RICARDO REYES LORETO

JORGE LUIS GARCIA TOVAR

PROCESOS ORGANIZACIONALES

CASO PRACTICO

GUTIERREZ JIMENEZ
FRANCISCO JAVIER
Vivimos en una era caracterizada por cambios radicales en todos los ámbitos, particularmente en
el ambiente de los negocios, condición que ha obligado a que las empresas replanteen sus métodos
de estructurarse por formas no convencionales, que, más que arreglos de imagen o de forma, son
una respuesta a las exigencias del entorno.

Es un hecho que teorías del diseño organizacional como la organización lineal o funcional siguen
siendo un parámetro indispensable para poder estructurar y dirigir una empresa. Esto se debe a
que es la forma más sencilla y práctica de hacerlo, pues concentra el poder y la autoridad en lo
más alto de la organización y hace que ésta fluya única y exclusivamente por esa línea trazada en
el organigrama.

Esta imagen en algunos casos es un problema para las organizaciones, debido a que este tipo de
estructuras, a pesar de ser el arreglo formal en muchas de ellas, se ha convertido en un factor
que reduce su capacidad de respuesta. En algunos casos esto no es causa de inquietud; en otros,
en los que se contempla el comportamiento de los competidores y las expectativas de los clientes,
sí, toda vez que se han quedado un paso atrás.

Una alternativa de solución ha sido la de reducir el tamaño de la estructura organizacional, lo que

ha propiciado el surgimiento de herramientas como la reingeniería, el downsizing, el resizing, el
rightsizing y, más recientemente, el brightsizing, propuestas todas que acabaron por debilitar a la
organización pues le hicieron perder parte importante de su fuerza de trabajo, fenómeno que se
identifica como “anorexia empresarial”. De manera lógica, la solución no está en hacer más chica
o plana la estructura de la empresa, debido a que por sí mismas no la hacen más productiva.

Por el contrario, la alternativa viable es revisar las características del mercado para alinear esas
necesidades con la estrategia y su diseño organizacional. La suma de estas tres variables ha
permitido a las empresas mantener e incrementar su participación en el mercado, tener un
desempeño más flexible y alcanzar una ventaja competitiva dentro de su giro. Lo anterior nos
lleva a reflexionar en qué factores inciden en el cambio y de qué manera propician una resistencia.

En este orden de cosas los factores más relevantes son:

• Desconocimiento del tema.

• Poca literatura al respecto.

• Estrategias con otra visión.

• Falta de personal capacitado.

• Temor al cambio

Empero, existen ya postulados referentes a una serie de “nuevas formas organizacionales” que
pueden ayudar a resolver dichos problemas, o bien, casos de empresas que en su momento se
enfrentaron a circunstancias muy similares y que su decisión de cambio se basó en la premisa de
“renovarse o morir”. Un ejemplo práctico de este tipo de cambio es el caso de la empresa danesa
“Oticon”, dedicada a la fabricación de aparatos auditivos, la cual vivió en 1990 la experiencia de
ver cómo su participación en su giro industrial fue decreciendo de manera alarmante hasta el
punto de casi ir a la quiebra.

Esta situación generó un cambio radical en su forma de hacer negocios y en la estructura para
afrontarlo, la cual se denominó “organización espagueti”. Antecedentes de la empresa Oticon, líder
en la industria de aparatos auditivos a nivel mundial (ahora William Demant Holding A/S), se fundó
en Dinamarca en el año 1904.

Sin embargo, la empresa empezó a padecer en sus operaciones diarias los constantes cambios
que enfrentaba no únicamente el sector y mercado en el que se desenvolvía, sino los problemas
de operación interna que requerían de una solución. Entre los factores más relevantes se
destacaban los siguientes:
 Factores internos Factores externos
De ser el líder mundial en 1979 con una Problemas de coordinación entre los directivos
participación de 15% del mercado, perdió esa y el personal de la empresa.
posición en menos de una década.
En 1987, su participación de mercado había Enfoque de la empresa centralizado en la
caído a 7% tecnología y no en sus clientes
En 1987 surge la empresa estadouniense
Starkey, que ofrecía una serie de productos
más sofisticados que los de Oticon.
A finales de los años de 1980, Oticon descubrió
que su competencia mejoró
considerablemente su capacidad de respuesta.

