibles mercados potenciales son
países latinoamericanos que realizan extracción de oro en minas subterráneas.
Para llegar a cada uno de los mercados se requiere hacer énfasis en la estrategia que
se va a utilizar, la que en este caso se basará en generar una ventaja competitiva de
diferenciación en donde el consumidor perciba las características únicas y especiales de los
camiones. Para ello, se implementará una táctica de marketing relacional, con la cual se
llegará a los clientes mediante una logística de comunicación directa y personalizada,
desarrollando y fidelizando las relaciones con los clientes.
9.1.4.3. Estrategia de crecimiento
Actualmente, la empresa mantiene sus actividades en el rubro minero e industrial,
en los cuales presta servicios de distintas categorías. Sin embargo, para efectos del
proyecto, se pretende realizar una estrategia de diversificación conglomerada. Esto debido a
que la organización busca agregar productos a su actividad para una nueva clase de
clientes, es decir, el objetivo del proyecto consiste en entrar en nuevos mercados con
nuevos productos.
9.1.5. Estrategia Operacional
9.1.5.1. Procesos operacionales
 Proceso de Licitación
Invitación por parte del cliente para participar en todos o algunos de los procesos
operacionales requeridos por la empresa, la cual se efectúa en 5 etapas:
- Llamado a los proveedores.
- Recepción de propuestas.
- Apertura de oferta técnicas y selección de los posibles proveedores.
- Apertura de ofertas económicas y selección del proveedor.
- Identificación de la obra, por un número único.
 Estudio de propuestas
Estudio en el cual se realiza un análisis técnico-comercial de la invitación ejecutada
por el cliente, el cual espera que se entregue una propuesta de una oferta técnica y una
comercial, con el fin de poder seleccionar a las organizaciones que cumplan con todos los
requisitos esperados.
 Procesos de venta de los camiones
Una vez elegidas las empresas proveedoras, se concretará la venta de forma
presencial con el representante de la empresa en cada país correspondiente, entregando toda
la documentación, información y asesoría necesaria.
 Procesos de entrega de camiones
La entrega de los camiones será vía marítima mediante previo acuerdo con el cliente
para la elección de la empresa transportadora. El cliente es el encargado de pagar por el

servicio, sin embargo, el vendedor es el responsable de hacer el seguimiento
correspondiente para la correcta entrega de los productos.
 Actividades anexas
- Proceso de adquisiciones: proceso de compra de todos los insumos, equipos y
servicios que son incluidos en el estudio de la propuesta.
- Proceso de facturación: dentro del proceso de licitación se acuerda la forma de
facturación según el mercado y país en el que se encuentre, asegurando los
ingresos en los plazos establecidos y la entrega de los camiones.
9.1.5.2. Proceso productivo
 Proceso de fortificación
Proceso de recubrir o reforzar el entorno de una labor subterránea, mediante
elementos de soporte como hormigón proyectado. El objetivo de este paso es proteger a los
trabajadores y evitar derrumbes en las faenas subterráneas. Para la fortificación final, se
coloca una pintura impermeabilizante o una tela que cubra todo el perímetro del túnel para
luego proyectar la segunda capa de shotcrete (CChC, 2015).
10. ESTUDIO TÉCNICO
10.1. Análisis Organizacional
La estructura organizacional de la empresa GEYCE Ingeniería, es de manera
formal, ya que ésta responde a un direccionamiento estratégico, como su misión, visión,

objetivos y estrategias, a través de las relaciones esquematizadas que permiten cumplir con
los objetivos de la organización (Rivas, 2009) (Ver ANEXO 7).
10.1.1. Estructura Organizacional
Para efectos del proyecto, el organigrama atingente es el que se muestra en la figura
número 12. Pues, este considera las áreas más relevantes y que están directamente
relacionadas a él.
Gerente General
Gerente de
proyectos
Ingeniero en
Vendedor Senior
Diseño Industrial
Figura 12: Organigrama del proyecto de GEYCE Ingeniería (Fuente Elaboración propia con información entregada por
GEYCE Ingeniería)
Sin embargo, la empresa comprende una estructura organizacional funcional, pues
es de “manera básica y general para agrupar las actividades a realizar según la
especialización de las funciones. Esta forma representa las funciones típicas y generales de
cualquier organización en una clara y objetiva división del trabajo” (Huaman & Rios,
2015). En el ANEXO 8 se puede ver el organigrama general de la empresa.
10.1.2. Leyes laborales atingentes al proyecto

Para la fabricación de los camiones Mixer y Lanzador de hormgón, se llevará a cabo
una estrategia de externalización de los procesos. Es decir, cada parte de fabricación de los
camiones será realizada por empresas externas, quienes realizarán las actividades con los
mayores estándares de calidad y seguridad.
Por lo tanto, para efectos del proyecto la ley laboral atingente es la Ley N°20.123,
que regula el trabajo en régimen de subcontratación, el funcionamiento de las empresas de
servicios transitorios y el contrato de trabajo de servicios transitorios (Ministerio del
Trabajo y Previsión Social, 2006).
Para las relaciones laborales entre los empleadores y los trabajadores que se
contratarán para el desenlace del proyecto, se utilizará el Código del Trabajo y sus leyes
complementarias. Pueden quedar excluidos de la limitación de jornada de trabajo, esto es,
de las 45 horas semanales, de acuerdo al inciso segundo del Artículo 22 del Código del
Trabajo, los gerentes, administradores, apoderados con facultades de administración y
todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata. También quedan excluidos
los contratados por el Código del Trabajo para prestar servicios en su propio hogar o en un
lugar libremente elegidos por ellos; los agentes comisionistas y vendedores viajantes que no
ejerzan sus funciones en el local del establecimiento. Lo anterior significará que el
trabajador no se encuentra obligado a registrar la hora de llegada y salida diaria en el
registro de control de asistencia que lleve la empresa por cuanto no tiene jornada laboral
que cumplir (Ministerio del Trabajo y Previsión Social, 2006).
10.1.3. Análisis de remuneraciones y sus proyecciones

La empresa aumentará su dotación de colaboradores en dos personas, pues se
contratará para efectos del proyecto solo a un vendedor y a un Ingeniero en Diseño y
Fabricación Industrial, esto debido a que las demás actividades serán realizadas por
empresas externas.
Para el caso del vendedor la remuneración va ser de tipo variable, ya que conforme
al contrato, implica la posibilidad de que el resultado mensual total no sea constante entre
uno u otro mes como, por ejemplo, las comisiones (Ministerio del Trabajo y Previsión
Social, 2006).
El tipo de remuneración para el diseñador será de manera fija mensual, según el
Código Laboral del Ministerio del Trabajo y Previsión Social (2006), en la medida que su
monto no varíe en sus períodos de pago, siendo el sueldo el tipo de remuneración.
10.2. Análisis de Costos
Los costos asociados al proyecto serán considerados en dólares, ya que se determinó
por la empresa GEYCE Ingeniería, que será la moneda común para todas las transacciones.
Se utilizará el tipo de cambio del día 16 de octubre de 2018, correspondiente a $678,21.
10.2.1. Costos de Inversión
10.2.1.1. Capital Fijo
 Activos fijos
Para llevar a cabo la actividad del proyecto, es necesario invertir en activos fijos, los
cuales se muestran en la tabla número 14.
Ítem Monto US$

Notebook Core i7 1.180
Escritorios 266
Sillas 206
TOTAL 1.652
Tabla 14: Inversión en activos fijos (US$) (Fuente Elaboración propia)
10.2.1.2. Capital en Intangibles
Para efectos del proyecto, es necesaria la ampliación de giro de actividades para
emitir facturas de exportación ante el Servicio de Impuestos Internos, esto debido a que la
empresa cuenta con un giro económico determinado, solo para operar en Chile.
Este servicio es gratuito, por lo que no debe incurrir en costos de capital en
intangibles, pues los costos están cubiertos mediante el giro principal de la empresa.
10.2.1.3. Capital de Trabajo
El capital de trabajo para efectos del proyecto considerará los activos corrientes y
los pasivos corrientes. Sin embargo, como el proyecto será financiado con recursos propios,
este reflejará solo los activos, es decir, las existencias, equipamiento y caja.
El capital inicial de trabajo requerido, corresponde a 1.894.522,95 USD.

