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“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA

NACIONAL”
UNIVERSIDAD AGRARIA NACIONAL
DE LA SELVA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA: COUSELING, MENTORING Y COUCHING

DOCENTE: Dr. Miguel Angulo Cárdenas

CICLO: V

CURSO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO II

INTEGRANTES:

 VEGA FELIX, ARLETH ZORAYA

 ROBLES CLAUDIO, SHEYLA

 OLLAGUEZ HINOSTROZA SAMANTHA NICOLLE

 PEÑALOZA HERRERA WENDY MARICRUZ

 ORBEZO MEZA JUAN JUNIOR

Tingo María, noviembre 2022

 2

Este trabajo se la dedicamos a Dios y a nuestros padres

por el deseo de superación y amor que nos brindan cada día en

que han sabido guiar nuestras vidas por el sendero de la verdad

a fin de poder honrar a nuestras familias con los conocimientos

adquiridos, brindándonoslo el futuro de sus esfuerzos y

sacrificios por ofrecernos una mañana mejor.

 3

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN....................................................................................................7

CAPITULO I............................................................................................................8

COUNSELLING......................................................................................................8

1.1 Historia..........................................................................................................8

1.2 Definición.......................................................................................................9

1.3 Metodologia del counselling........................................................................10

1.3.1. Silencio Empatico................................................................................10

1.3.2. Respuesta Reflejo (de seguimiento verbal empático)........................10

1.3.3. Preguntar.............................................................................................12

1.3.4. Intervenciones Directas.......................................................................12

1.4. Metodología del Counselor........................................................................13

1.5. La metodología de trabajo de un counselor empresarial..........................13

1.6. El counselling en la administración............................................................14

 4

1.6.1.Counselling Empresarial......................................................................14

1.6.2. Procesos de apoyo en la gestión humana..........................................14

1.6.3. Counselling en la Organización...........................................................15

1.7. Ventajas del Counselling............................................................................16

ANALISIS CAPITULO I.........................................................................................17

INTRODUCCIÓN..................................................................................................18

CAPITULO II.........................................................................................................19

MENTORING........................................................................................................19

2.1 Historia del Mentoring.................................................................................19

2.2 Definición.....................................................................................................19

2.3 Obejtivos del Mentoring..............................................................................20

2.4 Tipos de Mentoring.....................................................................................20

2.4.1 Mentoring formal y informal..................................................................20

2.4.2 Mentoria entre pares............................................................................20

2.4.3 Mentoria Grupal....................................................................................21

2.4.4 Cross Mentoring...................................................................................21

2.4.5. Mentoring Express...............................................................................22

2.5 Proceso del Mentoring................................................................................22

2.5.1 Primera Etapa.......................................................................................22

2.5.2 Segunda Etapa.....................................................................................22

 5

2.5.3 Tercera Etapa.......................................................................................22

2.5.4 Cuarta Etapa........................................................................................22

2.6 El Mentoring en la Administración..............................................................23

2.6.1 El Mentoring en la dirección empresarial.............................................23

2.7 Beneficios del Mentoring.............................................................................24

2.7.1 Beneficios del mentoring para personas:.............................................24

2.7.2 Beneficios del mentoring para empresas:............................................24

2.8 Ejemplos del uso del Mentoring..................................................................25

ANALISIS..............................................................................................................26

CONCLUCIONES.................................................................................................27

RECOMENDACIONES:........................................................................................27

ANEXOS...............................................................................................................28

CAPÍTULO III........................................................................................................29

COACHING...........................................................................................................29

3.1. DEFINICIONES..........................................................................................29

3.1.1. Según la Internacional Coach Federation (ICF).................................29

3.1.2. Según la AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de

Procesos)..................................................................................................................30

3.1.3. Según ASESCO (Asociación Española de Coaching)........................30

3.1.4. Según la Escuela Europea de Coaching............................................30

 6

3.2. CARACTERÍSTICAS.................................................................................31

3.2.1. Concreta..............................................................................................31

3.2.2. Interactiva............................................................................................31

3.2.3. Responsabilidad compartida...............................................................31

3.2.4. Forma específica.................................................................................31

3.3. ELEMENTOS DEL COACHING................................................................32

3.3.1. VALORES............................................................................................32

3.3.2. RESULTADOS....................................................................................32

3.3.3. DISCIPLINA.........................................................................................32

3.3.4. ENTRENAMIENTO.............................................................................32

3.4. TIPOS COACHING....................................................................................33

3.4.1. COACHING PERSONAL....................................................................33

3.4.2. COACHING EMPRESARIAL..............................................................33

3.4.3. COACHING EJECUTIVO....................................................................33

3.4.4. COACHING DEPORTIVO...................................................................33

3.5. ETAPAS DEL COACHING EMPRESARIAL..............................................34

3.5.1. Determinar qué necesidades hay y en qué contexto..........................34

3.5.2. Establecer confianza y expectativas mutuas......................................34

3.5.3. Acuerdo con el cliente sobre los resultados........................................35

3.5.4. Reunir y comunicar la información......................................................36

 7

3.5.5. Traducir la plática en acción................................................................36

3.5.6. Respaldar los grandes planes.............................................................37

3.5.7. La reflexión sobre las personas..........................................................37

3.5.8. Evaluar el progreso individual y organizacional..................................38

3.6. CONDICIONES QUE DEBE TENER UN COACH....................................38

3.6.1. AUTO-CONOCIMIENTO.....................................................................38

3.6.2. HABILIDAD PARA MOTIVAR.............................................................39

3.6.3. CONGRUENCIA Y VALORES............................................................40

3.6.4. HABILIDAD DE RELACIONARSE......................................................40

3.6.5. FLEXIBILIDAD.....................................................................................41

3.6.6. COMUNICACIÓN EFICAZ..................................................................41

3.6.7. HABILIDAD PROACTIVA....................................................................42

3.6.8. DISCIPLINA.........................................................................................42

3.6.9. COMPETENCIA DE SERVICIO..........................................................43

3.6.10. CAPACIDAD EMPRENDEDORA......................................................44

3.6.11. CAPACIDADES EMPRESARIALES.................................................44

3.6.12. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS.......................................................45

3.7. CONDUCTA DE UN COACH....................................................................45

3.7.1. ATENCIÓN..........................................................................................45

3.7.2. INDAGAR............................................................................................46
 8

3.7.3. REFLEJAR..........................................................................................46

3.7.4. AFIRMAR.............................................................................................46

3.7.5. DISCIPLINA.........................................................................................47

3.8. IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES..............48

3.9. BENEFICIOS DEL COACHING.................................................................50

3.10. EN QUÉ SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO....51

ANEXOS...............................................................................................................52
 9

INTRODUCCIÓN
 10

El counseling, este es un proceso de interacción entre el counselor y el cliente,

con el objetivo de ayudar al individuo con respecto a un problema que atraviesa, bien

sea en el ámbito laboral, familiar, amoroso, sexual, entre otros. El counseling es una

carrera profesional de la salud, autónoma, que se caracteriza por poseer sus propios

principios y prácticas. Sin embargo, puede ser desarrollada por profesionales de otras

áreas como abogados, psicólogos, médicos, educadores, entre otros.

El Mentoring, es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona

asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

La idea del mentoring es involucrar a una persona con más experiencia en una

responsabilidad laboral específica para que comparta su experiencia laboral con

empleados más jóvenes y nuevos que lo están haciendo muy bien, para que

comprendan las responsabilidades y expectativas adicionales que enfrentarán en el

futuro.

El mentoring en la administración es muy importante ya que te permitirá

descubrir talentos humanos.

Cada una de las formaciones es importante, pero, si se va a resaltar alguna,

siempre se pone antes a la formación vinculada con el crecimiento personal, bien por

defecto o bien por ese interés tan emocionante de posicionar la vida personal y

profesional. En el Coaching lo importante es el crecimiento personal. Entonces bien,

¿cuáles son las herramientas con las que podemos contar para crecer en el ámbito

personal a través del Coaching? Se empieza por intentar definir lo que es, para qué

sirve y cómo funciona.

