1 Grupo Gucci en El 2009

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FEBRERO 23, 2010
DAVID B. YOFFIE
RENEE KIM
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Grupo Gucci en el 2009
Gucci celebró el comienzo del año 2008 con la inauguración de su tienda más grande hasta la
fecha en la Quinta Avenida en Nueva York. El impresionante edificio recubierto de vidrio de tres
pisos era un símbolo claro de lujo, con sus 46.000 pies cuadrados de espacios abiertos dándole un
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toque de luz natural, sus detalles en vidrio bronce en las paredes y los logos de Gucci finamente
pulidos y presentados en toda la tienda ahora insignia de la marca. De muchas formas, la tienda era
testimonio de los logros que Gucci había alcanzado a lo largo de la última década. Se había
convertido en la tercera minorista de lujo más grande del mundo, con 548 tiendas operadas
directamente y más de 3,8 mil millones de euros en ventas. El Grupo Gucci contaba con nueve
marcas, las que incluían Bottega Veneta, Yves Saint Laurent (YSL) y la zapatería Sergio Rossi.
Tal vez el mayor cambio en esta casa de modas era que el diseñador estrella Tom Ford y el CEO
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Domenico De Sole no estaban más a cargo de la compañía, como consecuencia de su disputa en el
2004, sobre el control administrativo de la nueva compañía matriz de Gucci, la minorista francesa
PPR. Robert Polet, un ex ejecutivo de Unilever Co. sin experiencia previa en el área de la industria del
diseño, había tomado las riendas como nuevo CEO del Grupo Gucci. Disipando dudas iniciales, Polet
llevó a Gucci a tres años de crecimiento y ganancias. Sin embargo a medida que Gucci se adentraba
en el año 2009, la situación económica global generó la pregunta obvia: ¿Era momento para un nuevo
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reajuste en la cartera?
La expansión de YSL y Gucci