10.2.2. Costos Operacionales
10.2.2.1. Directos
 Fabricación de camiones
Los costos directos en los que se incurrirá para la fabricación de los camiones, serán
los correspondientes a las importaciones y servicios de las empresas externas. En la tabla
número 15 se puede apreciar el costo por camión, considerando el impuesto de
importación, que corresponde al derecho ad valorem del 6%. En el ANEXO 9 y 10 se
detalla cada uno de los costos asociados a cada camión.
Costo de fabricación Monto US$

Mixer 147.815
Lanzador 131.741
Tabla 15: Costos de fabricación camión Mixer y Lanzador (US$) (Fuente Elaboración propia con datos entregados por
GEYCE Ingeniería)
 Distribución de los camiones
Para llevar a cabo la distribución de los camiones, el exportador (GEYCE
Ingeniería), se debe contactar con el comprador (importador), haciéndole llegar muestras,
folletos, listas de precios, validez de la oferta, etc. El valor de distribución será por parte de
la empresa importadora. Por lo tanto, el exportador envía la Factura Proforma al
importador, la cual actúa de cotización y debe indicar todo lo referente a la exportación
como: la mercadería (peso, volumen), precio, modalidad de venta, puerto de embarque, etc.
El comprador remite al exportador Factura Proforma firmada, anunciando su acuerdo con
los términos de la oferta.

10.2.2.2. Indirectos
 Gastos de Administración y Ventas
La empresa cuenta con todas las instalaciones propias requeridas para el
almacenamiento de los camiones, sin embargo, éstas se encuentran a máxima capacidad por
lo que, se evaluará el arriendo de una bodega nueva. Considerando una bodega con las
características que requiere GEYCE Ingeniería para sus camiones, se evaluará el arriendo
de una bodega de 600 m2 en Avenida Freire, Quilpué. La tabla número 16 da cuenta del
valor mensual de ésta en moneda extranjera, correspondiendo a $2.400. 000 en pesos
chilenos, más los gastos generales de administración y ventas.
Gastos Monto mensual US$
Gastos generales 15
Software de diseño industrial 43
Bodega de 600 m 3.538,73
Artículos de oficina 30
TOTAL 3.626,73
Tabla 16: Gastos de Administración y Ventas (US$) (Fuente Elaboración propia)
 Comisión por ventas
La comisión por venta corresponderá a un 3% por cada camión vendido. En la tabla
número 17 se puede apreciar el monto según el tipo de camión que recibirá el vendedor.
Tipo de camión Precio de venta US$ Comisión por venta US$
Mixer 185.000 5.500

Lanzador 190.000 5.700
Tabla 17: Comisión por venta según tipo de camión (US$) (Fuente Elaboración propia)
 Depreciación
La depreciación de los activos que se considerará para efectos de proyecto, se indica
en la tabla número 18, según la clasificación del Servicio de Impuestos Internos (SII).
Activo fijo Monto US$ Vida Útil Depreciación anual US$
Notebook 1.180 10 118

Escritorio 206 10 20,6
Sillas 266 10 26,6
Tabla 18: Costos de depreciación anual (US$) (Fuente Elaboración propia)
10.2.2.3. Costos fijos
Los costos fijos a considerar para un año comercial, son las remuneraciones del
personal, el arriendo mensual de la bodega estipulada, los artículos de oficina y los gastos
generales que incluyen internet, electricidad, agua, etc.
10.2.2.4. Costos variables
Todos los demás costos se considerarán variables, ya que dependen de las
necesidades y requerimientos de la empresa, como por ejemplo, las comisiones por venta y
la fabricación de los camiones.
10.2.2.5. Remuneraciones
 Mano de obra directa

La mano de obra directa mensual que es requerida para llevar a cabo el proyecto, se
presenta en la tabla número 19.
Remuneraciones Monto US$

Ingeniero en Fabricación y Diseño Industrial 1.769,36
Tabla 19: Remuneración mano de obra directa (US$) (Fuente Elaboración propia)
 Mano de obra indirecta
La mano de obra indirecta mensual que es requerida para llevar a cabo el proyecto,
se presenta en la tabla número 20.
Remuneraciones Monto US$

Vendedor del proyecto 4.423,41
Tabla 20: Remuneración mano de obra indirecta (US$) (Fuente Elaboración propia)
11. ESTUDIO MARCO LEGAL
Actualmente, la empresa tributa en Primera Categoría, en base a rentas efectivas y
presuntas. Sin embargo, para realizar exportaciones debe ampliar su giro, el cual le permite
mantener su tributación.
Como exportador debe cumplir con obligaciones tributarias, mediante la declaración
de impuestos:
- Impuestos mensuales: declaración de IVA, PPM y retenciones. Declaración
en Formulario 50.
- Impuestos anuales: declaración de renta.

Al momento de realizar una exportación, las mercancías quedan exentas de algún
tipo de impuesto o derecho arancelario. Más aún, en el caso chileno existen algunos
beneficios para los exportadores de productos y servicios, con el objeto de incentivar la
actividad exportadora (Prochile, 2018).
Los beneficios tributarios a los que puede optar un exportador son:
- Servicio Nacional de Aduanas: Mecanismos de apoyo, la Ley N° 18.708/88,
otorga la posibilidad de acceder al reintegro de los derechos y demás
gravámenes aduaneros pagados al momento de importar materias primas,
artículos a media elaboración, etc., consumidas en servicios exportados.
- Servicio de Impuestos Internos: Exención de IVA para exportación de
servicios, exención de IVA a los fletes marítimos, devolución de IVA.
- Subsecretaria de Hacienda: exención de IVA a la importación de bienes de
capital.
Por otro lado, para llevar a cabo la exportación es necesario analizar los posibles
mercados en los cuales se quiere introducir la empresa, considerando los tratados de libre
comercio y los universos arancelarios.
Chile mantiene actualmente tratados de libre comercio con México y Perú,
realizando el proceso de autocertificación, según las normas dispuestas en el acuerdo. Estos
tratados mantienen en cero los aranceles bilaterales.
Con Brasil, Argentina y Colombia, se mantiene un convenio para evitar la doble
imposición y además, las exportaciones chilenas disfrutan de arancel cero sin exclusiones.
Exclusivamente, Chile mantiene con Colombia, el 100% del universo arancelario
desgravado.
Finalmente, para comprar a empresas externas los materiales, repuestos, piezas, etc.
es necesario pagar un impuesto a la importación al servicio aduanero del país. Por regla
general, las importaciones están afectas al pago del derecho ad valorem (6%) sobre su valor
CIF (costo de la mercancía + prima del seguro + valor del flete de traslado) y pago del IVA
(19%) sobre su valor CIF más el derecho ad valorem (Aduana Chilena, 2015).
12. ESTUDIO TRIBURARIO
Para efectos del proyecto, el exportador (GEYCE Ingeniería) tributa en Primera
Categoría, en base a rentas efectivas y presuntas con venta de sus productos en el mercado
interno, el cual se mantiene si aumenta su actividad al mercado internacional.
Un régimen especial denominado Devolución Anticipada de IVA, permite recuperar
el crédito fiscal a aquellos contribuyentes que sin realizar exportaciones tienen proyectos de
inversión destinados a la exportación (SII, 2015).
Los contribuyentes deben tener presente las siguientes declaraciones de impuestos,
que deberán presentar en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias (SII, 2015):
 Impuestos mensuales: declarar IVA, PPM, y retenciones, declarar en Formulario 50.
 Impuestos anuales: declarar renta.

