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Mejora continua Continuo

mejora
marco para el desarrollo cultural estructura

cambio: estudio de caso, capital

empresa de bienes
Gorka Unzueta, Aritz Esnaola y Jose Alberto Eguren Recibido el 14 de febrero de 2019

Departamento de Mecánica y Fabricación, Mondragon

Revisado el 10 de mayo de 2019

26 de julio de 2019

Unibertsitatea Escuela Politecnica Superior, Arrasate, España 3 de octubre de 2019

13 de diciembre de 2019
14 de febrero de 2020

Abstracto Aceptado el 7 de abril de 2020

Objetivo - En este estudio se desarrolló un marco de referencia para adaptar y ejecutar un proceso de mejora continua
(CIP) para reforzar una cultura de mejora continua (IC) en una organización. El estudio se llevó a cabo en una empresa de
bienes de capital madura que no logró institucionalizar la CI a pesar de haber desplegado muchas herramientas de CI a lo
largo de los años. Por tanto, la organización necesitaba un modelo que se adaptara a su realidad y fortaleciera los aspectos
de CI a través de cambios culturales a nivel organizacional.
Diseño / metodología / enfoque -Para la implementación del CIP se utilizó la investigación acción, y este método de
investigación se reforzó con un enfoque fenomenológico hermenéutico para analizar los resultados.
Hallazgos - El CIP fue validado en cuatro unidades de análisis dentro de la organización. Para la validación se identificaron aspectos
relevantes al cambio cultural organizacional y sus métricas. Los resultados mostraron que las principales barreras para el desarrollo
de IC en la organización del caso fueron la falta de trabajo en equipo y la mala asimilación de nuevas rutinas de IC.

Limitaciones / implicaciones de la investigación - El estudio se aplicó solo en una organización. Por lo tanto, los resultados
no se pueden generalizar aunque el proceso y la metodología seguidos para adaptar e implementar el CIP podrían
aplicarse dentro de otras organizaciones.
Originalidad / valor - El artículo presenta un marco de referencia de CI y describe cómo un PIC aplicado a una
empresa industrial pequeña y mediana generó cambios culturales y promovió la excelencia organizacional en la
búsqueda de CI, utilizando un enfoque de metodología hermenéutica fenomenológica.
Palabras clave Mejora continua, Cultura organizacional, 5S, Nivel de madurez de mejora continua, Enfoque
fenomenológico de la hermenéutica, Empresa industrial madura
Tipo de papel Caso de estudio

1. Introducción
La globalización y democratización de las tecnologías han introducido numerosos cambios en los
sectores industriales. Como resultado, las empresas han tenido que mejorar su desempeño mejorando
su efectividad y eficiencia en todos los aspectos posibles, como productividad, operaciones, procesos y
calidad, costos de producción y gestión de residuos (Bhuiyan et al.,2006; Suárez Barraza et al., 2009). Los
resultados de la implementación de la mejora continua (IC) están bien documentados en la literatura (
Bhuiyan et al., 2006; Marín-García et al., 2008; Singh y Singh, 2015). Sin embargo, uno de los mayores
desafíos que enfrentan las empresas es el desarrollo de una cultura organizacional de CI (Achanga et al.,
2006; Bateman y Rich, 2003; Kaye y Anderson, 1999; norte€aslund, 2013). Para seguir siendo competitivas
a lo largo del tiempo, las organizaciones deben desarrollar una cultura de CI mediante la implementación
de un proceso de mejora continua (CIP).
La implementación de PIC en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) es compleja,
particularmente en aquellas que lo han hecho en lotes de producción pequeños o únicos, que requieren
procesos flexibles (Rymaszewska, 2014). Por su tamaño, estas empresas cuentan con recursos materiales
y humanos limitados, y carecen de conocimientos. También sufren mucho en caso de fluctuaciones del El diario TQM
mercado, lo que, a su vez, desestabiliza las actividades de producción y conduce a una menor © Emerald Publishing Limited
1754-2731
participación en CI por parte de sus líderes y gerentes. DOI 10.1108 / TQM-02-2019-0051
TQM El propósito de este estudio es desarrollar un CIP y aplicarlo a una PYME industrial. El objetivo del CIP
desarrollado es fomentar una cultura de CI organizacional y ayudar a la organización a avanzar hacia un
alto desempeño en el dominio de CI.
Este artículo está organizado de la siguiente manera. Sección 2 explica el marco teórico,
incluidos los elementos de CI, el cambio cultural y el marco de referencia de mejora continua
(CIFR).Seccion 3 presenta la metodología de investigación, Sección 4 describe el CIP desarrollado y
Sección 5 presenta el estudio de caso (CS). Los resultados y la discusión se presentan enSección 6,
y finalmente, se extraen conclusiones en Sección 7.

