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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

Facultad de Ciencias de la Administración
Carrera Profesional de Administración de Empresas

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

EN LA EMPRESA “POLLOS Y PARRILLAS ARCHI”

Presentado por:
Quispe Paredes Adriana Rocio

Rafael Bravo Karen Mariela

Docente:

Ricardo Bustamante

Huancayo, Perú
2023
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ÍNDICE (CONTENIDO, TABLAS Y FIGURAS)

ÍNDICE (CONTENIDO, TABLAS Y FIGURAS) ....................................................................................................... 2

INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I. PLAN DE INVESTIGACIÓN................................................................................................................ 7
1.1 Descripción de la realidad problemática........................................................................................................ 7
1.2 Formulación de problemas de investigación ............................................................................................... 9
1.2.1 Problema general ............................................................................................................................................. 9
1.2.2 Problemas específicos ................................................................................................................................... 9
1.3 Objetivos de investigación .................................................................................................................................... 9
1.3.1 Objetivo general ................................................................................................................................................ 9
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 10
2.1 Marco Conceptual ................................................................................................................................................... 10
2.1.1 Historia moderna del conocimiento ....................................................................................................... 10
2.1.2 Jerarquización del conocimiento ............................................................................................................ 11
2.1.3 Gestión del conocimiento ........................................................................................................................... 15
2.1.4 Competitividad ................................................................................................................................................. 19
2.2 Importancia ................................................................................................................................................................. 22
2.3 Modelos de medición ............................................................................................................................................ 22
2.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi ................................................................................................................ 22
2.3.2 Modelo de Wiig ................................................................................................................................................ 24
2.3.3 Modelo de Kerschberg ................................................................................................................................. 25
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.................................................................................... 28
3.1. Tipo de Investigación ........................................................................................................................................... 28
3.1.1. Aplicada ............................................................................................................................................................. 28
3.1.2. Explicativa ......................................................................................................................................................... 28
3.2. Nivel de Investigación .......................................................................................................................................... 29
3.3. Diseño de la Investigación ................................................................................................................................ 29
3.4. Población y muestra ............................................................................................................................................. 29
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3.4.1. Población ........................................................................................................................................................... 29

3.4.2. Muestra .............................................................................................................................................................. 29
3.4.3. Técnica de muestreo ................................................................................................................................... 29
3.5. Técnicas e instrumento de recolección de datos................................................................................... 29
3.6. Técnicas de análisis y procesamiento de datos ..................................................................................... 30
3.7. Procedimiento de recolección de datos...................................................................................................... 30
3.7.1. Técnica ............................................................................................................................................................... 30
3.7.2. Instrumento de recolección de datos .................................................................................................. 30
4.1. Historia de la organización ................................................................................................................................ 31
4.2. Sector al que pertenece la organización.................................................................................................... 32
4.3. Visión............................................................................................................................................................................ 32
4.4. Misión ........................................................................................................................................................................... 32
4.5. Organización ............................................................................................................................................................ 32
4.6. Nro de trabajadores .............................................................................................................................................. 32
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ....................................................... 33
5.1. Análisis y presentación de resultados ......................................................................................................... 33
SOCIALIZACIÓN ........................................................................................................................................................ 33
EXTERNALIZACIÓN ................................................................................................................................................ 34
COMBINACIÓN ........................................................................................................................................................... 36
INTERNALIZACIÓN .................................................................................................................................................. 37
CAPÍTULO VI. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 39
6.1. Selección del modelo de gestión del conocimiento del conocimiento a implementar. ....... 39
6.2.1. Fase de Socialización ................................................................................................................................. 43
6.2.2. Fase de Exteriorización .................................................................................................................................. 43
6.2.3. Fase Combinación ............................................................................................................................................ 44
6.2.4. Fase Interiorización........................................................................................................................................... 45
ANEXOS ................................................................................................................................................................................... 51
Anexo 1 ..................................................................................................................................................................................... 51
Evidencias de la aplicación de encuestas y entrevistas .............................................................................. 51
Anexo 2 ..................................................................................................................................................................................... 53
Instrumentos de medición ........................................................................................................................................... 53
Anexo 3 ..................................................................................................................................................................................... 57
Fotos ...................................................................................................................................................................................... 57
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INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Comparación de modelos de Gestión del Conocimiento ..............................................40

Tabla 2 Modelo CESI "Pollos y Parrillas Archi" .........................................................................42

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 La transformación de datos a información y conocimiento..........................................14

Figura 2 Ventajas de la Gestión del Conocimiento ...................................................................18

Figura 3 Arquitectura de capas del sistema de gestión de conocimiento ..................................26

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INTRODUCCIÓN

En un entorno empresarial marcado por la constante evolución y la competitividad, la

gestión del conocimiento se ha convertido en un componente esencial para el éxito y la

sostenibilidad de las organizaciones. La capacidad de aprovechar eficazmente el conocimiento,

tanto tácito como explícito, se ha vuelto fundamental para mejorar la eficiencia operativa,

fomentar la innovación y mantener una ventaja competitiva en un mercado dinámico. En este

contexto, la empresa "Pollos y Parrillas Archi" se enfrenta a desafíos en sus procesos

administrativos y productivos, lo que ha suscitado la necesidad de evaluar y mejorar su nivel de

gestión del conocimiento.

La presente investigación se propone abordar la realidad problemática que enfrenta "Pollos

y Parrillas Archi", explorando cómo el nivel de gestión del conocimiento influye en sus procesos

organizativos. La falta de una estructura clara para la gestión del conocimiento puede resultar

en ineficiencias operativas, afectar la calidad del servicio y dejar a la empresa vulnerable en un

entorno empresarial cambiante.

El plan de investigación se estructura en dos capítulos fundamentales. El primero establece

la base conceptual, describiendo la realidad problemática, planteando preguntas de

investigación y delineando objetivos específicos. El segundo capítulo presenta el marco teórico,

explorando la evolución del conocimiento a lo largo de la historia, la jerarquización de datos,

información y conocimiento, y detallando la gestión del conocimiento como herramienta

estratégica para las organizaciones.

Esta investigación no solo busca identificar las barreras y desafíos en la gestión del

conocimiento de "Pollos y Parrillas Archi" sino también proponer estrategias concretas y

aplicables para mejorar sus procesos administrativos y productivos. Al abordar estos aspectos,

se pretende contribuir al fortalecimiento de la empresa, promoviendo una cultura organizativa

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orientada al aprendizaje y la innovación, elementos clave para mantenerse competitivo en el

mercado actual.
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CAPÍTULO I. PLAN DE INVESTIGACIÓN

1.1 Descripción de la realidad problemática

En la actualidad, la gestión del conocimiento en las organizaciones se presenta como

método de desarrollo de las capacidades y actividades en una organización, que posibilita la

formulación de nuevos productos o servicios, así como modificar los existentes, del mismo

modo contribuye con la optimización de procesos tanto administrativos como de producción,

teniendo en cuenta el contexto empresarial cambiante. Su importancia radica en que, frente a

un escenario de negocios en constante evolución, la gestión que una organización realiza con

su conocimiento, así como su capacidad de aprender transformada en la generación de valor

económico, se considera como fuente principal de ventajas competitivas que la sostiene en el

largo plazo.

Por ello, existe la necesidad de rescatar el valor de los procedimientos empresariales

como una fuente de ventaja competitiva, siendo cada vez más eficientes y eficaces. Asimismo,

contar con una adecuada gestión del conocimiento brinda una serie de beneficios como la

reducción de costos, automatización de procesos, mejora de calidad y crecimiento o relevancia

en el mercado.

En el ámbito global, ha tomado especial importancia la habilidad de gerenciar el

conocimiento y llevarlo a ser empresas más productivas y competitivas, que se orienten hacia

la innovación de mantener ofertas renovadas y atractivas (Díaz, 2007). Las organizaciones

están enfocadas en crear entornos de aprendizaje que faciliten el intercambio y creación de

conocimiento para ser sostenibles en un mundo empresarial dinámico y competitivo. Sin

embargo, enfrentan diversos desafíos al momento de implementar modelos de gestión del

conocimiento, tales como la infraestructura tecnológica, integración de sistemas, retención y

producción del conocimiento y sobre todo cómo gestionarlo para transformarlo en una

herramienta competitiva que les permita diferenciarse de la competencia y mantenerse

resilientes ante las condiciones cambiantes del mercado.