Cuando Gucci compró YSL en 1999, De Sole y Ford creían que se repetiría el éxito sensacional de
Gucci en esta icónica casa de modas.1 El objetivo era revolucionar YSL, la cual se había convertido en
una marca moribunda a lo largo de la última década. La administración pronosticó un crecimiento
No
acelerado de los beneficios comenzando el año 2003, y se esperaba que los ingresos de las tiendas
directamente operadas y mayoristas se triplicaran para el año 2004. Para lograr estas metas, Gucci
invirtió agresivamente en el crecimiento de las tiendas YSL, de 25 en el año 2000 a casi 60 para el
2003. Para revitalizar la imagen de YSL, prácticamente todos los contratos de licencias fueron
terminados, aunque las licencias hasta ese entonces representaban más de la mitad de los ingresos de
YSL y una parte significativa de sus márgenes. De Sole también intentó reducir la dependencia de
YSL en el “pret a porter” y del mercado europeo.
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La primera colección de Ford para YSL recibió variadas críticas en octubre del 2000, aunque Ford
captaría atención el año siguiente con una blusa campesina púrpura de 2.500 dólares, la cual se
convirtió en el artículo indispensable de la temporada. Otro objeto de atención fue la cartera
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El caso de LACC número 710-S21 es la versión en español del caso de HBS número 709-459. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Mombasa, una cartera de cuero con forma de ostra usada por Gwyneth Paltrow en los shows
parisinos de alta costura. Sin embargo, este nuevo interés en YSL no se vio reflejado en las ganancias.
Las pérdidas operativas de YSL alcanzaron los 109 millones de euros en el 2003.
Mientras tanto, Gucci comenzó una etapa de adquisiciones y añadió nuevas marcas a su
portafolio. Guiados por la visión de convertirse en una compañía multimarca, De Sole compró
Alexander McQueen (marca de diseñador de moda británica), en diciembre del 2000, en un trato que
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terminó con la asociación entre McQueen y LVMH. Otra adición notable fue Balenciaga, en julio del
2001, una marca en crecimiento a cargo de Nicolas Ghesquére, cuya “pret a porter” femenina y
accesorios gozaban de un estatus de culto entre las personas relacionadas con el mundo de la moda.
Se realizaron otras adquisiciones para incrementar el control de Gucci sobre la producción y
distribución, como un estudio de diseño de relojes suizo y operadores de tiendas de franquicias en
Asia y España. (Ver Anexo 1).
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Reestructuración administrativa
El 10 de septiembre de 2001, la larga y prolongada batalla por Gucci entre LVMH y PPR,
finalmente llegó a su fin. PPR compró el 20% de LVMH en Gucci y todas las demandas legales
pendientes fueron retiradas. En marzo del 2004, PPR también acordó en una opción de venta, pagar
un precio fijo por las acciones restantes de Gucci.2 Pero a solo horas del acuerdo, el mundo se
comenzó a desmoronar. Primero ocurrieron los ataques terroristas del 11 de septiembre, siguió la
guerra en Irak y la aparición de SRAS en Asia. Como resultado, la economía mundial se estancó, lo
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que perjudicó las ventas de los productos de lujo. Gucci no podía mantenerse ajeno a esta situación:
las ventas de sus marcas cayeron un 10% en el 2002. La depresión forzó al nuevo socio de Gucci a
revisar de cerca su estrategia corporativa. Además, PPR tenía ideas diferentes sobre cómo dirigir
Gucci, especialmente en lo que se refiere a la dirección de las marcas. Por ejemplo, PPR no quería que
Ford mantuviese el control creativo en Gucci y YSL al mismo tiempo, a lo que Ford replicó:
“Realmente creo que una marca de moda debe tener un punto de vista y enfoque únicos”.3
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Después de varios meses de negociación intensa, en el 2004 Ford y De Sole anunciaron su decisión
de retirarse de la compañía, al no poder sostener su autonomía en Gucci. La partida del “Dream
Team” que había transformado a Gucci de una marca casi en quiebra a una marca de lujo de última
generación remeció el mundo de la moda. Su partida fue considerada el evento más triste del mundo
de la moda desde el asesinato de Gianni Versace in 1997. Algunas personas relacionadas con el
mundo de la moda pronosticaron que el alejamiento de Ford sería el fin para Gucci, el cual se había
convertido en un sinónimo de sensualidad y glamur. Donatella Versace, una diseñadora, se lamentó
No
expresando: “Gucci es Tom,”4 mientras que el editor en jefe de Vogue dijo “sáquenlo de la ecuación y
lo que quedará es un gran vacío.”5
Nuevo CEO – La Marca sobre el Diseñador

La marca es siempre más importante que el diseñador, porque la marca se mantendrá siempre con nosotros, y con sus
hijos, y con los hijos de nuestros hijos, hasta el infinito.
-Robert Polet, Presidente Grupo Gucci6