13. ESTUDIO ECONÓMICO
13.1. Definición de Parámetros
13.1.1. Criterio de determinación y fijación de la moneda de evaluación
El presente proyecto se evaluará mediante moneda extranjera, esto debido a que,
GEYCE Ingeniería determinó que el dólar (divisa) está presente en una gran cantidad de
transacciones internacionales, de esta manera se evita que haya un cambio brusco en sus
cotizaciones por la compra o venta de grandes cantidades de divisas en un momento
determinado.
Se utilizará será el tipo de cambio del día 16 de octubre de 2018, correspondiente a
$678,21.
13.1.2. Criterio de determinación y fijación del horizonte de evaluación
El horizonte de evaluación del proyecto se determinará en base al promedio de
operación de un yacimiento de oro, el cual corresponde a 10 años.
13.2. Calendario de Montos de Inversiones y reinversiones
Las principales inversión serán realizadas el año 0, donde se instalarán los
equipamientos para los nuevos integrantes. Se usará la depreciación tributaria normal para
la evaluación, por lo cual, una vez depreciado el activo fijo se procederá a liquidarlo y
comprarlo nuevamente. Se tiene activos de 10 años de vida útil según el Servicio de
Impuestos Internos (SII).

13.3. Calendario de Montos de Ingresos
Según la producción calculada anteriormente, el monto de ingresos por año (con
IVA incluido), se muestra en la tabla número 21.
Tabla 21: Montos de Ingresos (US$) (Fuente Elaboración propia)
13.4. Calendario de Montos de Egresos
 Inversión en Equipos
Debido a que la vida útil de cada uno de los activos fijos es de 10 años y que el
horizonte de evaluación del proyecto es de 10 años, el monto de egreso de éstos, se verá
reflejado solo en el año 0.
Activos Año 0
Notebook Core i7 1.180

Escritorios 266
Sillas 206
TOTAL 1.652
Tabla 22: Monto de Egresos por Inversión en equipos (US$) (Fuente Elaboración propia)
 Costos de reinversión
Debido a que no habrá activos que renovar durante el periodo de evaluación del
proyecto, no habrá costos de reinversión.

 Capital de trabajo
En la tabla número 23, se encuentra el calendario del capital de trabajo considerando
los costos fijos, costos variables y costos de fabricación, tomando en cuenta el IVA según
corresponda. Los costos de fabricación considera la importación de las piezas para la
construcción de los camiones, incorporando el 6% de derecho ad valorem por concepto de
importación.
Tabla 23: Calendario de Capital de Trabajo (Fuente Elaboración propia)
 Costos Fijos
Los costos fijos se mantendrán constantes durante todo el horizonte de evaluación.
Tabla 24: Monto de Egresos por Costos Fijos (US$) (Fuente Elaboración propia)
 Costos Variables
Tabla 25: Monto de Egresos por Costos Variables (US$) (Fuente Elaboración propia)
13.5. Depreciaciones
Año
Depreciaciones Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9
10
Notebook Core i7 118 118 118 118 118 118 118 118 118 118
Escritorios 20,6 20,6 20,6 20,6 20,6 20,6 20,6 20,6 20,6 20,6
Sillas 26,6 26,6 26,6 26,6 26,6 26,6 26,6 26,6 26,6 26,6
TOTAL 165,2 165,2 165,2 165,2 165,2 165,2 165,2 165,2 165,2 165,2
Tabla 26: Monto de Egreso no desembolsable por Depreciaciones (Fuente Elaboración propia)
13.6. Análisis de Proyecto Puro
13.6.1. Tasa de Descuento
La tasa de descuento del proyecto se asumirá con respecto al proyecto Auzone Gold
Mine Project, el cual cumple con características similares al proyecto a realizar por GEYCE
Ingeniería, pues se financia con recursos propios y pertenece a la industria minera
subterránea de oro. Por lo tanto, según el libro Gold Ore Processing (Adams, 2016) la tasa
de descuento para cada año será de 10%.
13.6.2. Escudo Fiscal
En términos financieros, se genera escudo fiscal al descontar la depreciación como
gasto necesario para que la empresa opere, cuyo monto total corresponde a 165,2 USD.
Considerando la tasa de impuesto a la renta 25%, para régimen atribuido (Artículo 14 A,
LIR) se obtiene un escudo fiscal de 41,3 USD.

13.6.3. Venta de activos
Como los activos de la empresa estarán completamente depreciados en el año 10
(término del horizonte de evaluación), se venderán en un 2% de su valor comercial en el
mercado de segunda mano, para así lograr rápidamente su liquidez.
13.6.4. Valor de desecho
Para realizar la evaluación se utilizará la depreciación normal tributaria, la cual
considera valor residual o de desecho igual a cero.
13.6.5. Balance de IVA
Tabla 27: Balance de IVA (Fuente: Elaboración propia)
En el año 0 se genera remanente de crédito fiscal, debido a que no hay ingresos.
Desde el año 1, el IVA débito fiscal se produce por la venta de los camiones, según lo
dispuesto al Decreto Ley N°825, Ley sobre Impuestos a las Ventas y Servicios. La
diferencia producida se representa como IVA por pagar.

13.6.6. Flujo de Caja
Figura 13: Flujo de Caja del Proyecto (Fuente Elaboración propia)

13.6.7. Obtención de Indicadores del Proyecto
Una vez realizado el flujo de caja se obtienen los siguientes indicadores:
Tasa de descuento 10%

VAN 1.726.575,09 USD
TIR 17%
Payback 10 años
Tabla 28: Indicadores del proyecto (Fuente Elaboración propia)
Analizando los datos del flujo de caja y la tabla anterior, se puede apreciar que el
VAN vinculado al proyecto presenta un valor positivo en el último periodo, el cual se ve
influenciado exclusivamente por concepto de recuperación de capital de trabajo. Por otro
lado, los flujos de cada periodo son negativos, teniendo que incurrir en créditos a corto
plazo para mantener la caja equilibrada.
La TIR arrojada por el flujo de caja, demuestra una tasa de retorno favorable dentro
de este escenario, sin embargo, también se ve influenciada por la recuperación del capital
de trabajo al final del horizonte de evaluación.
Al proyectar el flujo de caja y suponiendo que la producción del último periodo se
mantiene de forma constante, el Payback del proyecto es al año 18.
Finalmente, si el horizonte de evaluación se amplía de manera perpetua, el máximo
VAN que puede generar el proyecto es de 4.789.422,09 USD con una TIR del 24%.
13.7. Análisis de Sensibilidad y Riesgo
Para llevar a cabo el Análisis de Sensibilidad del proyecto, se hace uso de la
Simulación de Montecarlo.
 Variación del VAN
En este caso el análisis se realiza considerando las variables independientes: precio
de venta y el costo de fabricación de los camiones. Luego, la variación del VAN del
proyecto se comporta de la siguiente forma:
Figura 14: Análisis de Sensibilidad del VAN (Fuente Elaboración propia, utilizando Crystal Ball)
Los resultados esperados, concuerdan con lo que entrega la figura anterior, esto
debido a que se consideró la recuperación del capital de trabajo al final del periodo,
obteniendo con un 88,35% de certeza que el VAN es positivo. Sin embargo, si no se
contempla la recuperación del capital de trabajo, el nivel de certeza de que el VAN sea
positivo al final del periodo, es de un 3,75% (Ver ANEXO 11).
Por otro lado, las variables que más afectan al VAN, según el Análisis de
Sensibilidad, son los costos de importación del camión Mixer (de manera negativa) y los
precios de venta de ambos camiones (de manera positiva), como se muestra en la figura
número 14.
Figura 15: Sensibilidad del VAN (Fuente Elaboración propia, utilizando Crystal Ball)
13.8. Conclusión
Analizando los datos económicos asociados al proyecto y los resultados arrojados
por la evaluación de éste, se puede determinar que para la empresa GEYCE Ingeniería,
podría ser interesante llevar a cabo el proyecto, ya que al recuperar el capital de trabajo en
el último periodo, el VAN arroja un monto positivo y una tasa de retorno razonable. Sin
embargo, se puede apreciar que los flujos asociados a cada año son negativos, teniendo que
incurrir periodo a periodo en un crédito a corto plazo para saldar la perdida.
Si la empresa está dispuesta a ampliar el horizonte de evaluación y mantener el
nivel de producción del último año, esta vez la recuperación de la inversión es en el año 13,
generando hacia el futuro solo utilidades positivas. Por otro lado, si continúa de manera
perpetua el proyecto, el mayor VAN que puede generar es de 4.115.191,77 USD con una
TIR del 23%.
Finalmente, la ejecución del proyecto es interesante para la empresa GEYCE
Ingeniería solo si está dispuesta a esperar como mínimo 10 años para poder recuperar el
capital. De lo contrario, no es conveniente realizar el proyecto.