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Por otro lado, en Perú la gestión del conocimiento ha ido adquiriendo importancia

debido a que las organizaciones reconocen la necesidad de aprovechar sus activos

intelectuales para mejorar la eficiencia, innovación y competitividad. En el caso de la gestión

pública, se encuentra en constante cambios y modernización, buscando acercarse a la

ciudadanía a través del diseño de un sistema de información articulado que permita compartir

de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo (Carranza, 2012). Algunos desafíos

que enfrentan son la tecnología y acceso a la información debido a la brecha digital y la limitada

participación ciudadana lo que impide el correcto desarrollo.

La empresa estudiada “Pollos y parrillas, Archi”, opera en la ciudad de Huancayo desde

hace 25 años, contando con amplia experiencia en el rubro. Sin embargo, actualmente se

enfrenta a un mercado local saturado y un contexto empresarial dinámico, teniendo como

necesidad, la mejora de sus procesos de administración y producción para lograr la eficiencia y

destacarse en su entorno altamente competitivo. Las posibles causas de este problema, surgen

ante la interacción de factores tecnológicos, económicos y sociales en un entorno empresarial

dinámico.

La falta de tratamiento a este problema, se traduce en consecuencias negativas tales

como la ineficiencia operativa, deterioro en la experiencia del cliente, así como problemas en su

retención, vulnerabilidad a problemas operativos y pérdida de relevancia en el mercado.

Por lo descrito, esta investigación se enfoca en evaluar el nivel de gestión del

conocimiento en la empresa “Pollos y Parrillas Archi”, identificando las barreras y desafíos que

obstaculizan la gestión efectiva del conocimiento para proponer estrategias efectivas para

enriquecer los procesos administrativos y productivos en la empresa.

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1.2 Formulación de problemas de investigación

1.2.1 Problema general

¿De qué manera influye el nivel de gestión del conocimiento en los procesos

administrativos y productivos de la empresa “pollos y parrillas Archi”?

1.2.2 Problemas específicos

¿Cómo influye el conocimiento en los procesos administrativos en la empresa “Pollos y

Parrillas Archi”?

¿Cómo influye el conocimiento en los procesos productivos en la empresa “Pollos y

Parrillas Archi”?

1.3 Objetivos de investigación

1.3.1 Objetivo general

Evaluar el nivel de gestión del conocimiento en la empresa “pollería y parrillas Archi”,

permitiendo proponer estrategias efectivas para la mejora de los procesos administrativos y

productivos.

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar las barreras y desafíos que obstaculizan la gestión efectiva del conocimiento

en la empresa.

Proponer recomendaciones prácticas y aplicables para mejorar los procesos

administrativos y productivos a través del capital intelectual en la empresa

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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 Marco Conceptual

2.1.1 Historia moderna del conocimiento

El conocimiento permanece como un tema analizado y discutido a lo largo de la historia,

abarcando un periodo extenso que se desarrolla desde El Renacimiento hasta el siglo XXI. Se

caracteriza por cambios significativos en la forma en que se comprende, se accede y se utiliza

el conocimiento en diversas disciplinas.

Durante el Renacimiento, hubo un resurgimiento del interés por el conocimiento clásico

y un cambio hacia una perspectiva más humanista. La invención de la imprenta permitió una

difusión masiva de ideas y conocimientos. La Revolución Científica, iniciada en el siglo XVI,

marcó un cambio radical en la comprensión del mundo natural, con figuras como Copérnico,

Galileo, Kepler y Newton, que desafiaron las ideas previas con enfoques científicos y

experimentales.

La Ilustración promovió la razón, la ciencia y la educación como medios para el

progreso humano. Filósofos como Voltaire, Rousseau y Kant enfatizaron la importancia del

pensamiento crítico y la difusión del conocimiento para el avance de la sociedad. Continuando

con La Revolución Industrial, se transformó la producción y la vida cotidiana, facilitando

avances tecnológicos y científicos. El conocimiento se expandió rápidamente en campos como

la física, la química, la biología y la medicina.

Por otro lado, el siglo XX presenció avances significativos en la tecnología, la ciencia y

la informática. Desde la teoría de la relatividad de Einstein hasta la revolución informática y

digital, como la invención del transistor, el desarrollo de la computadora y, posteriormente,

Internet, se produjeron cambios radicales en la forma en que se crea, se comparte y se accede

al conocimiento.

En el siglo XXI, la velocidad de generación y difusión del conocimiento ha aumentado

exponencialmente con la globalización, el acceso a la información a través de internet, el

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surgimiento de redes sociales y la inteligencia artificial. Esto ha impactado en la forma en que

las personas adquieren conocimientos, interactúan y colaboran en comunidades globales en

línea.

2.1.2 Jerarquización del conocimiento

Para poder entender y aplicar la gestión del conocimiento, es necesario conceptualizar

el conocimiento y los elementos que lo constituyen. En el contexto actual de la sociedad,

mantenerse competitivo y explotar los recursos que se posee convenientemente para la

creación de valor, representa un reto administrativo que puede determinar la sostenibilidad o

extinción de las unidades de negocio. Dentro de ese grupo de recursos, encontramos los

activos intangibles que son vitales en la organización, tales como: los datos, información y

conocimiento.

Aunque a simple vista parezca muy elemental el lograr determinar qué datos,

información y conocimiento no son conceptos intercambiables, si es fundamental el tener

claridad en la diferenciación de los significados de cada uno para la optimización de estas

fuentes de ventaja competitiva (Davenport y Prusak, 2001, citado en Prada, 2008). Si bien la

relación y jerarquía del dato, información y conocimiento ha sido estudiada por diversos

autores, la conexión de los tres elementos se mantiene compleja.

2.1.2.1 Dato
Los datos son entendidos como la mínima unidad dentro de los elementos que

componen el conocimiento. En ese sentido, Rowley (2007, citando en Vélez, 2022) define a los

datos como valores discretos sobre hechos objetivos u observaciones, los cuales no se

encuentran estructurados, procesados, ni tienen algún significado por convención. Asimismo,

según Davenport y Prusak (2001, citado en Prada, 2008) en un contexto empresarial, los datos

son descritos como registros estructurados de transacciones, los cuales de por si no indican

nada sobre su propia importancia o irrelevancia. En palabras simples, un grupo de datos son
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aquellos que brindan base a la información, y ambos representan el input para la creación de

conocimiento (Vélez, 2022).

En resumen, podemos definir al dato como la unidad más pequeña en la formación del

conocimiento, que puede llegar a ser información dependiendo del valor que este posee para la

organización. En la actualidad, los datos son considerados el petróleo del siglo XXI, por su

relevancia a la hora de tomar decisiones, conocimiento del cliente e innovación.

2.1.2.2 Información
La información puede ser descrita como un mensaje, que cuenta con un emisor y

receptor. Tiene como objetivo principal el provocar un cambio en la percepción del receptor,

pudiendo causar repercusiones en su criterio de juicio y comportamiento (Davenport y Prusack,

2001, citado en Prada, 2008). De la misma forma, Boisot (2004, citado en Vélez, 2022)

considera que la información, resulta del procedimiento realizado a los datos, de forma que

brinden un significado.

Asimismo, Davenport y Prusak (2001, citado en Vélez, 2022) identifican que la principal

diferencia entre información y datos, es que la primera posee importancia y concepto, mientras

que los datos adoptaran sentido y se transformarán en información cuando el usuario le

otorgue significado.

En síntesis, podemos decir que la información es un grupo de datos que posee

significado, relevancia y valor al ser adaptados, además cuentan con la función de formar

potencialmente al que la recibe.

2.1.2.3 Conocimiento
Diversos enfoques realizan el estudio de los activos intangibles por su alta relevancia en

la creación de ventajas competitivas para las organizaciones y también por las interrogantes

frente a su valoración y gestión. En ese sentido, el conocimiento se presenta como un activo

intangible clave para la organización.

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Según, Nonaka y Takeuchi (1999, citado en Vélez, 2022) el conocimiento “posee la

capacidad de generar valor y producir riqueza, por lo cual requiere ser protegido para preservar

la fuente de la ventaja competitiva de la organización”. García (2019) define al conocimiento

como información valorada, es decir, que ha sido sometida a un proceso de juicio. Asimismo,

menciona que es la combinación de información, partiendo de un contexto, experiencias,

valores, y saber hacer, que permite añadir nueva información importante para la acción.

Partiendo de un enfoque de gestión, Aslesen & Isaksen, (2007, citado en Vélez, 2022) sitúan al

conocimiento como el foco de estrategia, que toma relevancia ante los retos de escenarios de

mercado cambiantes.

Asimismo, para Zeleni (2006, citado en Vélez, 2022) el conocimiento es la coordinación

determinada a la acción, es decir, la capacidad de actuar. Por lo que, consideramos al

conocimiento como el saber realizar las cosas efectivamente. Por otro lado, la información se

establece como la estructura sobre la cual se basan las definiciones del conocimiento y la

interacción entre diversas fuentes de información. De modo que, mientras se incrementa la

información, el conocimiento toma mayor capacidad y efectividad hacia la acción.