2. Marco teórico
De acuerdo a Singh (2015), CI se adapta a diferentes desarrollos organizacionales, como lean,
gestión de calidad total (TQM) y kaizen. Estos métodos utilizan diferentes herramientas para
reforzar el concepto de mejora organizacional.norte€aslund (2013) señala que TQM, Lean, just in
time, Six Sigma y Lean Six Sigma son métodos de CI. Alhuraish (2016) describe cómo la aplicación
de herramientas Lean y Six Sigma, como DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar),
círculos de calidad, control visual, 5S y SMED (intercambio de dados en un minuto), mejora el
desempeño de las organizaciones. Dependiendo de las necesidades de la organización, uno u otro
método operativo puede ser más adecuado (Carnerud et al., 2018; Dale, 1996). En este sentido, se
ha señalado que es necesario desarrollar un CIP que abarque el uso de diferentes métodos
operativos para cada caso, organización y nivel de madurez de CI (Bessant et al.,2001; Theisens,
2015). Este estudio, como muchos otros (Bessant et al., 2001; García-Sabater et al.,2012; Wu y
Chen, 2006), identifica los elementos que se deben considerar al diseñar un CIP. En el presente
estudio se han identificado 12 elementos clave (E1 a E12) para definir el CIFR, como se muestra en
Figura 1.
El CIFR desarrollado en este estudio se basa en los modelos de CI propuestos por Eguren o Wu
y Chen (Eguren Egiguren, 2012; Wu y Chen, 2006), quien definió las entradas de un proceso y las
salidas resultantes de su ejecución. En el modelo desarrollado, los resultados son el desarrollo y la
evolución de una cultura de CI.
La cultura organizacional (E2) se refiere al enfoque de una empresa. Se manifiesta en cómo se
abordan los problemas y oportunidades y cómo la empresa gestiona y se adapta al cambio, que se
interioriza como rutinas y comportamientos y se transmite a los nuevos integrantes como una
forma de pensar y actuar (Alvesson y Sveningsson, 2015). Adoptar un CIP, en general, implica un
cambio cultural (Dahlgaard y Dahlgaard-Park, 2006). Influye principalmente en cómo se llevan a
cabo y se evalúan las actividades ordinarias. Combinando factores culturales y estratégicos,Kotter
(2008) afirma que cuando la cultura organizacional está alineada con la estrategia organizacional,
los proyectos de mejora se implementan con mayor facilidad y alcanzan niveles de excelencia con
mayor facilidad.
El apoyo a la gestión (E1) es uno de los principales facilitadores de las actividades de CI (Albors
y Herv-as, 2009; Bateman y Rich, 2003; Jorgensen et al., 2003; Kaye y Anderson, 1999). Además de
brindar recursos para CI, los altos directivos deben alinear los proyectos con la estrategia
organizacional (E3) y establecer procesos, procedimientos y políticas para comenzar a desarrollar
una cultura de CI (Eguren Egiguren, 2012; Wu y Chen, 2006). Albors y Herv-as (2009) enfatizar que
para promover la CI y crear una cultura de CI, la gerencia debe invertir tiempo y recursos,
enfocarse en definir los objetivos del proyecto de mejora y los métodos operativos e involucrar a
los empleados en promover el aprendizaje continuo. La participación de los empleados es
fundamental para lograr mejoras a largo plazo (Garc-Ia-Sabater et al., 2012), y para que los
empleados se involucren, deben encontrar beneficiosa la participación; debe tener un impacto
positivo en su trabajo. La aplicación de un proceso de implementación sistemático y herramientas
de mejora ayuda a involucrar a los participantes (Jurburget al., 2016).
 APORTE E3: Estrategia PRODUCCIÓN

E1 ORGANIZATIVO
E2: Organización de CI
Gestión ASPECTOS CULTURALES
cultura
Gestión
compromiso y
liderazgo

E9 Genera on y
Capacitación
asimilación de nuevo CI CI
EJECUCIÓN DE PROYECTOS
ruines Resultados madurez
E6 - E7 E8
CIP evolucionar
Proyectos / Áreas Ópera. Método Formación y educación

E5: Recursos
Olas determinadas por la novela es
Nivel 5
en el método de operación CIP
programa
Capacidad de llenado

Nivel 4 Proac ve
E4 Equipo de mejora,
E12
Nivel 3 Orientado a objetivos
Liderazgo promoción del trabajo en equipo
Facilitador
INTERACCIÓN
(Líder de CI) Estructura Nivel 2 CI estructurado

