METODOLOGIA KAIZEN

Presentado por
Pedro Fabin Gonzlez Sarabia I11030
Para la Materia
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Salamanca Gto. 24 de Junio de 2014



METODOLOGIA KAIZEN

Tabla de contenido
Introduccin ........................................................................................................................................ 2
Captulo 1. Definicin de kaizen .......................................................................................................... 3
Captulo 2. Breve historia del kaizen ................................................................................................... 4
Captulo 3. Teora kaizen ..................................................................................................................... 5
Captulo 4. Principios kaizen ............................................................................................................... 6
Captulo 5. Instrumentos kaizen ......................................................................................................... 7
Captulo 6. Sistema de Evaluacin de la Calidad del Servicio (SQMS) ................................................ 8
Captulo 7. Manejo Efectivo de Quejas ............................................................................................... 9
Captulo 8. Clientes ............................................................................................................................. 9
Captulo 9. Orientacin al Cliente ..................................................................................................... 10
Captulo 10. Importancia en la Calidad del Servicio .......................................................................... 11
Conclusiones ..................................................................................................................................... 11



METODOLOGIA KAIZEN

Introduccin
Las organizaciones de vanguardia mantienen polticas que le permiten trazar objetivos bien
definidos, enfocan claramente las actividades que han de realizar, planifican proactivamente,
crean el futuro de la empresa, saben administrar sus recursos, ya que reconocen su valor. La visin
de la empresa a mediano o largo plazo debe ser lograr un ptimo nivel de planificacin e
internalizar la disciplina de mejorar da a da, esto incluye evitar el malgasto de recursos y el
reconocimiento del mismo como un acto de generacin de valor.
La gerencia de las empresas exitosas ha reconocido la necesidad de adecuar sus estructuras
organizativas a los cambios derivados de las fuerzas endgenas y exgenas del mercado. Han
dejado de depender de mtodos de tanteo o de juicios empricos para adaptar sistemas, procesos
a cada una de las partes que la componen, mantenerse a tanto de los constantes adelantos y de
los cambios e imprevistos generados en los tiempos actuales, que revisten caractersticas
peculiares para cada organizacin.
La implementacin de nuevos procesos es viable a travs de un conjunto de herramientas e
instrumentos a disposicin del gerente moderno, los cuales permiten evitar que las debilidades
internas se conviertan en amenazas externas y fomentar la conversin de las oportunidades en
fortalezas motrices para viabilizar la misin organizacional. Muchas empresas en el mundo han
logrado adecuarse a las nuevas circunstancias. Estn obligadas a saltar (cualitativamente
hablando) a mejorar su competitividad y colocar en el centro de la estrategia empresarial la
calidad.
Es as como las empresas japonesas han aceptado filosofas orientadas hacia el mercado, que
continuamente estn renovando sus procesos, que enfatizan sobre los cambios en la sociedad y
por ende en la organizacin, aceptando que su objetivo es servir a la sociedad evaluando sus
continuas reacciones para poder adecuarse a las exigencias del medio ambiente desarrollando sus
recursos humanos y financieros. Es por ello que han logrado conquistar mercados internacionales
puesto que fomentan los cambios necesarios para trascender ms all de sus fronteras, en
bsqueda de los mercados mundiales.
Cada empresa debe buscar las estrategias idneas y acordes a sus propias realidades para realizar
las transformaciones a que haya lugar. Existen innumerables herramientas a disposicin de los
gerentes para hallar u obtener el xito empresarial, entre ellas podemos nombrar: Calidad total,
Benchmarking, Reingeniera, Mejora Continua, que pudieran ser (entre otros) los implementos
para el logro del mejoramiento de los procesos, definindose los procesos como una serie de
acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con unas normas, unos principios, leyes y
reglas.
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Captulo 1. Definicin de kaizen
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y se compone de varios pasos que
nos permiten analizar variables del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con
la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
Mauricio Len (2.004) en su artculo Estrategia Kaizen define el Kaizen como "El proceso
continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras
tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la
mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y
planificacin)".