14. CONCLUSIONES
La empresa GEYCE Ingeniería ha presentado ciertas variaciones en los resultados
finales de los últimos años, los cuales han puesto a la organización en escenarios de
incertidumbre por varios periodos. Para ello, el objetivo es llevar a cabo una oportunidad de
negocio mediante la fabricación de camiones Mixer y Lanzador de hormigón de menor
tamaño que son utilizados en la construcción de túneles para la minería aurífera
subterránea.
Analizando los mercados latinoamericanos que realizan extracción de oro como una
de sus principales actividades mineras, se logró identificar diversas características. En
términos de producción, mediante los modelos de Holt y Holt-Winters, se proyectó que los
mercados que presentarán un mayor crecimiento en la industria aurífera durante los
próximos años son Perú, aumentando 4,87 toneladas (3% anual) en promedio por año,
México 9,59 toneladas (5% anual) y República Dominicana 4,88 toneladas (10% anual). Se
espera por lo demás, que en los próximos 10 años, estos países estén produciendo alrededor
de 220, 240 y 81 toneladas anuales respectivamente.
Se puede aseverar gracias a lo antes mencionado, que los mercados potenciales que
presentan mejores características para poder exportar los camiones son: Perú, México y
República Dominicana. Sumado, a que en términos económicos, Perú mantiene su
actividad minera como una de las industrias más importantes del país, abarcando alrededor
del 10% de su Producto Interno Bruto. México durante los últimos años ha tenido bajas en
sus ingresos económicos, producto de la baja producción general del país. Sin embargo, ha
logrado aumentar los ingresos en un 1,8% el presente año, gracias a que los proyectos
mineros se acotaron, provocando que los costos de producción sean menores y más
eficientes. Por último, República Dominicana, presenta un escenario positivo con respecto a
la minería, ya que es una de las principales actividades económicas del país, entregando
continuamente un aumento en los empleos, salarios y bienestar para la sociedad.
Por otro lado, gracias a los tratados de libre comercio y a los acuerdos comerciales
que tiene Chile con los países latinoamericanos como Perú, México y República
Dominicana, se hace más fácil realizar exportaciones a estos países. Pues, el gobierno
chileno tiene como objetivo principal incentivar las ventas hacia el extranjero mediante la
liberación de gravámenes de un comercio reciproco, aumentando las capacidades
productivas y de ventas de cada empresa.
Para concretar la exportación de los camiones propuestos por la empresa GEYCE
Ingeniería a los países anteriormente nombrados, es necesario utilizar una estrategia de
internacionalización que se adapte de la mejor manera a las necesidades del proyecto. Para
ello, se plantea una estrategia de marketing relacional, la cual crea el máximo valor a los
clientes haciendo énfasis en la diferenciación que los productos entregan. Pues, las mayores
innovaciones que presentan, son el tamaño que presentan los camiones y el menor costo en
los que incurrirán los clientes producto de la construcción de un túnel minero subterráneo
más pequeño, favoreciendo la menor extracción de estéril, el impacto ambiental y la
recuperación del terreno.
Por último, en base a los datos económicos entregados por la evaluación económica
del proyecto, se puede concluir que la oportunidad de negocio de la empresa GEYCE
Ingeniería, se hace interesante de realizar solo por la recuperación de capital de trabajo del
último año. Sin embargo, en el caso de que la empresa GEYCE Ingeniería esté dispuesta a
esperar una cierta cantidad de años para generar utilidades, es necesario ampliar el
horizonte de evaluación y conseguir un Payback al año 13. De lo contrario, el proyecto no
es viable dentro de su periodo de evaluación.
Dada las características que presentan los mercados y la diferenciación que entregan
los productos, se recomienda aumentar en un 13% el precio de cada camión para recuperar
el capital invertido antes del horizonte de evaluación. El alza se puede justificar debido a la
característica de ser pioneros en el mercado, provocando dentro de un cierto periodo,
generar economías de escala. Finalmente, enfatizar y entregar información acerca de las
innovaciones de los camiones, de los menores costos en los que se incurrirán y del menor
impacto ambiental que se generará.

15. REFERENCIAS
Acosta, J., Santisteban, A., Huanacuni, D., Valencia, M., & Villarroel, E. (2004). Pasado , presente y
futuro de la producción de Oro en el Perú. doi: 10.13140/2.1.1721.0240
Adams, M. (2016). Gold Ore Processing: Project Development and Operations, Volume 15, 2nd
Edition. Singapore: ELSEVIER.
Álvarez, L., Godfrid, J. Duárez, J. (2015). Expansión minera y protesta social en Argentina y Perú,
(November 2015). Recuperado de:
http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/sociales/article/view/12126
Anglo American Chile (2015). Impulsar el camnio, definir nuestro futuro. Reporte sustentabilidad,
52.
Rivas, L. (2009). Evolución de la teoría de la organización. Universidad & Empresa, Universidad del
Rosario, 17: 11-32.
Baca, E. (2013). Estudio sobre el marco normativo minero en Perú, 38.
Barrios, M. (2010). MODELO DE NEGOCIO (versión preliminar). Universidad Americana, Entre Las
Mejores de Latinoamerica, 19. Recuperado de
http://marktur.travel/uploads/secciones_contenido/62/62-1323280539.pdf
BBVA Research. (2017). Perú : sector minero. Recuperado de: https://www.bbvaresearch.com/wp-

content/uploads/2017/11/Sector-Minero-en-Peru_2017.pdf
Belardinelli, M., & Cano, M. (2018). Algunos temas relevantes para la minería en 2018.
Recuperado de: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/ar/pdf/informe-especial-
mineria-argentina-2018.pdf
Cámara Chilena de la Construcción (2015). Construcción de túneles mineros. Construccion Minera,

10.
Chesbrough, H. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation:
evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate
Change, 11(3), 529–555. doi: 10.1093/icc/11.3.529
Betancour, M., & Maldonado, P. (2013). Minería en Chile : Impacto en Regiones y Desafíos para su
Desarrollo. Santiago de Chile: Ministerio de Minería.
Cisneros, P. (2016). Política Minera y Sociedad Civil en América Latina. Quito, Ecuador: Centro de
Gobierno y Administración Pública.
Comisión Nacional del Productividad (2017). Productividad en la Gran Minería del Cobre.
Rrecuperado de: http://www.comisiondeproductividad.cl/wp-
content/uploads/2017/06/Informe-Final-Productividad-en-la-Gran-Mineria-del-Cobre-2.pdf
Delbuono, V., Demel, A. (2017). Serie Informes de coyuntura minera, 1–7.

Comisión Chilena del Cobre (COCHILCO) (2017). Tendencias de usos y demanda de productos de
cobre. Recuperado de: https://www.cochilco.cl/Paginas/Estudios/Mercados de metales e
insumos estratégicos/Otros-estudios-del-cobre.aspx
Universidad Autónoma de Ciudad de Juárez (2015). ¿Que son los minerales?. Recuperado de:
http://www.uacj.mx/ICB/UEB/Documents/Hojas%20tecnicas/Minerales.pdf
Consejo Minero (2018). Cifras actualizadas de la minería. Recuperado de:

http://dev.consejominero.cl/wp-content/uploads/2018/03/Cifras-actualizadas-de-la-minería-
Marzo-2018.pdf
Dalgleish, T., Williams, J. M. G., Golden, A.-M. J., Perkins, N., Barrett, L. F., Barnard, P. J., . . .
Watkins, E. (2007). Reduced specificity of autobiographical memory and depression: The role
of executive control. Journal of Experimental Psychology: General, 136(1), 23-42. doi:
10.1037/0096-3445.136.1.23
Donoso, M. (2013). El mercado del cobre a nivel mundial : evolución , riesgos , características y
potencialidades futuras. Revista Chilena de Ingeniería, 21, 248–261. doi: 10.4067/S0718-
33052013000200008
Enriquez, E. (2013). Manual de Minería. Estudios Mineros Del Perú, 290.
García, J. (2015). Trabajo de grado diseñando el modelo de negocio para una Start up de
prestación de servicios de mantenimiento de maquinaria pesada. (Trabajo de grado de
Magíster en Administración). Universidad EAFIT. Medellín, Colombia.
Gómez, A. (2009). Concreto Lanzado, 1–38. Recuperado de:

https://nanopdf.com/download/ficha-concreto-lanzado-copy_pdf
González, B. X. G. (2016). La inversión extranjera directa en la minería en México: el caso del oro.
Análisis Económico, XXXI(77), 85–113. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=41345703005
Gordillo, S. (2014). ¿ Cómo dejar de ser una empresa monocliente ?. APD, 3–4.
Heck, C. (2014). La realidad de la minería ilegal en países amazónicos. Recuperado de:

https://spda.org.pe/wpfb-file/la-realidad-de-la-mineria-ilegal-en-paises-amazonicos-spda-
pdf/
Hofler, J., & Schlumpf, J. (2004). Concreto Proyectado en la Construcción de Túneles Introducción a
la tecnología básica, 1–70.
Gómez, L. (2017). Panorama megaminero en Argentina :, 1, 22–36.
Dalpian, H., Chieza, R. (2013). Minería y Tributación en Brasil. Recuperado de:

https://eurodad.org/files/pdf/574d59d516cb6.pdf
Llorens, G. A. (2010). Una perspectiva al Concepto de Modelo de Negocios. Doctorando ULSETB,

15.
Maurya, A. (n.d.). Running Lean Plan That Works.

Ministerio de Energía y Minas. (2015). Glosario Técnico Minero. Recuperado de:
https://www.minminas.gov.co/documents/10180/698204/GLOSARIO+MINERO+FINAL+29-
05-2015.pdf/cb7c030a-5ddd-4fa9-9ec3-6de512822e96
Ministerio de Minas. (2016). Política Minera De Colombia, 62.
MINSA. (2015). Reporte Anual, 145. doi: 10.1088/0953-8984/28/33/335201
OCDE. (2018). Estudios Económicos de la OCDE. Estudios Económicos de La OCDE, 1, 72.

Recuperado de: http://www.oecd.org/eco/surveys/Chile-2018-OECD-economic-sruvey-
Spanish.pdf
Ortiz-Riomalo, J. F., & Rettberg, A. (2018). Minería de oro, conflicto y criminalidad en los albores
del siglo xxi en Colombia: Perspectivas para el posconflicto colombiano. Colombia
Internacional, 93, 17–63. doi: 10.7440/colombiaint93.2018.02
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2013). Generación de modelos de negocio, 285. doi:
10.1016/S0737-6782(96)90159-9
Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: origins, present, and
future of the concept. Communications of the Association for Information Systems, 15(1), 1–
43. doi: 10.1.1.83.7452
Pereira, R. (2014). Problemas , perspectivas y desafíos, (January 2015). doi:

10.13140/2.1.4452.3847
Poder Legislativo, Ministerio del Trabajo y Previsión Social, Trabajo, & Subsecretaria Del Trabajo.
(2006). Ley No 20.123: Regula Trabajo En Regimen De Subcontratacion., 1–14.
Poveda, P. et. al. (2015). La economía del oro: Ensayos sobre la explotacion en Sudamerica.
Redwood, S. D. (2017). La Industria Minera de la Republica Dominicana en 2015-16 / The

Dominican Republic’s Mining Industry in 2015-16, (February).
SECRETARÍA DE ECONOMÍA. (n.d.). Oro-Plata Tu Mejor Oportunidad De Inversión. Recuperado de:

https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/5472/Miner_a-
Estad_sticas_y_estudios_del_sector-targets_mineros_0713.pdf
SERNAGEOMIN. (2017). Servicio Nacional de Geología y Minería, 274. Recuperado de:

http://www.sernageomin.cl/wp-content/uploads/2018/06/Anuario_2017.pdf
Servicio de Evaluación Ambiental (SEA). (2017). Guía para la Descripción de Proyectos de

Desarrollo Minero de Cobre y Oro-Plata en el SEIA, 204.
Soto, P. (2004). Construcción de Túneles, 133.

16. ANEXOS
ANEXO 1: Características de la minería
Característica Descripción
La industria extrae recursos minerales que no son renovables,

por lo cual debe manejarse con un alto grado de responsabilidad
y con tecnología para lograr el mejor aprovechamiento de los
Industria Extractiva recursos escasos. Para lograr este mejor aprovechamiento las
empresas mineras tienen como objetivo conseguir la óptima
extracción de las reservas mineras con el mayor beneficio
económico y con la máxima seguridad operacional.
La etapa de búsqueda de yacimientos depende de factores

técnicos, económicos y naturales, los cuales mediante las
evaluaciones preliminares conducen a evaluar zonas no
importantes como para desarrollar un proyecto minero. Luego
Alto Riesgo determinar que el proyecto sea económicamente explotable
según factores endógenos como la calidad del mineral, la
cantidad, del mineral el capital disponible, tecnología a emplear,
entre otros, así como de factores exógenos como precios de los
metales, políticas tributarias, marco legal, etc.
El proceso minero tiene varias etapas de desarrollo que tendrán

un periodo de maduración variable y que depende del capital
Ciclo de vida marcado
con el que se cuenta, la magnitud del proyecto, el tipo de
por etapas
mineral, entre otros. Por lo general, la actividad minera es de
mediana a larga duración.
Se desarrolla en donde se encuentra el recurso mineral.

Cualquier otra actividad económica relacionada, se emplea en el
Localización
lugar en donde se escoja ubicarla. Esto llega a provoca
determinada
descentralización y un mayor desarrollo en zonas que no tienen
oportunidades de crecimiento.
La extracción de recursos minerales implica extraer recursos
valiosos de la corteza terrestre, los cuales están en contenidos
muy bajos, lo que implica desarrollar todo un proceso de
Alta relación entre
separación de contenidos valiosos y no valiosos, en los que
producto y desperdicio
lógicamente la cantidad de material no valioso supera en
cantidad los valiosos, dando como consecuencia una alta
relación de desperdicio/producto.
El proceso de remover cantidades grandes de materiales, afecta

al entorno impactando directamente a la geografía de la zona,
Impacto ecológico por lo que debe ser controlado con planes de monitoreo,
evaluación constante y restauración paralela al proceso
productivo.
Tabla 29: Características de la minería (Fuente .)
ANEXO 2: Clasificación de empresas según SII
Clasificación Ventas anuales

Microempresa < 2.400 UF
Pequeñas entre 2.400 UF y 25.000 UF
Medianas entre 25.000 UF y 100.000 UF
Grandes > 100.000 UTM
Tabla 30: Clasificación de empresas por ingresos por venta (Fuente Servicio de Impuestos Internos (SII))
ANEXO 3: Servicios ofrecidos por GEYCE
Servicios que entreha GEYCE Ingeniería
 Diseño de estructuras y Elementos Mecánicos.

