Breve historia

• Fundado en Marzo 2004.

• Mas de 125 empresas atendidas.
• 7280 personas entrenadas
• Mas de 710 ejecutivos entrenados
• Oficinas y salones de entrenamiento
• Afiliado con licencia del Shingo
Institute
• Impulsor de la AME región México

Algunos de nuestros clientes:

 • J Francisco Ramirez R
• AME Hall of Fame 2016
Modelo Shingo
Dimensiones y principios

Trabajo
Estándar

Mejorar
Informes
Registro

Retroali-
Horario mentació
n
Modelo Shingo
 Modelo Shingo: Cultural Enablers

Respetar a cada individuo

Valor Potencial

Vulnerabilidad Vulnerabilidad

Liderar con humildad

 Personal Método

Pobre o nulo
entrenamiento al
operador Instrucciones de
trabajo estándar
pobres o nulas

Inestabilidad
Ejercicio de la hoja blanca
 Un entrenamiento Instrucción de Desconocimiento
pobre o nulo del trabajo estándar del operador.
operador. pobre o nula.

Sistemas de
Falta de control de auditorias
la operación. pobres o nulas

La mayoría de las veces el error humano proviene de pobres o

ausentes instrucciones de trabajo estándar o de un insuficiente
entrenamiento sobre estos.
 Trabajo de mejoramiento

Planear Hacer
el mejoramiento
P D el mejoramiento

Verificar
Actúe
para estandarizar
A C los resultados del
mejoramiento

o replantear

10
 -5W+1H
-Relación causa efecto
-Observación directa -Seguir
-Datos/Análisis de datos disciplinadame
-Situación actual nte el 5W+1H
-Antecedentes
A3 Jidoka-Andon

5S’s

Poka-Yoke

P D SMED

KAN BAN

A C
LAY-OUT

YOKO-TEN

Verificación de la
Validación / acción
Estandarización
A2

Corrección o Ciclo de ✓ Kaizen Teijan

corrección y/o ✓ Kaizen Blitz
mejora Mejora ✓ Evento Kaizen
ACTUAR ESTANDAR
Estandarizar las acciones Patrón, modelo o punto de

A S
correctivas y preventivas referencia para medir o
que aseguran y mejoran valorar cosas de la misma
el desempeño del especie.
estándar.

C D
VERIFICAR HACER
Comparar resultados Ejecución de las acciones según
antes y después del plan de corrección o mejora.
ajuste o mejora Registro de lo que sucedió
hecho.
 M. Autónomo

Orden y limpieza

Control anomalías

Genbutsu Método Verificación

Causa Raiz Trabajo estándar

Sistemas de
trabajo

Operaciones Gemba D S
Apego al
estándar C A
A1
▪ Calidad Corrección o
mejora
▪ Disponibilidad
Estabilidad ▪ Eficiencia

Genjitsu Retroalimentación

Trabajo
estandarizado
 Ciclo infinito de
M. Autónomo
Mejoramiento Continuo
Orden y limpieza

Control anomalías

Genbutsu -5W+1H -Seguir

Método Verificación
-Datos/Análisis de disciplinadame
Estándares datos nte el 5W+1H
Causa Raiz
Trabajo estándar -Situación actual
-Antecedentes
Sistemas Trabajo estándar

de trabajo Gemba 5S’s

Poka-Yoke

D S
Apego al

Operaciones estándar

P D SMED

▪ Calidad
▪ Disponibilidad KAN BAN
▪ Eficiencia
Informes
C A A C LAY-OUT
Estabilidad
Validación / VSM
Estandarización
Corrección o
▪
▪
Calidad
Disponibilidad
mejora Verificación de
la acción
Corrección o
▪ Eficiencia
mejora
Retroalimentación
Genjitsu Horarios Ciclo de ✓ Kaizen Teijan
Trabajo
Corrección y/o
estandarizado Mejora ✓ Kaizen Blitz
✓ Evento Kaizen

© Copyright 2022 • Lensys

14 puntos de la constancia de propósito.
2, Adoptar una nueva filosofía.
We can not longer live with commonly accepted levels of mistakes, and defects because
antiquated methods of training on the job, inadequate and ineffective supervision.

6, Instituir modernos métodos de entrenamiento en el trabajo.

Training must be totally reconstructed. Dependence on unintelligible printed instructions

7, Instituir modernos métodos de supervisión.

Must be empowered and directed to inform upper management.

8, Eliminar el miedo.
Many people are afraid to ask questions or to take a position.

13, Instituir un vigoroso programa de educacion y entrenamiento.

Education and training will fit people into new jobs and new responsibilities.

libro: Quality, productivity and competitive Position

Dr. Edward Deming
MIT 1982 (Hace 38 años)
ACTUAR ESTANDAR
Estandarizar las acciones Patrón, modelo o punto de

A S
correctivas y preventivas referencia para medir o
que aseguran y mejoran valorar cosas de la misma
el desempeño del especie.
estándar.