Para Fernando Guzmn Mora, de su artculo El concepto de Proceso se deriva que proceso es
el conjunto de fases sucesivas de un fenmeno en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia un fin
determinado entre estas fases se pueden mencionar el conjunto de valores, visiones y objetivos
de la empresa, como tambin los anlisis de las fortalezas y debilidades, las oportunidades y
amenazas del entorno, entre otros; todas ellas permiten diferenciar a las empresas y otorgarles
contrastes relativos a sus productos, procesos y recursos humanos. Es continua, ya que la idea
debe ser la de instalar la estrategia como una forma de vida corporativa y no por un perodo
determinado de tiempo. No se puede detener la empresa para evaluar cada una de las
actividades, por ello se deben evaluar de manera constante y permanente las situaciones a los
efectos de replantear las estrategias y su evaluacin. Esta apreciacin es referida a las cuestiones
internas y externas de la empresa, de modo que no solo le baste al propulsor del cambio
adelantarse a los sucesos, sino actuar de manera tal que genere el futuro de la empresa. Todo ello
se puede lograr haciendo una diagnosis de la empresa, analizando su interaccin con el entorno,
visualizando donde se quiere estar y revisando los caminos a seguir para llegar a ese sitial, del cual
se desprende la adopcin de decisiones creativas e innovadoras que marquen una clara diferencia
entre la firma y sus seguidores o competidores. Este pensamiento debe sentirse como una filosofa
de vida, pues no vale generarlo para ser utilizado solo en el corto plazo, sino ms bien de manera
consistente en el largo plazo. El idelogo de la empresa debe estar consiente que, visto desde el
corto plazo, el proceso de mejora continua podr parecer insignificante; sin embargo, en un plazo
no muy largo separar de manera significativa a la empresa de sus competidores, ya que la suma
constante de conocimientos, calidad, productividad y ahorros en desperdicio engendran lugares
difciles de alcanzar. Luego, en las competencias econmicas el camino es largo e importante, por
lo tanto aquella empresa conocedora de sus fortalezas y debilidades, administrar sabiamente sus
recursos y capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades,
ubicndose en el contexto de las metas de la organizacin para cumplir con aquello que
inicialmente se comprometi a alcanzar la empresa (Hellriegel y Slowm, 1998).
Al hacer Kaizen los trabajadores irn mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn
llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa.
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Captulo 2. Breve historia del kaizen
A pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez en Japn, existen
vestigios de que en los Estados Unidos, tambin se crearon y desarrollaron programas de mejora
continua.
La empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la
Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para
soldadura en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del
personal, se fij mediante contrato una tarifa por pieza que no se alterara ante la mejora de
mtodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se implement un sistema de bonos
basado en ganancias que incluan ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello
llev a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que an hoy
ostenta gracias al mantenimiento de tales polticas y estrategias.
Procter & Gamble implant en la dcada de 1960 lo que se dio en llamar cambio deliberado
como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de produccin. Este enfoque se basa en
que la mejora continua en los mtodos, esto permite importantes ahorros en materia de costos.
La filosofa de Procter & Gamble es que la perfeccin no es una barrera para el cambio. Esto
significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un mtodo de trabajo existente, aun
as puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un mtodo diferente y superior.
En Japn se implant la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si bien los japoneses
ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en
las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de
mejora continua a su produccin, pero ello era de carcter limitado y la prueba de ello es que los
productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta
como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursin de
las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadstico de
procesos, que sumada a la filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de
altos niveles de calidad, lo cual llev a la industria japonesa a revertir totalmente la visin que de
ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de alta calidad y
valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado la mejora continua se implant en el Japn por ser una forma barata de mejorar la
produccin y reducir los costos en un perodo de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se
debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para utilizar mtodos de mejora continua
destinadas a acelerar la reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los
militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar
programas de capacitacin para las compaas japonesas. La idea fundamental de estos
programas era capacitar a las personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitaran a
otros, o sea, capacitar al capacitador.