 Ingeniería Básica de Plantas.
Ingeniería  Estudio de Proyectos Térmicos.
 Estudio y Proyectos de Hidráulica y Mecánica de
Fluidos.
 Estudios Técnico-Económicos de Factibilidad,
Presupuestos y Análisis de costos en el área de la
Ingeniería Mecánica.
 Selección de Equipos y Elementos para Procesos
Industriales.
 Estudio y Proyectos Mecánicos.
 Estudio y Proyectos Eléctricos.
 Inspecciones Técnicas y Control de Calidad.
 Fabricación de Tornillos Sin Fin, Intercambiadores,

Agitadores, Correas Transportadoras, etc.
Fabricación y Montaje Industrial
 Construcción, Mantención y Montaje de
Estructuras y Galpones Metálicos.
 Fabricación y Montaje de Estanques, Piping y piezas
en Acero Inoxidable.
 Mantención y Apoyo Operacional a Plantas de

Chancado, molienda, de Flotación e Industriales, en
general.
 Aislación, Mantención y Cambio de Revestimientos
a Molinos Convencionales y Molinos SAG,
Montaje y Mantención de Equipos, Chancadores de Cono y Mandíbula, Chutes y
elementos relacionados.
Recubrimiento y Aislación  Mantención y Reparación de Estanques de aceros
carbono e inoxidable, y/o fibra de vidrio.
 Instalación y Mantención de Grupos Electrógenos,
Compresores, Bombas y Motores.
 Montaje y Tendido de cañerías y piping de
diferentes tipos con sus respectivas válvulas y
fittings en aceros carbono e inoxidable, HDPE, PVC,
cobre y plástico.
 Cálculo, Diseño y Construcción de Bases de

Concreto, Losas, Pilares, Hormigón Estructural,
Pavimentos y Fundaciones de máquinas y equipos.
 Construcción de Viviendas, Edificios y Galpones.
Obras Civiles y Sanitarias
 Instalación y Montaje de Cañerías, Fittings y
elementos Sanitarios de aplicación Industrial y
Domiciliaria.
 Servicios de Pinturas Especiales (Epóxica, Caucho
Clorado, Esmalte Silicona Alta Temperatura, etc.) y
Pinturas convencionales.
 Montaje y Mantención de Subestaciones Eléctricas,

Aéreas o Pad Mounted.
 Construcción de Tableros Eléctricos.
Obras eléctricas  Montaje de Grupos Electrógenos y Tableros de
Transferencia.
 Ejecución de Proyectos en Instalaciones de Fuerza y
Alumbrado, Canalizaciones, Cableado y
Energización de Equipos y sistema de Control P.L.C.
Ingeniería y Montajes Geyce Ltda., cuenta con un moderno
Servicios de Maestranza Sistema de Cilindrado que permite trabajos en frío, para la
fabricación de cañerías, ductos y estanques. El largo de las
piezas cilindradas es de 3m.
 Fabricación y Montaje de Estructuras Metálicas

livianas, medianas y pesadas.
 Fabricación de Vigas, estanques Metálicos, Tolvas y
 Chutes, en aceros carbono e inoxidable, aceros
especiales y engomados.
 Piping y Servicio de fabricación de Manifolds,
Spools y Piezas Especiales en cañerías de aceros
carbono e inoxidable.
 Servicio Integral de Fabricación y Montaje de
Otros servicios Galpones industriales para la Minería.
 Fabricación de Correas Transportadoras, Tornillos
de transporte Sin Fin.
 Servicios de Maestranza convencional: Torno,
Fresadora, Taladro, Punzonadora y otros.
 Servicio de Granallado, Pintura Industrial y
Especiales.
 Soldaduras Especiales, Sistemas T.I.G., M.I.G.,
recuperación de partes y piezas.
Tabla 31: Servicios que entrega GEYCE Ingeniería (Fuente GEYCE Ingeniería)
ANEXO 4: Mapa del procesamiento de oro y plata
Figura 16: Mapa del procesamiento de oro y plata (Fuente Consejo de Competencias Mineras)
ANEXO 5: Módulos del modelo de negocio Canvas
 Segmento de mercado
En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se
dirige una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que
ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y
es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con
necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir

uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben
seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al
mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se
puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades específicas del cliente objetivo (Osterwalder & Pigneur, 2013).
 Propuesta de valor
Se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento
de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante
por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad
del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen
los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de
valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas
propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora,
mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna
característica o atributo adicional (Osterwalder & Pigneur, 2013).
 Canales
Explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de
mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de
comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su

experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes (Osterwalder &
Pigneur, 2013):
• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa
 Relaciones con los clientes
En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una
empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de
relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser
personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los
fundamentos siguientes (Osterwalder & Pigneur, 2013):
- Captación de clientes.
- Fidelización de clientes.
- Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
 Fuentes de ingresos
Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de
mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos). Si los
clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus
arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar
cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá
crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de
ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos,
negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad
(Osterwalder & Pigneur, 2013).
 Recursos claves
Se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos
de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.
Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la
empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave
 Actividades clave
Acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de
negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave.
Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para
tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir
ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio
 Asociaciones clave
Se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un
modelo de negocio. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son
cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas
para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar
de cuatro tipos de asociaciones (Osterwalder & Pigneur, 2013):
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
 Estructura de costos
En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio. Tanto la creación y la entrega de valor como el
mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un
coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los
recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos
de negocio implican más costes que otros (Osterwalder & Pigneur, 2013).
ANEXO 6: Proyección de producción por país.
 Perú
El pronóstico de producción de oro, se llevó a cabo mediante el modelo Holt, el cual
consiste en un método de suavización exponencial debido a que la variación estacional y
tendencial no es presentada de manera clara por los datos empíricos.
Para determinar la tendencia, se utilizó un α = 0,12 y un β = 0,99, los cuales
suavizan la curva y arrojan un R2 admisible, cercano a 1.
250,00
y = 4,8722x - 37,989
200,00 R² = 0,8908
150,00
Perú
100,00 FITt
Lineal (FITt)
50,00
0,00
1985
1995
2005
2015
1977
1979
1981
1983
1987
1989
1991
1993
1997
1999
2001
2003
2007
2009
2011
2013
2017
-50,00
Gráfico 9: Proyección de producción aurífera en Perú (ton) (Fuente Elaboración propia)
El gráfico número 9 demuestra que la tendencia de la producción de oro en Brasil,
va al alza y que la producción agregada aumenta aproximadamente 4,87 toneladas por año.
La tabla número 33 indica la proyección de producción agregada para los próximos 10 años
en toneladas métricas.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
171,52 176,39 181,26 186,13 191,00 195,88 200,75 205,62 210,49 215,365 220,24
agregada
Tabla 32: Proyección de producción de oro de manera agregada para Perú (ton) (Fuente Elaboración propia)
Mediante la información entregada por el experto, Isamael Anabalon, se determinó
que el 90% del total de producción será mediante minas subterráneas y que la vida útil en
promedio de la fase de operación de un proyecto minero es de 10 años. Por lo tanto, la
producción proyectada anual por minas subterráneas, está determinada por la siguiente
tabla.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
por minas 154,36 158,75 163,13 167,52 171,90 176,29 180,67 185,06 189,44 193,83 198,21
subterráneas
Tabla 33: Proyección de producción de oro vía minas subterráneas en Perú (ton) (Fuente Elaboración propia)
Se puede desprender, por lo demás, que la producción anual en toneladas métricas,
aumentará aproximadamente en un 3% los próximos 10 años, identificando un posible
mercado potencial, para la implementación del negocio por parte de la empresa GEYCE
Ingeniería, en el territorio peruano.
 México
Para realizar el pronóstico de producción se utilizó el modelo Holt, que permite
suavizar la curva y proyectar de mejor manera la tendencia. Sin embargo, para el caso de
México, se considerarán los datos empíricos desde el año en adelante, ya que presenta la
mayor variación de producción.