 11

CAPITULO I

COUNSELING

1.1 Historia

El cónseling se desarrolló primero en los Estados Unidos a principios del siglo

XX. Fue introducido por los líderes del movimiento de la reforma social que querían

hacer disminuir la desigualdad y la injusticia ligadas éstas a la industrialización masiva.

El hecho de tomar en cuenta a la persona y el análisis crítico de la sociedad americana

dará lugar a la creación de organizaciones caritativas y de asociaciones filantrópicas.

En 1908, Frank Parsons va a abrir en Boston uno de los primeros centros de cónseling

en locales municipales (Centro de Guía para jóvenes). Al mismo tiempo, el Movimiento

de Salud Mental lanzado por Clifford Beers va a establecer en 1909 programas de

cónseling en algunos servicios siquiátricos. En los años 30, Carl Rogers va a

revolucionar en los Estados Unidos la sicología clínica, hasta aquel entonces basada

exclusivamente en test de inteligencia que hacían que la persona, de alguna forma, se

ubicara en el centro del dispositivo terapéutico. El, dará inicio a una de las grandes

corrientes de cónseling: el método que se concentra en la persona. Este método lo

desarrolla en su obra «Cónseling y psicoterapia» aparecido en 1942 del cual existen

varias traducciones en francés.

 12

En Francia, el cónseling se tradujo en 1928 bajo la forma de Consejo de

orientación profesional. En los años 50, se ve aparecer en el trabajo social un nuevo

método: el case work. Esta ayuda psicosocial individualizada toma apoyo en los

principales conceptos de Carl Rogers,o sea el derecho que tiene el cliente a que se lo

considere y que se lo trate, como à una persona, la necesidad que éste tiene de que se

lo respete, de que no se le jusgue y que él mismo pueda elegir. En 1961, l'Asociación

Francesa de Centros de Consultación Conjugal (AFCCC) va a desarrollar en torno al

psiquiatra y psicoanalista Jean Lemaire el cónseling para parejas (consejo conyugal).

Esta corriente de cónseling va a integrar conceptos procedentes del psicoanálisis, de la

sicología de grupo y de autores como Moreno, Rogers et Lewin

Correrán múltiples métodos a lo largo de la historia mundial del Cónceling:

cognitivo-comportamental, existencial, psicoanalítico, emocional, sistemático, a tal

punto que el cónseling dará lugar al surgimiento de varias muchas corrientes teóricas,

clínicas y prácticas.

En los años 87, la Organización mundial de la salud va a escoger y a

recomendar el Cónseling como el método más apropiado de ayuda, de apoyo y de

prevención, a nivel mundial, para así enfrentar las innumerables amenazas

individuales, comunitarias y colectivas, engendradas por la epidemia ocasionada por la

infección del VIH.

1.2 Definición
 13

El counselling o asesoramiento psicológico es una práctica que consiste en

explorar la subjetividad del otro para poder acompañarlo. En otras palabras, es el arte

de hacer reflexionar a una persona a través de preguntas para que pueda tomar la

decisión que considere más adecuada para él y en definitiva, para su salud.

El objetivo del counselling es maximizar el nivel de competencia del paciente al

mínimo coste emocional posible.

1.3 Metodología del counselling

1.3.1. Silencio Empatico

es fundamental elegirlo como respuesta cuando resulta de la empatía, es decir

de una profunda comprensión de la experiencia del otro.

Apunta a la aceptación y confirmación de lo expresado

1.3.2. Respuesta Reflejo (de seguimiento verbal empático)

Es un recurso ideado por C. Rogers.es una respuesta basada en la empatía.

Intenta resumir, parafrasear, acentuar lo que el consultante expresa en forma

manifiesta o implícita.Tiene como objetivo, en principio, hacer saber al cliente que se lo

escucha, acompaña y comprehende y en segunda instancia – y quizá la más

importante-, la de ayudarlo a repercibirse y revisar su mundo de vivencias y

significados.

Sin la base actitudinal del ECP este recurso se convierte en una técnica fría y repetitiva

que no aporta al cambio o resolución de conflictos. El reflejo debe ser una resultante

del clima del encuentro.

1.3.2.1 Reflejo Simple

También llamado reiteración o reformulación del contenido.

 14

Es una respuesta breve que resume, parafrasea, explicita un elemento importante o

reproduce las últimas palabras de lo que ha comunicado el consultante. Se emplea

sobre todo cuando la forma en que se empresa el consultante es descriptivo, con poco

contenido emocional o estando éste tan unido formalmente al discurso.

Es un instrumento muy eficaz para la creación de un clima relajado, preparando el

terreno para una toma de conciencia mayor en otro momento de la sesión o del

proceso. Brinda seguridad emocional a la relación, y una atmósfera de recepción

incondicional. Tiende a precisar, clarificar y estabilizar la “figura” por sobre el “fondo”

para que el consultante pueda organizar mejor su discurso, examinar su contenido y

comenzar a conectarse con su manera de pensar y sentir acerca de lo que hace (desde

el punto de vista de la Psicología de la Forma)

1.3.2.2Reflejo de Sentimientos

Intento de acercamiento a lo que el consultante siente o está experienciando.

Su propósito es remarcar y dilucidar el sentimiento o emoción que está implícito o

explícito en la comunicación. Consiste en iluminar el “fondo” y favorecer el desarrollo de

la “figura”

Lleva al consultante a un darse cuenta de la importancia de lo que siente y cómo esto

condiciona, es causa o consecuencia de su conflicto.

Dirigida a clarificar la emoción o sentimiento que están dados en el discurso en forma

manifiesta pero encubierta por otros datos; o bien en forma latente, es decir, no dicha

con las palabras pero sí presente en lo gestual y en el “fondo” de lo expresado

1.3.2.3. Reflejo Elucidatorio

Significa poner en claro o deducir.

 15

Es un recurso más intelectual (se parece o aproxima a una interpretación – alguno lo

ubican dentro de las intervenciones interpretativas)

Es una respuesta menos aséptica, donde se introducen variables cognitivas por parte

del consultor.

Es un recurso útil porque permite la reflexión y la búsqueda de soluciones a las

problemáticas planteadas.Para que resulte útil es necesario: que el consultor haga

deducciones razonables, en el lenguaje del consultante, con la menor teoría posible,

usando la lógica y formularlas a modo de hipótesis tentativa y no de “verdad” o

imposición.

1.3.3. Preguntar

Es un recurso útil en counseling si es aplicado en forma que no viole el clima de

intimidad, ni genere sensaciones en el consultante de persecución e inseguridad.

Deben ser realizadas en un tono que no generen sospechas y/o desconfianza. Deben

provenir de un interés auténtico del consultante para comprender y ayudar.

Tiene como objetivos obtener información, clarificar, incitar al consultante a explayarse

un poco más en algún tema o pensamiento. Si la pregunta está acompañada de un

tono de voz y de aclaración acerca del porqué del interés, es en general bienvenida y ,

por supuesto, la comunicación no es perturbadora.

1.3.4. Intervenciones Directas

Son aquellas que implican un grado de directividad o dirección activa por parte

del consultor hacia el consultante o hacia la relación.

 16

Son relativas a un determinado momento del proceso, a algún tipo de consultante que

así lo precise y lo solicite, o a necesidades que emerjen del modo de vínculo que se ha

establecido.

El método bien empleado brinda apoyo yoico, confianza, esclarecen situaciones,

seguridad al consultante, independencia (aún en un momente de dependencia)

El método mal empleado coloca al consultante en el mismo lugar de dependencia,

instalan una relación de superioridad-inferioridad. Deben ir precedidos de gestos o

verbalizaciones que aclaren su característica de condicionales, hipotéticos, simples

acotaciones, para tomarlos o dejarlos si el consultante así lo decide y que no sean el

modo básico de relación.