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Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual
de su gestin, la mejora continua aument su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como
mtodo de reduccin de costos sin fuertes inversiones. As, la automotriz Toyota recibi ese ao
seis veces ms sugerencias que en 1970. Canon inici una campaa destinada a ser lder mundial,
lo que le permiti ahorrar 200 millones de dlares en costos directos gracias a la implantacin del
sistema de mejora continua.
En la dcada de 1980 ante la invasin de productos nipones, las empresas americanas retoman
con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales result notorio los
resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, sta
compaa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de participacin conjunta
denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM haba cerrado
debido a conflictos obrero patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para
resolver ello NUMMI implant el sistema Just in Time (JIT), estipul un nuevo convenio con el
sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad
y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual inclua el JIT, los crculos de
calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en
reducir el nmero de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se
comprometa a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de
productividad.
Captulo 3. Teora kaizen
Insistir que la mejora continua es necesaria para permanecer y figurar entre los ms competitivos
es sitio comn para la mayora de los empresarios que reconocen la excelencia como medio de
vida para sus empresas; lo ms importante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo,
otro de los puntos lgidos de esta implementacin lo representa su forma de medicin.
El fundamento para la mejora continua, lo representa en la presente investigacin el sistema o
Teora Kaizen, el cual se halla basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi,
Shingo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal
alcance las enseanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de
Deming y Juran. Este concepto aparece por primera vez con la publicacin del libro "KAIZEN La
clave del xito de la competitividad Japonesa" de Masaaki Imai, all incluye todos los artculos
relacionados con la calidad total.
Como palabra, Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen
que quiere decir para mejorar. De all se desprende que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce. El KAIZEN, no es nuevo, ms bien en
sus orgenes, tal vez sea la ms antigua de las modernas filosofas administrativas. Se considera
que el KAIZEN nace a partir del ZEN religin acendrada en los pases asiticos mucho antes que el
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mismo Cristianismo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar,
sino ms bien una forma de vivir, una religin que al ser as entendida por las culturas orientales,
facilita la correcta implementacin.
Se elige la Teora Kaizen como sistema a aplicar por dos razones fundamentales. La primera
consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente en diversas empresas,
con una proyeccin de mejoras que traspasaba las fronteras de los productos finales de las
mismas y se erigi como una filosofa de vida para sus integrantes. La segunda razn radica en la
naturaleza armnica de sus contenidos, ya que permite la incorporacin de diversas tcnicas que
buscan enriquecer la prctica de sus contenidos y puesta en accin.
El Kaizen est basado en el sentido comn, no representa modelos artificiales que no trascienden
el hecho de representarse como moda pasajera.
Nada debe escapar al proceso de mejora continua, procesos productivos, administrativos,
productos, planificacin y procesos de apoyo. Pasando por la imagen o percepcin que de los
productos y/o servicios tienen los usuarios, la comunicacin con proveedores y consumidores, en
fin este mejoramiento debe ser metdica y sistemtica en todas las actividades y procesos
realizados en y fuera de la empresa. Todo esto sin olvidar la mejora continua en los conocimientos
(mediante el aprendizaje y la capacitacin continua). Contrarrestando permanentemente los
paradigmas perjudiciales a la empresa.
Captulo 4. Principios kaizen
Existen diez principios bsicos del Kaizen, los cuales provienen de la prctica de algunas compaas
en Japn, se refieren al entrenamiento y al desarrollo de las personas, y son los que pueden
trasferirse ms fcilmente a una compaa para establecer una cultura Kaizen, pues concentran
energa, el involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensacin de
una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes ms
amplia, estos son:
1. Concentracin de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la empresa deben
estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfaccin del cliente.
2. Realizar mejoras continuas: En una compaa que se implante el Kaizen se est en la bsqueda
permanente de formas de perfeccionarse.
3. Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compaa debe sentirse
motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles soluciones.
4. Promover la apertura: eliminacin de las barreras funcionales, minimizacin del efecto que
provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal; todo esto refuerza la visibilidad del
liderazgo y la vialidad de la comunidad.
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5. Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos por su lder de
equipo e implantar la participacin activa en varios equipos interfuncionales que induzca a la vida
corporativa, reforzando as la sensacin de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y
concentracin en la compaa.