Para determinar la tendencia, se utilizó un α = 0,9 y un β = 0,1, los cuales suavizan
la curva y arrojan un R2 admisible, cercano a 1.
300,00
y = 9,5913x - 3,2375
250,00 R² = 0,9693
200,00
México
150,00
FITt
100,00 Lineal (FITt)
50,00
0,00
Gráfico 10: Proyección de producción aurífera en México (ton) (Fuente Elaboración propia)
El gráfico número 10 demuestra que la tendencia de la producción de oro en Brasil,
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
150,22 159,81 169,41 179,00 188,59 198,18 207,77 217,36 226,95 236,55 246,14
agregada
Tabla 34: Proyección de producción de oro de manera agregada para México (ton) (Fuente Elaboración propia)
tabla.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
por minas 135,20 143,83 152,47 161,10 169,73 178,36 186,99 195,63 204,26 212,89 221,52
subterráneas
Tabla 35: Proyección de producción de oro vía minas subterráneas en México (ton) (Fuente Elaboración propia)
Ingeniería, en el territorio mexicano.
 Brasil
Para realizar el pronóstico de producción se utilizó el modelo Holt-Winters, que
permite suavizar la curva y proyectar de mejor manera la tendencia de ésta. Esto, debido a
que los datos presentan un comportamiento no lineal y se pueden apreciar ciertas
estacionalidades y ciclicidades.
Para determinar la tendencia, se utilizó un α = 0,05, un β = 0,08 y un 𝛾 = 0,1 , los
cuales suavizan la curva, y arrojan un R2 admisible, cercano a 1

120,00
y = 2,0121x + 5,1222
100,00 R² = 0,878
80,00
Brazil
60,00
Ft
40,00 Lineal (Ft)
20,00
0,00
1981
2013
1977
1979
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2015
2017
Gráfico 11: Proyección de producción aurífera en Brasil (ton) (Fuente Elaboración propia)
El gráfico número 11 demuestra que la tendencia de la producción de oro en
Argentina, va al alza y que la producción agregada aumenta aproximadamente 2,01
toneladas por año. La tabla número 37 indica la proyección de producción agregada para
los próximos 10 años en toneladas métricas.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
89,63 91,64 93,65 95,67 97,68 99,69 101,7 103,72 105,73 107,74 109,75
agregada
Tabla 36: Proyección de producción en Brasil en los siguientes 10 años (ton) (Fuente Elaboración propia)
tabla.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
por minas 53,78 54,99 56,19 57,4 58,61 59,81 61,02 62,23 63,44 64,64 65,85
subterráneas
Tabla 37: Estimación de producción de oro en Brasil (ton) (Fuente Elaboración propia)
Ingeniería, en el territorio brasileño.
 Argentina
Para determinar la tendencia, se utilizó un α = 0,3 y un β = 0,9, los cuales suavizan
la curva, y arrojan un R2 admisible, cercano a 1.
100,00
y = 2,7611x + 5,1623
90,00
R² = 0,9307
80,00
70,00
60,00
Argentina
50,00
40,00 FITt
30,00 Lineal (FITt)
20,00
10,00
0,00
2016
2018
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2017
Gráfico 12: Proyección de producción aurífera en Argentina (ton) (Fuente Elaboración propia)
Argentina, va al alza y que la producción agregada aumenta aproximadamente 2,76
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
65,91 68,67 71,43 74,19 76,95 79,71 82,47 85,23 88 90,76 93,52
agregada
Tabla 38: Proyección de producción en Argentina en los siguientes 10 años (ton) (Fuente Elaboración propia)
tabla.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
por minas 39,54 41,2 42,86 44,51 46,17 47,83 49,48 51,14 52,8 54,45 56,11
subterráneas
Tabla 39: Estimación de producción de oro en Argentina (ton) (Fuente Elaboración propia)

Ingeniería, en el territorio argentino.
 Colombia
Para realizar el pronóstico de producción se utilizó el modelo Holt-Winters, que
permite suavizar la curva y proyectar de mejor manera la tendencia de ésta. Esto, debido a
que los datos presentan un comportamiento no lineal y se pueden apreciar ciertas
estacionalidades y ciclicidades.
Para determinar la tendencia, se utilizó un α = 0,09, un β = 0,1 y un 𝛾 = 0,1 , los
cuales suavizan la curva, y arrojan un R2 admisible, cercano a 1.
70,00
60,00
y = 1,046x + 7,2668
50,00 R² = 0,9057
40,00
30,00
20,00
Colombia
10,00 Ft
Lineal (Ft)
0,00
1987
1997
2007
1977
1979
1981
1983
1985
1989
1991
1993
1995
1999
2001
2003
2005
2009
2011
2013
2015
2017
Gráfico 13: Proyección de producción aurífera en Colombia (ton) (Fuente Elaboración propia)
Colombia, va al alza y que la producción agregada aumenta aproximadamente 1,05

Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
51,20 52,24 53,29 54,34 55,38 56,43 57,47 58,52 59,57 60,61 61,66
estimada
Tabla 40: Proyección de producción en Colombia en los siguientes 10 años (ton) (Fuente Elaboración propia)
tabla.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
por minas 30,72 31,35 31,97 32,6 33,23 33,86 34,48 35,11 35,74 36,37 37,00
subterráneas
Tabla 41: Estimación de producción de oro en Colombia (ton) (Fuente Elaboración propia)
Ingeniería, en el territorio colombiano.
 Chile

Para determinar la tendencia se utilizó un α = 0,15 y un β = 1, los cuales suavizan
la curva y arrojan un R2 admisible cercano a 1.
70,00
y = 1,1742x + 4,0499
60,00 R² = 0,9018
50,00
40,00 Chile
30,00 FITt
20,00 Lineal (FITt)
10,00
0,00
1989
2005
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2007
2009
2011
2013
2015
2017
Gráfico 14: Proyección de producción aurífera en Chile (ton) (Fuente Elaboración propia)
El gráfico número 14 demuestra que la tendencia de la producción de oro en Chile,
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
53,37 54,54 55,71 56,89 58,06 59,24 60,41 61,59 62,76 63,93 65,11
agregada
Tabla 42: Proyección de producción de oro de manera agregada para Chile (ton) (Fuente Elaboración propia)

tabla.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción por
minas 48,03 49,09 50,14 51,20 52,26 53,31 54,37 55,43 56,48 57,54 58,60
subterráneas
Tabla 43: Proyección de producción de oro vía minas subterráneas en Chile (ton) (Fuente Elaboración propia)
Ingeniería, en el territorio chileno.
 República Dominicana
Para realizar el pronóstico de producción se utilizó el modelo Holt, que permite
suavizar la curva y proyectar de mejor manera la tendencia. Sin embargo, para el caso de
Republica dominicana, la producción anual de los últimos 41 años parte en el año 2008, ya
que los años anteriores presentan una producción prácticamente nula.
Para determinar la tendencia, se utilizó un α = 0,37 y un β = 0,9, los cuales
suavizan la curva, y arrojan un R2 admisible, cercano a 1.

100,00
y = 4,8827x - 11,766
R² = 0,8858
80,00
60,00
Dominican Republic
40,00 FITt
Lineal (FITt)
20,00
0,00
2009 2011 2013 2015 2017
-20,00
Gráfico 15: Proyección de producción aurífera en República Dominicana (ton) (Fuente Elaboración propia)
El gráfico número 15 demuestra que la tendencia de la producción de oro en Chile,
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
32,18 37,06 41,94 46,83 51,71 56,59 61,47 66,36 71,24 76,12 81,01
estimada
Tabla 44: Proyección de producción en República Dominicana en los siguientes 10 años (ton) (Fuente Elaboración
propia)
tabla.
Años 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Producción
por minas 19,31 22,24 25,17 28,1 31,03 33,96 36,88 39,81 42,74 45,67 48,60
subterráneas
Tabla 45: Estimación de producción de oro en República Dominicana (ton) (Fuente Elaboración propia)
Ingeniería, en el territorio dominicano.
ANEXO 7: Análisis organizacional de la empresa.
La división del trabajo está dada según la metodología de Mintzberg. La
organización está subdivida en cinco partes, la primera es llamada grupo estratégico el cual
es el encargado de asegurar que la organización cumpla con los propósitos de la misión que
le fue asignada de un modo efectivo y atienda los requerimientos de aquellas gentes que
mantienen el poder en la organización. La segunda parte de la organización es la gerencia
de línea, la cual constituye la primera línea de mando sobre el personal operativo, cuya
coordinación consiste en efectuar la supervisión directa. En la tercera parte de este modelo
a la tecno-estructura, que incluye a los analistas quienes sirven a la organización diseñando
los flujos de trabajo, modificándolos y entrenando a la gente para llevarlos a cabo. El cuarto
grupo de este modelo es el staff de apoyo, que reúne a los especialistas que suelen apoyar a
las unidades sustantivas de la organización. Finalmente el grupo operativo, se refiere a los

miembros de la organización que realizan directamente las tareas de producir o proveer los
bienes o servicios (Rivas, 2009).
ANEXO 8: Organigrama de la empresa.
Gerente General
Gerente de
Proyectos
Proyecto:
Prevención de
Camiones Mixer Operaciones Calidad Administración Adquisiciones Maestranza
Riesgos
y Lanzador.
Asesores de Contabilidad y
Administración Inspectores de Personal y
Prevención de Pago de Oficina Técnica
de Contratos Calidad Remuneraciones
Riesgo Proveedores
Asistencia Auditoria y
Jurídica Contabilidad
Figura 17: Organigrama de GEYCE Ingeniería (Fuente: Elaboración propia con información entregada por GEYCE
Ingeniería)
ANEXO 9: Costos asociados a la producción del camión Lanzador
Ítem Monto US$

