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Producciones Industriales S.

L
Los dirigentes de esta empresa están preocupados. Hace tres años invirtieron una
gran cantidad de recursos en trabajar con una consultora especializada
en desarrollar un plan estratégico para la compañía.
Actualmente no son capaces de ver ningún cambio con respecto a la situación
anterior.

NÁLISIS DEL ENTORNO


Producciones Industriales analizó en detalle el entorno dónde competía (mercado
europeo) y qué fortalezas y debilidades identificaban como destacables.
La empresa utilizó las últimas teorías de la gestión de empresas e intentó
implementar todas aquellas que les parecieron interesantes.
Después de detallar el plan estratégico, se encuentran con la situación de que
nada parece haber cambiado.

PLAN ESTRATÉGICO

Los dirigentes de esta empresa han olvidado alguna parte del plan estratégico,
puesto que no habría motivo en caso contrario para que todo el esfuerzo
depositado por este equipo no se hubiera materializado.
La empresa parece haber definido un plan estratégico razonablemente bueno,
después de haber analizado el entorno y su propia empresa y después de haber
evaluado qué estrategias debería tomar.

CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Sin embargo, parece haber olvidado uno de los aspectos más importantes:
el control de la estrategia. Al no haber definido qué variables querían medir, no
pueden identificar en la actualidad si algo ha cambiado o no.
No tienen constancia alguna de si el plan estratégico que crearon ha tenido o no
éxito.
Producciones Industriales S.L
Cabe destacar varios objetivos:
Objetivos

Familiarizarse con concepto del cuadro de mando y del balanced scorecard.

Entender la importancia de medir aquellos aspectos de la empresa que estemos


modificando con nuestras decisiones estratégicas.

¿Por qué tiene tanta importancia el control del plan estratégico?


¿Tiene relevancia medir los aspectos que modifica esta empresa en sus decisiones
estratégicas?
¿Por qué la situación de Producciones Industriales S.L no cambia? ¿Qué tenían que
haber hecho?

Balanced Scorecard
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados definidos en el
plan estratégico.

1. Formular una estrategia consistente y transparente.


2. Comunicar la estrategia a través de la organización.
3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
4. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
5. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
6. Medir la realización, proponiendo acciones correctivas

El Balanced Scorecard mide cuatro perspectivas:

Financiera

Del Cliente

Interna

De Innovación

PERSPECTIVA FINANCIERA
Loss indicadores financieros están basados en la contabilidad de la empresa y muestran el
pasado de ésta. Algunos de los indicadores que se utilizan con mayor frecuencia son:

• • Índice de Liquidez
• • Índice DuPont

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Hay que medir las relaciones con los clientes y las expectativas que éstos tienen sobre los
negocios. Una de las maneras más útiles para medir esta perspectiva es utilizar al cliente
incógnito para la relación del personal con el cliente.

PERSPECTIVA INTERNA
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y el logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio.
PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, los cuales pueden no
existir en todas las empresas. No se trata de copiar y pegar tratando de encajar este
modelo en todas las empresas.
Puesta en Marcha Cuadro de Mando
El cuadro de mando, así como otros sistemas de apoyo a las decisiones son necesarios
para gestionar adecuadamente una organización con modelos que ofrezcan datos
fiables y a tiempo de los diferentes ámbitos de la misma: com ercial, atención al cliente,
producción, aprovisionamiento, administración, recursos humanos.

1. Análisis de la situación y obtención de la información.


2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y
las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.
7. Elaboración Cuadro de Mando

Las personas responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes
departamentos deben tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su
elaboración, de los cuales cabe destacar:

Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y resumida.

Los cuadros de mando deben tener estructura piramidal.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto


a las informaciones más significativas.

Los gráficos, tablas, textos de apoyo deben jugar una parte importante, ya que son los
nexos de apoyo de la información que resume el Cuadro de Mando

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya


que ello permitirá una normalización de los informes con que trabaja la empresa.

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