6. Manejar los proyectos a travs de equipos multifuncionales: El Kaizen establece que ningn
individuo ni equipo que realice una sola funcin poseer necesariamente todas las habilidades ni
ser siempre quien proponga las mejores ideas para manejar eficientemente un proyecto, incluso
si este se relaciona con su propia disciplina.
7. Nutrir los procesos de relaciones ms apropiadas: Las compaas Kaizen estn tan
preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras como cualquier otra empresa, pero su
premisa es: si los procesos son slidos y se disean las relaciones de manera que se promueva la
realizacin de los empleados, inevitablemente se producirn los resultados esperados.
8. Desarrollar la autodisciplina: La filosofa Kaizen exige la autodisciplina en el empleado, as
como el comportamiento autocontrolado, porque el respeto por uno mismo y por la compaa
indican fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armona con colegas y clientes.
9. Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy bien informado
sobre su compaa, tanto en la induccin, como durante el tiempo que est empleado. Tanto la
alineacin y entendimiento de la misin, cultura, valores, los planes y la prctica de la compaa
deben ser comprendidos e interiorizados por el empleado.
10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le brinda las habilidades y
oportunidades necesarias para aplicar la informacin suministrada.
Captulo 5. Instrumentos kaizen
El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas que
permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos a los
efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a
los efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.
As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas tcnicas,
muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japn
fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
1. El Sistema Just in Time (JIT), para Ivn Escalona en su artculo Introduccin al Justo a tiempo,
publicado en Gestiopolis.com, este sistema puede ser resumido bajo la siguiente premisa: las
materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al
cliente, la implantacin del JIT debe ser fuertemente soportado por la participacin a activa de
todo el personal de la empresa en las actividades de mejora.
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2. El Sistema de Gestin de Calidad Total (TQM). Mara Pinto Molina en Gestin de Calidad en
Documentacin (1998) opina que la gestin de calidad total va ms all de la propia empresa pues
implica a suministradores y a clientes, concepto este ltimo que se ampla al incluir no solo los
tradicionales (externos) sino tambin los clientes internos.
3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) Este tiene como propsito en las acciones
cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Para Vctor
Manuel Gerbn, en su trabajo titulado Como aplicar el Mantenimiento Productivo Total comenta
que el mismo (TPM) significa , cero accidentes, cero averas, cero defectos
4. Las actividades de grupos pequeos (entre los cuales se encuentran los Crculos de Control de
Calidad) Estas actividades tienen como directriz el mejoramiento continuo desde la base, es decir
las personas que manipulan desde los productos hasta el cliente. Ac los propios trabajadores
identifican los problemas y buscan por si mismos la solucin ms viable; para Juan Carlos
Fernndez en su trabajo Sistema de Participacin Circulo de Calidad en Manuelita S.A. este
sistema parte del principio de quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es
quien lo puede optimizar
5. Los Sistemas de Sugerencias: funcionan como una parte integral del Kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin
positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
6. El despliegue de polticas: se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la
compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros
y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
Captulo 6. Sistema de Evaluacin de la Calidad del Servicio (SQMS)
Se requiere de un sistema que permita la retroalimentacin en la relacin empresa-cliente, es
decir un sistema que monitoree y evale la actuacin del Kaizen en su puesta en marcha, un SQSM
permite el contacto con la percepcin de los clientes, sirve como medio para informar a los
empleados y gerentes sobre la forma como estn desempendose en sus esfuerzos por ofrecer
servicios de calidad. Los mandos medios y los supervisores necesitan retroalimentacin tangible
de sus clientes, para poder entrenar y estimular a sus empleados en aquellos campos que se
necesite. Por eso se requiere una especie de conciencia corporativa que mantenga antenas de
todo el mundo, orientadas hacia las seales que el cliente est transmitiendo constantemente. Los
componentes bsicos de SQMS para lograr su correcto funcionamiento son: instrumentos para la
recopilacin de datos, una forma de interpretar esos datos y un mecanismo de informe y anlisis.