Proveedores Ejes 4.052
Fabricación Chasis 14.745
Pintura 2.949
Chasis
Terminaciones 2.949
Armar 3.686
Soportes motor 442
Motor Motor diésel 14.745
Enfriador 5.898
Filtros aire 147
Filtros aceite 295
Filtros petróleo 295
Instalar 442
Comprar 10.000
Adaptar 1.000
Brazo
Pintar 200
Instalar 800
Fabricar 500
Tanque combustible
Instalar 200
Fabricar 500
Tanque hidráulico
Instalar 200
Ejes (2 c/u) 8.103
Motores hidráulico 3.000
Transmisión
Pintura 600
Instalar 600
Traslación 3.500
Bombeo/brazo 2.000
Bombas hidráulicas Auxiliares 2.000
Distribuidor 2.000
Instalar 600
Comprar 360° 1.500
Actuadores
Comprar 180° 1.500
Comprar Kits 5.898
Mangueras
Instalar 737
Llantas (5) 1.200
Ruedas Neumáticos (5) 1.200
Comprar 8.847
Controles
Instalar 600
Dirección (2) 2.500
Cilindros hidráulicos "Gatos" 2.500
Instalar 590
Armado general 2.654
Instalación eléctrica 2.949
Instalación hidráulica 1.474
Instalación aire 1.474
Instalación agua 1.474
Prueba 737
TOTAL 124.284
Tabla 46: Costos de fabricación camión Lanzador (Fuente Elaboración propia con datos entregados por GEYCE
Ingeniería)
ANEXO 10: Costos asociados a la producción del camión Mixer
Ítem Monto US$

Ejes 4.052
Proveedores
Reductor Cuba 1.158
Fabricación Chasis 14.745
Pintura 2.949
Chasis
Terminaciones 2.949
Armar 3.686
Soportes motor 442
Motor diésel 14.745
Enfriador 5.898
Motor Filtros aire 147
Filtros aceite 295
Filtros petróleo 295
Instalar 442
Con plato y pista 7.372
Tolva carga 1.000
Canaleta descarga 1.000
Cuba Soportes traseros y
delanteros 2.000
Pintar 1.474
Instalar 800
Fabricar 500
Tanque combustible
Instalar 200
Fabricar 500
Tanque hidráulico
Instalar 200
Ejes (2 c/u) 8.103
Motores hidráulicos 3.000
Transmisión
Pintura 600
Instalar 600
Traslación 3.500
Auxiliares 2.000
Bombas hidráulicas
Distribuidor 2.000
Instalar 600
Comprar Kits 5.161
Mangueras
Instalar 442
Llantas (5) 7.372
Ruedas Neumáticos (5) 11.059
Comprar 8.847
Controles
Instalar 590
"Gatos" 8.847
Cilindros hidráulicos
Instalar 590
Armado general 2.654
Instalación eléctrica 2.949
Instalación hidráulica 1.474
Instalación agua 1.474
Prueba 737
TOTAL 139.449
Tabla 47: Costos de fabricación camión Mixer (Fuente: Elaboración propia con datos entregados por GEYCE
Ingeniería)

3560900259648UTFSM Modelo Canvas Serv Mineros

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

3560900259648UTFSM Modelo Canvas Serv Mineros

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA COMERCIAL

MODELO DE NEGOCIO PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE CAMIONES

MIXER Y LANZADOR DE HORMIGÓN POR PARTE DE LA EMPRESA GEYCE

INGENIERÍA PARA LA MINERÍA AURÍFERA LATINOAMERICANA.

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL

ANDREA BERNARDA NOVA MINDER

DR. HUGO OSORIO ZELADA

VALPARAÍSO, 15 DE NOVIEMBRE, 2018.

La empresa GEYCE Ingeniería, dedicada a prestar servicios a empresas mineras en

términos de fabricación, montaje de estructuras y equipos industriales, mantención de

plantas industriales y mineras, ejecución de proyectos mineros integrales, entre otros, se ha

ello, se evaluó una nueva oportunidad de negocio, la cual consiste en la fabricación de

camiones Mixer y Lanzador de hormigón para la minería aurífera subterránea de

camiones de menor tamaño para la fortificación de túneles subterráneos, la sección del

impacto en el territorio es menor.

Al realizar el modelo de negocio del proyecto y analizar los resultados económicos

exclusivamente por la recuperación de capital de trabajo del último año.

Finalmente, si la empresa está dispuesta a esperar para recuperar el capital, se

recomienda realizar el proyecto en un horizonte de tiempo más amplio, manteniendo la

cantidad de producción del último año y obteniendo un payback al año 18.

influenciado por la desaceleración de China, la crisis del euro y la lenta recuperación de

términos de fabricación, montaje de estructuras y equipos industriales, mantención de

ha generado en la industria, la mayor cantidad de cierre de proyectos y la menor inversión

GEYCE Ingeniería, para países latinoamericanos acerca de la fabricación de camiones

Mixer y Lanzador de hormigón de menores tamaños para la minería aurífera. Estos

reducción en los costos de construcción, en los costos de extracción de estéril y en un

menor impacto en el territorio minero.

de los componentes. Es el encargado de alimentar al camión Lanzador para que éste,

proyecta de forma neumática el hormigón, a través de una manguera a gran velocidad.

desmoronarse y caer sobre el territorio o los trabajadores.

En cuanto al mercado de la minería aurífera, se sabe que de la exploración de oro

Mediante los modelos de suavización exponencial Holt y Holt-Winters para la

de la electrónica fue el más destacado con un aumento del 5% debido al crecimiento en la

demanda de alambre de unión.

Para la determinación de la demanda del proyecto, se utilizó la estrategia cualitativa

experto Ismael Anabalon, la demanda corresponde a 4 camiones Lanzador y 8 Mixer. Pues

la relación de utilización es 2 es a 1, ya que para mantener la continuidad de la actividad del

de longitud por año.

se determinó que el VAN vinculado al proyecto presenta un valor positivo en el último

indicadores se ven influenciados únicamente debido a la recuperación del capital de trabajo

al finalizar el horizonte de evaluación. Producto de la gran inversión que se necesita para el

capital de trabajo, el cual corresponde a las herramientas y remuneraciones de las empresas

equilibrar el saldo del flujo de caja.

Finalmente, en base a los datos económicos entregados por la evaluación económica

del proyecto, se puede concluir que la oportunidad de negocio de la empresa GEYCE

cierta cantidad de años para generar utilidades, es necesario ampliar el horizonte de

evaluación y conseguir un Payback al año 18. De lo contrario, el proyecto no es viable

dentro de su periodo de evaluación.

característica de ser pioneros en el mercado, provocando dentro de un cierto periodo,

generar economías de escala. Finalmente, enfatizar y entregar información acerca de las

impacto ambiental que se generará.

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. 2

Figura 1: Oferta de oro 2010 – 2016 (Fuente Thomson Reuters) ................................................... 32

La minería en Chile ha tenido un papel importante desde la época precolombina y la

precio del cobre comenzara a bajar constantemente.

gestión, priorizando la reducción de costos, pero manteniendo la eficiencia productiva. Por

exigencias de la sociedad en materia de impacto social y ambiental.

La empresa GEYCE Ingeniería que se encuentra inmersa en esta industria, mediante

la entrega de servicios a las grandes empresas mineras como fabricación y montaje de

estructuras metálicas, montaje y mantención de equipos, obras civiles y eléctricas, se ha

La nueva oportunidad de negocio consiste en la fabricación de camiones Mixer y

Para analizar la viabilidad del proyecto, se propone un modelo de negocio de