MÁSTER EN INGENIERÍA AVANZADA DE FABRICACIÓN

Sistemas Productivos Industriales

Actividad del Tema 4

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Laura Rodríguez Fernández

lrodrig2137@alumno.uned.es

Diciembre 2021
ÍNDICE

1. SELECCIÓN DE LA FAMILIA DE PRODUCTOS _____________________________________ 1

2. ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN Y SISTEMA DE FABRICACIÓN ________________________ 1
3. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA _______________________________________________ 1
4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN___________________________________________ 2
5. PLAN DE LANZAMIENTO_____________________________________________________ 7
6. BIBLIOGRAFÍA ____________________________________________________________ 12
 1. SELECCIÓN DE LA FAMILIA DE PRODUCTOS
Para la realización de esta actividad relacionada con la planificación de la producción, la familia
de productos seleccionada pertenece a la industria automotriz, concretamente a la industria de
las motocicletas.

Una de las partes más importantes de las motocicletas son las cajas de cambio. Como bien es
conocido, existen motocicletas con distinta relación de velocidades, por lo que esta actividad se
va a centrar en la planificación de la producción de las cajas de cambio de 5 velocidades, y las
cajas de cambio de 6 velocidades (por ser ambas las más comunes).

Las cajas de cambio son una de las partes pertenecientes al proceso de ensamblaje del motor,
el cual pertenece a su vez al proceso de ensamblaje final de la motocicleta. Por lo tanto, nuestra
producción de cajas de cambio va a abastecer a otro centro de trabajo de la fábrica.

Familia (FP): Cajas de cambio de motocicleta

• Caja de cambio A: 5 velocidades

o Eje primario
o Eje secundario
o Tambor de cambio A
o Palanca de cambio
o Engranajes A (5 por eje)

• Caja de cambio B: 6 velocidades

o Eje primario
o Eje secundario
o Tambor de cambio B
o Palanca de cambio
o Engranajes B (6 por eje)

2. ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN Y SISTEMA DE FABRICACIÓN

El alto valor de nuestro producto final obliga a nuestra empresa a seguir una estrategia que
permita la eliminación de actividades que no añadan valor al proceso de producción, el uso de
equipos polivalentes, una flexibilidad de adaptación a las distintas demandas.

Con la fabricación “lean” – sistema de fabricación JIT (Just in time) junto con sistema Kanban -
se logra identificar lo que no agrega valor al cliente y se tiende a reducirlo o eliminarlo. Se busca
llegar a la forma de aplicar mejoras continúas utilizando los mínimos recursos, eliminando el
despilfarro, mejorando la calidad y reduciendo tiempos de producción y el coste.

Con este sistema, nuestra empresa puede producir productos con la mitad o menos esfuerzo
humano, herramientas, tiempo y gastos generales.

3. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
Para poder hacer una estimación de la demanda de motocicletas, y por ende cajas de cambio,
para el próximo año, se recurre a los datos de venta de los dos años anteriores.

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Venta de motocicletas en el año 2020: Las ventas totales en nuestro país fueron de 183.439
motocicletas, de las cuales 27.870 fueron de la marca que producimos, y, con cajas de cambio
de 5 o 6 velocidades, 16.850.

Venta de motocicletas en el año 2021: Las ventas totales en nuestro país fueron de 194.663
motocicletas, de las cuales 34.325 fueron de la marca que producimos, y, con cajas de cambio
de 5 o 6 velocidades, 18.720.

Media de cajas de cambio en los dos últimos años = (16.850 + 18.720)/2 = 17.785 unidades

Suponemos un incremento de un 4.5% en las ventas para el próximo año, por lo que se estima
que la demanda va a ser:

17.785 · 1.045 (4.5% incremento de ventas) ≈ 18.600 unidades de cajas de cambio

Siguiendo la tendencia en la distribución de la demanda de otros años, los meses en los que más
motocicletas se venden son los meses en los que las temperaturas son más favorables (mayo,
junio, julio, agosto), seguidos de los meses de marzo, abril y septiembre. En los meses que menos
ventas se registran son en los meses en los que las temperaturas son más frías (enero, febrero,
octubre, noviembre y diciembre).

La previsión de la demanda mensual del año próximo se muestra en la Tabla 1.

PREVISIÓN DE DEMANDA
ENERO 550
FEBRERO 900
MARZO 1300
ABRIL 1950
MAYO 2700
JUNIO 2900
JULIO 2700
AGOSTO 2200
SEPTIEMBRE 1300
OCTUBRE 850
NOVIEMBRE 500
DICIEMBRE 750

Tabla 1 – Previsión de demanda mensual

4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En base a los datos estimados en la previsión de la demanda, se puede realizar el plan de
producción a medio plazo. Como disponemos de una demanda mensual definida para un año,
el plan agregado de producción (PAP) se va a completar para esos 12 meses.

