UD 2: TAREAS PARA OBTENER INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA

GESTIÓN DE PERSONAS
La ED y el ADPT son dos herramientas de recogida de información, dos herramientas de gestión
para poder abordar toda la gestión de recursos humanos.

PARTE 1: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS/ROLES

Índice

1. PARA LA REFLEXIÓN

2. UN MANUAL DE ADPT ES BÁSICO PARA TRABAJAR EN

3. DIFERENCIA ENTRE ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS

4. PASOS A DAR PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

4. MÉTODOS PARA RECOGER INFORMACIÓN DE LOS PUESTOS. VENTAJAS E INCONVENIENTES

5. AGENTES PARTICIPANTES

6. QUÉ CONTIENE EL DOCUMENTO DE ADPT

7. TENDENCIA EN RELACIÓN AL ADPT

1. PARA LA REFLEXIÓN

¿En qué se basa el Análisis y Descripción de puestos?

¿De dónde surge la necesidad de realizar un ADPT? Lo veremos más claro más adelante (en el
flujograma), pero la necesidad tiene que ver con qué herramientas de gestión vamos a trabajar
en el área que nos van a ayudar a desplegar esos diferentes procesos. Ejemplo: queremos hacer
la selección de un puesto de trabajo, ¿de dónde vamos a sacar la información de cuál es el
contenido de ese puesto y de cómo tiene que ser la persona que asuma esa posición?

Muchas veces nos referiremos al Manual de Puestos como “herramienta de gestión”, ¿por
qué?

Porque vamos a apoyarnos en esta herramienta de gestión para desplegar diferentes procesos,
es decir, a esta herramienta de gestión vamos a recurrir cuando tengamos dudads sobre cuáles
son los puestos de nuestra organización y sobre cual es el contenido de dichos puestos (ejemplo:
el contenido del puesto de director financiero no va a ser el mismo en la empresa X y en la
empresa Y, aunque la nomenclatura pueda ser la misma).

Por ello, para saber qué entendemos por (director financiero) dentro de nuestra empresa en
concreto, tendremos que recurrir a este documento (Manual de Puestos), que es un documento
en el que vendrán especificadas las funciones y los requisitos que deberá cumplir la persona que
lo asuma.

Por tanto: el Manual de Puestos es una HERRAMIENTA DE GESTIÓN y es IMPERSONAL (no nos
importa quién asuma la posición, sino que tiene que ser aséptico).

El ADPT debe ser liderado por el equipo directivo para evitar que el Análisis quede apolillado en
el armario.

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Se trata del eje sobre el que girarán las políticas de dirección de personas de la organización.

¿Cuántas veces hemos visto la desorientación de muchos trabajadores porque no saben cuáles
son exactamente sus tareas y sus funciones?

¿Cuántas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una
organización y nos damos cuenta de que esa persona no era la idónea?

¿Cuántas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra
organización?

¿Cuántas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar
determinadas decisiones?

¿Cuándo cambia el Manual de Puestos?

Cuando haya cambios a nivel estratégico y/o cambios a nivel organizativo relevantes, el Manual
de Puestos cambiará.

Es un DOCUMENTO VIVO que sufre cambios cuando hay cambios significativos dentro de la
organización.

Ejemplo: una organización que opera a nivel local o nacional decide internacionalizarse. Cuando
se da ese cambio, lo mas probable es que se den nuevos puestos o cambios sustanciales en los
puestos ya existentes, lo cual puede implicar cambios en los requisitos de las personas (como el
nivel de inglés).

2. UN MANUAL DE ADPT ES BÁSICO PARA TRABAJAR EN

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Aquí tenemos un flujograma de los diferentes procesos de gestión de personas cómo se
conectan unos con otros.

Ejemplos

Proceso de selección: tenemos que hacer la selección de un puesto de trabajo de nuestra

empresa ¿dónde buscamos info para saber cuales van a ser las funciones que va a tener que
desarrollar la persona que se incorpore? ¿Cuáles van a ser lo requisitos que vamos a pedir para
incorporar a esa persona? Nos apoyamos en el Manual de puestos, pues es la herramienta de
gestión en la que van a venir las funciones detalladas de cada puesto.