Madurez
Par cipación y
Decaer
Nivel de madurez de la mejora continua

Incrementar
Pre-CI
participación en CI Nivel 1 Tiempo
comienzo

ac vi es

E10: Gestión y seguimiento

E11: Nivel de implicación

mejora
Continuo

marco de mejora de
referencia (CIFR) a
Continuo
Figura 1.
estructura

cultura organizacional
desarrollar un
TQM Una cultura organizacional conducente a la implementación de sistemas de CI se basa en valores,
como la satisfacción del cliente, el compromiso de la gerencia, la participación de los empleados, la
capacitación, la toma de decisiones basada en hechos y la participación en las actividades de CI (Como si
et al., 2009; McLean et al.,2017). La implementación exitosa requiere que estos valores se alineen con los
valores culturales de la organización (Tata y Prasad, 1998). Los elementos culturales de una organización
son evidentes en (1) la formación de diferentes subculturas dentro de una cultura organizacional y (2) la
promoción de un proceso de aprendizaje dentro de la cultura organizacional general (Como si et al.,2009
). Dependiendo de la estructura y cultura organizacional, pueden existir diferentes subculturas dentro de
una organización. Estas subculturas pueden obstaculizar el desarrollo de una cultura común fuerte, que
enfatiza los valores de cooperación y participación (Wilkinson y Dale, 2002). La falta de una cultura
organizacional común (estandarizada) aumenta la necesidad de recursos y el costo de implementación de
los sistemas de CI. Los programas de formación (E9) deben servir para socializar nuevos valores
culturales, vinculados a una cultura organizacional común y permitir que las personas alcancen niveles
superiores de conocimiento. De hecho, estos pueden estar vinculados a un sistema de recompensas
dentro de la organización. Las nuevas habilidades, habilidades y conocimientos deben considerarse en
las políticas de personal durante las evaluaciones y promociones (Hyland et al., 2008; Tata y Prasad, 1998
).
Ishikawa (1986) hace especial hincapié en la formación y pide que todos los empleados se formen en
competencias relacionadas con la IC para generar mejoras en su entorno laboral de forma continua y
sostenida. El Sistema de Producción de Toyota (TPS) cree que el cambio cultural ocurre cuando las
personas se involucran en CI para eliminar el desperdicio (Liker, 2004). Otros estudiosos sugieren que
para promover el cambio cultural relacionado con la IC en entornos industriales, se deben introducir
nuevas actividades que generen nuevos comportamientos y actitudes, a partir de las cuales se pueda
medir el nivel de madurez de la IC. Cuando las actividades desarrolladas aumentan el nivel de madurez,
se produce el cambio cultural (Bessant et al., 2001; Ljungstrom, 2005; Wu y Chen, 2006). Bessant et al. (
2001) proponer un modelo evolutivo de madurez de CI que promueva el desarrollo de una cultura
organizacional que permita a la organización avanzar hacia la excelencia en CI a través de la adopción de
nuevas rutinas y habilidades a nivel organizacional. Este modelo ofrece un proceso de cambio que
impulsa un nuevo enfoque de trabajo en el que los aspectos culturales de una organización influyen y se
alinean con la estrategia organizacional.
Se cree comúnmente que un CIP debe ser promovido por la alta dirección y que debe estar
alineado con la estrategia de la empresa (E3). Para hacer esto, la organización necesita desarrollar
objetivos estratégicos alineados con CI que sean implementados y guiados por el CIP (Middel et
al.,2005). La falta de un enfoque de este tipo tiende a conducir a un manejo reactivo ante
problemas y oportunidades, y esto constituye una barrera para el desarrollo de la IC sistemática (
Bateman y Rich, 2003). Hyland et al. (2007) y Szeto y Tsang (2005) Sugieren que para unir un CIP
con la estrategia de la organización, es necesario considerar el CIP como un elemento estratégico
del plan operativo, alinear las actividades de CI con los objetivos estratégicos y realizar las
actividades de CI en todas las áreas de la organización. Para ello, el despliegue del CIP debe fluir
de arriba hacia abajo de la estructura organizativa (Hyland et al., 2007). De esta forma, la
estrategia se centra en los grupos de interés que integran los procesos (trabajadores,
proveedores, clientes externos).
En la literatura relevante, los investigadores son unánimes en su llamado a una estructura organizada
(E4) para apoyar los CIP y actividades asociadas, integrando a trabajadores de diferentes niveles y
departamentos en equipos de trabajo (Freidora et al., 2007; Lodgaard et al., 2016; Wu y Chen, 2006)
considerando la estructura organizativa actual (Chapman y Hyland, 2000). Kerrin y Oliver (2002) y Jaca
(2011) explican que organizar las actividades de CI a través de equipos de trabajo tiene numerosas
ventajas porque el nivel de mejora alcanzado por los equipos de CI es mucho mayor que el alcanzado
individualmente. Por lo tanto, quienes participan en un CIP deben aceptar e internalizar plenamente la
necesidad de IC y desarrollar una actitud de participación. La participación de las personas (E11) es clave
para la sostenibilidad de las actividades de CI; las personas deben servir no solo como ejecutores de
las mejoras desarrolladas sino también como fuente de ideas para el proceso de generación de Continuo
mejoras (Bateman y Rich, 2003; García-Sabater et al., 2012; Jorgensen et al., 2003).
mejora
Wu y Chen (2006) Sugerir que la estructura organizacional debe permitir el desarrollo de todas
las actividades relacionadas con el CIP, tales como alinear la organización con los participantes,
estructura
diseñar métodos operativos adecuados de mejora, promover programas de capacitación para
incluir nuevos métodos de mejora y examinar la efectividad y eficiencia de las mejoras. . La
estructura organizativa para la implementación del CIP debe contar con equipos de CI, canales de
comunicación efectivos y facilitadores de CI (Middel et al., 2005).
Por lo general, se identifican tres roles en la implementación del CIP de la siguiente manera: (1) alta
dirección, que proporciona los recursos necesarios y facilita la implementación; (2) mandos intermedios,
que lideran los equipos de CI (compuestos por empleados de diferentes departamentos) a través del
desarrollo de actividades de CI y planifican y llevan a cabo reuniones de seguimiento y (3) los equipos de
CI. Muchas veces, los mandos medios de la organización no son expertos en el desarrollo de equipos de
mejora, por lo que se hace necesaria la participación de los facilitadores para ejecutar los proyectos de
forma eficaz y eficiente. En las PYMES, el líder de CI puede asumir el rol de facilitador (E12), guiando y
entrenando al promotor y a los equipos de proyecto antes y durante los proyectos (Garc-Ia-Sabater et al.,
2012; Heavey et al., 2014; González Aleu y Van Aken, 2015). Sin embargo, hasta que el líder de CI adquiera
las habilidades necesarias, generalmente a un nivel de madurez bajo, el facilitador puede ser una
persona ajena a la organización (García-Sabater et al., 2012; Kumar et al., 2009).
La CIP debe contar con los recursos necesarios (E5) para sus actividades (Bateman y Rich,
2003; Dale, 1996), y estos recursos deben contabilizarse en el plan de manejo para evitar su
uso indebido. Estos recursos deben incluir el tiempo para ejecutar las mejoras, los fondos
para estas mejoras y la disponibilidad de las personas involucradas en los equipos de
mejora (Singh y Singh, 2015).
Para mantener activo un CIP, los proyectos deben desarrollarse (E6) constantemente (Liker,
2004). Los proyectos forman el núcleo de las actividades de mejora; Los cambios culturales
relacionados con la implementación de un CIP se canalizan a través de ellos (Bessant et al., 2001).
La selección de proyectos, áreas de mejora (E7) y métodos operativos (E8) son factor clave para el
correcto desarrollo y evolución de un CIP y el desarrollo de una cultura de IC (Antony y Gupta,
2019; García-Sabater et al., 2012; Kaye y Anderson, 1999; Kumar et al., 2009; Estornudo, 2010). En
la selección de sus métodos operativos, proyectos y áreas, las organizaciones deben realizar un
diagnóstico que considere, entre otros conceptos, su nivel de madurez de CI, capacidades
organizacionales y el alcance y objetivos de los proyectos (Antony y Gupta, 2019).
Para implementar un CIP, todos los involucrados deben tener las habilidades, habilidades y
conocimientos relevantes para sus roles (Imai, 2001; Estornudo, 2010). Su formación debe estar alineada
con el método operativo seleccionado (Antony y Gupta, 2019; norte€aslund, 2013). Bateman y Rich (2003)
tenga en cuenta que, inicialmente, es fundamental capacitar a los líderes de equipo, que luego
extenderán el CIP a otros. Liker (2004) destaca que uno de los pilares del modelo TPS es el desarrollo de
una organización que aprende a través de la CI.
Las organizaciones deben analizar su actividad de CI periódicamente para comprender
sus debilidades e introducir correcciones. El autoexamen es la ruta más eficaz para lograr
una IC satisfactoria (Wu y Chen, 2006). Además, se debe establecer un proceso de
seguimiento del CIP para medir dos aspectos de la siguiente manera: la eficiencia y
efectividad de los proyectos de mejora (Freidora et al., 2007) y la eficiencia del CIP (Bessant
et al., 2001;González Aleu y Van Aken, 2015). El sistema de evaluación y las métricas deben
adaptarse a cada nivel (Wu, 2006).
La institucionalización (entendida como el desarrollo y asimilación de una cultura organizacional) de
CI requiere diseñar un contexto específico que promueva una mayor aceptación por parte de los
empleados, el desarrollo de rutinas y estructuras que refuercen el conocimiento organizacional y el
fomento de una cultura común en lugar de varias subculturas (Como si et al., 2009). Para impulsar el
cambio cultural, una organización debe centrarse en el factor más tangible (el clima): cambiar
TQM las prácticas, políticas y procedimientos que afectan las creencias y valores que guían las acciones
de los empleados. Esencialmente, un cambio cultural ocurre cuando los empleados comienzan a
comportarse de manera diferente debido a un cambio en el clima organizacional (Schneider et al.,
1996). Este clima comunica lo que se debe creer y valorar, y estas creencias y valores constituyen
la cultura de la organización (Douglas et al., 2017). Así, la implicación y participación de los
empleados en las nuevas actividades propuestas e impulsadas por la dirección, como son las
reuniones de mejora, la recogida y gestión de sugerencias de mejora, el desarrollo de planes de
formación, el uso de nuevos métodos operativos y la generación y asimilación de nuevos rutinas y
comportamientos, pueden ser, entre otros, indicadores de cambio cultural en una organización.