Estos factores envolvieron a Oticon y fueron el detonante para que en 1998 Lars Kolind asumiera
el papel de director ejecutivo de la empresa. A su llegada, una de las primeras medidas que adoptó
para responder a la crisis fue tomar el control absoluto de la organización centralizando el poder
en la dirección general y recortando gastos innecesarios. Los ajustes surtieron efecto por algún
tiempo, pero no en la medida requerida para que la empresa repuntara.

El arranque del cambio Nuevamente, la organización tuvo que replantear su estrategia para
afrontar los retos y, en 1990, se elabora un documento destinado al interior de la empresa titulado
“Piensa lo impensable” 1 donde se esbozaban los primeros aspectos del cambio radical que sufriría
Oticon. El objetivo principal de la empresa era lograr un incremento de 30% de sus ganancias en
los siguientes tres años.

A la par, planeaba conseguir los objetivos siguientes:

• Incrementar la participación de los empleados, así como su nivel de responsabilidad.

• Reducir los ciclos de desarrollo de los productos.
• Aumentar y mejorar el contacto con los clientes.
• Movilizar el conocimiento de la organización, tanto disperso como oculto y potencial.
• Construir nuevo conocimiento.

Lógicamente, un cambio de dicha magnitud requería no acciones pequeñas, sino un cambio de

perspectiva que incluyera un replanteamiento de la misión y visión de la empresa. Este giro
copernicano permitiría saber dónde se encontraba, a dónde quería llegar en el corto y largo plazos,
y de qué forma definir las estrategias necesarias para lograrlo.

Una vez definida la nueva filosofía de la organización había que diseñar una estructura para
orientar el cambio.

Organización spaghetti. Bautizada así por su creador, Lars Kolind, debido a que intentaba
otorgarle mayor importancia al hecho de que su nueva organización debía ser capaz de cambiar
rápidamente sin perder nunca su coherencia y, por otro lado, convertirse en una base de
conocimiento integrada por “centros de conocimiento” conectados por una multitud de enlaces en
una estructura no jerárquica.

Una consecuencia más de la relación de su singular nombre con la nueva operación interna y
externa que sufriría la empresa, radicaba en el hecho de que para que las modificaciones surtieran
efecto, era necesario un cambio en la disposición interna de la organización, por lo que adquirió
nuevas instalaciones.

El nuevo esquema de trabajo modificó la forma de distribuirlo al grado que ningún trabajador
permanecía siempre en un lugar o área de la organización; por el contrario, se requería una mayor
flexibilidad de movimiento y desplazamiento únicamente a los lugares necesarios para el desarrollo
de los proyectos. Esto influyó en que poco a poco se prescindiera del grado excesivo de papeleo
que se manejaba, convirtiéndose en una oficina más ágil y dinámica.
Esto, de paso, llevó a que la empresa redujera el número de personal no necesario, pero no por
una oleada de recortes sin sentido, sino en función de la nueva estrategia y objetivos que pretendía
lograr la organización.

Características del cambio. Este tipo de estructura permitió el trabajo mediante una serie de
prácticas administrativas no tradicionales que poco a poco se fueron incorporando en la filosofía
corporativa de la empresa, enmarcada por un mayor enfoque en el mercado, un trabajo basado
en proyectos más que en las funciones, más hincapié en el trabajo en equipo y una mayor
delegación de facultades de decisión en los empleados.

El cambio en Oticon se caracterizó por ser muy rápido y abarcar a toda la organización, lo que
obligó a todos los núcleos de decisión a alinear sus estrategias y formas de comunicación.
Asimismo, a alinear su estructura con base en líneas de proyectos consecuentes con las
condiciones del mercado, necesidades y expectativas de los clientes y con sus grupos de interés.
Entre las exigencias que el mercado presentaba a Oticon se destacan las siguientes:

Características del Mercado Organización Spaguetti

Altos incentivos
Estructuras organizacionales muy definidas.
Dispersión de la toma de decisiones.
Controles burocráticos.
Aplicación de indicadores financieros.
Salarios variables basados en los objetivos de
entrada y las medidas de salida.
Estructura organizacional abierta.
Concentración de la toma de decisiones.
Controles descentralizados
Aplicación de indicadores de gestión.