1.4. Metodología del Counselor

El counselor es la persona encargada de ayudar al trabajador a solucionar los

problemas personales que interfieren en su quehacer laboral.

Al proporcionar counseling, el gerente debe prestar mucha atención a la información

que le brinda el trabajador. La comunicación entre ambos debe ser abierta, franca y

honesta. Siempre se debe dejar en claro al trabajador acerca de las posibles

consecuencias en caso de continuar un mal desempeño.

Asimismo, el counselor debe emplear la escuchar activa y el silencio para estimular al

trabajador a exponer sus problemas y a encontrar por sí mismo las posibles soluciones

para resolverlos y conseguir los resultados esperados.

1.5. La metodología de trabajo de un counselor empresarial

 La realización de reuniones individuales y/o grupales, de acuerdo a la necesidad o el problema a

resolver.

 Buscar soluciones mediante ejercicios, tareas y objetivos a cumplir.

 17

 Definir plazos cortos para las soluciones, pues se trata de que los problemas familiares no deben

afectar el desempeño laboral por mucho tiempo.

 Técnicas sistémicas que se aplican a las terapias breves.

 En caso que el problema se extienda en el tiempo o se haga inmanejable, será necesario que el

trabajador cuente con una terapia externa.

1.6. El counselling en la administración

1.6.1. Counselling Empresarial

El counseling empresarial implica que los gerentes y supervisores tengan o

adquieran competencias de relaciones interpersonales que les permitan identificar,

afrontar y resolver problemas de desempeño de sus trabajadores originados por

situaciones de índole personal o familiar.

Se trata de un proceso por el cual los gerentes son capaces de promover

ambientes de trabajo productivos, donde los empleados pueden desarrollar sus labores

eficientemente sin que su trabajo y su vida privada interfieran en forma negativa entre

sí. El jefe debe ayudar a sus colaboradores a comprender sus problemas y ser

conscientes de cómo ellos pueden afectar su trabajo.

El desarrollo del counseling permite ayudar a las personas a encontrar la mejor

manera de afrontar y resolver sus problemas personales y evitar que estos afecten su

trabajo.

1.6.2. Procesos de apoyo en la gestión humana

El counseling se ha consolidado como una herramienta de recursos humanos

que facilita procesos de cambio en las empresas brindando apoyo, asesoramiento y

acompañamiento en cada situación laboral.

 18

Basado en una teoría psicológica sistémica, el counseling propone que las

organizaciones tomen a cada individuo en situación laboral como parte de un sistema

interrelacionado, donde cada pieza es importante y donde cada cambio que se da tiene

un efecto en los demás integrantes.

Los problemas personales o familiares llevados al centro de labores pueden

tener como consecuencia la disminución del esfuerzo de las personas, el desinterés

por el trabajo o la falta de iniciativa. También pueden conducir a situaciones críticas en

la interrelación personal con los integrantes del equipo de trabajo, incluyendo el jefe, o

si la persona está a cargo de un área puede tener problemas personales con sus

subordinados.

1.6.3. Counselling en la Organización

la humaniza mostrando empatía y validando la importancia del bienestar

emocional en la vida de las personas. Refuerza el liderazgo y la confianza con sus

profesionales, permitiendo un espacio seguro y confidencial proporcionado por la

empresa en el que se pueden desahogar, desestresar y distensar.

Es un recurso que permite prevenir y disminuir situaciones conflictivas en los

resultados o interrelaciones laborales derivadas de dificultades de gestión emocional,

aportando distintas visiones y alternativas a las mismas, y posibilitando al mismo

tiempo el desarrollo profesional.

 19

Tomar la temperatura a la organización en cuanto a su ambiente laboral, el perfil

sociodemográfico de sus profesionales y sus necesidades (flexibilidad, formación,

orientación, conciliación.), y por lo tanto la posibilidad de tomar decisiones que ayuden

a mejorar el desempeño, reducir las bajas y retener el talento por el refuerzo del

compromiso mutuo y el vínculo que él mismo genera.

El counselling en la organización brinda a los empleados:

 Contraste: sobre un asunto que nos preocupa con profesionales preparados/as.

 Tranquilidad: al compartirlo de manera confidencial y poder generar confianza en

uno mismo/a.

 Liberación: de la tensión emocional o bloqueo que nos genera una situación que

vivimos con dificultad.

 Clarificación: sobre cómo ver, posicionarse o abordar una situación.

 Reorientación: en la manera de afrontar las dificultades, hacerlo de una manera

más positiva y proactiva.

1.7. Ventajas del Counselling

 Mejorar el clima laboral, evitando los conflictos entre compañeros de trabajo o

entre departamentos.

 Detectar y resolver problemas a tiempo, antes de que se conviertan en una bola

cada vez más grande.

 Facilitar las herramientas para que el empleado pueda superar sus barreras y

desarrollar su máximo potencial.

 Identificar las principales fortalezas y debilidades de los activos humanos de la

empresa.
 20

 Fomentar la motivación y la identificación de los equipos de trabajo con la

empresa.

 Prevenir problemas emocionales y psicológicos derivados del trabajo, como el

estrés o la ansiedad.

ANALISIS

El counseling es acompañar a una persona que está pasando por una situación
complicada o critica en su vida, el counseling es una persona competente y preparada
que ayudara a explorar o reconocer el problema y su magnitud, ayudara a descubrir
recursos y hacer uso de ellos para que así la persona afectada supere los problemas
que se le presente.

EJEMPLO
Paula tiene 14 años; es introvertida y muy inteligente según el diagnóstico

psicopedagógico elaborado por el orientador del centro, sin embargo, su rendimiento

académico es bajo: suspende matemáticas y lenguaje; se frustra con mucha facilidad y

no tiene amigos. Dice de si misma que es fea, que no sirve para nada y que le costará

mucho tener éxito en la vida. Sus padres están preocupados, lo que aumenta la

preocupación y frustración de Paula.

Para que Paula supere esto acudió a un counseling, es así como supero y aprendió a

resolver sus problemas.

 21

CAPITULO II

MENTORING

2.1 Historia del Mentoring

 22

En la mitología griega apareció el concepto del mentoring que comienza su

desarrollo cuando Ulises, protagonista de la Odisea de Homero, pide a su amigo

Méntor, antes de partir hacia Troya, que se encargara de preparar a su joven hijo

Telémaco para sucederle como rey de Ítaca. Definido como un proceso de aprendizaje

personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio

desarrollo profesional dentro de la empresa, el mentoring tiene su primera toma de

contacto con el área empresarial en los grandes despachos jurídicos anglosajones,

“donde el éxito de de sus empleados es sinónimo de prestigio para las organizaciones”.

Posteriormente, el concepto de mentoring sigue su expansión empresarial hasta llegar

a las grandes organizaciones de prestación de servicios en los años noventa, entre las

que se encuentran consultoras como son Arthur Andersen, Accenture, Cap Gemini y

Pricewaterhouse Coopers, así como en grandes despachos jurídicos. Aunque en

general, explica Ignacio Mut, director de Recursos Humanos del Grupo Gestor, “el

mentoring surge, en mayor o menor medida, en todas aquellas compañías que

apuestan por el desarrollo de las personas”.

2.2 Definición

El mentoring, o mentoría en español, se define como una relación profesional en

la que una persona con experiencia (el mentor) asiste a otro (el mentorizado o mentee)

en el desarrollo de habilidades y conocimientos específicos que mejorarán el

crecimiento profesional y personal de la persona con menos experiencia.

2.3 Objetivos del Mentoring

Contribuir al desarrollo personal y profesional, aumentando conocimientos en

determinadas áreas.
 23

Ayudar a identificar problemas y salvar obstáculos que impidan ese desarrollo.

Mejorar la autoconfianza y el empoderamiento de la persona tutorizada, incluso

su capacidad para el liderazgo.

Fomentar la autonomía y la toma de decisiones.

Aumentar la motivación del aprendiz.

Crear vínculos y contactos que en un futuro pueden ser muy útiles, tanto para el

mentor como para el aprendiz, generando networking.