Cualquier nuevo modelo de CI debe enfocarse en una cultura organizacional fuerte que apoye
los elementos de CI, tales como rutinas de CI, participación e involucramiento de los empleados
en las actividades de CI, trabajo en equipo, una estructura organizacional adaptada a la
organización, capacitación y desarrollo y el compromiso y liderazgo de la gerencia (Wilkinson y
Dale, 2002). Así, la evolución de una cultura organizacional y el cambio cultural se puede medir en
los siguientes términos: (1) compromiso gerencial y liderazgo (Wilkinson y Dale, 2002), (2)
generación y asimilación de nuevas rutinas de CI (Bessant et al., 2001), (3) educación y
capacitación de los empleados en nuevos métodos operativos (Schneider et al., 1996), (4)
desarrollo de equipos de mejora y promoción del trabajo en equipo (Jaca, 2011) y (5) la
participación e implicación de los empleados en las actividades de CI (Schneider et al., 1996).

3. Metodología
Numerosos estudios relacionados con el análisis de los factores que afectan la implementación de
modelos de CI utilizan metodologías cuantitativas, como el modelado de ecuaciones estructurales (SEM),
para modelar procesos e identificar las relaciones entre los factores que afectan los modelos de CI (Flynn
et al., 1994; Justicia et al., 2012; Putri et al., 2017; Zhang et al., 2000). A pesar de esto, muchos autores
indican que SEM tiene sus limitaciones. Se necesita una gran cantidad de datos (Putri et al., 2017), y su
recogida debe realizarse con sumo cuidado, identificando adecuadamente a los encuestados
considerando su conocimiento e implicación (Tippins y Sohi, 2003). La recopilación de datos del
cuestionario puede dar lugar a desviaciones de sesgos personales (Phan et al., 2019). Tampoco es posible
generalizar conclusiones intersectoriales (Justicia et al., 2012). Estos dificultan la extracción de
conclusiones firmes sobre las relaciones causales de los factores en el largo plazo, lo que dificulta la
obtención de conclusiones sólidas de cada contexto o empresa (Mercado-Inez-Costa y Jim-enez-Jim-enez,
2008). Por lo tanto, varios autores sostienen que se pueden aplicar métodos cualitativos más sofisticados
para realizar estudios en profundidad de empresas o contextos individuales (Martinezcosta y Jimenez-
Jimenez, 2009; Noronha, 2003). Algunos estudios argumentan que el uso de metodología cualitativa con
un análisis contextual y temporal es un método más apropiado en estudios de caso único que la
metodología cuantitativa basada en análisis estadístico. Esto se debe a que estos estudios no generan un
volumen de datos suficiente para permitir un análisis estadístico apropiado (Meredith, 1998).