Proceso de evaluación del desempeño: proceso por el cual valoramos cual ha sido el
desempeño/rendimiento de una persona en un periodo de tiempo concreto. Si le ponemos
objetivos a una persona, los mismos tienen que ir ligados a unas funciones concretas. Y para ello
tendremos que tener un Manual de puestos desarrollado en el que apoyarnos.

Es importante recalcar que, así como el Manual de Puestos es una herramienta de gestión en la
que nos vamos a apoyar, otra herramienta de gestión importante en la que nos vamos a apoyar
dentro del ámbito de gestión de personas es el DICCIONARIO DE COMPETENCIAS.

Arriba vemos de manera transversal la Gestión por competencias. Esas dos serán las dos grandes
herramientas de gestión: ADPT y gestión por competencias (Diccionario de Competencias).

3. DIFERENCIA ENTRE ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Análisis de puestos

Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto así
como el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.

Extraemos la información sobre cual es el contenido de cada puesto.

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El primer paso para elaborar el Manual de Puestos es hacer un buen análisis.

Como departamento de rrhh no podemos inventarnos el contenido de los puestos. En función

de la organización en la que trabajemos el conocimiento que tendremos sobre los puestos es
muy diferente (no es lo mismo en una organización de 7 que de 2500). Esta parte del análisis es
por ello muy importante.

Descripción de puestos

Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relación 8con qué
otros puestos se relaciona internamente y externamente) y las responsabilidades de supervisión
del mismo. Es resultado del análisis del puesto.

El sumatorio de las descripciones de puestos es el Manual de Puestos.

Especificaciones del puesto

Lista de los requisitos humanos para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la
experiencia, etc. Es otro de los productos de los análisis de puestos.

Especificaciones del puesto son los requisitos que tiene que tener una persona para desarrollar
o desempeñar un puesto concreto.

Tanto las especificaciones como la descripción son el resultado del análisis anterior.

Cuando a nivel genérico nos refiramos a ADPT, a descripción de puestos, nos estamos refiriendo
al sumatorio de la lista de obligaciones, por un lado, y a la lista de requisitos por otro. No
hacemos esa diferenciación.

4. PASOS A DAR PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Nos referimos a cuál debe ser la trazabilidad para llevar a cabo un proceso de ADPT, como vamos
dando diferentes pasos para conseguir nuestro Manual de Puestos.

Antes de nada, debemos recopilar toda la información que podamos sobre la organización.

1. Decidir cómo utilizar la información

2. Revisar la información básica: La información relevante es aquella que nos ayude a

entender el momento en el que se encuentra la organización y hacia donde va (plan
estratégico, organigrama, etc.).

3. Seleccionar puestos representativos: con qué perfiles queremos estar o con qué perfiles
nos parece relevante hacer el proceso de análisis. (si en nuestra organización hay 200
operario no tenemos que estar con todos, tendremos que hacer una selección de un
grupo de personas).

4. Analizar el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, conductas, entorno del
puesto y características y habilidades humanas

5. Verificar la información del análisis con el empleado y el supervisor inmediato (¿Es

correcta la información recogida?): contrastaremos la información del borrador de ADPT
con las personas que conozcan en qué momento se encuentra la organización y lo que
esta pretende con los diferentes puestos.

6. Preparar una descripción y una especificación del puesto (validado)

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5. MÉTODOS PARA RECOGER INFORMACIÓN DE LOS PUESTOS. VENTAJAS E INCONVENIENTES

Entre los diferentes métodos que podemos tener a nuestro alcance para hacer el análisis
tenemos los siguientes:

Entrevistas

• Ventajas: rápidas, sencillas y se obtiene un volumen de información que de otra forma

no se obtendría
• Desventajas: distorsión de la información

Cuestionarios

• Ventajas: rápidos y eficientes

• Desventajas: la elaboración es costosa, así como existen más limitaciones para el análisis
/ interpretación de resultados

Observación directa

• Ventajas: no se distorsiona la información

• Desventajas: no es aplicable si la actividad no es física; coste alto, conductas
influenciadas

Focus Groups

• Ventajas: fácil de diseñar, útil para protocolos de puestos

• Desventajas: coste alto si se aplica a todos los puestos, implicación

Diarios y bitácoras

• Ventajas: aprovechan la alta tecnología y evitan los olvidos de los trabajadores ya que
se realizan al final del día. Herramienta fiable cuando no se sabe “por dónde van los
tiros”.
• Desventajas: hay que confiar en que los empleados recuerden lo que han realizado
durante el día y cuánto tiempo han dedicado a ello.