Perfil de la organización espagueti.

Ventajas: Este tipo de estructura ofrece una serie de cambios radicales en la forma de operar de
Oticon, los cuales se traducen en ventajas distintivas como las siguientes:

• Mayor motivación del personal. El diseño de los puestos se ajusta a las capacidades y
necesidades individuales de cada trabajador. Esta modificación hizo sentir a los
trabajadores que eran tomados en cuenta y que sus capacidades eran aprovechadas al
máximo.
• Rompimiento de los límites de la estructura tradicional. La nueva estructura permitía el
trabajo basado en proyectos en lugar de funciones, lo que rompió con los límites
tradicionales que imponen las estructuras lineales.
• Mayor trabajo en equipo. La reducción de límites en la estructura permite que las personas
puedan colaborar en equipos de trabajo para generar un conocimiento único dentro de la
empresa.
• Estímulo de una filosofía de “empowerment”. Al descentralizar la autoridad que se
mantenía en una sola persona dentro de la organización y compartirla con los empleados
y los equipos de trabajo, se logró una mayor y más activa participación del personal en
los proyectos.
• Reducción de los ciclos de desarrollo de productos. Al cambiar de una estructura lineal por
una más flexible se impulsó la creatividad e innovación y se alcanzó un nivel de
concentración que eliminó tiempos ociosos y agilizó el proceso de toma de decisiones.
• Incremento de las habilidades de los trabajadores. Al fomentar la participación del
personal en varios proyectos, los empleados desarrollaron nuevas habilidades para
mantenerse actualizados y participar activamente en el resto de los proyectos de la
empresa.
• Descentralización de la toma de decisiones. El cambio de una estructura lineal a una
organización flexible y por proyectos implicó que el líder fuese quien tuviera la capacidad
para decidir con objetividad y certeza.
• Fomento del espíritu “emprendedor”. La eliminación de la autoridad lineal, y la invitación
abierta a que las personas participaran en los proyectos de la empresa, incidió para que
 los trabajadores desarrollaran y, en algunos casos, implementaran ideas y/o proyectos de
su autoría que respondían al objeto de la empresa.
• Salarios por desempeño. Se descentralizó la asignación de salarios de los trabajadores
entre los líderes de proyectos, quienes evaluaban de manera continua el desempeño de
su personal para el pago de salarios justos y equitativos en función de su participación.

Desventajas. Por su composición, una estructura de estas características demanda de un cambio

no sólo en la forma de operar, sino en su concepto medular. De allí que los cambios en las
estrategias corporativas y de negocios, los avances tecnológicos y los requerimientos de los grupos
de interés no fueran a la par, lo provocó que emergieran problemas como los siguientes:

• Aumento de la brecha de desempeño real respecto del esperado. La apertura a los

resultados cifrados en los proyectos no siempre era acorde con las expectativas de retorno
de la inversión.
• Problemas para ubicar e identificar las competencias del personal. Al desarrollar un
enfoque multidisciplinario entre los trabajadores se diluye un poco la identificación de las
competencias, lo que dificulta su evaluación. Eliminación de la competencia interna.
• El trabajo en equipo y la eliminación de elementos como el escalafón redujo la competencia
interna entre los trabajadores, por ende, del deseo y la motivación para desarrollar
siempre mejores propuestas para la empresa.
• Sacrificar las ventajas de la especialización. Se disponía de muchos trabajadores
“multifuncionales” y pocos especialistas en alguna área o trabajo en particular.
• Influencia de los trabajadores en las actividades de la empresa. Los trabajadores
participaban o alentaban proyectos en los que tenían algún interés personal por encima
del beneficio de la organización.

CONCLUSIONES. El caso de la empresa Oticon demuestra que los cambios radicales y bien
planeados pueden tener éxito. El hecho de haber modificado la estructura organizacional para
convertirla en una más flexible implicó un ajuste sin precedentes en todos los niveles de la
empresa, así como el replanteamiento de fondo de su filosofía operativa.