Por su parte, Tomasini (2001, citado en García, 2019) menciona que el estado del

conocimiento en las mentes de las personas y en espacios físicos, ha abierto paso a la

diferenciación en 2 categorías:

Conocimiento tácito

Es el tipo de conocimiento que una persona posee de forma intuitiva, basado en

la experiencia personal, habilidades prácticas y contextos específicos. Es difícil de expresar o

codificar de manera formal.

Conocimiento explícito

El conocimiento explícito se refiere a la información que puede ser fácilmente

documentada, articulada y compartida de manera formal. Es aquel conocimiento que se puede

expresar de manera clara y que generalmente está codificado en forma de palabras, números,
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fórmulas, manuales, procedimientos o cualquier otra forma que permita su transmisión y

comprensión sin necesidad de compartir experiencias personales o contextos específicos.

La gestión del conocimiento, busca aprovechar tanto el conocimiento tácito y explícito,

reconociendo la importancia de convertir el primero en el segundo para facilitar su

almacenamiento, transferencia y aplicación a nivel organizativo.

Figura 1

La transformación de datos a información y conocimiento

Nota. La figura 1 muestra el proceso por el que pasan los datos, transformándose en

información a través de la contextualización y eventualmente en conocimiento mediante el

análisis.

En resumen, entendemos al conocimiento como un recurso fundamental en una

organización, que apoya la toma de decisiones bajo escenarios dinámicos. Asimismo, se basa

en la información, la cual necesita ser gestionada adecuadamente, de tal forma que el

conocimiento sitúe y resulte útil en el proceso de toma de decisiones. Es necesario que el

conocimiento sea aplicado, puesto que, si se crea conocimiento y no es usado, se pierde la

oportunidad de aprovechar sus beneficios potenciales. El conocimiento por sí mismo no tiene

un impacto directo, su aplicación unida a las experiencias de las personas, es lo que realmente

genera cambios significativos y mejoras en diversos aspectos de la organización, lo que se

configura como una ventaja competitiva.

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2.1.3 Gestión del conocimiento

En la era industrial, el mérito de una organización estaba determinado por los recursos

materiales que poseía, tales como la tierra, máquinas, materiales, etc. Sin embargo,

actualmente en la sociedad del conocimiento, esta apreciación se ha transformado

rigurosamente, ya que se le brinda mayor relevancia y valor a los activos intangibles frente a

los tangibles. Según Gomez et al. (2005), los activos intangibles tienen su origen en las

habilidades, conocimientos, valores y actitudes de los individuos que conforman el núcleo de

conocimiento estable de la organización.

La gestión del conocimiento es un concepto emergente que se plantea como un nuevo

paradigma de la administración, suplantando anteriores técnicas administrativas para dar

respuesta a un campo organizacional con nuevos desafíos que precisa de diversas condiciones

para permanecer resilientes en un mercado globalizado que demanda aprovechar todas las

sinergias existentes y asegurar un ritmo de aprendizaje que se acerque al ritmo del cambio del

mercado y en la medida que sea posible superar la velocidad de innovación de los

competidores (Castaño et al., 2006).

Definimos a la gestión del conocimiento como un conjunto de procesos, estrategias y

prácticas usadas por una organización para identificar, capturar, almacenar, compartir y usar el

conocimiento de forma efectiva con el objetivo de mejorar el rendimiento, la innovación y

competitividad.

Según Gómez et al. (2005) la gestión del conocimiento es “es el proceso sistemático

que usa el conocimiento individual y colectivo que posee una organización, encaminada a

potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor para obtener ventajas

competitivas sostenibles” (p. 39). De acuerdo con Serradel y Pérez (2003), existen dos factores

que han favorecido el desarrollo y aparición del concepto de gestión del conocimiento. En

primer lugar, el desarrollo tecnológico que facilita la gestión del capital intelectual. En segundo

lugar, la sensibilización por parte del mundo empresarial respecto a la aceptación del
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conocimiento como activo vital en las empresas. Siguiendo la misma línea, Castaño et al.

(2006) señala que el concepto de gestión del conocimiento, engloba la combinación de tres

conceptos:

● La valoración del Know-how de las empresas, las patentes, las marcas de forma

normalizada, es decir se habla del capital intelectual.

● El impulso de una cultura organizativa, orientada a compartir conocimiento y

trabajo cooperativo.

● La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al

conocimiento que genera la organización.

2.1.3.1. Gestión del conocimiento en las organizaciones

Según Gómez et al. (2005) la gestión del conocimiento en las organizaciones, se basa

en la integración de tres factores fundamentales que toda organización contiene: la cultura, la

tecnología y los procesos. Se recalca la importancia e interrelación de los factores, ya que

prescindir de alguno de estos factores, obstaculiza la inserción de la gestión del conocimiento e

impide el logro de su propósito de ser un instrumento eficaz en el desarrollo gerencial.

La gestión del conocimiento en una organización nace con la finalidad de propiciar un

entorno colaborativo y dispuesto a la generación de la inteligencia colectiva. Asimismo, Prusak

y Davenport (2008, citado en Vélez, 2022) mencionan que contar con la gestión del

conocimiento, permite el logro de cuatro objetivos específicos:

● Crear fuentes de almacenamiento del conocimiento

● Otorgar acceso al conocimiento recogido y/o facilitar la transferencia entre

personas.

● Construir un entorno que posibilite la creación, transferencia y la aplicación del

conocimiento desde un enfoque de eficiencia.

 17

● Lograr que la organización tenga como centro el incremento en el uso eficiente

del activo intelectual y con ello mejorar resultados de la empresa.

La gestión del conocimiento, comprende un procedimiento constante en el manejo y uso

del conocimiento con el objetivo de producir habilidades en las diversas piezas que conforman

las organizaciones, que posibilite obtener ventajas competitivas frente a la competencia, que se

reflejan en la mejora de procesos administrativos y productivos en beneficio de los clientes

internos y externos.

La gestión del conocimiento proporciona las estructuras y herramientas para capturar y

compartir conocimientos, partiendo del conocimiento individual al colectivo y finalmente ser un

activo organizativo. Fortaleciendo el aprendizaje organizacional para la aplicación activa de ese

conocimiento con la finalidad de la mejora constante del desempeño de la organización. Por lo

que, el proceso de gestionar el conocimiento eficazmente dentro de una organización es

fundamental para su capacidad de aprender, adaptarse y crecer.

2.1.3.2 Beneficios de implementar gestión del conocimiento

La implementación exitosa de la gestión del conocimiento en una organización, conlleva

una serie de beneficios significativos que puede impactar positivamente en su desempeño, su

capacidad de innovación y competitividad, en términos de tiempo, esfuerzo, recursos,

ganancia, satisfacción, bienestar, desarrollo económico, desarrollo social y desarrollo en

general.

Según Castaño et al. (2006), la implementación de la gestión del conocimiento tiene

doble finalidad: por un lado, ayuda a borrar las restricciones de la circulación del conocimiento,

propiciando la creación de valor y aumento de competitividad, por otro lado, facilitar la retención

de conocimiento dentro de la organización, incluso si los colaboradores abandonan la empresa.

El conocimiento generado por la empresa es esencial para la mejora continua de sus

procesos tácticos y estratégicos, además de promover una mayor eficiencia y efectividad

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dentro de la organización, impulsando la innovación, el crecimiento y la capacidad de

adaptación, convirtiéndose en un factor clave para el éxito a largo plazo de una empresa.

Se ha mencionado de forma general los beneficios que implica la gestión del

conocimiento en la organización, sin embargo, Rodriguez (2006) reúne trascendencia y

ventajas de la Gestión del Conocimiento traducida en resultados del proceso organizativo, sus

aplicaciones y motivaciones para emplear la gestión del conocimiento:

Figura 2

Ventajas de la Gestión del Conocimiento

Nota. Rodríguez 2006, Gestión del Conocimiento.

Y es así que el conocimiento, y especialmente su gestión, son esenciales en cualquier

organización, así como contar con idóneos modelos de gestión del conocimiento adecuados a

los requerimientos de cada empresa es de suma importancia para la subsistencia y el

desarrollo de las mismas. Todas las empresas, aunque en diferentes medidas, gestionan

conocimiento, de hecho, ninguno de los productos o servicios que ofrecen, se pueden concretar

sin conocimiento. Por lo que, invertir en conocimiento es proyectarse a la sostenibilidad y futuro

de las empresas.
 19

Asimismo, podemos observar a la gestión del conocimiento desde dos enfoques: la

competitividad y eficiencia, la combinación de estos factores fortalece la posición de una

organización en su industria, mejorando su capacidad para competir de manera exitosa.