En la presente investigación, solo se analizó en profundidad una empresa; por ello, se aplicó
una metodología cualitativa. El investigador participó en la implementación del CIP y recopiló
datos de diferentes fuentes de información. Considerando el objetivo de la investigación
- Implementar un CIP para desarrollar una cultura de CI organizacional estandarizada y compartida en
una PYME industrial - Se utilizaron la investigación-acción (AR) y la metodología hermenéutica
fenomenológica para sacar conclusiones. Según AR, un investigador no es un observador independiente
sino un participante en el proceso de investigación (Coughlan y Coghlan, 2002). La RA se preocupa por
generar un cambio organizacional y simultáneamente estudiar los procesos involucrados. Como
resultado, se espera que los miembros de la organización en estudio participen activamente en el
proceso, al igual que los investigadores que toman parte activa en la implementación y el seguimiento.
proyectos. Esto proporciona una perspectiva más holística sobre cómo ocurren los cambios dentro del Continuo
contexto organizacional (Coughlan y Coghlan, 2002) y ayuda a identificar diferentes aspectos que
mejora
mejoran o promueven los procesos. Además, dado que el aspecto a cambiar es la cultura de la
organización, un enfoque fenomenológico hermenéutico es útil para reforzar el análisis de los resultados
estructura
de la investigación a través del análisis.en el lugar y un mayor énfasis en la interpretación (Gorichanaz,
2017). La tradición fenomenológica de la investigación explora la experiencia vivida de un fenómeno (
Langdrige, 2007). Una investigación fenomenológica puede utilizar entrevistas o autoinformes escritos u
orales de los participantes para recopilar las descripciones de los participantes de su experiencia.Johnson
y Christensen (2019) Agregue que el investigador debe dedicar un tiempo considerable a recopilar
información desde diferentes puntos de vista y obtener una comprensión más profunda del tema a
investigar. El uso de la RA en este estudio confirma el profundo conocimiento del investigador sobre el
tema investigado y la capacidad de extraer información de diferentes fuentes (entrevistas, observación,
encuestas, etc.).

4. Proceso de mejora continua

En este estudio, un CIP se desarrolla y configura en cuatro etapas para implementar un CIFR. Figura 2
muestra las fases ejecutadas en cada etapa, así como los elementos clave que ejercen una fuerte
influencia en cada etapa.

FASE 1:
mi
1 E3 E4 E12
DIAGNÓSTICO

Diagnóstico
E1: Gestión
ETAPA 0

E2: Organización de CI en
cultura E3: Estrategia
FASE 2: mi
4 E8 E12 E4: Liderazgo y estructura
Definir método E5: Recursos
E6: Proyectos
E7: Áreas
E8: Métodos opera vo E9:
Entrenamiento
E10: Monitoreo y comunicación en E11:
FASE 3: Nivel de participación
Puesta en marcha
mi
10 E12: Labor del facilitador

FASE 4:
PLANIFICACIÓN
NIVEL 1

Definición de
proyectos y
E4 E5 E6 E7
equipo

FASE 5:

E10
Planificando el
ejecución de la
proyecto

E8 E9 E11 E12 E10

FASE 6:
Ejecuta el
proyectos
OPERATORIO

FASE 8:
ETAPA 2

MÉTODO DE OPERACIÓN Monitoreando y

ETAPA 3

revisión de la
MEJORA

implementar en
del CIP

FASE 7:
CIMA
Figura 2.
LÍDER
Capacitación E2 Continuo
PARTÍCIPE
mejora
proceso (CIP)
TQM ETAPA 0: Diagnóstico

En la etapa 0, el equipo de gestión realiza un diagnóstico para determinar el nivel de IC de la organización. Este
sistema de diagnóstico se basa en los niveles de madurez de IC definidos porBessant et al. (2001)y el estudio
realizado por Theisens (2015), quien definió varias herramientas utilizadas para desarrollar cada nivel. tabla 1
presentar un resumen del sistema de diagnóstico.

ETAPA 1: Planificación

En esta etapa se definen los equipos de proyecto y los planes generales del proyecto.

ETAPA 2: Operación
Consta de dos fases, como sigue: ejecución del proyecto y formación de los participantes en los
proyectos. Durante la ejecución del proyecto, el equipo muestra las habilidades correspondientes al
método operativo elegido y las relacionadas con el trabajo en equipo. La formación formal en el método
operativo se lleva a cabo en paralelo. El líder de CI, actuando como facilitador, es responsable de diseñar
y ejecutar la capacitación formal para el promotor y los equipos del proyecto, así como para apoyar a los
líderes del proyecto en la fase de seguimiento.

ETAPA 3: Mejora
En la etapa de mejora, el promotor y los equipos de proyecto revisan y evalúan periódicamente la
consecución de los objetivos definidos en cada proyecto (mensual / trimestral). Las desviaciones
encontradas se corrigen mediante acciones específicas y se incorporan a los planes operativos.
Al mismo tiempo, la dirección y el equipo promotor analizan y evalúan anualmente
la implementación del CIP y el desarrollo y evolución de la cultura organizacional. En la
CS, discutida a continuación, este análisis ayudó a identificar las fortalezas y
debilidades del CIP, así como las acciones de mejora a ser implementadas en el
próximo ciclo.

Nivel de madurez de CI (Bessant

et al., 2001) Herramientas CIMM (Theisens, 2015)

Nivel 1 Pre-CI Creando una base sólidaEntorno de trabajo organizado

(5S) Trabajo estandarizado (procedimientos operativos
estándar) Control de calidad y garantía de calidad