La estrategia que se aplica en este caso (para la definición de la producción regular) es la

estrategia de nivelación por demanda - estrategia de caza. Se ajusta la producción a la demanda
mes a mes durante el período considerado. La razón de seguir esta estrategia recae en el alto

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valor del producto final, tratando de evitar inventarios innecesarios y contratando mano de obra
extra únicamente en momentos de más demanda. La capacidad actual de la planta (la línea no
tiene mayor capacidad) limita el número máximo de empleados que se pueden contratar.

Si la previsión de venta de las motocicletas siguiese una tendencia al alza en los próximos años,
se deberá producir una inversión con el fin de aumentar la capacidad de la planta (más
maquinaria, más puestos de trabajo) y poder ser capaces de producir un mayor número de
unidades.

Las datos e hipótesis de partida para la realización del PAP son los siguientes:

• Los trabajadores fijos no se les puede despedir

• Antes de realizar horas extras, se recurre a la contratación de trabajadores eventuales
• Los trabajadores realizarán como máximo 1 hora extra diaria por empleado
• Se dispone de un inventario a fecha actual de 110 unidades
• Tiempo requerido para completar cada unidad: 2 horas
• Jornada laboral: 8 horas
• Plantilla a fecha actual: 20 trabajadores; de ellos 14 son fijos
• Plantilla máxima: 22 trabajadores
• Coste mano de obra regular: 13€/h
• Coste de mano de obra en tiempo extra: 24€/h
• Coste de contratación: 1000€/trabajador
• Coste de despido: 400€/trabajador
• Coste por retraso en la entrega: 50€ por unidad y mes
• Coste de hora ociosa: 13€/h
• Coste de almacenaje: 10€/unidad y mes

Siguiendo la estrategia de caza, para el valor de la producción regular (PR) se utiliza el Mínimo
valor entre NP y PMM – siento NP las necesidades de producción mensuales y PMM la
producción máxima mensual. Los cálculos de las horas de mano de obra regular, la mano de
obra, el inventario final, las horas ociosas, etc, se calculan de la siguiente forma:

(𝑛º max 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 · 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙)

𝑃𝑃𝑀 = · 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑎
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟 = 𝑃𝑅 · 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
(𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 · 𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠)

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑃𝑅 + 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎𝑠 − 𝑁𝑃

ℎ 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠 = 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 · 𝑗𝑜𝑟𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 · 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 − ℎ 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟

Los cálculos de los costes son inmediatos, excepto los costes de almacenaje, que se calculan
como el producto del coste de almacenaje unitario por el inventario medio. El inventario medio
es igual al inventario final menos el inicial partido por dos.

En la Tabla 2 se muestran los resultados.

3
Como se puede observar, durante los meses mayo, junio, julio y agosto, la producción máxima
junto con la producción en horas extras no es suficiente para cubrir la demanda. Durante estos
meses no es posible contratar más empleados, pues ya se cuenta con el máximo asumible por
la empresa – 22 trabajadores. El resultado de esto se resuelve en un inventario final negativo,
que se va arrastrando hasta final de año.

En esta versión del Plan Agregado de Producción no se ha tenido en cuenta la condición de

contratar trabajadores eventuales antes de realizar horas extras. Como esto es política de
nuestra empresa, durante los meses de septiembre y octubre se va a contar con el máximo de
la plantilla de trabajadores, para llegar así a la demanda establecida lo antes posible (son
necesarias también horas extra en septiembre por parte de los 22 trabajadores, y horas extra
en octubre por parte de 16 trabajadores). Se consigue de esta manera cubrir los retrasos
ocasionados durante los meses anteriores.

Con estos ajustes en la plantilla, es cierto que se deja de seguir de manera estricta la estrategia
pura de caza, pues no se respeta la condición de PR = Min (NP, PMM), pero es la decisión más
acertada para cumplir con la demanda y la satisfacción del cliente final.

Estos ajustes se observan en la Tabla 3, marcados en rojo.

Como dato final, se observa que el coste total a final de año, después de realizar estos ajustes,
se reduce en unos 240.000€.

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Tabla 2 – Plan Agregado de Producción, versión con horas extras sobre contratación

5
Tabla 3 – Plan Agregado de Producción, versión final

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 5. DEFINICIÓN DEL PLAN DE LANZAMIENTO

El Plan de Lanzamiento forma parte bien del Plan de Compras o bien del Plan de Materiales o
Plan de Fabricación. Este Plan de Lanzamiento establece en qué momento han de lanzarse las
órdenes de compra para cada componente y artículo, así como el tamaño de los pedidos. Se
obtiene a través del MRP (Material Requirements Planning).