Desarrollar las habilidades de comunicación.

2.4 Tipos de Mentoring

2.4.1 Mentoring formal y informal

El mentoring formal sigue un programa altamente estructurado, con objetivos

establecidos, una relación mentor-mentoreado preestablecida y reglamentada por la

institución y alguna política de evaluación o validación del servicio. Por el contrario, la

mentoría informal no tiene un modelo predefinido, sino que mentor y mentoreado se

eligen entre sí y eligen también las reglas, naturaleza y duración de su relación.

2.4.2 Mentoria entre pares

Cuando la relación de mentoría se da entre individuos de la misma edad, rol o

status de manera que cada uno de ellos ejerce de mentor del otro en lo que cada cual

puede aportar, ya sea experiencia o habilidad. Implica, por tanto, una relación

horizontal, entre colegas, compañeros o individuos que se perciben mutuamente como

iguales. Dentro de esa relación de igual a igual puede haber mentorías más recíprocas

o, por el contrario, con roles más establecidos (mentor-mentoreado

2.4.3 Mentoria Grupal

 24

Se da cuando el mentor apoya a un grupo de personas en torno a un proyecto o

interés en común. No establece relaciones de mentoría individual, sino que su acción

está orientada al beneficio del grupo, a su objetivo o propósito compartido. La forma de

estructurar esa relación acepta modelos diferentes, como la conformación de círculos

flexibles en torno a la figura del mentor o el desarrollo de proyectos orientados a un

logro específico. La tecnología digital permite desarrollar este tipo de mentoría a través

de plataformas que facilitan foros de discusión, bancos de recursos compartidos o

videoconferencias con el mentor.

2.4.4 Cross Mentoring

Inicialmente, es un programa de intercambios amplios, flexibles y duraderos

entre mentores y mentoreados de empresas o instituciones educativas que no

pertenecen a un mismo grupo ni son afines, de manera que cada una de las

organizaciones aporta mentores y mentoreados a las otras. Los participantes pueden

conocer prácticas profesionales diferentes, nutrirse de diferentes mentalidades,

reconocer áreas propias de oportunidad, crear alianzas, o cualquier otro intercambio

valioso.

2.4.5. Mentoring Express

Consiste en encuentros rápidos, puntuales, en los que participan personas con

alto prestigio y experiencia, quienes conversan en un ambiente informal con aquellos

que se acercan para obtener su consejo o apoyo. Aunque en sentido estricto no se

crea una relación de seguimiento, sí se ejercen otros principios de la mentoría, como la

transmisión del saber desde la experiencia, la articulación del aprendizaje a través del

diálogo o la flexibilidad en la relación experto-aprendiz.

 25

2.5 Proceso del Mentoring

2.5.1 Primera Etapa

Se busca identificar al mentor y al alumno.

Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

2.5.2 Segunda Etapa

Se centra en la formación tanto del mentor como del alumno.

Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su

preparación para el ejercicio de la tarea. Por su parte, al alumno se le proporciona la

información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá

desarrollar.

2.5.3 Tercera Etapa

Se trata de la planificación y ejecución.

Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se

establecen los vínculos y redes de trabajo.

2.5.4 Cuarta Etapa

Si bien se establece una fase de análisis de los resultados, el proceso de

retroalimentación no finaliza ya que ha de ser permanente.

2.6 El Mentoring en la Administración

 26

talento es el recurso más importante en cualquier empresa. El mentoring permite

captar talento, ayuda a desarrollarlo y lo retiene. Lo consigue abordando diferentes

áreas: intelectual, emocional y social. El mentoring es una práctica en la que un mentor,

persona con experiencia, enseña y guía en su formación a un aprendiz o tutelado. El

objetivo es que este último desarrolle su potencial talento a partir de la transferencia de

conocimientos en un proceso en el que entre ambas partes se establece una relación

de confianza.

La función del mentor es la de guiar y acompañar al aprendiz en su desarrollo

profesional, pero también en el personal. Comparte con él su experiencia y

conocimientos con el fin de que este desenvuelva sus propias habilidades. El mentor

hace las veces de embajador de la cultura de la empresa al ser la persona encargada

de transmitir esos valores a su tutelado

2.6.1 El Mentoring en la dirección empresarial

Para la empresa, los beneficios o ventajas de aplicar programas de mentoring

son muchos. Desarrolla el capital social y gracias a la transmisión de conocimientos,

permite fomentar las capacidades de los empleados o formar a un trabajador para un

puesto directivo.

Gracias al mentoring el potencial personal y profesional se convierte en talento,

por lo que la empresa se asegura el relevo generacional en puestos de

responsabilidad. Por otra parte, este tipo de programas de tutorización sirven para

atraer ese futuro talento y para fidelizar al que ya forma parte de la empresa.
 27

Al mejorar el clima organizacional, la motivación del equipo va en aumento y lo

mismo sucede con el compromiso. Por lo que se incrementa la productividad de la

empresa y mejoran los resultados.

Fomentando la cooperación, la confianza e incluso la ilusión y el optimismo,

disminuyen los riesgos psicosociales que produce un entorno laboral negativo.

Aborda también cuestiones como la gestión del cambio generando una mayor

receptividad a estos.

Los mentores o tutores pueden desarrollar su capacidad de liderazgo.

2.7 Beneficios del Mentoring

2.7.1 Beneficios del mentoring para personas:

además de contar con la presencia de una persona (el mentor), dedicada a que

logremos el éxito en nuestra vida laboral y personal, comenzar un proceso de

mentoring puede ayudar (al mentorizado) a afrontar de la mejor manera posible un

proceso de transformación profesional o personal.

2.7.2 Beneficios del mentoring para empresas:

entre los muchos beneficios, las empresas y organizaciones verán aumentar la

confianza entre empleados y sus jefes. También es habitual notar un aumento del

intercambio de experiencias entre seniors y juniors. Finalmente, se logrará crear una

memoria de la organización, ya que la cultura organizacional no está en los libros

contables sino en las experiencias que transmiten las generaciones anteriores a los

nuevos llegados.
 28

ANALISIS

El mentoring implica un compromiso real, porque conseguir el éxito y llegar a la

cima no es nada fácil. Cada relación con nuestro mentor es diferente, las motivaciones

y las exigencias que requiere cada persona es totalmente diferente por lo que el

empeño que se va a poner cada uno debe ser acorde a ella (él).

El mentoring dentro de las organizaciones es fundamental para que lograr la

captación de nuevos talentos humanos, mejorar el desempeño y rendimiento laboral,

mejorara el clima laboral. Contar con un mentor en la organización es asegurar el

desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

El mentoring tiene como base al mentor, es aquella persona que tiene

experiencia, capacidad, éxito en lo que se desempeña y el encargado o responsable de

brindar y compartir sus conocimientos, habilidad con la finalidad de alcanzar las metas

establecidas.

EJEMPLOS DEL USO DEL MENTORING

Son muchos los ejemplos de mentoring. Estos son algunos de los nombres

propios que en su momento contaron con la ayuda de un mentor:

Mark Zuckerberg, consejero delegado de Facebook, tuvo como mentor al

fundador de Apple, Steve Jobs, con quien compartió los primeros momentos de la red

social y consultó su gestión. A la muerte de Jobs, Zuckerberg escribió en su perfil:

“«Steve, gracias por ser un mentor y un amigo. Gracias por mostrar que lo que

construyes puede cambiar el mundo. Te extrañaré.»

 29

Martin Luther King conoció mientras estudiaba al expresidente de Morehouse

College, Benjamin Mays, quien en aquel momento ya denunciaba la segregación racial.

Sus ideas fueron la base del movimiento a favor de los derechos civiles de la población

afroamericana que lideraría King.

El productor musical Quincy Jones aprendió de Ray Charles la importancia de

contar con un buen mentor. Él mismo ha ejercido como tal con muchos jóvenes

músicos, entre ellos el cubano Alfredo Rodríguez.