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PPR generó más suspicacias en el mundo de la moda al designar al holandés Robert Polet como el
nuevo presidente del Grupo Gucci. Polet –nacido en Malasia y educado en Holanda y en los Estados
Unidos- era conocido como el “heladero” por haber dirigido exitosamente la compañía de helados y
comida congelada de Unilever durante 26 años de gestión en esta gigante empresarial Anglo-
Holandesa. PPR enfatizó la experiencia y logros de Polet como administrador de esta marca global
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que incrementó sus márgenes de ganancia en un 70% a través de nuevas campañas de publicidad,
productos innovadores y mejor distribución.
No era la primera vez que una compañía de productos de lujo contrataba a un ejecutivo de fuera
del mundo de la moda; LVMH y Chanel lo habían realizado como casas de moda, y paulatinamente
habían comenzado ya a cambiar de compañías familiares a conglomerados con marcas múltiples. Sin
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embargo, la designación de Polet aún era una apuesta riesgosa. La mayoría de las marcas de Gucci
estaban perdiendo dinero. Tom Ford fue reemplazado por tres diseñadores relativamente
desconocidos en vez de un diseñador famoso con un estilo distintivo y estatus de tipo celebridad
como el de Marc Jacobs o John Galliano. Cerca de tres docenas de administradores, especialmente
aquellos leales a De Sole y Ford, dejaron la compañía para agosto de 2005, generando así una mayor
incertidumbre sobre el futuro de Gucci.
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Uno de los primeros cambios que Polet hizo fue darle a cada marca el control directo sobre su
propia marca, contrariamente a la idea de tipo “talla única” de sus predecesores. Cada marca estaba
dirigida por un director creativo y un CEO, y los diseñadores tenían la autonomía para tomar las
decisiones de diseño. Un ex ejecutivo indicó que el estilo gerencial de Polet, “libertad dentro de un
marco” significaba que: “con Doménico, si tu tenías un problema, acudirías a él y él lo solucionaría
con una llamada telefónica. Con Robert, haces tus maletas y vas hasta Italia a resolverlo tú mismo.”7
Cada año, los CEO de las marcas debían hacer llegar un plan de negocios para los siguientes tres
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años. Polet estaba comprometido con la gestión de un portafolio de marcas. Al mismo tiempo, intentó
reenfocarse en la marca Gucci, desarrollando un plan para doblar las ventas en los próximos siete
años a tres mil millones de euros.8
Gucci En el 2005, la marca Gucci se colocó bajo el control de Frida Giannini, diseñadora italiana,
quien se unió a la compañía por primera vez como diseñadora de carteras. Bajo la administración de
Giannini, el look sexy de Gucci fue reemplazado por un estilo más femenino y delicado. Las carteras
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con el símbolo tradicional fueron reintroducidas como parte del plan de Polet para colocar más logos
en los productos Gucci. La publicidad se enfocó en los productos en sí. Los accesorios tuvieron éxito,
igual que la colección anterior de Giannini, Flora, un colorido patrón utilizado por primera vez para
una bufanda diseñada para la Princesa Grace de Mónaco. Giannini intentó incluir colecciones de
“pret a porter”, aunque los artículos de cuero continuaron representando la mayor parte de la ventas
de Gucci (ver Anexo 2). Sin embargo, las evaluaciones generales se mostraron mixtas entre quejas que
señalaban la falta de carácter y personalidad de Gucci, ahora sin Ford.
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YSL Las ventas de YSL se incrementaron a tasas de dos dígitos bajo la administración de Polet,
liderada por los productos de cuero y zapatos. Mientras que se reportó que YSL necesitaba 350
millones de euros para alcanzar su punto de equilibrio, YSL se mantuvo como la única marca de
Gucci que no era rentable (ver Anexo 3). Europa todavía representaba más de la mitad de los ingresos
de YSL en el 2007. Mientras tanto, YSL Beaute, cuyo crecimiento estaba quedándose atrás de las otras
marcas de Gucci, fue vendida a otra compañía francesa, L’Oreal, por 1.2 mil millones de euros en el
2008.
Otras marcas La marca Bottega Veneta era la promesa del Grupo Gucci, posicionándose en el
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mercado de lujo, similar a Hermes. Bottega se destacó bajo la dirección creativa de Tomas Maier.
Conocida por sus carteras con patrones tejidas a mano –cuyo precio podía ascender fácilmente a los
miles de dólares- y un enfoque inusual por agregar los logos de la marca dentro de sus productos,
Bottega alcanzó ganancias en dos años después de tener pérdidas operativas por alrededor de siete
mil millones de euros en el 2004. Los ingresos se incrementaron un 49% en el 2007 y los ingresos
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operativos se dispararon en 69%. Mientras tanto, Alexander McQueen y Stella McCartney, las marcas
jóvenes y de moda, mostraron ingresos operativos positivos por primera vez en el 2007 (ver Anexo 4).
Competencia
Mientras Gucci se abstenía de hacer nuevas adquisiciones bajo la dirección del nuevo CEO, la
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competencia, LVMH expandía su imperio para incluir a más de 60 marcas, con líneas de productos
que iban desde licor y productos de cuero hasta relojes. La minorista de lujo más grande del mundo
también separó de su portafolio varias marcas poco productivas, incluyendo Christian Lacroix, Bliss
spas, y Urban Decay (una marca de cosméticos para adolescentes). La magnitud de LVMH le
permitió a su CEO, Bernard Arnault, revivir casas de modas como Givenchy, Celine y Kenzo.
Además, casas más pequeñas comenzaron a licenciar sus productos para incrementar la presencia de
sus marcas. Como resultado, las ventas de LVMH crecieron un 38% en el 2007, desde el 2003,
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mientras los márgenes de ganancia operativa crecieron estables a un 22% de un 16% en el mismo
periodo. Mientras que los productos de moda y cuero de Louis Vuitton representaron la fuente
mayor de ventas y ganancias para la compañía, LVMH tenía una cartera más diversificada
comparada con Gucci, gracias a los vinos y licores LVMH y un selecto grupo de negocios minoristas
(ver Anexo 5). Otras divisiones se mantuvieron productivas, como Sephora, la cadena minorista de
cosméticos, la cual expandió su presencia a 756 tiendas en 22 países. Ciertamente, la estrategia
multimarca de LVMS superó al Grupo Gucci en los últimos años (ver Anexo 6)
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Mientras tanto, Prada, conocido por sus carteras de nylon negro con estilo minimalista, presentó
un incremento neto de sus ganancias de un 66%, a 187 millones de dólares, acompañado de un 17%
de incremento en las ventas a 2,5 mil millones de dólares en el 2007, guiado por los fuertes resultados
de las marcas Prada y Miu Miu.9 Prada también generó prensa con el lanzamiento del “Prada
Phone”, un ingenioso teléfono móvil desarrollado en colaboración con LG Electronics. Vendió más de
un millón de unidades desde su lanzamiento en el 2007, incentivando a los usuarios a pensar más en
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su teléfono móvil como un accesorio de moda, tendencia que fue seguida por Giorgio Armani y
Ferrari. Al mismo tiempo, Prada se encontraba agobiado por una deuda de más de 950 millones de
dólares, acumuladas a través de sus planes de expansión mal ejecutados al adquirir marcas que no
tuvieron un rendimiento sólido. Las acciones de propiedad de Prada de Fendi fueron rápidamente
vendidas a la sociedad LVMH en el 2001. Además, no solamente las empresas con bajo rendimiento
como Jil Sander fueron vendidas, también los planes de cotizar en bolsa fueron desechados por cuarta
vez en el 2008, con Prada alegando una condición deficiente del mercado.
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Gucci en el 2009
El mercado de lujo en su conjunto había disfrutado de crecimiento desde el 2005 hasta el 2007
mientras que China, India, Rusia y Brasil emergían como los mercados de mayor crecimiento para las
marcas de lujo. Gucci se apresuró a abrir 16 tiendas directamente operadas en China y también entró
por primera vez en India en el 2007. Se planearon inauguraciones de tiendas en la mayoría en los
mercados emergentes, mientras que en los mercados maduros como Japón y los Estados Unidos se
preveía una pequeña baja a medida que los consumidores de lujo ajustaban sus gastos.
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La gran pregunta para Gucci, al igual que para sus competidores era cómo manejar la recesión
global. Con el crecimiento de la industria de sólo un 3% en el 2008, los pronósticos para el 2009 eran
que el mercado de lujo europeo de 175 mil millones de euros podría caer en recesión por primera vez
desde los acontecimientos del 11 de septiembre.10 En el ínterin, después de años de crecimiento
estable, las ventas del primer trimestre de Gucci cayeron un 3.3% en el 2008. A pesar del reciente éxito
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de las marcas más pequeñas del grupo, la compañía se había mantenido demasiado dependiente de
la marca Gucci, la cual representaba el 89% de los ingresos operativos del grupo.11 Para Polet, la gran
pregunta se mantenía igual: ¿Era momento para fortalecer Gucci o impulsar la estrategia multimarca
al siguiente nivel?
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Anexo 1 Adquisiciones de Gucci, 2000-2001
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Fuente: Adaptado de Dorothy S. Lakner et al., “Goucci Group NV”, CIBC World Markets, 22 de marzo del 2002
y varias fuentes públicas.
(a) Gucci compro el 35% restante en julio del 2001
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Anexo 2 Ventas de las divisiones de Gucci por producto y región