C T ENTRENAMIENTO
Asegurar que la persona

D
VERIFICAR que realiza la tarea, si
Comparar resultados entiende el sistema donde
antes y después del opera y tiene el
ajuste o mejora conocimiento y habilidades
hecho. para realizar la tarea.
HACER
Ejecución de las acciones según
plan de corrección o mejora.
Registro de lo que sucedió

S – Standard T – Training D - Do C – Check A – Act / Adjust

© Copyright 2021 • LENSYS

Fases para mejoramiento con VSM-Kaizen

P P PDC CA S T

T S

D A
C

P D
A C
 Ciclo infinito propuesto de
M. Autónomo
Mejoramiento Continuo
Principios Orden y limpieza
Principios
Respetar a cada individuo

Control anomalías

Abrazar el pensamiento
Liderar con humildad
-5W+1H -Seguir
Método Verificación
-Datos/Análisis de disciplinadame Sistemas
Genbutsu datos nte el 5W+1H
de Mejora

científico
Trabajo estándar -Situación actual
Sistemas Causa
Raiz
-Antecedentes
Trabajo estándar
Trabajo
de trabajo A3 estándar
5S’s

Poka-Yoke Administración
Operaciones T S P D SMED
visual
Gemba
D A A C KAN BAN
San Gen Shugi
Apego al LAY-OUT
Enfoque en el proceso

estándar
C
Flujo y jalón de valor

Calidad en la fuente

Buscar la perfección
VSM
A1
Validación / Mejoramiento
Estandarización A2
diario
▪ Calidad Corrección Verificación de
▪ Disponibilidad O.E E o mejora la acción
▪ Eficiencia
Genjitsu
Trabajo Ciclo de ✓ Kaizen Teijan
Corrección y/o
estandarizado Mejora ✓ Kaizen Blitz
✓ Evento Kaizen
 Conceptos de soporte del modelo Shingo

Impulsores Mejora Continua Alineamiento

Culturales ❖ Estabilizar procesos Empresarial
❖ Asegurar un ❖ Trabajo estándar ❖ Ver realidad
ambiente ❖ Go & Observe ❖ Centrarse en largo
seguro ❖ Centrarse en el flujo plazo
❖ Desarrollar de valor ❖ Sistemas de alineación
personas ❖ Mantenlo simple y ❖ Alinear
❖ Empoderar e visual comportamientos con
involucrar a ❖ Identificar y eliminar rendimiento
todos desperdicios ❖ Despliegue de
❖ Ningún defecto pasado políticas
hacia adelante ❖ Gestión diaria
❖ Mejora integral con el estandarizada
trabajo ❖ Medir lo que importa
❖ Confíe en datos y ❖ Identificar al cliente
hechos ❖ Identificar relaciones
de causa y efecto
 El ciclo infinito para construir y mejorar sistemas
Evaluacion General del Sistema CAL
1.62
5.0
4.0
3.0
2.0 1.83 3.17
ELABORO F Ramirez
AREA OPERACIÓN TIEMPO CICLO (Seg.) FECHA NO. INST.
PRODUCCION O Paredes
CALIDAD E Montejo

1.501.0 REV.
SEGURIDAD
OTRO
FOTOS
B Valerio Atado de Nudo Eléctrico

PASOS MAYORES
28

PUNTOS CLAVE
01/01/2017 A/4/2017

RAZONES

TIEMPO (Seg.)

SIMBOLOS
Cualquier cosa en un paso que podria:

NUMERO

PORQUE?
COMO?
Segmento lógico de la operación, 1. Hacer o dañar la operación

QUE?
cuando algo sucede para avanzar 2. Lecionar al opreador Razones de los puntos clave
el trabajo 3.Hacer el trabajo mas facil, Trucos,

0.0
Mañas, informacion especial.

1.17
1a. Muy largo, debe cortar los extremos. Muy corto
ata el cable de nuevo

1.67 1 Desenredar y enderezar 8 Cerca de 6 pulgadas

1b. Mejorar las medidas de distancia.

Estándar
1. El nudo no se atará correctamente. Si no jala el
2 Hacer un lazo a la derecha 2 Al frente cable por el frente, la punta debe quedar apuntando

1.00 1.00 Tire el extremo hacia usted

hacia atras.

1. Es fácil de hacer el siguiente paso.

2. El nudo no atará correctamente. No tendrá un lazo,

3 Hacer un lazo a la izquierda 4 Debajo del talón (la Hebra principal)
el nudo se desatará bajo presión.

3. Mejorar el marco ya que luego el cable tiene que

Detrás de la hebra principal
ser tirado por el lazo derecho de la parte posterior

Inserte la punta de la segunda hebra en el Mantener bien sujeto y un poco flojo el lazo de la
4 Poner fin a través del lazo 3
lazo de la primera primera hebra

1. El nudo se atará eventualmente. Los extremos

Terminar
tienen que ser parejos.