El diseñador Yves St. Laurent contó con el mentoring de Christian Dior, quien le

transfirió todos sus conocimientos. Tanto es así, que tras el inesperado fallecimiento de

Dior, St. Laurent asumió las riendas de la firma, lo que supuso para él un importante

trampolín en su carrera profesional.

El que fuera secretario de Estado de los Estados Unidos y General del Ejército

de su país, Collin Powell, siempre ha considerado a su padre, Luther Powell, como su

mentor y se ha convertido en un firme defensor del mentoring.

CAPÍTULO III

COACHING
 30

3.1. DEFINICIONES

Los orígenes del coaching no son precisos, definidos, asignables a un autor o a

una corriente de pensamiento, sino que, como he explicado en las líneas anteriores,

confluyen numerosas ciencias, disciplinas y pensadores. No hay un único origen, ni

siquiera un “padre” del coaching. No hay una única definición, aunque podemos

relacionar las siguientes como las más relevantes y aceptadas universalmente:

3.1.1. Según la Internacional Coach Federation (ICF)

El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada y

limitada en el tiempo por los criterios acordados entre coach y coachee. El Coaching

toma como punto de partida la situación actual y se centra en lo que el coachee está

dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo consciente

de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones conseguida

por el coachee y respaldadas por la valía profesional del coach y por la aplicación del

método del coaching.

3.1.2. Según la AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de

Procesos)

El coaching ejecutivo es una relación de colaboración entre ejecutivos de niveles

medio y alto, su organización y un coach ejecutivo con dos objetivos: 1) Facilitar el

aprendizaje del ejecutivo y de la organización y 2) el logro de resultados identificados

previamente.

3.1.3. Según ASESCO (Asociación Española de Coaching)

 31

El coaching profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y

confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vació

existente entre donde una persona está ahora y donde se desea estar. En la relación

de Coaching el coach ayuda al desarrollo personal elevando la consciencia, generando

responsabilidad u construyendo autoconfianza.

3.1.4. Según la Escuela Europea de Coaching

Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a través

del aprendizaje en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que

obtienen como resultados el logro de los objetivos.

3.2. CARACTERÍSTICAS

3.2.1. Concreta

Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un

lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo “coacheada” a ser

específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El

desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma

precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.

3.2.2. Interactiva

En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y

respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3.2.3. Responsabilidad compartida

 32

Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para

trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes

comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y

por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

3.2.4. Forma específica

Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la

conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera

fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos

en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la

conversación.

3.3. ELEMENTOS DEL COACHING

3.3.1. VALORES

El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido

discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o

algunas técnicas de comunicación interesante.

3.3.2. RESULTADOS

El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

3.3.3. DISCIPLINA

El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora

continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las

condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y

manejar adecuadamente una conversación de coaching.

 33

3.3.4. ENTRENAMIENTO

Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y

conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a

mejorar el desempeño.

3.4. TIPOS COACHING

El concepto de Coaching es amplio, y para evitar confusiones se establecen

ciertos límites para reducir el ámbito de actuación. No es lo mismo trabajar para el

desarrollo de una persona que para trabajar con un directivo de una empresa. Debido a

esto, existen diferentes tipos de Coaching en función del área de trabajo:

3.4.1. COACHING PERSONAL

También llamado life coach, hace referencia al Coaching de habilidades para la

vida diaria. Se trabaja en los proyectos de vida, la misión personal, los objetivos, las

estrategias para el cambio, etcétera. Este tipo de Coaching persigue el bienestar de la

persona en los diferentes ámbitos de la vida.

3.4.2. COACHING EMPRESARIAL

Se dirige a organizaciones o empresas en general y no sólo a los ejecutivos.

Incluye temas como el empoderamiento, la gestión del tiempo, favorecer las relaciones

entre los trabajadores, la productividad, la satisfacción de los clientes, el trabajo en

equipo, etc.

3.4.3. COACHING EJECUTIVO

 34

Dentro de los tipos de Coaching organizacional, este tipo de Coaching está

dirigido a altos ejecutivos. Hace referencia al desarrollo del liderazgo y explora las

habilidades de dirección y de comunicación interpersonal, el rendimiento del personal,

etc.

3.4.4. COACHING DEPORTIVO

El Coaching deportivo trabaja principalmente la motivación y el desarrollo de

todo el potencial del deportista. También trabaja el empoderamiento y las habilidades

de liderazgo. En caso de lesión ayuda en el proceso de recuperación. Además, también

trabaja con el entrenador y con los árbitros, y mejora el trabajo del grupo de

deportistas, estableciendo, por ejemplo, objetivos a corto y largo plazo para los

deportistas.

3.5. ETAPAS DEL COACHING EMPRESARIAL

3.5.1. Determinar qué necesidades hay y en qué contexto

Aun cuando sea importante identificar las nuevas conductas deseadas, es

igualmente importante determinar el contexto más amplio en el cual deben ocurrir esas

conductas. Esto aclara lo que la organización y el individuo esperan obtener de la

experiencia de entrenamiento. Amplíe la discusión para comprender el contexto, todos

los factores relevantes, y por qué y cómo la compañía necesita que cambie el individuo.

El contexto también puede estar determinado por problemas organizacionales

significativos. Usted u otra persona puede necesitar que un individuo cambie de

determinada manera debido a una nueva estrategia o problemas causados por hechos

significativos (como una alta rotación de personal, una falta de plataforma

organizacional, etcétera).
 35

3.5.2. Establecer confianza y expectativas mutuas

Averigüe cuál es el problema del cliente y vea de qué manera el entrenamiento

le puede ayudar a resolverlo. ¿El individuo comprende el propósito del entrenamiento?

¿Cree que tiene un problema y, de ser así, qué piensa del mismo? ¿Necesita ayuda en

el desarrollo de un nuevo conjunto de habilidades? dele al individuo una idea de lo que

ocurrirá durante el proceso de entrenamiento. Las reuniones iníciales también son

importantes para desarrollar la relación entre el cliente y el entrenador. la primera

reunión entre el entrenador y el cliente a menudo establece el tono de las futuras

interacciones.

3.5.3. Acuerdo con el cliente sobre los resultados

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de

entrenamiento. En ella, clientes y entrenadores se hacen responsables de lograr metas

específicas mensurables, que se establecen por escrito u oralmente. Estos resultados

concertados, a menudo, incluyen una de las metas siguientes:

• Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los ingresos,

mejorar la rentabilidad, ampliar la cuota de mercado).

• Cambiar la relación con un cliente o mejorar la satisfacción del cliente.

• Mejorar las calificaciones sobre una encuesta de los subordinados

directos.

• Progresar en la propia carrera (por ejemplo, obtener una promoción).

• Mejorar las relaciones con una o más personas clave dentro de la

organización.
 36

• Llevar a cabo una tarea específica (hacer una presentación, conducir una

reunión, etcétera).

• Lograr una transformación organizacional.

3.5.4. Reunir y comunicar la información

Hasta cierto punto, la eficacia su entrenamiento dependerá de su habilidad para

comprender y comunicar la información. Una vez más, esto puede ser algo nuevo para

usted; no es algo que hagan normalmente los gerentes. Pero si usted pretende que

alguien haga cambios significativos o progresos importantes en el rendimiento, la

información será un catalizador crucial. Esto es lo que hace evolucionar al

entrenamiento de una experiencia pasiva a una experiencia activa: la información

motiva al personal a emprender la acción. Si bien esto no siempre es válido, una buena

regla empírica es cuanto más compleja y ambiciosa sea la meta, más información se

requerirá. Si un individuo necesita una transformación, usted no va a motivarla

con una información limitada y vaga. Comunicar la información a los clientes no

consiste simplemente en referirles lo que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo

que han oído.

3.5.5. Traducir la plática en acción

Aquí es donde usted y su cliente determinan qué se debería hacer y cuándo y

cómo hacerlo, sobre la base de la información que el último ha recibido.