2.1.4 Competitividad
La competitividad representa un instrumento estratégico que, con el avance de los años,

ha tomado gran relevancia, especialmente entre las empresas, ya que diversas dimensiones

relacionadas a este concepto se pueden analizar para comprender la razón por la cual las

organizaciones deben adoptar la competitividad como una filosofía de vida.

La competitividad es un tema recurrente en el contexto empresarial, debido a que su

correcta dirección se mide, por la facultad de administrar eficientemente los recursos presentes

en la organización y que esto a su vez, produzca un incremento de la productividad.

Díaz et al. (2020) definen a la competitividad como “ un conjunto de herramientas que,

combinadas entre sí, facilitan liderar el mercado y vencer a los competidores del medio” (p.

147). Asimismo, según Porter (2017, citado en Díaz, 2020) su importancia radica en el

crecimiento de la productividad a través del uso oportuno de recursos, ya que el saber

gestionarlos de manera eficiente, posibilita a permanecer prestos a actuar rápidamente a los

cambios y exigencias del mercado.

Sin embargo, el concepto no se limita únicamente al entorno empresarial, ya que puede

aplicarse tanto a nivel microeconómico (una empresa en particular) como a nivel

macroeconómico (la competitividad de un país o una región en el mercado global), pues

comprende la capacidad de las organizaciones, las industrias y los países, para competir con

éxito en un mercado determinado. No se trata solo de ser capaz de vender más o tener precios

más bajos, sino de generar valor de manera sostenible, diferenciarse y mantener una posición

sólida en comparación con otros actores en el mismo mercado.

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2.1.4.1 Competitividad empresarial

La competitividad representa una de las fortalezas más poderosas en la sociedad ya

que ayuda a crecer tanto social como económicamente. La sociedad moderna en la que

vivimos actualmente, es agente de la prominente competitividad que se ha incrementado

abarcando todos los sectores del conocimiento. Y en consecuencia, las organizaciones se ven

en la necesidad de contar con estrategias que propicien la mejora y añadan valor a los

productos o servicios que ofrecen al mercado y, así, puedan cumplir con la satisfacción de las

necesidades de sus clientes más rápido, diferenciándose de la competencia y ganando una

ventaja competitiva.

Según Cervantes (2005, citado en Saavedra et al., 2013), la competitividad empresarial

depende de tres factores en tres niveles:

● Competitividad del país

● Infraestructura regional

● Procesos internos de la empresa

La competitividad como impulsor en la dinámica empresarial, estimula a las empresas a

establecerse en el mercado local, pasar las fronteras y establecerse en mercados externos, con

el fin de obtener grados de rentabilidad positivos para las partes interesadas y sobresalir en el

sector en que actúan.

Relacionando con la competitividad, la gestión efectiva del conocimiento es un factor

clave para mejorar la competitividad, ya que permite a las organizaciones utilizar de manera

más efectiva sus recursos intelectuales para innovar, adaptarse y tomar decisiones estratégicas

acertadas. Esto a través del desarrollo de la información disponible, con la creación de

conocimiento y el estímulo para el crecimiento de los colaboradores en la organización, ya sea

de manera individual o colectiva.

En otras palabras, desde la visión de competitividad se busca el establecimiento de

ventajas competitivas basado en dos factores claves: tecnología y personas, ya que el primero
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facilita la captura, el almacenamiento, la distribución y el uso eficaz de la información y el

conocimiento dentro de una organización, y el segundo factor son quienes crean, comparten,

utilizan y aplican el conocimiento en los procesos empresariales.

2.1.4.2 Eficiencia
La eficiencia se refiere a la capacidad de lograr un objetivo específico con la menor

cantidad de recursos posibles. Según Contreras et al. (2016) “la eficiencia está referida a la

relación entre el nivel del objetivo logrado y la adecuada utilización de los recursos disponibles”

(p. 78). En otras palabras, es la relación que existe entre la producción de un bien o servicio y

los inputs que fueron usados para alcanzar ese nivel de producción, implica, por lo tanto, que el

logro del objetivo debe realizarse en el marco de una óptima estructura de costos.

Para alcanzar la eficiencia es importante tener procesos específicos, indicadores claros

y cargos involucrados en la correcta ejecución de estos. La gestión del conocimiento, parte

fundamentalmente de un enfoque competitivo que se fortalece al volverse eficiente a través del

buen funcionamiento de sus procesos internos.

La gestión del conocimiento tiene un impacto significativo en la eficiencia de una

organización. Si una empresa adopta prácticas efectivas de gestión del conocimiento, optimiza

la manera en que se adquiere, comparte, organiza y se usa el conocimiento dentro de la

organización. Esto permite mejorar su eficiencia operativa y su capacidad para lograr objetivos

de manera más efectiva y rápida.

En resumen, el enfoque de la eficiencia hace referencia a las estrategias y prácticas

efectivas que maximicen la adquisición, creación, almacenamiento, distribución y aplicación del

conocimiento en una organización, centrado en las personas, sus capacidades y la

organización de la empresa. La eficiencia se logra mediante la aplicación del aprendizaje

integrado en todas las dimensiones organizacionales.

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2.2 Importancia
La importancia de la presente investigación titulada “Medición de la gestión del

conocimiento en la empresa “Pollos y Parrillas Archi” radica en el uso de la metodología

científica de una forma detallada, el cuál nos permitirá conocer mejor el estado de los

conocimientos acerca de la temática abordada, asimismo valorar los aportes del trabajo, el cual

se apoya sobre modelos de medición consolidados y la metodología de la investigación, con el

propósito de determinar el nivel de gestión del conocimiento en la empresa estudiada, con lo

cual se busca enriquecer los procesos productivos y administrativos.

2.3 Modelos de medición

Los modelos de gestión del conocimiento son estructuras o marcos conceptuales que

ofrecen una guía sistemática sobre cómo una organización puede identificar, capturar,

almacenar, compartir, utilizar y crear conocimiento de manera efectiva para mejorar su

desempeño y alcanzar sus objetivos estratégicos. Estos modelos proporcionan un enfoque

estructurado y organizado para gestionar el conocimiento dentro de una organización.

2.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi

Nonaka y Takeuchi, proponen una teoría para explicar el proceso de creación de

conocimiento en la organización que definieron como “la capacidad de una empresa en su

conjunto para crear nuevos conocimientos, así como difundirlo en toda la organización y que

queden establecidos en productos, servicios y sistemas” (Torres y Rojas, 2017).

El modelo de Nonaka y Takeuchi parte de la premisa de que el conocimiento es creado

inicialmente por los individuos dentro de la organización y pasa a ser colectivo con una

proyección hacia la empresa. Este modelo está dado a través de dos dimensiones para la

creación del conocimiento organizacional, de contenido epistemológico y ontológico.

En relación a lo epistemológico, los autores reconocen dos tipos de conocimiento: tácito

y explícito. El conocimiento explícito es aquel que puede ser fácilmente articulado, codificado y
 23

transmitido en forma de datos, información estructurada, documentos escritos, manuales y

procedimientos. Este tipo de conocimiento es objetivo, formal, sistemático y fácilmente

comunicable. Se puede almacenar, compartir y transferir sin mucha dificultad.

Por otro lado, el conocimiento tácito se refiere a la información, habilidades y

experiencias personales que son difíciles de expresar o transmitir de manera formal y verbal.

Es el conocimiento subjetivo, arraigado en la experiencia individual, difícil de articular y

compartir. El conocimiento tácito está profundamente enraizado en las percepciones,

creencias, valores, habilidades prácticas y juicios personales.

De acuerdo a lo descrito por los autores, existen cuatro modos de conversión del

conocimiento, esto a través de un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito

con naturaleza dinámica y continua. Se desarrolla en un ciclo permanente que contiene 4

fases:

1. Socialización: En esta fase, el conocimiento tácito se comparte entre los

individuos a través de la observación, la imitación, la práctica y la interacción

directa. Ocurre cuando los empleados comparten experiencias, trabajan juntos

en proyectos o participan en actividades informales donde se absorbe el

conocimiento de manera no estructurada.

2. Externalización: En esta fase, el conocimiento tácito se convierte en

conocimiento explícito (articulado, documentado) a través del proceso de

articulación y conceptualización. Los individuos expresan y codifican sus ideas,

experiencias y conocimientos personales en formas que puedan ser compartidas

con otros, como en informes, documentos y modelos.