Importante: no hay por qué decantarse por un único método, podemos combinar varios.
Pueden variar en fusión de los perfiles (ej. Operarios o investigadores).

6. AGENTES PARTICIPANTES

Dirección de RRHH

• Aporta coordinación a todo el proceso mediante la aportación de métodos y guías. Es el

experto en el proceso.

Empleado/a

• Conoce de forma precisa el puesto a describir. Responden cuestionarios, son

entrevistados, etcétera.

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Supervisor/a Directo/a

• Conoce de forma precisa el puesto a describir. Responden cuestionarios, son

entrevistados, etcétera.

7. ¿QUÉ CONTIENE EL DOCUMENTO DE ADPT?

Un ADPT puede contener diferentes bloques de información en función del puesto de trabajo
que se trate. No obstante, existen ciertos aspectos comunes que deben aparecer en un ADPT:

• Identificación del puesto (Nomenclatura)

• Posición en el organigrama (marcado dónde se ubica la posición concreta)
• Misión del puesto (para qué, objetivo del puesto dentro de la organización)
• Relaciones del puesto (con quién, que otros puestos se relaciona, dentro y fuera de la
organización)
• Responsabilidades, obligaciones y tareas (Tarea+tarea=Obligación,…): Funciones
Requisitos o especificaciones
• Formación
• Experiencia
• Perfil de competencias (competencias necesarias y en qué nivel)

8. TENDENCIA EN RELACIÓN AL ADPT

→ La utilización de informes que contienen descripciones de puestos tipo, por sectores,

tamaños de empresa,… que sirven para contrastar la información obtenida a través de
nuestros análisis
o Si en nuestra organización llevamos a cabo un ADPT y resulta que surgen
puestos nuevos que antes no existían. ¿Qué pasa?
o No podemos preguntar dentro, porque no existían.
o Habrá que mirar hacia fuera: organizaciones similares, informes de
empresas especializadas, etc.
→ Evolución de puestos a roles para simplificar y dotar a la empresa de la flexibilidad
necesaria y no “encasillar” al empleado.
o ¿Qué diferencia hay entre un Manual de Puestos y un Manual de Roles?
o En este caso los usaremos como sinónimos.
o Pero en el fondo hay una gran diferencia, que tiene que ver con la
flexibilidad: en el Manual de Puestos se recogen todos los puestos que haya,
mientras que en el de Roles simplificamos (en lugar de hablar de todas las
direcciones, hablamos de la dirección de manera genérica).
o El de Roles sirve para segmentar la organización e implantar medidas para
colectivos (dirección, equipo gestor, equipo técnico, etc.).

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PARTE 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Vamos a hablar de la PERSONA, de la persona en el contexto de un puesto de trabajo. Nos

centraremos en analizar cómo la persona desempeña el puesto de trabajo que ocupa.

Índice

1. PARA LA REFLEXIÓN

2. INTRODUCCIÓN

3. CONTEXTUALIZACIÓN EN EL PROCESO DE RRHH

4. DEFINICIÓN Y UTILIDAD DE ED

5. RAZÓN DE SER DE LA ED

6. PROCESO DE ED

7. EJEMPLOS DE ED

1. PARA LA REFLEXIÓN

¿Qué es la evaluación del desempeño? ¿Qué evaluamos a través de esta metodología?

Evaluación de desempeño: proceso por el cual medimos, valoramos la actuación de una persona
en un puesto de trabajo durante un tiempo determinado.

La ED incluye la evaluación de dos aspectos: el qué, los objetivos alcanzados por el ocupante del
puesto, y el cómo, las competencias puestas en acción para ello.

¿Cuál es la diferencia entre la evaluación del rendimiento y la evaluación del desempeño?

Evaluación del rendimiento y Evaluación del desempeño son conceptos diferentes.

Rendimiento: hace alusión únicamente al resultado. Ej. Dos comerciales, uno consigue un
volumen de ventas de 1000€ y el otro de 500€. La conclusión es que, a la luz del rendimiento, la
que consigue 1000 lo ha hecho mejor.

Pero si hablamos de Desempeño, quizá no concluyamos que quien ha vendido 1000 lo ha hecho
mejor. Evaluado el desempeño ya no nos fijamos solo en el resultado sino también en cómo se
ha logrado ese resultado, esto es, en las competencias.