Específicamente, usted debería hacer lo siguiente:

• Revisar y restablecer las metas (si es necesario); asegurarse de que el

alcance de su meta sea el apropiado y de que esté conectado con los resultados

empresariales que su organización necesita lograr.

 37

• Explorar los diferentes cursos de acción para alcanzar estas me tas;

analizar cuáles parecen viables, identificando y evaluando las tareas específicas, así

como los posibles obstáculos que incluye cada curso; seleccionar en la lista de cursos

de acción el que tenga más sentido desde el punto de vista individual y organizacional.

• Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas (por

ejemplo, el apoyo financiero, el entrenamiento, las experiencias laborales, la

coordinación con recursos humanos).

• Establecer un plazo para alcanzar las metas, teniendo en cuenta cuándo

la organización necesita que su cliente esté preparado, y un período realista para que

su cliente cambie de conducta, desarrolle una habilidad, etcétera. Como regla general,

el autoconocimiento es un proceso más rápido que la transformación.

• Discutir el impacto que las metas logradas tendrán sobre la empresa, y

qué medidas se utilizarán para evaluarlo.

3.5.6. Respaldar los grandes planes

Una buena propuesta de entrenamiento introduce a las personas en el “campo

de acción” para implementar su plan. Durante este período, las personas necesitan el

apoyo de sus entrenadores. El apoyo puede ser tan simple como prestar oídos con

objetividad. Esto puede incluir reuniones regulares para estimar los progresos frente a

los objetivos establecidos. O puede incluir sesiones más intensas en las cuales el

cliente necesita una orientación definida para llevar a cabo el plan.

3.5.7. La reflexión sobre las personas

 38

Uno de los principios del entrenamiento en acción es que las personas necesitan

tiempo para reflexionar sobre sus actitudes y conductas si van a cambiar exitosamente.

Por lo tanto, la reflexión se incorpora al proceso. Deje a sus clientes por un momento

de lado, y considere sus situaciones a través de sus ojos, así como los de sus pares,

subordinados directos y jefes. Aliéntelos y dé les motivos para reflexionar sobre lo que

están viviendo, por qué lo están viviendo y qué están cambiando de sí mismos.

3.5.8. Evaluar el progreso individual y organizacional

La evaluación al final del proceso incluye tanto las medidas empresariales

tradicionales como las medidas menos tangibles. En la primera categoría se estiman

cosas como los resultados del cliente, los aumentos del ingreso, las condiciones de

trabajo mejoradas (por ejemplo, un período de cambio más rápido), el incremento de la

eficiencia o de la productividad, y así sucesivamente. En la segunda categoría se

estima cuánto ha cambiado el grupo que rodea al cliente, cuál es el grado de

satisfacción del cliente con los resultados del entrenamiento, cómo perciben ahora al

cliente las personas que lo rodean. En algunos casos, formulamos las mismas

preguntas de la etapa previa de información a las mismas personas, y comparamos las

respuestas.

3.6. CONDICIONES QUE DEBE TENER UN COACH

3.6.1. AUTO-CONOCIMIENTO
 39

El coach eficiente es consciente de sí mismo y de sus habilidades, es capaz de

observarse y criticarse, aceptar que posee defectos, limitaciones, temores, reglas,

juicios preestablecidos que le influirán en la práctica, un mapa diferente de su cliente,

aspectos todos que deberá controlar en el proceso de Coaching.

Una de las principales desviaciones en la práctica de Coaching es querer

realizar los propios deseos en el pupilo, y transferir o proyectar sin ser consciente o

desearlo, la autorrealización en él. La línea de la transferencia o la proyección son muy

delgada, y llegamos a crear todo un conjunto de justificaciones para cruzarla. Una

forma de reconocer la transferencia es observar en el subordinado y su jefe, la gran

similitud de ademanes, gestos, lenguaje y actitudes. Es cuando la gente dice: “cada vez

te pareces más a tu jefe”. Recordemos, que en poco somos parecidos al coachee, y

que él logrará su desarrollo en la medida de sus propios recursos, modo, estilo, o

circunstancias de su entorno.

3.6.2. HABILIDAD PARA MOTIVAR

El proceso de coaching conlleva una gran dosis de motivación, pues el coachee

requiere de impulso, de usar sin miramientos, su tiempo y esfuerzo en su cometido,

deberá hacerlo sabiendo que obtendrá el resultado que anhela, y eso, solo lo sabe por

su coach, por la confianza que ha depositado en él.

La motivación que el coach provoca, en realidad proviene del pupilo, de su

interior, y el coach deberá ejercer su habilidad para mantener esa fuente de energía

encendida hasta el final del proyecto.

 40

En este paso se requiere detectar los elementos que crean la motivación y

encausarlos en beneficio del cliente. La fuente de la motivación son sus valores,

aquello que considera importante y por lo cual se esfuerza.

La habilidad de motivar se ejerce desde la identidad del pupilo, pasando por sus

creencias, hasta su ambiente; debe motivarse al coachee en su totalidad.

3.6.3. CONGRUENCIA Y VALORES

Otra de las habilidades requeridas en el coach, es su consistencia entre lo que

piensa, dice y hace. En aquello que manifiesta evidentemente, tanto en sí mismo como

en su contexto. El coach no puede exigir al coachee algo que él mismo no estaría

dispuesto a cumplir. Una clara muestra de buen Coaching, la encontramos en los

deportes, con entrenadores que antes practicaron el deporte que enseñan.

3.6.4. HABILIDAD DE RELACIONARSE

Las relaciones interpersonales en el coach significan su continuo alimento, la

forma en que entabla la interacción con sus clientes. Sin la habilidad de relacionarse,

aun teniendo amplio conocimiento de la profesión, el coach sería como un libro escrito

en un idioma desconocido. La relación con su pupilo es básica para el logro del

proyecto.

Una forma de crear sinergia en el equipo cliente-coach, es desarrollar la relación

dentro de un ambiente de plena apertura, con amplia sinceridad, expresando las

coincidencias y las diferencias, utilizando unas y conciliando las otras, en un marco de

completa aceptación de caracteres.

 41

La facilidad de relacionarse en el coach, es parte de las credenciales en su

portafolio, conjuntamente con su experiencia y su calidad. Y parte de esta habilidad en

el coach, será aceptar a su cliente, aun cuando existan diferencias sociales, de credo o

culturales, resguardando siempre, los límites de la ética y la moral establecidas.

3.6.5. FLEXIBILIDAD

La flexibilidad en el Coach, se refiere a: la variedad de herramientas; a los

múltiples recursos; a los diferentes ángulos de percibir un problema y sus posibles

soluciones; al re encuadre de los resultados desviados para reanimar a su pupilo; a la

redefinición de sí mismo y la relación con su coachee, de sus propios objetivos y los de

su cliente; a las técnicas variadas para el desarrollo; a resurgir con nuevas fuerzas

después de un fracaso y detectar, asimilar, confrontar y resolver el cambio en el

momento adecuado.

3.6.6. COMUNICACIÓN EFICAZ

Al comunicarse, el coach debe percibir la necesidad que tiene su cliente, de

comprender plenamente los deseos que en el lenguaje textual, contextual y corporal

trata de expresarle. De ver, escuchar y sentir el contenido, el proceso y la forma en la

comunicación de su posible coachee.

El proceso de la trasmisión de las ideas en la comunicación, es algo escabroso

cuando: en el emisor existe gran erudición y en el receptor profunda ignorancia.

Expresar el conocimiento no es comunicarse.

Una de las contradicciones frecuentes a las que se enfrenta el coach, es

considerar que: trasmitir una idea, garantiza su entendimiento, además de su aplicación

en la solución de un problema.
 42

El proceso de comunicación en el coach requiere: formación de ideas claras,

facilidad de síntesis, concreción y simpleza en la trasmisión y una percepción profunda

del impacto que causa el mensaje (manifestado en la fisiológica del oyente) capturar la

respuesta, reinterpretarla y reintentar, para lograr el efecto que espera.