(% de Ventas totales) (a)
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Fuente: Compilado por un autor de casos, utilizando información del Grupo Gucci y PPR
(a) Las ventas de Norte América para el año 2003 sólo representan las ventas en los Estados Unidos.
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Anexo 3 Márgenes de operación del Grupo Gucci, por División (%)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Gucci 27% 30% 29% 28% 28% 27% 29% 30%
YSL 16% -75% -44% -50% -42% -41% -25% -14%
YSL Beaute 8% 7% 7% 3% 4% 3% 5% 10%
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Bottega Veneta na na na na -8% 9% 21% 25%
Otras marcas 10% -16% -13% -10% -33% -20% 16% na
Utilidad 18% 15% 12% 11% 11% 13% 16% 19%
Operativa Total
Fuente: Adaptado por un autor de casos basado en resultados financieros del Grupo Gucci y PPR para los
años seleccionados.
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Anexo 4 Rendimiento Financiero del Grupo Gucci, 2002-2008(a)
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Fuente: Compilado por una autor de casos utilizando información del Grupo Gucci y PPR.
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(a) Utilidad total y operativa para el Grupo Gucci puede no ser completamente congruente debido a otros
datos que no fueron proporcionados por la compañía matriz.
(b) Ajustado para el periodo de reporte del Grupo Gucci
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Anexo 5 Ventas por producto de LVMH en el 2007(a).
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Fuente: Compilado por un autor de caso utilizando datos de resultados financieros anuales de LVHM 2007
(a) La categoría de distribución selectiva incluye la cadena de cosméticos Sephora y la tienda por
departamentos Le Bon Marché.
Anexo 6 Márgenes operativos del Grupo Gucci vs. LVMH (%)