En teoría y en la práctica, dicho cambio resultó ser todo un éxito en Oticon, demostrado y
avalado por los resultados que se tradujeron en un mejor desempeño de la empresa. Sin
embargo, es necesario hacer notar que, en 1996, comenzó un nuevo cambio de estructura en
la empresa, pasando de la Organización espagueti a un diseño conocido como Organización
matricial.

Este cambio obedeció a que la Organización espagueti, que parecía estar preparada para
adaptarse a las necesidades del mercado, no lo estaba para adaptarse a los cambios
tecnológicos que afectaron a la empresa.

De ninguna manera esto significa que el arreglo organizacional de Oticon haya fracasado, o
que su éxito temporal fue meramente coyuntural. Oticon es, con mucho, una prueba
fehaciente de que el entorno de negocios obliga a una mayor permeabilidad y a emplear otra
óptica para focalizarlos.

Como quedó demostrado anteriormente, las nuevas formas organizacionales permiten a las
empresas adaptarse a los cambios que le son exigidos por el mercado, por la competencia y
por sus clientes, pero hay que tomar en cuenta que un exceso de flexibilidad mal manejado
puede hacer que una empresa pierda el control. Es necesario combinar ciertos principios de
las estructuras organizacionales con los nuevos diseños estructurales para que el éxito esté
asegurado, así como la permanencia de la empresa en el mercado.
 PREGUNTAS

1. ¿A qué atribuyen la tendencia de las empresas a asociar su estructura organizacional con

un enfoque en procesos o proyectos más que en un enfoque funcional?

Se atribuye a que algunas empresas no ponen como prioridad al cliente y mucho menos se
preocupan de los empleados haciendo que la empresa tenga un mal manejo y no logre los
objetivos como en el caso de OTICON. Ya que las empresas se tienen que enfocar en la
satisfacción del cliente ya sea con sus bienes o servicios, al mismo tiempo que se procura
tener un buen ambiente laboral para los empleados teniendo como objetivo la superación
laboral y personal de estos, para que al momento de retroalimentar al empleado se tenga en
cuenta el cumplimiento de resultados esperados, haciendo que la estructura sea importante
para saber si el cliente y empleado se siente satisfecho. Al mismo tiempo que tiene como
prioridad cumplir los objetivos que tenga la empresa.

2. ¿Cómo incide la estructura organizacional en la implementación de las estrategias

empresariales?

En este caso la estructura fue muy importante ya que la llamada Estructura “espagueti” fue la
que al principio ayudo, pero conforme paso el tiempo fue haciendo que la organización de la
empresa fuera colapsando, trayendo varias desventajas con las cueles los empleados tenían
varios problemas, haciendo que el rendimiento de la empresa fuera bajando su nivel. Ya que
se supone que la estructura organizacional debe de estar bien definida para que no existan
los problemas que surgieron en el caso de esta empresa ya que fue mucho más difícil
comprender y analizar el área de servicio, productividad y calidad.

3. ¿En qué medida afecta la estructura organizacional el posicionamiento de una empresa?

Tiene un impacto muy importante en la empresa, ya que contar con una buena estructura
organizacional trae variedad de ventajas para que la empresa tenga mas competitividad en el
mercado, porque al tener bien estructurada la organización todas las entidades
departamentales van a tener un mejor desarrollo para un obtener resultados mas eficientes y
mayores beneficios para la empresa. En el caso de OTICON la empresa tomo la decisión de
tener una estructura que era deficiente a largo plazo lo cual trajo muchísimos problemas.

4. ¿De qué manera favorece la estructura organizacional de una empresa la relación con los
grupos de interés?

En definitiva, el diálogo con los grupos de interés es una de las claves estratégicas a tener en
cuenta en cualquier organización. Las expectativas de los grupos de interés no pueden ni
deben ignorarse, solo de esta forma, nuestra organización será más sostenible y logrará sus
objetivos de calidad y productividad.

5. ¿Cómo influye la estructura organizacional en la calidad de vida de una empresa?

Las empresas con una clara estructura organizacional se benefician al tener establecida la
cantidad de recurso humano que requieren para poder llevar a cabo sus funciones, tener
delimitadas las responsabilidades y los responsables de cada área o proceso, así como sus
superiores y lograr que la empresa sea más eficiente