3.6.7. HABILIDAD PROACTIVA

El coach requiere ser en todo momento un pensamiento activo dirigido al logro

de un objetivo concreto. El cliente espera lograr sus objetivos y depende del grado de

contundencia que el coach es capaz de infundir en él.

Una forma de coaching exitoso es que el equipo coach-pupilo enfoque los

pensamientos, acciones, esfuerzos, pláticas y hasta los sueños hacia el logro del

objetivo.

Proactividad en Coaching es: anticiparse más que reaccionar a las necesidades

del cliente; buscar soluciones al problema antes que explicaciones; enfocarse en los

resultados más que en los retrasos; aplicarse en el desarrollo partiendo de las

habilidades actuales del cliente, además de cumplir la agenda y el plan.

3.6.8. DISCIPLINA

La única seguridad que tiene el coachee para lograr sus metas, es la propia

disciplina. Esta le otorga fortaleza, plenitud y destreza. Las montañas se inclinan

delante del coachee disciplinado.

En el ejercicio de Coaching significa: Dar cumplimiento al plan en tiempo y forma

acordados.
 43

Para hacer cumplir las tareas, el coach puede diseñar una red y una estructura

de la disciplina. Constituidas por los elementos que servirán de recordatorio al pupilo de

todos sus deberes. Esto ayuda a concentrarse en la actividad, eliminando los

elementos distractores.

Uno de los errores del coach, es disculpar el incumplimiento del coachee en las

tareas, por el temor de perder el contrato. Nada es más lejano del servicio de

Coaching, pues una situación como ésta, demuestra la falta de compromiso por ambas

partes, o la falta de condiciones claras desde el inicio.

3.6.9. COMPETENCIA DE SERVICIO

Muchas personas que tienen experiencia en alguna rama de tutoría, asesoría,

capacitación o terapia, pretenden ejercer Coaching. La realidad les demuestra que

practicando con sus mismas herramientas (eficientes y adecuadas en su ramo) dentro

de Coaching logran resultados diferentes. Y la pregunta que se hacen es: ¿cómo otras

personas con menos experiencia que yo obtienen resultados excepcionales? Y la

respuesta está en las diferentes herramientas y conceptos que se manejan desde

Coaching.

Ser experto en una rama, no necesariamente nos garantiza los resultados al

ejercer Coaching. En este sentido las personas que deseen dedicarse a Coaching

deberán ser honestas en cuanto a su competencia. No todos los casos son para

coaching, y no todos los casos de coaching se resuelven con la misma herramienta. Un

coach honesto deberá primero evaluar el caso y determinar si es de su completa

competencia, de ser al contrario turnarlo a algún colega, que realmente esté en

condiciones técnicas de resolverlo.

 44

3.6.10. CAPACIDAD EMPRENDEDORA

En un mundo con rápidos cambios en el siglo XXI, las exigencias de las

empresas para su personal son cada vez mayores. Requieren empleados

multifuncionales, con extensos horarios y amplias responsabilidades, además de una

rápida capacidad de respuesta, siempre acertada.

Ante estas condiciones del mercado laboral, el entrenamiento tradicional no

tiene cabida, pues los tiempos libres son escasos y cortos. Una solución para este

entrenamiento rápido es el Coaching. Y en respuesta a esta necesidad, el coach debe

actuar en consecuencia, distinguiendo y aprovechando las áreas de oportunidad,

propias y del cliente. Ser capaz de estructurar sueños, planes, objetivos y realizarlos.

Tener fe en sí mismo, en sus servicios, productos y hacer que el cliente lo haga

con él mismo, de forma asertiva, ponerse retos motivadores continuamente. Ejercer su

misión y visión para sí mismo y en sus pupilos.

3.6.11. CAPACIDADES EMPRESARIALES

El coach atiende a personas dentro de las empresas. Y los objetivos de

crecimiento del cliente empatan con los objetivos de su empresa. Para entender y

relacionar esto, el coach requiere de habilidades administrativas, organizacionales y

directivas.

• Tener la capacidad de diseñar planes estratégicos y derivarlos en la

organización, en sus diferentes áreas, niveles, funciones, políticas, valores,

procedimientos, tareas, productos o servicios.

• Tener visión sistémica para evaluar los riesgos y soluciones en contextos

más amplios, detectando posibles dificultades.

 45

• Identificar oportunidades en la aplicación de coaching para relaciones

interpersonales, motivación, desarrollo profesional, compromiso del empleado,

aprendizaje continuo, participación y creatividad.

• Formación y desarrollo de equipos de trabajo

• Desarrollo de programas para competitividad, calidad y servicio al cliente.

• Atender el desarrollo de habilidades para ejecutivos, directores y

liderazgo.

3.6.12. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

El coach requiere como mínimo lo siguiente:

• Amplio repertorio de herramientas y técnicas para práctica de coaching.

• Conocimiento de la estructura subjetiva y procesos mentales de su

cliente.

• Conocimiento de los elementos y proceso de coaching.

• Conocimiento y uso de herramientas (de software y otras) para

administración de Coaching. Cumplir y hacer cumplir los estándares y la normativa de

Coaching.

3.7. CONDUCTA DE UN COACH

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach

debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las

siguientes habilidades:

3.7.1. ATENCIÓN
 46

Este término se refiere a lo que hacen los coachs para transmitir que están

escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no

verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto

visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles,

interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de

asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar

inmediatamente lo que la otra persona está planteando.

3.7.2. INDAGAR

Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la

suficiente información para lograr resultados positivos. Los coachs pueden ayudar a

otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el

problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que puede ser

resuelto.

3.7.3. REFLEJAR

Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De

esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra

persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona

proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se

cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.

3.7.4. AFIRMAR
 47

Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora

continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de

ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al

compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de

coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por

la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y

aquellas competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching.

3.7.5. DISCIPLINA

La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las

otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto

significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad

por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve

responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones

esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar

comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de

coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de

los fundamentos de la conversación.

La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual

nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de

la focalización de la información. En la primera fase o de ampliación el coach hace

fundamentalmente dos cosas:

 48

• Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la

interacción.

• Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase,

en el logro de un resultado positivo.

La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de acuerdo

al tipo de conversación que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen

como norte la gerencia del desempeño.

3.8. IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

 49

Actualmente el Coaching ha tomado mucha importancia en el ámbito laboral,

pues, cuanto más poder adquiere un directivo, mayor es su responsabilidad; en el

ámbito de la empresa, por ejemplo, las personas que llegan a lo más alto suelen verse

obligadas a convivir con la incertidumbre, la ansiedad y el estrés y si estos factores

intangibles no se gestionan adecuadamente, pueden terminar contaminando el estilo

de liderazgo, afectar la gestión empresarial y finalmente los resultados. No obstante,

“cuando no sabemos cómo preservar la calma frente a la adversidad, solemos padecer

mucho malestar, que a su vez nos hunde en un círculo vicioso”, señala la Coach Maite

Barón, directora de Building Visionary Organizations. "Está demostrado que cuanto

más sufrimos, más caemos en el egoísmo y el egocentrismo, lo que nos lleva a

reaccionar negativamente cada vez que sucede algo que no se adapta a nuestros

deseos y expectativas", añade Barón, especializada en desarrollo directivo, con clientes

como Reuters, BT, Carat, Warner Bross y L’Oreal. Desde principios del siglo XXI ha

comenzado a profesionalizarse el Coaching como una disciplina que promueve el

autoconocimiento y el desarrollo personal de altos directivos, de manera que puedan

afrontar con serenidad y más objetividad las adversidades y desafíos inherentes a su

cargo.
 50

Como se mencionó anteriormente, lo curioso es que la figura del Coach o

entrenador personal apareció en la década de los ochenta del pasado siglo para

asesorar y desarrollar jugadores de tenis más maduros emocionalmente. El experto

norteamericano en entrenamiento deportivo Timothy Gallwell descubrió que la calidad

técnica de los tenistas de élite era básicamente la misma y que, en última instancia, el

éxito dependía de "la calidad psíquica o mental" a lo que este especialista denominó

"juego interno". John Whitmore, pionero en la práctica del Coaching ejecutivo, que

ayuda a los directivos a que "se conozcan y comprendan mejor a sí mismos, siendo

dueños de su mente y de sus pensamientos", lo que puede generar "un profundo

cambio en la manera de verse a sí mismos, así como de concebir la gestión de otras

personas", explica el coach Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de

Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP).