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Fuente: Compilado por un autor de caso utilizando datos de los resultados financieros anuales de PPR y
LVMH.
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Notas finales
1 Esta sección está basada de forma primaria en David B. Yoffie y Mary Kwak, “Gucci Group N.V.
(B)”, HBS N° 701-089 y David B. Yoffie y Mary Kwak, “Gucci Group N.V. (C)”, HBS N° 702-479.
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2 Específicamente, PPR estaba comprometido a comprar el 32% restante que no poseía de Gucci, si
el precio de Gucci bajaba a 85.52 dólares cada acción. Comenzando desde la primera inversión
realizada en 1999, PPR gastó alrededor de 8 billones de dólares en Gucci.
3 “Control not Money made me leave Gucci, says Ford”, Agence France-Presse, 5 de marzo del
2004, via Factiva, accesado? el 5 de diciembre del 2008.
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4 Jess Carner Morley, “Ford Fiesta: Designer bids farewell to Gucci”, The Guardian, 26 de febrero
del 2004
5 Coling McDowell, “Tom’s last bow, interview, Tom Ford” The Sunday Times, 7 marzo del 2004
6 Christina Passariello y Stacy Meichtry, “Boss Talk: Gucci chief peddles ‘power dream’ –how
Polet went from popsicles to purses” The Wall Street Journal, 24 de septiembre del 2007, B1
op
7 Peter Gumbel, “Galvanizing Gucci” Fortune, vol.157, 21 de enero del 2008
8 Suzy Menkes, “Polet sets out strategy for Gucci recovery, no labels will be dropped for 3 years”,
International Herald Tribune, 5 de diciembre del 2004.
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9 Suzanne Kapner, “Prada goes shopping –for money”, Fortune, vol.158, 4 de septiembre del 2008
10 “Worlwide luxury goods market growth projected to slow substantially by end of year and head
into recession in 2009”, Bain & Company, conferencia de prensa, 28 de octubre del 2008.
11 PPR, 2007 Financial Document (Documento financiero), p.41, www.ppr.com, accesado el 16 de

No
diciembre del 2008.

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La expansión de YSL y Gucci

Nuevo CEO – La Marca sobre el Diseñador

-Robert Polet, Presidente Grupo Gucci6

Anexo 2 Ventas de las divisiones de Gucci por producto y región

Anexo 6 Márgenes operativos del Grupo Gucci vs. LVMH (%)

11 PPR, 2007 Financial Document (Documento financiero), p.41, www.ppr.com, accesado el 16 de

diciembre del 2008.

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