2. Para tener el lazo del nudo en la posición que lo

5 Tensar 11 Desllizar lazos hacia abajo
desató, al incio del primer paso.

Asegurar Firmeza 3. No se separará

MATERIALES HERRAMIENTAS CALIDAD SEGURIDAD CORRECCIONES TRUCOS

SIMBOLOS

100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
Availability

T S
D A
60.0%
50.0%
40.0%

Informes
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%

C
06:00

16:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00

17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00

OBJETIVO

Protocol
So
AD
C Corrección
SDCA
Retroalimentación y mejora
Problema

1er
¿Por qué?

2do
¿Por qué?
INDICADOR:
Lunes
MES:
SDCA DIARIO "ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ"

Martes
SEMANA:
Miércoles Jueves Viernes

Problema

1er
¿Por qué?

2do
¿Por qué?
INDICADOR:
Lunes
MES:
SDCA DIARIO "ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ"

Martes
SEMANA:
Miércoles Jueves Viernes

Problema

1er
¿Por qué?

2do
¿Por qué?
INDICADOR:
Lunes
MES:
SDCA DIARIO "ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ"

Martes
SEMANA:
Miércoles Jueves Viernes
Horarios
3er 3er 3er
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

4to 4to 4to

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

5to 5to 5to

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Causa Causa Causa

AUDITORIA AL SDCA DIARIO Raiz Raiz Raiz
Asistentes a

Asistentes a

Asistentes a

Equipo Semana No.

junta SDCA

junta SDCA

junta SDCA
Diario

Diario

Diario

Facilitador Area
Jefe Inmediato Fecha de Aud

Turno 0 = NO, esta realizado

Hora 1 = SI, esta realizado
Datos Generales Tablero LUN MAR MIER JUE VIER Observaciones

Acrilicos completos y en buen estado

Limpieza de acrilicos Contramedida Contramedida Contramedida
Graficos completos
Avance Avance Avance
Graficos en buen estado Sistema Fecha Sistema Fecha Sistema Fecha
Perfil Actualizado
Fecha Contramedida Efectiva p/Estandarización Responsable
compromiso
Fecha Contramedida Efectiva p/Estandarización Responsable
compromiso
Fecha Contramedida Efectiva p/Estandarización Responsable
compromiso
Datos del A1 Diario Reporte
20 50 75 100 20 50 75 100 20 50 75 100
Se Registra el A1 durante el turno?
Se analizan los 5 por qué? Alto Alto Alto
Se Generan Contramedidas?
Medio Medio Medio
Datos Especificos del A1 Gráficos
Actualización de Grafico Bajo Bajo Bajo
Disponibilidad

Se genero pareto del Indicador Alto Alto Alto

Análisis de 5 Por qué?
Medio Medio Medio
Generación de Contramedidas

Actualización de Grafico
Bajo Bajo Bajo
Alto Alto Alto
Eficiencia

Se genero pareto del Indicador

Análisis de 5 Por qué? Medio Medio Medio

Generación de Contramedidas Bajo Bajo Bajo
Actualización de Grafico
Alto Alto Alto
Calidad

Se genero pareto del Indicador

Análisis de 5 Por qué?

Medio Medio Medio
Generación de Contramedidas Bajo Bajo Bajo
Calificación General Alto Alto Alto
Nombre y Firma del Facilitador / Jefe de Area Nombre y Firma del Evaluador Medio Medio Medio
Bajo Bajo Bajo
Alto Alto Alto
Medio Medio Medio
Bajo Bajo Bajo

Systems Design Build Excellence


Constancia de propósito y
estrategia
Principios y Estrategias
Tres Revelaciones
✓ Resultados ideales requieren comportamientos ideales.
✓ Las creencias y los sistemas impulsan al comportamiento.
✓ Los principios afirman un comportamiento ideal.
Desarrollo individual, Seguridad y
Transformación Cultural
Plan Act Administración diaria del estándar y
del mejoramiento

Propósito y alineamiento
estratégico Estrategia de alineamiento y Trabajo estandarizado
despliegue y mejoramiento diario
Sistemas impulsan Resultados
comportamientos Comportamientos Ideales
ideales
Do Check
Administración visual y
observación directa

Liderar con Humildad y Respetar a cada individuo

© Copyrigh t 2022 • Lensys
 Propósito
EBIT
Crecimiento en ventas Productividad

Marca Tecnología Servicio Calidad Entregas Costo

Administración diaria de los sistemas de trabajo

Sistema de operaciones
Sistema de Sistema de Sistema de
desarrollo de voz del Sistema de Sistema de Sistema de seguridad y
productos cliente ingeniería abastecimiento mantenimiento ambiental
Sistema de planeación de materiales y logística