El Coaching es bueno para la empresa, los colaboradores y para los gerentes,

pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como

resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus colaboradores.

3.9. BENEFICIOS DEL COACHING

Sir John Whitmore, en su libro “Coaching for Performance”, apunta los

siguientes:

• Mejora del desempeño y la productividad.

• Desarrollo de las personas.

• Mejora del aprendizaje.

• Mejora de las relaciones.

• Mejora de la calidad de vida en el trabajo.

 51

• Más creatividad.

• Mejor uso de habilidades y recursos.

• Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia.

• Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.

3.10. EN QUÉ SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la

producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los

equipos y en desarrollo personal.

Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite

que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de

gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas

estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un

buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o

inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son

adaptadas al grupo que las ha generado.

3.11. ANÁLISIS

Estar al tanto de que el coaching siempre dará buenos resultados es

indudablemente de vital importancia, sin embargo, que se conozcan los elementos que

interceden en la formación de estos es tal vez más importante todavía. Acerca de este

tema, los expertos, coincidieron en gran término en la clase de elementos que han

estimado crucial en todos sus estudios.

 52

El contexto de que el Coaching venga a ser un instrumento novedoso, y que su

consenso en la vida diaria de las empresas sea comparativamente nuevo, involucra

que son poquísimas publicaciones con efectos cuantificables acerca de su puesta en

marcha. Por tal razón, y puesto que el Coaching se halla enteramente enfocado a la

acción y a la depuración, detalles por sí mismos vienen a ser un apoyo, con este

trabajo se recopiló de varias publicaciones, donde a su vez se observó los distintos

beneficios empresariales que se van logrando y que a nivel hipotético contienen

crecimiento de las ventas, incremento de los beneficios, descuento de las horas de

trabajo, medida entre la vida personal y la laboral, y demás.

Luego de observar todas definiciones se entiende que el coaching se basa en un

ejercicio personalizado realizado por un asesor personal, llamado coach, para lograr el

desarrollo personal y profesional más álgido, y obtener una transformación, forjando un

cambio de aspecto y ampliación del compromiso y la responsabilidad, lo que viene a

suponer resultados mejores.

3.12. EJEMPLOS

• El miedo puede inhibir el rendimiento de un empleado, por lo que encontrar

métodos para reducir su miedo puede mejorar el rendimiento y ayudar a alcanzar los

objetivos de la empresa. Un coach podría trabajar con este empleado para conocer sus

miedos y ayudarle a encontrar formas de abordarlos. Por ejemplo, Carlos un empleado

que está nervioso por trabajar con un nuevo equipo de la empresa COOPACT UCHIZA,

Matías que es el coach le enseña la forma de comunicarse, presentarse y adaptarse a

colaborar con gente nueva es decir con sus compañeros.

 53

• Un empleado puede necesitar coaching para adaptar su comportamiento si éste

afecta a su trabajo o al de los demás. Un ejemplo Marcos es un empleado que entrega

su trabajo tarde y retrasa un proyecto, pero como la empresa tiene su coach llamado

Lucia le ayuda a desarrollar sus habilidades de gestión del tiempo y mejorar la

productividad del empleado marcos ante lo sucedido.

Cabe recalcar que los coaches pueden impartir formación individual cuando la política

de la empresa cambia para ayudar a los empleados a cambiar su comportamiento y

adaptarse a las innovaciones. Esto facilita las transiciones y puede hacer que los

empleados se sientan más cómodos.

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CONCLUSIONES

. Como conclusión, se afirma que el término counseling se usa para designar un

modelo, un proceso, una técnica, e incluso, se vio en ocasiones como un sinónimo de

orientación. Tal vez sea el modelo que más ha influido en otros, por su tradición y sus

enfoques, y por ser capaz de asumir las más eclécticas aportaciones de psicología y

los demás campos como pedagogía o psicoterapia.

. El counseling es un consultor que ayuda a superar y solucionar problemas de

la forma correcta y apropiada, aprendiendo a descubrir nuestras fortalezas, debilidades

y recursos.

• El mentor no es un profesor. No es un tutor. Es una persona que puede

aportar algo más allá que conocimiento. Aporta experiencia. Y no importa la edad o el

género. Un mentor es alguien que nos inspira, motiva y comparte experiencias vitales

más allá de los conocimientos teóricos sobre un tema o trabajo.

• El mentoring en las organizaciones o empresas es muy importante ya que

brindara mayor confianza, productividad, mejora las relaciones de los colaboradores y

impulsa y retiene el talento humano.

. Las organizaciones requieren de gente que pueda pensar por sí misma, que

sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El

Coaching es ahora una necesidad estratégica para compañías comprometidas a

producir resultados sin precedentes. Gerenciar las personas va más allá de la

supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia, pues incluye llevar a la gente

a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo.
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En conclusión, el coaching es un proceso creativo en el que una persona

(coach) con conocimientos sobre un tema específico, sirve de ayuda a otra persona

para que esta pueda maximizar su potencial personal y profesional, por lo general es

una persona muy observadora, proactiva, dinámica y entusiasta, un líder capaz de

influir de manera espontánea en el comportamiento y toma de decisiones de los demás

para que logren un objetivo deseado. Por lo tanto, es importante reconocer que este

proceso dentro de las organizaciones es de gran vitalidad para potenciar las

habilidades y destrezas del capital humano y mejorar la productividad de la empresa.

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RECOMENDACIONES:

. Por medio del couseling, que es una técnica de comunicación, es importante

potenciar los propios recursos de los individuos, promover su autoconocimiento,

manejar sus emociones y de este modo facilitar que puedan desempeñarse de un

modo más pleno y gratificante, siendo conscientes de todo.

• Ya iniciado el proceso de terapia o consejería del counseling estar metido

de lleno en el proceso, teniendo paciencia y ser positivo para lograr resultados

excelentes.

• Tener la mente abierta y a disposición para recibir consejería.

• Establece expectativas en conjunto desde el principio

Una vez que hayas reflexionado sobre las preguntas del primer consejo, ambos,

tú y tu discípulo, verán que es útil sentarse a conversar sobre las expectativas; en

especial si apenas se están conociendo.

• Ten un interés genuino en tu discípulo como personal relación entre un

mentor y un discípulo es muy personal. Si no conoces realmente a la persona, es muy

probable que le des un consejo mediocre. Para llegar a destacarte como un gran

mentor, primero debes conocer a tu discípulo a nivel personal.

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. Trabajar en el clima laboral de las empresas y no descuidarse por nada, se

debe de mantener siempre felices a los empleados para que estos estén seguros y

trabajen con ganas, de esta forma se puede cumplir los objetivos de la organización en

un tiempo más corto y de una manera más eficiente “Un trabajador feliz, es un

trabajador eficiente”.

. El coaching es un instrumento que se debería usar en cualquier etapa del ciclo

de vida de una empresa. No hay que esperar a que exista malestar laboral para aplicar

nuevas estrategias, sino debería considerarse para mejorar una empresa exitosa y

para desarrollar destrezas y habilidades de los empleados.

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BIBLIOGRAFIAS

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https://es.wikipedia.org/wiki/Coaching

https://www.studocu.com/es/document/universidad-complutense-de-madrid/

orientacion-educativa-y-accion-tutorial/practico-practica-en-clase-sobre-el-

counseling/375859

http://innovacioneducativa.upm.es/jimcue_09/comunicaciones/23_273-

284_Coaching_organizaciones.pdf

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https://lamenteesmaravillosa.com/counselling-que-es-y-como-se-hace/

https://www.significados.com/counseling/
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ANEXOS
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