Nivel 2 CI estructurado Creando una estructura estable

Eventos Kaizen
Gestión de intervalos cortos Control de
trabajo en proceso (WIP)Creando
Nivel 3 IC orientado a objetivos procesos estables y eficientes
Gestión ajustada (mapeo de flujo de valor, matriz de intercambio único [SMED])
Eliminación y flujo de residuos
Mantenimiento productivo total (TPM)
Nivel 4 CI proactivo Creando procesos capacesSeis Sigma
(DMAIC)
Diseño de experimento (DOE)
Reducir la variación (procesos de control estadístico)
Tabla 1. Análisis estadístico
Continuo Nivel 5 Capacidad CI completa Creando productos confiablesDiseño de
mejora (CI) gestión del ciclo de vida del producto (PLM)
niveles de madurez y las herramientas para six sigma (DfSS)
utilizadas en cada nivel Ingeniería de confiabilidad (modo de falla de diseño y análisis de efectos [diseño FMEA])
5. Estudio de caso Continuo
Este estudio se realizó en una empresa de bienes de equipo madura, que a lo largo de los años había
mejora
utilizado diferentes herramientas de mejora pero no logró alcanzar los resultados esperados, ejecutar un
proceso de CI de manera sistemática o institucionalizar una cultura organizacional de CI. Los mandos
estructura
intermedios no pudieron extender los hábitos de CI al personal del taller. Sin embargo, la alta dirección
se comprometió a difundir la IC a todo el personal y estaba dispuesta a experimentar con una nueva
metodología de IC.
La empresa era una organización modelo cooperativa ubicada en el País Vasco, España, pero tenía
plantas en todo el mundo y tres verticales comerciales. Los proyectos relevantes para el estudio se
ejecutaron en el negocio de equipos de transmisión de potencia que atiende a varios sectores, entre los
que se encuentran automoción, aeronáutica, mantenimiento, embalaje, manufactura y elevación.
Considerada una PYME, la empresa tenía unas cifras de ventas anuales de más de 13 a 15 millones de
euros y empleaba a aproximadamente 50 trabajadores directos y 25 indirectos. La empresa fue
certificada según estándares de calidad, medio ambiente y seguridad ocupacional; utilizó mantenimiento
preventivo para sus activos. La planta contaba con varias áreas operativas de la siguiente manera:
producción, montaje y logística de almacén, control de calidad, producción, diseño, planificación y
mantenimiento, por nombrar algunas. Las soluciones tecnológicas que desarrolló, fabricó y comercializó
fueron productos de alto valor agregado y desarrollados mediante producción unitaria o en pequeños
lotes; el nivel de estandarización de los productos fue de bajo a medio. Los conocimientos técnicos de los
trabajadores eran elevados y se requería un largo aprendizaje. Las máquinas y los procesos de
fabricación eran muy flexibles, lo que requería una gran cantidad de herramientas y conocimientos
técnicos detallados.
Definido por la dirección y el equipo de investigación, el objetivo general, alineado con la estrategia
de la empresa, era incrementar el nivel de CI de la organización mediante la implementación de un CIP
para consolidar la organización en el primer nivel de madurez y prepararla para alcanzar el segundo nivel
en una período de dos años. El CIP se implementó en la organización del caso entre octubre de 2017 y
junio de 2018.
El diagnóstico mostró que la organización no había institucionalizado una cultura organizacional de
CI. La organización solo tenía control sobre la producción y la logística, y utilizaba el conocimiento tácito
de sus empleados para desarrollar el trabajo y resolver problemas. Tenía algunos estándares operativos
y dependía del mantenimiento autónomo. La dirección y el equipo de investigación reconocieron la
necesidad de un sistema que fomentara la IC en toda la organización y sentaría las bases de una cultura
de IC organizacional.
Para construir el CIP fue necesario adaptar la estructura existente a la estructura organizativa
de CI deseada. La estructura propuesta tenía tres niveles. El primer nivel fue el equipo de gestión,
compuesto por la alta dirección, el líder de CI y los gerentes de varios departamentos, como
control de calidad, logística y producción. El equipo de gestión fue responsable de definir los
objetivos estratégicos. El segundo nivel se denominó equipo promotor y estuvo integrado por el
líder de CI y los líderes de proyectos de mejora. Este equipo fue responsable de definir los
objetivos y responsabilidades de CI y de administrar los presupuestos. El tercer nivel eran los
equipos del proyecto y estaba formado por el líder del proyecto y los trabajadores.figura 3muestra
la estructura organizativa de CI desarrollada para este caso.
Reconociendo la necesidad de reforzar el trabajo en equipo (Bhuiyan et al., 2006), la dirección y
el equipo de investigación querían aplicar herramientas básicas de CI para incrementar el nivel de
implicación a través de un proyecto común, estandarizar el lugar de trabajo y crear un foro de
mejora. Para ello se eligió la técnica 5S, que facilita la creación de equipos naturales.
La técnica 5S es una filosofía de trabajo que promueve hábitos que facilitan trabajar de forma organizada,
ordenada, limpia y segura. Es una metodología de aplicación operativa que se traduce en beneficios, como
disponibilidad de espacio, disminución de pérdida de herramientas y materiales, mejor control visual del área de
trabajo, identificación de defectos más fácil, disminución de errores y reducción del tiempo de búsqueda de
materiales, herramientas e información. Estos beneficios, a su vez, conducen a
TQM Par cipa en
y
Entrenando en

ADMINISTRACIÓN ESCENARIO

0
Diagnóstico

INFORME: MENSUAL

EQUIPO PROMOTOR
seguimiento
Factor Contínua Proyecto mensual
mejora Líderes
ESCENARIO
líder
1
ETAPA 3
Mejora

Planificación

INFORME: SEMANAL

EQUIPOS DE PROYECTO

seguimiento
Factor Líderes de proyectos
Figura 3. semanalmente

Continuo
mejora (CI) Proyecto
ETAPA 2
organizativo equipo Opera ve
estructura desarrollada para
el caso Par cipantes del proyecto

mejoras generales en productividad, calidad, costos, nivel de servicio, seguridad, imagen de