3. Combinación: En esta etapa, el conocimiento explícito se combina y se

organiza sistemáticamente. Se produce la integración de diferentes formas de

conocimiento explícito a través de la clasificación, la categorización, la

compilación y la sistematización.
 24

4. Internalización: En esta fase, el conocimiento explícito se convierte

nuevamente en conocimiento tácito a nivel individual. Los individuos internalizan

o absorben el conocimiento explícito estructurado y lo incorporan a su propio

conocimiento tácito a través de la práctica, la aplicación y la experiencia

personal.

El modelo descrito también conocido como SECI, destaca cómo se transforma el

conocimiento a través de estos cuatro modos de conversión, pasando del conocimiento tácito al

explícito y viceversa. Este proceso continuo de conversión del conocimiento es esencial para la

innovación, el aprendizaje organizacional y la creación de ventajas competitivas. Este enfoque

ayuda a comprender cómo las organizaciones pueden facilitar y fomentar la generación e

intercambio de conocimiento para mejorar su desempeño y capacidad de adaptación en un

entorno cambiante.

2.3.2 Modelo de Wiig

El modelo de gestión del conocimiento de Wiig se basa en el siguiente principio: para

que el conocimiento resulte útil y valioso, necesita ser organizado. El conocimiento debe ser

ordenado para que pueda ser usado, esto a través de diversas estrategias para gestionar el

conocimiento. El autor define 5 procesos básicos: creación, captura, renovación o refinamiento,

compartir y uso del conocimiento en todas las actividades.

En la primera etapa de creación, el conocimiento se desarrolla por medio del

aprendizaje, la innovación, la creatividad y su importación desde el exterior de la organización.

En la etapa de captura, el conocimiento es retenido para su futuro uso. Posterior a ello, el

conocimiento pasa por el proceso de renovación o refinamiento, donde se organiza y

transforma en material documentado, para su almacenamiento y disponibilidad.

Finalmente, el conocimiento documentado, se distribuye mediante diversas

modalidades como: programas de capacitación, educación, sesiones con expertos apoyados

 25

en tecnología, entre otros; buscando así la aplicación de este conocimiento para no perderlo,

enfatizando en esta última etapa como la base para continuar con el aprendizaje e innovación.

El modelo de Wiig visualiza el conocimiento y su gestión con una proyección hacia las

organizaciones, estimula más que todo el aprendizaje formal y documentado proveniente del

entorno organizacional. Además, este modelo destaca el uso de las TICs en la etapa de la

distribución más no en el resto.

2.3.3 Modelo de Kerschberg

Kerschberg propone un modelo de integración tecnológica que reconoce la

heterogeneidad de fuentes de conocimiento. Además, reconoce el proceso de gestión del

conocimiento a través de cinco pasos principales: adquisición, refinamiento, almacenamiento y

recuperación, distribución y presentación.

En el primer paso, describe la captura del conocimiento desde los expertos a través de

diversos mecanismos, para ayudar a asegurar la calidad de los datos y la información a los

trabajadores de conocimiento. Siguiendo ello, el refinamiento contribuye con la transformación

de los datos y la información en conocimiento, a través de la clasificación y relación de

conceptos. Seguidamente, los datos obtenidos pasan a ser almacenados con la finalidad de

que puedan responder de forma rápida a las consultas mediante búsquedas con conceptos o

palabras claves.

De esa manera, el conocimiento es promocionado y distribuido mediante un instrumento

corporativo que pueda conectar a toda la organización. Y finalmente, el conocimiento es

presentado a los stakeholders para buscar la colaboración entre ellos.

Asimismo, este modelo establece diversos componentes denominados “capas” que se

integran, reconociendo tres: capa de presentación del conocimiento, de gestión del

conocimiento y datos. Se resalta la importancia de contar con una arquitectura impulsada por la

tecnología que apoye el proceso de gestión del conocimiento.

 26

Este modelo busca principalmente la integración de los componentes en cada una de

las capas, lo que ayuda a trabajar en base a estándares y lenguajes comunes para un mayor

dinamismo entre los usuarios. La capa de presentación contiene una herramienta que facilita la

conexión entre los usuarios de la gestión del conocimiento denominada: portal del

conocimiento. La capa de gestión del conocimiento se encuentra conectada con la primera a

través del repositorio del conocimiento, que sostiene a los cinco pasos del proceso.

Finalmente, tenemos a la capa de datos, que es considerada como la arquitectura que

posibilita el correcto funcionamiento de las primeras dos. Es necesario el funcionamiento

cohesionado de las tres capas. Se presenta un gráfico para mayor comprensión.

Figura 3

Arquitectura de capas del sistema de gestión de conocimiento

Nota. Perez y Urbaez, 2016

Este modelo se presenta con los siguientes objetivos: 1) contribuir para asegurar la

calidad de los datos e información a los trabajadores de conocimiento; 2) asistir con la

transformación de los datos así como información en conocimiento; 3) posibilitar el correcto

almacenamiento y recuperación de metadatos y conocimiento; 4) fomentar la distribución del

conocimiento y 5) valer la presentación adaptada de conocimiento.

 27

Por otro lado, se presentaron los modelos de Nonaka y Takeuchi, Kerschberg y Wiig,

los cuales se consideraron pertinentes para la investigación. Sin embargo, existen más

modelos de gestión del conocimiento basados en diferentes procesos moldeables a cada

contexto de una compañía.

 28

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo de Investigación

3.1.1. Aplicada
La investigación aplicada tiene como objetivo aplicar los resultados de la investigación a

situaciones o problemas concretos en situaciones del mundo real. En este caso, se busca

comprender cómo influye el nivel de gestión del conocimiento en los procesos administrativos y

productivos de la empresa “pollos y parrillas Archi”. El objetivo será evaluar el nivel de gestión

del conocimiento en la empresa “pollería y parrillas Archi”, permitiendo proponer estrategias

efectivas para la mejora de los procesos administrativos y productivos.

La investigación aplicada según Ander (1995), busca el conocer para hacer, para actuar

(modificar, mantener, reformar o cambiar radicalmente algún aspecto de la realidad social). Le

preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad circunstancial antes que el desarrollo de

teorías.

3.1.2. Explicativa
La investigación explicativa tiene como objetivo comprender las relaciones causa-efecto

entre variables y explicar los fenómenos observados. En este caso, la investigación podría

explorar cómo y por qué el nivel de gestión del conocimiento afecta los procesos y administrativos

y productivos de la empresa “pollos y parrillas Archi”. Se buscarían relaciones y mecanismos

subyacentes que expliquen cómo la gestión del conocimiento afecta en el proceso de los

procesos administrativos y productivos.

Según Hernández (2010) los estudios explicativos van más allá de la descripción de

conceptos o fenómenos del establecimiento de relación entre conceptos; es decir, están dirigidos

a responder por las cusas de los eventos y fenómenos físicos o sociales.

 29

3.2. Nivel de Investigación

Esta investigación es del nivel descriptivo; en este nivel, se recopilan datos y se describen

las características o propiedades de la gestión del conocimiento en la empresa “pollos y parrillas

Archi” y influye en los procesos administrativos y productivos en medida de la eficiencia. Se busca

responder a preguntas sobre quién, qué, cuándo y dónde basado en las encuestas, censos y

estudios del caso.

3.3. Diseño de la Investigación

Se ha optado por un diseño no experimental, caracterizado por la observación de los

fenómenos en su entorno natural sin manipulación intencionada de variables.

3.4. Población y muestra

3.4.1. Población
La población según Hernandez (2010), “es un conjunto de todos los casos que

concuerdan con determinadas especificaciones” (p. 174).

Se estudió al personal administrativo de la empresa “pollos y parrillas Archi” que cuenta

con una población de 4 trabajadores.

3.4.2. Muestra
Al ser una población pequeña y finita, se tomó la totalidad de la misma, es decir las 4

personas del área administrativa.

3.4.3. Técnica de muestreo

La técnica de muestreo aplicada es probabilística.

3.5. Técnicas e instrumento de recolección de datos

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos que usamos en esta investigación

fueron:
 30

Cuestionarios: Se pueden diseñar cuestionarios para recopilar información de los

colaboradores sobre el nivel de satisfacción laboral y autoevaluación de la eficacia y

productividad.

Entrevistas: La entrevista se realiza con la administradora para conocer cómo se

desarrolla los procesos administrativos dentro del sistema de pagos, y productivos para su

eficiencia y calidad hacia los comensales

Observación directa: La observación directa en el lugar de trabajo puede ser útil para

recopilar datos sobre el proceso de producción y a su vez administrativos.