Puede ser que la persona que ha vendido 1000€ haya tenido mucha suerte, porque trabaja en
una sección que se ha puesto de moda este año, por lo que ha visto crecida la demanda del
producto que vende. La persona de 500€ está trabajando en una sección que no está de moda,
pero ha mostrado mayor orientación al cliente.

Le doy más importancia a los 500€ con un nivel más alto de iniciativa y orientación al cliente
(esto lo determinan los niveles de competencias e indicadores de conducta recogidos en el
Diccionario de competencias) que al de 1000€ con una atención mucho más reactiva y pobre
ante el cliente.

Por tanto, si un variable estuviera en juego, en un sistema de evaluación del rendimiento o

evaluación por objetivos se lo llevaría el que ha vendido 1000€, mientras que en un enfoque
evaluación del desempeño se lo llevaría el de 500€.

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¿Por qué es necesario evaluar a las personas en las organizaciones? ¿Para qué?

¿Para qué la Evaluación del desempeño? Nos proporciona una base sólida, objetiva, realista y
completa para tomar otras decisiones del área de personas: promoción, formación y desarrollo,
retribución…

En concreto, hay tres procesos que necesitan de la información proporcionada por la evaluación
del desempeño:

• Proceso de formación y desarrollo

• Proceso de retribución
• Proceso y decisiones sobre la promoción interna.

Nos proporciona una información de gran utilidad para poder articular diferentes procesos y
adoptar diferentes decisiones en el ámbito de rrhh.

2. INTRODUCCIÓN

Una de las grandes ventajas de poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño es
que permite la creación de un espacio para la conversación y el desarrollo.

Una parte muy importante del proceso de Evaluación del Desempeño es el momento de la
“Charla de desarrollo”. De hecho, en ocasiones nos referiremos a la Evaluación del desempeño
como “Charla de desarrollo”.

Charla en la que se habla del pasado, desempeño alcanzado, pero también del futuro. Es decir,
se revisa el objetivo alcanzado y las competencias mostradas hasta hoy, y también se fijan
compromisos de futuro tanto en términos de objetivos a alcanzar como de competencias en las
que mejorar.

Por tanto, la ED ha de verse con un enfoque de reflexión de pasado: qué ha pasado y cómo ha
ido, y, también, con enfoque de futuro: a qué nos comprometemos en cuanto a alcance de
objetivos y en cuanto a mejora de comportamientos y competencias.

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3. CONTEXTUALIZACIÓN EN EL PROCESO DE RRHH

4. DEFINICIÓN Y UTILIDAD DE LA ED

¿QUÉ ES?

• Una técnica, puesta al servicio de una concepción más humana y responsable del
trabajo del hombre

• Para apreciar sistemática y objetivamente la actuación de una persona durante un

determinado periodo de tiempo, en relación con su trabajo habitual y sus características
personales

• Proyectar las actuaciones futuras, en orden a un mayor desarrollo personal y de la

organización.

La evaluación del desempeño busca dar sistemática y objetividad a dicho proceso.

5. RAZÓN DE SER DE LA ED

PROCESO…

• Sistemático

• Periódico

• De evaluación y medida objetiva

✓ Objetivos de las personas

✓ Evaluación profesional y potencial

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 • Permite evaluar competencias

• Punto de partida para trabajar la definición de planes de formación, itinerarios y planes

de carrera personalizados, promociones internas, así como la gestión del compromiso y
la retribución

• Permite establecer espacios de conversación de forma estructurada

VENTAJAS…

• Somos más transparentes:

- Ofrece pautas y prioridades sobre el trabajo de las personas, conocen por qué
se les valora y qué se espera de ellas

- Así mismo, dotan de información a los responsables sobre las expectativas de

los colaboradores en su rol profesional

- Se establecen procesos equitativos y transparentes de promoción, desarrollo…

• Nos permite alinear a las personas:

- Se proyecta un estilo de dirección común

- Se optimiza el encaje de las personas en sus puestos de trabajo

- Se alinean los objetivos personales con los objetivos de la organización

• Apostamos por la madurez:

- Fomenta la auto responsabilidad del empleado/a

- Mejoran las relaciones humanas

RAZÓN DE SER DE LA ED PARA…

…El Empleado

Necesidad psicológica
de todo ocupante de Incremento:
un puesto de conocer: ▪ de la seguridad
▪ qué se espera de él personal del
▪ cómo se va a APRECIACIÓN DEL subordinado
valorar su DESEMPEÑO:
▪ del entendimiento con
manera más racional de
aportación su jefe
comunicación entre el jefe
▪ qué evaluación se ▪ de su motivación
y el subordinado
hace de su trabajo ▪ de la eficacia en el
▪ cómo repercute desempeño del puesto
aquélla en su
retribución y en su
carrera profesional

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…Los responsables de las unidades, departamentos, áreas…

• Asegurar que todos los objetivos establecidos han sido distribuidos entre todos los
puestos de trabajo.
• Apreciar las causas de las ineficacias y establecer medidas correctoras.
• Detectar necesidades de formación.
• Tomar decisiones en materia de retribuciones, premios,...
• Constituir una base de ayuda para la política de promociones.
• Objetivar la valoración de las aportaciones individuales.

…La organización

• Conocer el grado de efectividad en el desempeño de los diferentes puestos de trabajo.

• Evaluar globalmente el potencial humano de la empresa.

• Diseñar políticas de retribución y planes de carrera.

• Tener un indicador de la efectividad de:

▪ Los métodos de selección

▪ Los planes de formación

▪ Los sistemas de información y comunicación establecidos.

6. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

FASE I: La primera fase del proceso de ED es elegir qué vamos a evaluar, establecer cuáles son
los objetivos a alcanzar y también cuáles son los niveles de competencias a alcanzar.

a) Elegir los factores a valorar (factores críticos de éxito; objetivos y competencias).

b) Establecer una medida objetiva de los factores. (Objetivos SMART y competencias
coherentes con el Diccionario de Competencias)
En cuanto a los objetivos, es importante que estén bien formulados, esto es tienen que
estar definidos de manera SMART (específicos, medibles, alcanzables, razonables y
ajustados a un marco temporal) y, además, deben estar estrechamente relacionados
con las funciones de cada descripción de puesto, del Manual de Puestos.
Por su lado las competencias serán las que se recojan también en la descripción del
puesto y en los niveles que ahí se establezca. Además, para saber qué implica estar en
un nivel u otro de competencias y cuáles son los comportamientos observables que se
esperan de cada uno de los niveles, iremos al Diccionario de Competencias.
En resumen, en esta primera fase, para determinar los objetivos y competencias a
evaluar, nos apoyaremos en las dos herramientas de gestión ya vistas: Manual de
Puestos y Diccionario de competencias

c) Establecer sistemas de medición para objetivos e indicadores de conducta para

competencias
A la hora de medir la consecución de objetivos y competencias vamos a utilizar sistemas
de medición. Para medir objetivos existen diferentes sistemas de medición y lo
importante es que el sistema elegido esté adaptado al tipo de objetivo que se trata de

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 medir. Podemos utilizar un sistema binario (todo a nada), un sistema por tramos de
consecución o un sistema con variables correctoras que no sólo recojan el resultado o
la cuestión numérica, sino otros aspectos como la dificultad del objetivo, si el entorno
ha condicionado el alcance de dicho objetivo, etcétera.
Por su lado, las competencias se miden con los indicadores de conducta (recordad que
son comportamientos observables) que se recogen de forma detallada en el Diccionario
de Competencias. El sistema de medición de competencias es una parte del Diccionario
de Competencias.

FASE II: Elegir y preparar a los evaluadores.

FASE III: Efectuar la evaluación.

FASE IV: Efectuar una comunicación de resultados (entrevista de desarrollo).

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BIBLIOGRAFÍA UD2

Siddique, C. M. (2004). Job analysis: a strategic human resource management practice. The
International Journal of Human Resource Management, 15(1), 219-244.

Knight, R., 2020. How to Do Performance Reviews- Remotely. Harvard Business Review, 93(4),
40-50.

Cabrera, D. D., Fernaud, E. H., Díaz, R. I., Rodríguez, N. D., Vilela, L. D., & Sánchez, C. R. (2014).
Factores relevantes para aumentar la precisión, la viabilidad y el éxito de los sistemas de
evaluación del desempeño laboral. Papeles del psicólogo, 35(2), 115-121.

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