la organización, participación de las personas y moral general. El término 5S proviene de
cinco palabras japonesas:seiriorganización), seitonpedido), seisolimpieza), seiketsu
(estandarización) y situkedisciplina) (Randhawa y Ahuja, 2018).
En la organización del caso, el equipo promotor aseguró el compromiso de la alta dirección
para definir el proyecto ejecutado y obtener los recursos necesarios (principalmente tiempo
suficiente de los participantes para invertir en las actividades de mejora). El líder de CI, a través de
los canales internos existentes, comunicó las características y beneficios del CIP a todo el personal.
Luego de comunicar los objetivos generales a toda la organización, el equipo promotor seleccionó
áreas críticas, definió proyectos y estableció los equipos. Además, cada líder de proyecto comunicó
las características de los proyectos a ejecutar a los miembros del equipo del proyecto. Un total de
21 empleados participaron en las siguientes áreas seleccionadas (unidad de análisis [UA]),
incluyendo los trabajadores del área afectada, mandos intermedios y directores:
UA1, horizontal tardía: Una máquina compleja que requiere un gran conocimiento técnico para
programar y que fabrica piezas de tamaño medio-grande en series medio-bajas.
UA2, centro de mecanizado: Una máquina compleja que requiere un gran conocimiento
técnico para programar y que fabrica piezas. Fabrica una gran variedad de piezas en producción
unitaria o serie baja y utiliza muchos tipos de amarre.
 UA3, fresadora multi-mesa: Una máquina compleja que requiere un gran conocimiento técnico Continuo
para programar y que fabrica piezas. Operar la máquina es una tarea laboriosa ya que utiliza 10
mejora
mesas de amarre simultáneamente.
UA4, área de montaje: un área compuesta por seis mesas de montaje individuales (compartidas por varios
estructura
trabajadores) y cuatro áreas de almacenamiento comunes
El equipo directivo y el equipo de investigación definieron el plan general, el sistema de
evaluación de la CIP y los canales de comunicación (a través de paneles informativos y varias
reuniones). Además, cada líder de equipo definió el plan de cada proyecto. Estos planes se
desarrollaron en paralelo a lo largo de varias reuniones en las que el equipo de investigación
ayudó al promotor y al equipo del proyecto. El plan consideró el método operativo, la capacitación
necesaria y los recursos requeridos.
La formación sobre el CIP se dividió en tres niveles. Tabla 2 muestra los detalles de entrenamiento para cada
nivel.
Durante la ejecución, el equipo del proyecto se centró en las habilidades 5S, mientras que el promotor y los líderes del proyecto
se centraron en las habilidades relacionadas con el trabajo en equipo y el liderazgo.
Los resultados de la implementación del CIP se analizaron con base en la información recopilada
sobre los elementos de CI y los cinco aspectos de la cultura organizacional. Los datos sobre estos
aspectos fueron recolectados por el investigador en línea con un enfoque fenomenológico en un diario
de estudio y cuantificados en términos de varios indicadores. Los datos fueron recolectados (1)
observando el trabajo realizado, (2) realizando entrevistas en reuniones de seguimiento semanales y (3)
recopilando información a través de encuestas. Al finalizar la implementación, se envió un cuestionario a
45 personas de la organización, de las cuales 21 habían participado en proyectos de mejora (el

Nivel Participantes Contenido Observaciones

Cima (1) director ejecutivo
administración (2) Director industrial
(3) Director de calidad
(1) Charla de sensibilización Las formaciones se basan en varios
acerca de CI encuentros. Luego de la
(2) Estructura general en presentación del CIP, se realizó un
profundidad diagnóstico y se definió el líder del
- Niveles de CI IC (representante de la gerencia) y
- CIFR la estructura general del IC. Se les
- CIP brindó capacitación antes y
(3) Planificación general durante la etapa de diagnóstico.
(4) Liderazgo y
trabajo en equipo

Medio (1) Director de calidad (1) Charla de sensibilización Varios directores de departamento
administración (administración acerca de CI participaron en la estructura formal de
representante) (2) niveles de CI CI como líderes de proyecto. Se les
(2) Varios departamentos (3) CIFR brindó capacitación durante la etapa
gerentes (4) CIP de planificación
- Producción (5) Planificación general
- Planificación (6) Liderazgo y
- Ingeniería de Procesos trabajo en equipo

- Calidad (7) Breve formación sobre los

- Compras y seleccionados
logística metodología (5s)
- Comercial
- Mantenimiento
Grupo de proyecto (1) Director de calidad (1) Entrenamiento formal sobre el Cada equipo de proyecto fue
miembros (2) Líderes de proyecto método seleccionado capacitado antes y durante el
(3) Equipo de proyecto a fondo proyecto en la etapa operativa Tabla 2.
miembros - Conciencia Entrenamiento desarrollado
- Técnico resumen
TQM el resto no había participado). La encuesta tuvo como objetivo ver si los proyectos de mejora habían
generado cambios de comportamiento en las áreas seleccionadas. La tasa de respuesta en las áreas
basadas en proyectos fue del 87%, mientras que en las otras áreas fue del 40%. La primera parte de la
encuesta se centró en las características de los empleados, como antigüedad en la empresa, área de
trabajo y experiencia previa en la aplicación de herramientas de mejora. La segunda parte buscó las
opiniones de los empleados sobre las actividades de CI y se dividió en tres secciones de la siguiente
manera: (1) operativa, (2) sentimientos sobre la ejecución de la metodología y (3) comportamiento
durante y después de la ejecución de la metodología. El diseño del cuestionario se basó en los trabajos de
Jurburg et al. (2016), Khanna y Gupta (2014) y Viles et al. (2015). La confiabilidad del cuestionario, basada
en su consistencia interna, fue validada mediante coeficientes α de Cronbach (Viles et al., 2015). Las
métricas de cada aspecto analizado se muestran enTabla 3.

6. Resultados y debate
Los efectos del CIP, analizados en términos de cultura organizacional (Tabla 3), fueron evidentes en
forma de cambios culturales en la organización del caso, aunque distribuidos de manera desigual entre
áreas y equipos de mejora.
Los resultados cuantitativos se muestran en Figuras 4-8y los análisis cualitativos se reforzaron
mediante el enfoque fenomenológico hermenéutico. La información cualitativa se recopiló a
través de una encuesta y entrevistas con la gerencia, directores de departamento, mandos
intermedios, supervisores de área y empleados. Los resultados están agrupados por aspectos de
CI (a continuación) y se presentan junto con datos cuantitativos y narrativas clave.