Sistema de Sistema de Sistema de solución

Sistemas de mejora continua
administración visual observación directa de problemas

Sistema de gestión de la calidad

Sistema de Sistema de Sistema de

Sistema de clima
desarrollo tecnologías de transformación
laboral
individual información cultural
 Sistema integrador empresa
T S
ST: Desarrollo de nuevos productos D A

T S C

D A
C
T S T S

D A D A
ST: Suministros C ST: Plan de trabajo C
SG: Alineamiento
estrategico

T S T S T S T S

D A D A D A D A
C C C C
ST: Ventas y
ST: Materiales ST: Operaciones ST: Entrega y facturación
Voz de cliente

T S
Cadena de valor primaria
D A
C T S T S T S

D A ST: Ingeniería de manuales y D A D A

ST: Recursos Humanos C procedimientos C ST: Mantenimiento C

T S T S
Sistemas de trabajo
D A SM. Mejoramiento D A
SG: Desarrollo

SM: Training & Coaching C Continuo C

Sistemas de mejora
de lideres

T S T S T S
Sistemas de gestion
D A D A D A
SM: Administración visual C SM: Observación directa C SM: Solución de problemas C

© Copyright 2021 • LENSYS

 Sistemas de trabajo
Resultados (KPI´s)

SMTE Trabajo estandarizado

Sistemas de mejora

(KBI´s)
SMC&T Coaching & Training

Comportamientos
SMTM Trabajo de mejoramiento

SMSP San Gen Shugi

Solución de problemas

SMSP método científico de Solución de

problemas

SMLA Lean Accounting

SMAE Alineamiento estratégico

STDP STAM STIP STOP

Sistema de desarrollo Sistema de Sistema de ingeniería
Sistema de operaciones
de productos abastecimiento de procesos
Trabajo de mejoramiento:
VSM, Kaizen, A3
5 S´s, SMED, Poka Yoke, STRCV STCDP STPP STRRF
Layout, SWI, Onho circle, Yokoten, Sistema de relación con Sistema de desarrollo Sistema de planeación Sistema de registro y
otros clientes y ventas de personal de la producción resultados financieros
 Propósito

●
EBIT

Camino hacia la Excelencia

Crecimiento en ventas Productividad

Marca Tecnología Servicio Calidad Entregas Costo

Operacional Administración diaria de los sistemas de trabajo

Sistema de manufactura

Sistema de Sistema de Sistema de

Sistema de Sistema de Sistema de
ingeniería abastecimiento mantenimiento
desarrollo de voz del seguridad y
productos cliente ambiental

Sistema de planeación de materiales y logística

Cadena de valor extendida Sistema de administración Sistema de observación Sistema de solución de

visual directa problemas

Sistema de gestión de la calidad y mejoramiento

Sistema de desarrollo
individual
Sistema de tecnologías
de información
Sistema de
transformación cultural
Sistema de clima
laboral • Los gerentes proporcionan un
entrenamiento frecuente y estructurado

Impulsores
1.- Respetar a cada individuo

culturales
basado en la investigación de informes
directos que desafía y fortalece la
2.- Liderar con humildad confianza.
• Los gerentes se aseguran de que todos • Seguridad,
tengan un plan de desarrollo personal
3.- Enfóquese en el proceso con objetivos SMART. Ambiente y Moral
• Los gerentes y los miembros del
equipo adoptan y buscan oportunidades • Finanzas, costos y
Mejoramiento

4.- Asegure la calidad en la fuente para participar en la capacitación productividad

continuo

cruzada.
5.- Cree flujo y jalón de valor • Los gerentes con frecuencia van y • Entregas
observan para reconocer
6.- Abrazar el pensamiento científico comportamientos positivos. • Calidad
• Los gerentes piden soluciones a los
miembros del equipo en lugar de
• Satisfacción de
7.- Buscar la perfección
decirles cuál es la solución. clientes
• Los miembros del equipo animan a
otros a participar en las sugerencias.
Alineamiento

10.- Piense sistémicamente

estrategico

• Todos establecen la seguridad como

11.- Crear constancia de propósito una prioridad.
• Todos se sienten capacitados para
detener cualquier operación insegura
12.- Crear valor para el cliente

Modelo Shingo Principios Sistemas: Trabajo, mejora, gestión Comportamientos

Modelo ideales Resultados ideales
de Excelencia Operativa Industrial 25
 Oferta de valor
LENSYS

Sistemas esenciales
Próximamente
 Gracias
Si dios quiere, nos vemos mas adelante

Lensys Training Center S A de C V

Informacion@lensys.mx
Tel: 442.218.72.53
@lensysgroup
www.lensys.mx

J Francisco Ramirez R
f.ramirez@lensys.com.mx