Para ello se necesitan una serie de datos iniciales, entre ellos:

• Plan Maestro de Producción (PMP) – refleja para cada artículo final las unidades
comprometidas y los períodos de tiempo en los que han de estar fabricadas (fechas de
entrega).
• Lista de Materiales – refleja en forma de árbol los diferentes elementos que componen
cada artículo.
• Registro de Inventarios – refleja el número de componentes y artículos en su nivel actual
de existencias, los pedidos pendientes de recibir, la política de pedido para cada uno y
el tiempo de suministro o fabricación.

Plan Maestro de Producción PMP

El PMP determina un tipo de demanda dependiente – la demanda surge al elaborar productos

con componentes, los cuales poseen una demanda que depende de la del producto. Es un plan
a corto plazo (habitualmente bimensual o trimestral), por lo que se desarrollará para los 3
primeros meses del año próximo, por ser los más cercanos.

El PMP se obtiene desagregando el PAP, sabiendo el porcentaje de la familia que corresponde a

cada producto final y calculando las necesidades netas de fabricación de los artículos finales.

• Familia de Productos 1 (P1): Caja de cambios de 5 velocidades

• Familia de Productos 2 (P2): Caja de cambios de 6 velocidades

Del total de unidades, el 70% pertenece a P1 y el 30% a P2. Estas cantidades se distribuyen en
cuatro semanas, correspondiendo a las necesidades brutas.

Se parte de la hipótesis de que existen 60 unidades de P1 y 50 unidades de P2 en el almacén,

además aparecen unos pedidos en curso de fabricación (recepciones programadas) que se
terminarán la primera semana de enero y corresponden a las cifras de 90 para P1 y 55 para P2.
El tamaño de lote es de 300 unidades tanto para P1 como para P2.

Teniendo en cuenta estos datos iniciales, en la Tabla 4 figuran los cálculos del PMP.

𝑁𝑁 (𝑖) = 𝑁𝐵(𝑖) − 𝐼𝐷(𝑖) − 𝑅𝑃(𝑖)

Siendo NN las necesidades netas, NB las necesidades brutas, ID el inventario disponible, RP las
recepciones programadas e i la semana considerada.

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 Tabla 4 – Plan Maestro de Producción

Lista de Materiales

Los elementos que componen nuestras cajas de cambio son:

• Caja de cambio A: 5 velocidades – P1

o Eje primario - C1
o Eje secundario - C2
o Tambor de cambio A – C3
o Palanca de cambio – C6
o Engranajes A (5 por eje) – C5

• Caja de cambio B: 6 velocidades – P2

o Eje primario - C1
o Eje secundario - C2
o Tambor de cambio B – C4
o Palanca de cambio – C6
o Engranajes B (6 por eje) – C7

En forma de árbol:

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Nivel 0: constituido por P1 y P2
Nivel 1: constituido por C1, C2 y C3
Nivel 2: constituido por C5, C6 y C7

Registro de Inventarios

El número de componentes en stock y pendientes de recibir en la primera semana del mes de

enero son:

• C1 Eje primario: 650 unidades (recepciones programadas)

• C2 Eje secundario: 750 unidades (recepciones programadas)
• C3 Tambor de cambio A: 1120 unidades (stock)
• C4 Tambor de cambio B: sin unidades en stock ni pendientes de recibir
• C5 Conjunto 5 engranajes: 1600 unidades (recepciones programadas)
• C6 Palanca de cambio: 900 unidades (stock)
• C7 Conjunto 6 engranajes: 1400 unidades (recepciones programadas)

Con los datos recopilados hasta el momento, podemos desarrollar el MRP (Tabla 5), dónde
calculamos las necesidades netas y los pedidos de cada componente teniendo también en
cuenta el tiempo de suministro. Los tiempos de suministro son los siguientes:

• P1 = 1 semana
• P2 = 1 semana
• C1 = 1 semana
• C2 = 1 semana
• C3 = 3 semanas
• C4 = 1 semana
• C5 = 2 semanas
• C6 = 2 semanas
• C7 = 2 semanas

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 Tabla 5 – MRP Manufacturing Requirements Plan

Finalmente, se obtiene el Plan de Lanzamiento (Tabla 6):

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Tabla 6 – Plan de Lanzamiento

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 6. BIBLIOGRAFÍA

La información necesaria para la realización de esta actividad se ha consultado en los apuntes

de la asignatura, del tema 1 al tema 4.

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