Registros y datos existentes: También se pueden utilizar registros y datos existentes

de la organización, como evaluaciones de desempeño, informes de ventas, métricas de

productividad, entre otros. Estos datos pueden proporcionar información objetiva sobre los

procesos productivos y administrativos de la organización “pollos y parrillas Archi”.

3.6. Técnicas de análisis y procesamiento de datos

El nivel de gestión del conocimiento tanto en el capital humano, estructural y capital

relacional para demostrando la eficiencia y eficacia en los procesos administrativos y productivos

dentro de la organización. Para probar la hipótesis planteada, se llevaron a cabo investigaciones

y análisis de datos en la empresa “pollos y parrillas Archi” para evaluar el nivel de gestión del

conocimiento.

3.7. Procedimiento de recolección de datos

3.7.1. Técnica
La herramienta primordial de recolección de datos es la entrevista, una metodología

efectiva para obtener información de manera eficiente y precisa.

3.7.2. Instrumento de recolección de datos

Para ello se utilizó un cuestionario con 8 preguntas segungún cada dimensión del modelo
CESI.
 31

CAPÍTULO IV. CONTEXTUALIZACIÓN DEL CASO

4.1. Historia de la organización

En el año 1971, una joven llamada doña Antonia Catunta, recién salida del colegio,

tomó la decisión de emprender un viaje hacia Huancayo junto a su hermana mayor. Tan pronto

como llegaron a Huancayo, quedaron impresionados por el bullicioso ambiente del mercado.

La hermana de la señora Catunta generosamente le ofreció un trabajo, y fue durante su

tiempo trabajando allí que se cruzó con su futuro esposo, Juan. Después de cinco años, y con

el apoyo de su hermana, la señora Catunta tomó la audaz decisión de abrir su propio puesto de

desayunos y cenas, especializado en café y panqueques. A pesar de los desafíos iniciales que

enfrentó, al no tener mucha experiencia en la cocina, la señora Catunta perseveró. Gracias a la

ayuda de uno de sus fieles clientes, pudo mejorar mucho la calidad de sus platos. Su comida

empezó a venderse rápidamente, lo que la impulsó a ampliar su negocio alquilando un nuevo

espacio donde empezó a vender caldo.

Este emprendimiento resultó exitoso, lo que la llevó a ella y a su esposo a abrir una

pollería en el concejo municipal de Junín. La llamaron "Pollería Archi" y debido a su ubicación

privilegiada, rápidamente ganó popularidad y experimentó un importante auge. La pareja

decidió aprovechar la oportunidad y abrió otra sucursal a solo una cuadra de distancia.

Desafortunadamente, la prometedora trayectoria de su negocio empeoró cuando un nuevo

gobernador regional llegó al poder y reclamó la propiedad del local, que pertenecía al

municipio. Esto marcó el comienzo de su decadencia. La otra pollería no logró obtener el

mismo nivel de éxito, lo que llevó a su cierre. Trágicamente, durante este momento difícil, el

esposo de la señora Catunta, el señor Juan Fabián, perdió la vida en un accidente. Sin

embargo, años después, con el apoyo de sus hijos, doña Antonia Catunta logró reabrir una

sucursal de su negocio en las calles Guido y Cuzco. Desde entonces, la compañía ha ampliado

su menú y ahora ofrece pollo a la parrilla, parrilladas, broaster, chaufa, sopas, lomo y una

variedad de bebidas refrescantes.

 32

4.2. Sector al que pertenece la organización

La empresa “Pollos y Parrillas Archi” organización encargada de llevar felicidad a las

familias, pertenece al sector privado con el rubro de Alimentos o Comida, al ser una

organización privada cuenta con un RUC 10 de Persona Natural. También cuenta con todos los

permisos correspondientes y sus productos pasan por filtros de calidad.

4.3. Visión
Brindar una experiencia única a través de nuestros productos y servicios de calidad,

satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y llevando alegría y sabor a cada mesa de

las familias peruanas.

4.4. Misión
Somos un Restaurante de Pollería en carbón y leña, que brinda productos

gastronómicos innovadores con base en el producto bandera del “pollo a la brasa”, con altos

estándares de calidad, servicio profesional y un ambiente acogedor para nuestros clientes

4.5. Organización
La empresa cuenta con 10 colaboradores, en el área de producción, ventas, caja y área

Administrativa.

4.6. Nro de trabajadores

La empresa “Pollos y Parrillas Archi” cuenta con 10 colaboradores.

4.7. Productos/Servicios

Los productos que ofrece la es pollos a la brasa, broaster, parrillas, pero también chaufa,

salchipapa, sopas diversas, lomo, bebidas de todo tipo. Y finalmente helados y promociones

que incluyen porciones de torta.

 33

CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

5.1. Análisis y presentación de resultados

Los resultados que se presentarán a continuación son los desarrollados a partir

de la encuesta y entrevista en la pollería Archi.

SOCIALIZACIÓN
ITEM 1. ¿Con qué frecuencia se comparten experiencias entre los empleados sobre

técnicas de preparación o atención al cliente?

Interpretación

En el gráfico N°1 se observa que la mayoría de los trabajadores en un 90% adquieren

sus habilidades y conocimientos reuniones regulares para compartir experiencias. A su vez

tenemos que en menor medida y en igual porcentaje el 10% en programas de mentoría

entre empleados.
 34

ITEM 2. ¿Qué actividades se realizan para fomentar la colaboración y el trabajo en

equipo en la pollería?

Interpretación

En el Ítem 2 se presentan que en un 100% se realizan actividades

recreativas para fortalecer lazos entre los colaboradores y potenciar el trabajo en

equipo en la pollería Archi.

EXTERNALIZACIÓN
ITEM 3. ¿Cómo se registra y comparte el conocimiento tácito en la pollería?

Interpretación

En el Ítem 3 se presentan resultados sobre los métodos para registrar y

compartir el conocimiento tácito teniendo como resultado en un mayor porcentaje de

60% que indica que no se cuenta con métodos para almacenar el conocimiento tácito y
 35

en 40% de los encuestados indica que existe documentación en manuales o guías de

procedimientos.

ITEM 4. ¿Qué herramientas se utilizan para transformar el conocimiento tácito en

explícito?

Interpretación

En el Ítem 4 nos presentan las herramientas que se usan para transformar el

conocimiento tácito en explícito dándonos que 7 de los empleados indican que no se cuenta

con ninguna herramienta, mientras que un 30% o 3 de los empleados mencionan que existe

una implementación de sistemas de gestión de conocimiento.

 36

COMBINACIÓN
ITEM 5 ¿Cómo se integran los nuevos conocimientos o prácticas en los procesos

existen de la pollería?

Interpretación

El Ítem 5 se presentan los resultados de cómo se integran los nuevos conocimientos o

prácticas en los procesos existentes de la pollería Archi, por ello se presenta que un 70% de los

empleados de dicha organización consideran que se integran los conocimientos a través de

una base de datos de ingredientes y proveedores, mientras que un 30% que no existe ninguna

forma de integración de conocimiento.

ITEM 6 ¿Qué se hace para conectar con otras pollerías o expertos externos y

compartir conocimientos?

Interpretación
 37

En el Ítem 6 se muestran resultados de la forma de gestión en el capital relacional de la

pollería Archi dándonos como resultado que un 50% dice que se hace uso de plataformas en

línea para discutir tendencias y desafíos en la industria, y con una diferencia de 10%

mencionan que cuentan con una red de contactos con otras pollerías

INTERNALIZACIÓN

ITEM 7 ¿Qué estrategia se utilizan para fomentar el aprendizaje continuo entre los

empleados?

Interpretación

En el Ítem 7 muestran los resultados de estrategias para fomentar el aprendizaje continuo

entre los empleados, mostrando que un 80% mencionan que reciben incentivos para la

participación en cursos o talleres externos, y un 20% que les asignan un tiempo específico para

la autoformación.
 38

ITEM 8 ¿Cómo se asegura que los conocimientos adquiridos se adquieren en la

práctica diaria?

Interpretación

El Ítem 8 se evidencia como hacen aplican el conocimiento adquirido en las labores

diarias en la empresa Archi, la mitad de los encuestados expresan que se realizan

evaluaciones regulares de su desempeño, y en 30% enuncian un proceso de seguimiento del

uso de las técnicas aprendidas.

 39

CAPÍTULO VI. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

6.1. Selección del modelo de gestión del conocimiento del conocimiento a

implementar.
Para seleccionar el modelo de gestión de conocimiento a implementar en el desarrollo

de medición de gestión del conocimiento, se partió de la comparación de los modelos de

gestión de conocimiento mencionados en el marco teórico y con base en el trabajo de

Avendaño realizado en el 2016, se plasmó en la tabla 2 las principales características que

tienen cada uno ellos dentro de 6 rubros:

1.- Motor de la Gestión del Conocimiento: Cuáles son los factores que para los

respectivos autores impulsan la gestión del conocimiento.