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Captulo 7. Manejo Efectivo de Quejas
Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema de evaluacin de la calidad del
servicio. La mayora de los clientes descontentos con el producto o servicio probablemente nunca
van a hablar de eso. Simplemente se van callados y la empresa no tiene oportunidad de
recuperarse del incidente. Sin embargo, esa gente va a hablar a numerosas personas sobre el
deficiente tratamiento que segn ellos han recibido en el negocio.
Es de vital importancia analizar y aplicar las implicaciones de la queja a fin de obtener beneficios
que mejoren el servicio y calidad en la organizacin. Luego se han de determinar los fallos en la
administracin, para de esta manera corregir cuando un empleado comete errores, analizando su
actitud ante la queja, comunicndole todos y cada uno de los beneficios que implica una queja, as
como el tratamiento efectivo de la comunicacin ante la misma.
Si se maneja satisfactoriamente la queja de un cliente, existen altas probabilidades que el cliente
vuelva a hacer negocios con la compaa que le causa la molestia. Si la queja tambin se resolvi
muy rpido el cliente regresar a hacer negocio.
Captulo 8. Clientes
Las empresas deben asegurar la base de sus clientes e implementarla para evitar prdidas. Para,
Luis Diego Rivero en el cuarto captulo de su artculo El Mundo de los Negocios el cliente puede ser
definido, segn rena las siguientes tres condiciones:
a.) Que necesite el producto o servicio que se est vendiendo, tenga o no conciencia de su
necesidad.
b.) Que tenga poder adquisitivo, es decir que est en condiciones econmicas de adquirir el
producto.
c.) Que tenga poder decisorio para realizar la compra (legalmente existen impedimentos para que
ciertas personas que aun reuniendo las dos anteriores no pueden comprar lo que le estamos
ofreciendo. Ejemplo. Un menor no puede comprar un inmueble.)
En la actualidad, las empresas deben desarrollar las relaciones con los clientes a la usanza de los
viejos tenderos de barrio, El pulpero conoce a sus clientes, a sus familias, sus gustos, sus
preferencias y necesidades; luego en base a este conocimiento rellena sus almacenes con los
productos que van a utilizar sus clientes. Esta relacin se torna en un proceso bidireccional, pues
los clientes del pulpero comentan acerca de los posibles productos que necesitaran y se cumple
as el cierre de la relacin necesidad-satisfaccin. As, al conectar a la empresa con sus clientes,
esta aprende muchas cosas sobre l, y esto que aprende le servir para disear productos,
servicios o soluciones que colmen o inclusive superen las expectativas del cliente. El cliente llega a
conocer a la empresa y, hasta cierto grado, a participar en los procesos de diseo de productos.
Esta situacin se traduce en mayor fidelidad.
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Existe una amplia gama de clasificaciones en las categoras de los clientes, razn por la cual es
importante identificar los clientes que generan mayor valor para la empresa y aquellos que
eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos.
Luis Diego Rivero en el artculo El Mundo de los Negocios indica que los clientes pueden ser
analizados segn sus tendencias, su temperamento, su actitud mental, sus conocimientos, su
nivel de receptividad, por el impulso de compras... Cada empresario debe poseer una
clasificacin de sus clientes por el valor que le aportan a sus productos, otorgndoles importancia
dentro del proceso comercial.
Antes que clasificarlos, la empresa debe obtener la mayor informacin posible de sus clientes, esta
informacin debe sustentar (casi como el caso del tendero de pueblo) algo ms que simples datos
genricos, pues debe contener datos acerca de los gustos, preferencias, expectativas y por sobre
todas las cosas: por qu compran?. Las causas de compras del mismo producto son diferentes en
diferentes personas. La importancia de esta informacin se traduce en excelentes relaciones con
los clientes, as como la satisfaccin garantizada de sus necesidades.
El reconocimiento de los productos realizado por los clientes, el feedback de esta informacin,
permite a la empresa revisar sus sistemas productivos, sus productos y su presentacin y as de
esta manera, ofrecer a los clientes un valor agregado que mantenga su fidelidad hacia la empresa.