2.- Uso de tecnologías de información y comunicación (TIC): Cuáles tecnologías de

información y comunicación proponen los autores para una adecuada gestión del conocimiento.

3.- Contexto: Si se refieren al contexto empresarial en particular o al contexto

organizacional en general.

4.- Actores: Qué actores individuales o colectivos son protagonistas en la gestión del

conocimiento.

5.- Tipo de conocimiento: Cómo identifican el conocimiento que se gestiona.

6.- Clima organizacional: Cuál es el clima organizacional que para los autores debe

prevalecer para una adecuada gestión del conocimiento.

 40

Tabla 1

Comparación de modelos de Gestión del Conocimiento

Modelo Motor de la Uso de Contexto Actores Tipo de Cultura

gestión del Tecnologías conocimiento organizacional
Conocimiento de
Información y
Comunicación
(TIC)
Wiig TIC Uso de las TIC Organizaciones Miembros de Factual Abierta al
(1993) en el proceso en general la conceptual, aprendizaje
de distribución organización explicativo o
de metodológico.
conocimiento.
SECI Procesos Un medio, sin Empresarial Individuos Tácito Abierta al
(1995) humanos inclusión Equipos de Explícito aprendizaje
indispensable. trabajo colaborativo
Karshberg TIC Páginas web Empresarial Ingenieros de Tácito Comunicativo
(2001) correos conocimiento Explícito Colaborativo
electrónicos Expertos
Bases de Usuarios del
datos Portal tic
corporativo Grupos de
Dominios discusión
Mensajería
Electrónica
Video
conferencias
Data Mining
Riesco TIC Procesos Redes Empresarial Comunidades Formal Colaborativo
(2004) Humanos de Práctica Experiencias
Equipos de
gestión de
conocimiento

Al ser la primera vez que en “Pollos y Parrillas Archi” se implementa un modelo de

gestión de conocimiento, no se cuenta con la experiencia ni con una infraestructura robusta

o especializada en este tema de gestión. Se eligió el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi

para implementarlo en “Pollos y Parrillas Archi”, porque a diferencia de los otros modelos,
 41

este no requiere de la implementación de las TIC (Tecnologías de la información y

comunicación) para impulsar la gestión de conocimiento, así mismo, no demanda de la

participación de actores expertos o de equipos de gestión de conocimiento, simplemente

necesita de los individuos o de equipos de trabajo formados en la empresa; es así que este

modelo es el que mejor se adapta a la estructura de “Pollos y Parrillas Archi”.

6.2. Diseño de metodología de gestión de Conocimiento en “Pollos y Parrillas Archi”

con base en el modelo SECI

El modelo SECI se caracteriza por la generación del conocimiento a través de la

combinación de conocimiento tácito y explícito. Se constituye en una espiral permanente de

transformación interna del conocimiento que se desarrolla siguiendo cuatro fases:

socialización, exteriorización, combinación e interiorización. Al ser una metodología

genérica, se tuvo que adecuar y adaptar a la empresa “Pollos y Parrillas Archi”, con el fin de

obtener una metodología de gestión de conocimiento específica. El diseño de la

metodología de gestión de conocimiento “Pollos y Parrillas Archi”, comenzó por analizar

cada una de las 4 fases del modelo SECI, y así conocer su implicación, función y objetivo;

por lo tanto, con esta base se identificaron y seleccionaron actividades particulares para

cubrir lo que demanda cada fase. El objetivo del modelo de gestión de conocimiento “Pollos

y Parrillas Archi” es obtener una metodología estandarizada para administrar proyectos en

“Pollos y Parrillas Archi”.

 42

A continuación, se muestra un esquema conceptual de la metodología de gestión de

conocimiento “Pollos y Parrillas Archi” con base en el modelo SECI.

Tabla 2

Modelo CESI "Pollos y Parrillas Archi"

TÁCITO TÁCITO

SOCIALIZACIÓN EXTERIORIZACIÓN

Realizar reuniones formales con los Reforzar los modelos mentales tácitos y

colaboradores clave para exponer sus determinar los conceptos a utilizar.

conocimientos en administración de Realizar diagrama de flujo con base en los

proyectos. modelos y conceptos explícitos,

Realizar una reunión con el equipo Realizar los instructivos de administración

personal para que se discuta lo expuesto y de proyectos.

generar modelos mentales tácitos.

INTERIORIZACIÓN COMBINACIÓN

Incorporar finalmente a la empresa el Analizar el proceso de administración de

procedimiento y los instructivos de proyectos de otras empresas del mismo

administración de proyectos. rubro.

Poner en práctica el procedimiento e Revisar literatura relacionada con el tema

instructivos de administración de proyectos de Administración de proyectos.

para “Pollos y Parrillas Archi”.

EXPLÍCITO EXPLÍCITO
 43

6.2.1. Fase de Socialización

EL objetivo de esta etapa es adquirir el conocimiento tácito de la administración de

proyectos en “Pollos y Parrillas Archi”. Para su implementación en el desarrollo de esta etapa,

se involucró a las 2 personas clave que concentran el conocimiento en los procesos

administrativos y productivos, para el primero tenemos a la Mag. en Abogacía Liliana Fabian

Catunta y para el segundo a la señora Antonia Catunta. Las actividades realizadas para poder

adquirir el conocimiento tácito fueron:

Realizar exposiciones formales, por parte del personal clave, sobre sus

conocimientos en administración de proyectos. - En el proceso de la actividad tanto la

señorita Liliana Fabian y la señora Antonia Catunta realizaron una exposición formal sobre su

experiencia en el caso de ambas en el desarrollo de sus actividades correspondientes tales

como: procesos de cobranza, adquisición de tecnologías, proveedores fidelizados al igual que

clientes fidelizados, seguimiento de actividades y cumplimiento de objetivos. Para lo cual se

consideraron los siguientes factores: Claridad, objetividad y precisión.

Realizar una reunión con el equipo personal para que se discuta lo expuesto y

generar modelos mentales tácitos. - La administradora en conjunto con la persona

encargada del proceso de producción después de realizar las exposiciones correspondientes,

llevaron a cabo una reunión formal para analizar y discutir los puntos presentados por cada

quién, y mediante la lluvia de ideas en conjunto con el equipo personal trataron de dar solución

a algunas dudas o recomendaciones presentados.

6.2.2. Fase de Exteriorización

Con base en el conocimiento tácito adquirido en la fase de socialización, se realizaron

actividades específicas para convertirlo en documentos o guías para la facilitación de

comprensión para los colaboradores de “Pollos y Parrillas Archi”. Las actividades realizadas

son las siguientes:

 44

Reforzar modelos mentales tácitos y realizar preliminar de las guías

conceptuales.- La administradora en conjunto con la persona encargada del proceso de

producción, por medio de una reunión formal, se discutió con los colaboradores el conocimiento

tácito con el fin de desarrollar guías conceptuales dentro de la “Pollos y Parrillas Archi”.

Realizar modelos mentales tácitos y realizar las guías conceptuales.- La

administradora en conjunto con la persona encargada del proceso de producción, expusieron a

todos los colaboradores de “Pollos y Parrillas Archi” con el fin de que puedan entender de

manera clara todos los conceptos utilizados que se plasmaron en las guías.

Realizar un diagrama de flujo en base a las guías.- La administradora en conjunto

con la persona encargada del proceso de producción, para el adecuado seguimiento de los

colaboradores en función de las guías realizadas, se plantea un diagrama de flujo para su

administración que sigue 3 etapas Planeación, seguimiento y contral, y cierre.

Realizar los instructivos de administración de proyectos.- Para ello se diseñará un

procedimiento general de administración de proyectos y tres instructivos que correspondan a

las etapas de: planeación de proyectos, seguimiento y control de proyectos, y cierre de

proyectos.

6.2.3. Fase Combinación

Para el proceso de creación de guías, procedimientos e instructivos diseñados en las

fases anterior, se buscaron fuentes de información explícito para de esta manera crear un

conocimiento complejo y sistemático. Esto ayudo a dar origen a la metodología “Pollos y

Parrillas Archi”. Las actividades son:

Analizar el proceso de administración de proyectos de otras empresas del mismo

rubro.- En este caso se desarrollaron reuniones con empresas cercanas pertenecientes al

rubro de comida, tales como: Panadería Archi y Panadería Fabian´s con la intendión de

conocer como es que administran los proyectos para la mejora de sus procesos tanto
 45

productivos como administrativos. En base a lo adquirido se harán mejoras en los instructivos

planteados.