En esta informacin recolectada se hallan los datos para mejorar la calidad y otras caractersticas
del producto, reconocer si las especificaciones del productos son adecuadas para el cliente o
consumidor, si esta cubre sus expectativas, con ella se puede diagnosticar nuevas tendencias en
los gustos de los clientes, reconocer las necesidades de nuevos productos, as como estimar una
demanda adecuada de los productos que la empresa vende.
Al compilar la informacin necesaria, la empresa puede identificar y clasificar a los clientes por su
valor, lo cual es base para el diseo (o rediseo) de productos, empaques, presentaciones, precios,
logstica, etc. El propsito es entregar a los clientes lo que ellos estn buscando, oportunamente y
al precio correcto, para lograr el resultado final esperado: el aumento de la lealtad y el valor de los
clientes.
El conocimiento de los clientes posibilita la personalizacin de los productos o servicios es decir, la
modificacin de algunos atributos del producto para darle al cliente ms conveniencia, costo ms
bajo u otros beneficios. Este proceso empieza desde el diseo del producto con base en
especificaciones personalizadas. Cuando una empresa llega a esta etapa es cuando empieza a
devolver a sus clientes un valor, el cual a su vez genera lealtad. Es realmente un crculo en el cual
la generacin de valor es vlida para los dos participantes: vendedor y comprador.
Captulo 9. Orientacin al Cliente
Las organizaciones se estn dando cuenta de la importancia de brindar calidad, satisfacer al cliente
y encontrar en cada uno de los consumidores una buena razn para ser competitivos. Un
empleado competente y satisfecho, con las destrezas y habilidades para cumplir con su trabajo,
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tendr mayor posibilidad de interactuar con un cliente satisfecho, lo cual se traduce en mejores
resultados. Un entrenamiento adecuado, acompaado de los refuerzos de un liderazgo gerencial
consistente y creble, y mecanismo de evaluacin de resultados basados en las opiniones de los
clientes, parecen ser los elementos que implican el xito en la orientacin al cliente.
Una empresa que adopta la Orientacin al cliente como norma para sus empleados, lograr
ayudar a los clientes a tomar las decisiones que ms le convienen a estos. La orientacin hacia el
cliente ser aprendida cuando el empleado demuestre que lo comprende y se ocupa de ellos,
ganndose su confianza, suministrndole informacin til y correcta, ayudndole a decidir por s
mismos.
Captulo 10. Importancia en la Calidad del Servicio
Al considerar la posicin de la empresa se ha de tomar en cuenta la opinin de los clientes sobre el
producto o servicio que reciben. Desde luego, para que los clientes se formen una opinin positiva
de la empresa, esta debe satisfacer las necesidades y expectativas de aquellos. En otras palabras
Calidad de Servicio.
Cmo se ha de calibrar la percepcin y calificacin de un usuario ante un servicio? Este punto
(algo lgido para las empresas) se ha de resolver a partir del momento que la empresa tiene su
primer cliente a travs de la llamada Calidad del Servicio, y en ella tiene total incidencia y
relevancia los atributos que el servicio - producto pueda ejercer en la decisin de compra del
cliente. En este punto se hace necesaria la definicin de Calidad de Servicio, que para Ruiz, Olalla
(2.001) en su trabajo Gestin en la calidad de Servicio significa conjunto de prestaciones
accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaa a la prestacin principal, ya
consista sta en un producto o en un servicio
La calidad es primordial en la comunicacin de las ventajas comparativas del nuevo producto o
servicio. Todo debe contribuir a reducir el riesgo percibido por el cliente: la imagen de la marca, la
reputacin, la garanta, la ayuda en la puesta en marcha, una documentacin clara y abundante,
testimonios de satisfaccin, disponibilidad del personal de ayuda e incluso la intervencin directa
del propietario.
Conclusiones
El KAIZEN como forma de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a s mismas y no
buscar el xito afuera ya que la fortaleza est dentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y
la aplicamos con constancia obtendremos el xito.
El mejoramiento continuo es una herramienta que permite renovar los procesos administrativos y
as las empresas estn en constante actualizacin lo que les permite ser ms eficientes y
competitivas lo que les ayudarn a permanecer en el mercado.