Revisar literatura relacionada con el temas Administración de proyectos de los

procesos productivos y administrativos.- Se buscaron tanto repositorios como guías de

fundamentos para la dirección de proyectos a Heyser and Render (2007) octava edición.

6.2.4. Fase Interiorización

Para realizar una administración de la nueva metodología a implementar en conjunto

con los instructivos se incorporarán las siguientes actividades:

Incorporar finalmente a la empresa el procedimiento y los instructivos de

administración de proyectos.- El procedimiento y los 3 instructivos se tendrán que redactar

dentro de los documentos oficiales de la empresa de igual manera hacer público en la red

interna para que cualquier colaborador pueda consultarlo.

Poner en práctica el procedimiento e instructivos de administración de proyectos

para “Pollos y Parrillas Archi”.- Una vez formalizada su incorporación a la empresa, el

procedimiento y los instructivos de administración de proyectos se pondrán en práctica con los

nuevos proyectos asignados al área de producción y administración de la empresa “Pollos y

Parrillas Archi”
 46

CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES

En conclusión, el análisis del nivel de gestión del conocimiento en los procesos

administrativos y productivos de "Pollos y Parrillas Archi" reveló la falta de una base explícita de

guías y proyectos, lo que dificulta la transformación e internalización del conocimiento para

mejorar la eficiencia organizacional. Para abordar esta carencia, se implementó la metodología

de administración de proyectos a través del modelo CESI, estructurado en fases de

socialización, exteriorización, combinación e interiorización.

Los resultados de la encuesta realizada a 10 colaboradores reflejan deficiencias en la

gestión del conocimiento, destacando puntajes altos en socialización, pero mostrando

deficiencias en externalización y niveles regulares en combinación e interiorización. Estos

hallazgos subrayan la necesidad de mejorar la formalización y documentación de procesos

para facilitar la comprensión y aplicación del conocimiento en la organización.

La implementación de la metodología de administración de proyectos busca abordar estas

deficiencias, proporcionando guías conceptuales y documentos claros para los colaboradores.

Se espera que este enfoque estructurado mejore la eficiencia operativa, fortalezca la

comprensión de los procesos y, en última instancia, contribuya a resultados más exitosos en la

ejecución de proyectos.

Es imperativo continuar monitoreando y ajustando la metodología según sea necesario,

garantizando una adaptación continua a las dinámicas internas y externas de la empresa. El

compromiso de los colaboradores y la retroalimentación constante serán clave para el éxito a

largo plazo de este enfoque de gestión del conocimiento en "Pollos y Parrillas Archi".

Finalmente, a partir de la investigación realizada, se concluye que la empresa “Pollos y

Parrillas Archi” se encuentra en el proceso de integración correcta de la gestión del

conocimiento. Se espera que a partir de las recomendaciones y modelo propuesto, ayude a la

organización a enriquecer sus procesos productivos organizativos con el objetivo de mejorar la

 47

eficiencia operativa, calidad de los productos, satisfacción del cliente y potenciar su capacidad

de adaptación a los cambios en el mercado, lo que en última instancia

 48

CAPÍTULO VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Díaz, L. V. (2007). Gestión del conocimiento y del capital intelectual: una forma de

migrar hacia empresas innovadoras, productivas y competitivas. Revista Escuela de

Administración de Negocios, (61), 39–68. https://doi.org/10.21158/01208160.n61.2007.415

Carranza, V. H (2012). La Gestión del Conocimiento en el Perú: El caso de la ciencia, la

tecnología y la Innovación.

https://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/20.500.12672/2743?show=full

Castaño B., J. C., Arias Montoya, L., Lanzas Duque, A. M. (2006). UN CUADRO DE

MANDO INTEGRAL PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO. Scientia Et Technica, XII(31),

153-158. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84911639027

Prada Madrid, E., (2008). Los insumos invisibles de decisión: datos, información y

conocimiento. Anales de Documentación, (11), 183-196.

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 51

ANEXOS

Anexo 1

Evidencias de la aplicación de encuestas y entrevistas

Aplicación de entrevista
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Encuesta a colaboradores de la empresa “Pollos y Parrillas Archi”

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Anexo 2

Instrumentos de medición

CUESTIONARIO SOBRE LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA “POLLOS Y PARRILLAS ARCHI”

Estimados colaboradores de la empresa “Pollos y Parrillas Archi” reciban un cordial saludo de

parte de los estudiantes del cuarto semestre de la Facultad de Ciencias de la Administración de

la Universidad Nacional del Centro del Perú, le pedimos desarrollar el presente cuestionario

con la mayor sinceridad posible, ya que el presente cuestionario tiene el propósito de recopilar

información con el objetivo de determinar el nivel de gestión del conocimiento en la

organización Pollos y Parrillas Archi.

INSTRUCCIONES

Lee detenidamente cada una de las preguntas y marca la alternativa que considere más

acertada. Estas respuestas son anónimas, por lo que pedimos la mayor sinceridad posible en

sus respuestas.

DIMENSIÓN: SOCIALIZACIÓN

1.¿Con qué frecuencia se comparten experiencias entre los empleados sobre técnicas de

preparación o atención al cliente?

a) Grupos de discusión en línea

b) Reuniones regulares para compartir experiencias.

c) Programas de mentoría entre empleados.

d) Programas de mentoría entre empleados

 54

2.¿Qué actividades se realizan para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo en la

pollería?

a) Talleres o sesiones de capacitación conjunta.

b) Uso de herramientas de comunicación interna (como Slack, Microsoft Teams,etc.).

c) Eventos sociales o actividades recreativas para fortalecer lazos

d) Ninguna de las anteriores.

DIMENSIÓN: EXTERNALIZACIÓN

3.¿Cómo se registra y comparte el conocimiento tácito en la pollería?

a) Sesiones de lluvia de ideas periódicas

b) Plataformas internas para compartir experiencias y prácticas.

c) Documentación en manuales o guías de procedimientos

d) Ninguna de las anteriores

4.¿Qué herramientas se utilizan para transformar el conocimiento tácito en explícito?

a) Creación de videos tutoriales.

b) Uso de pizarras interactivas para explicar técnicas de cocina.

c) Implementación de sistemas de gestión del conocimiento

d) Ninguna de las anteriores

DIMENSIÓN: COMBINACIÓN
 55

5.¿Cómo se integran los nuevos conocimientos o prácticas en los procesos existentes

de la pollería?

a) Actualización periódica de manuales de procedimientos

b) Sesiones de capacitación para implementar nuevas recetas.

c) Creación de una base de datos de ingredientes y proveedores.

d) Ninguna de las anteriores

6.¿Qué se hace para conectar con otras pollerías o expertos externos y compartir

conocimientos?

a) Participación en eventos de la industria gastronómica

b) Creación de una red de contactos con otras pollerías para intercambiar prácticas exitosas

c) Uso de plataformas en línea para discutir tendencias y desafíos en la industria

d) Otros.

DIMENSIÓN: INTERNALIZACIÓN

7.¿Qué estrategias se utilizan para fomentar el aprendizaje continuo entre los

empleados?

a) Programas de capacitación y desarrollo profesional

b) Incentivos para la participación en cursos o talleres externos

c) Asignación de tiempo específico para la autoformación

d) Otros.

8.¿Cómo se asegura que los conocimientos adquiridos se apliquen en la práctica diaria?

a) Evaluación regular del desempeño basada en las nuevas habilidades adquiridas

b) Feedback constante y reconocimiento de la implementación exitosa de nuevas prácticas

c) Seguimiento de la utilización de las técnicas aprendidas en la preparación de alimentos

 56

d) Ninguna de las anteriores

Preguntas de entrevista:

1. ¿Cuántos colaboradores tiene en su organización?

2. ¿Cómo evalúa el desempeño de sus colaboradores dentro de su organización?

3. ¿El personal tiene iniciativa para la resolución de los problemas que se

presentan?

4. ¿De qué manera determina las actividades del personal?

5. ¿Cómo se desarrollan los productos que ofrecen en la organización?

6. ¿En el desarrollo de las ventas, con qué recursos tecnológicos se cuentan?

7. ¿Los clientes son fieles o estables en un largo periodo y qué métodos emplean

para fidelizar a los clientes?

8. ¿En caso de sus proveedores, cómo construyen las relaciones con ellos para

asegurar la calidad y frescura de los alimentos?

9. ¿La cultura organizacional y valores que se promueven en la organización,

favorecen la productividad y valor de la organización?

10. Para finalizar, nos podría brindar algunos comentarios finales sobre la entrevista

realizada.
 57

Anexo 3

Fotos
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