6.1 Compromiso y liderazgo de la dirección

Figura 4 muestra el compromiso y capacidad de liderazgo de la dirección y del equipo promotor,
específicamente el liderazgo ejercido por los líderes del proyecto. Se observaron diferencias en el
desempeño de los cuatro AU, mostrando el AU4 un 80% de cumplimiento. UA4 era un área de
montaje donde un equipo de varios empleados trabajaba simultáneamente con un líder que se
enfocaba en la gestión del área. De las narrativas recogidas en UA4, destacan las siguientes:

A través del proyecto de implementación del CIP, hemos logrado realizar reuniones de equipo
semanalmente, con una agenda clara, en la que analizamos las incidencias semanales y el trabajo de la
semana siguiente, además de los resultados de las auditorías realizadas por el equipo y sugerencias para
mejora y evolución de las mejoras planteadas en reuniones anteriores. Las reuniones semanales han
conseguido unir al equipo. (Líder del área de reunión)

El proyecto implementado ha facilitado la comunicación entre nuestro líder y nosotros. En particular, las
reuniones de los viernes de una hora nos permiten presentar y discutir nuestras propuestas. La
comunicación entre nosotros (el equipo) es mucho más fluida ahora que sabemos cómo podemos ayudarnos
unos a otros. (Empleados del área de montaje)

Sin embargo, en UA3, las métricas de desempeño no superaron el 50% debido al tiempo limitado
dedicado al seguimiento del CIP y al menor número de reuniones periódicas. Los siguientes extractos
destacan los problemas en UA3:

Nuestro líder (supervisor de área y líder del equipo de CI) desempeña el papel de supervisor de línea en la
planificación de la producción, pero el CI lo deja de lado. No solemos realizar muchas reuniones para discutir
posibles mejoras en la zona. (Empleado UA3)

La zona está muy saturada de trabajo. Sabemos que debemos mejorar, pero los trabajadores no se
involucran lo suficiente. Cuando tenemos reuniones de mejora (una vez al mes), los trabajadores no
aportan nuevas ideas de mejora. Además, mi equipo ha sufrido varios cambios de personal, lo que ha
dificultado el seguimiento de las mejoras. (Líder UA3)
Aspectos de la cultura organizacional de CI
Aspecto Descripción
Gestión La dirección debe mostrar compromiso
compromiso y con la IC y liderar la
liderazgo implementación del CIP La gerencia
debe gestionar los recursos, definir la
estrategia de implementación del CIP,
incluyendo el método operativo y
desarrollar el plan general
La dirección debe definir la estructura
organizativa de CI, definiendo un líder de
CI y el equipo promotor
(equipo de gestión, equipo promotor,
líderes de proyecto y participantes de cada
proyecto)
Generacion y La gerencia debe reforzar la asimilación de las
asimilación de nuevas rutinas de CI mediante el desarrollo de una
rutinas de CI cultura y un clima apropiados a través de una
estructura orgánica y un liderazgo orientado a
la flexibilidad.
Entrenar y El líder de CI, apoyado por la gerencia, debe
programa de educación desarrollar y administrar un plan de
capacitación apropiado. La formación debe
estar orientada a cada nivel de la estructura
organizativa La formación debe fomentar el
aprendizaje haciendo
Continuo
Métrica mejora
estructura
(1) Recursos económicos proporcionados
(2) Tiempo dedicado al seguimiento del CIP
(3) Número de reuniones entre la
dirección y los líderes del proyecto
(4) Asistencia a sesiones formales de
formación
(5) Asistencia a reuniones de
equipos de mejora
Rutinas (Bessant et al., 2001)
(1) R1. Entender la CI: la capacidad de
articular los valores básicos de la CI
(2) R2. Adquirir el hábito de la IC: la capacidad de
generar una participación sostenida en
CI
(3) R3. Focussing CI: la capacidad de vincular las
actividades de CI con los objetivos
estratégicos de la empresa
(4) R4. Liderar el camino: la capacidad de liderar,
dirigir y apoyar la creación y el
mantenimiento de comportamientos de CI
(5) R5. Alinear CI: la capacidad de crear
coherencia entre los valores y el
comportamiento de CI y la organización
contexto (estructuras, procedimientos, etc.)
(6) R6. Resolución de problemas compartida: la
capacidad de trasladar la actividad de CI a
través de los límites de la organización.
(7) R7. Mejora continua de la mejora
continua: la capacidad de gestionar
estratégicamente la
desarrollo de CI
(8) R8. La organización que aprende:
generar la capacidad para permitir
que el aprendizaje tenga lugar y se
capturado en todos los niveles
(1) Número de niveles de formación
(2) Número de sesiones de formación
impartidas
(3) Número de empleados capacitados
(4) Satisfacción de los empleados capacitados
(5) Número de operadores que han
aplicado la formación en su entorno
laboral real
(6) Nivel de asistencia a la formación
impartida Tabla 3.
Aspectos de la cultura
(continuado) organizacional de CI
TQM Aspectos de la cultura organizacional de CI
Aspecto Descripción Métrica

Equipos de mejora, La dirección y el equipo promotor (1) Número de equipos definidos

Promoción de deben definir los (2) Tamaño del equipo, número de participantes /
trabajo en equipo equipos de mejora. Para cada proyecto, deben equipo
establecer un equipo y un líder del equipo del (3) Evolución de cada equipo
proyecto. (4) Número de reuniones / mes
Para que el equipo evolucione, el equipo debe
aplicar la formación recibida en su área de
trabajo.
La dirección debe apoyar el trabajo en equipo,
proporcionando suficiente tiempo y organizando
reuniones periódicas.
Participación y Participación de los participantes del (1) Número de sugerencias de
participación en CI equipo del proyecto mejora / empleado
ocupaciones Implicación de los líderes del proyecto (2) Número de sugerencias de mejora
Sentimiento del equipo en la aplicación del CIP ejecutadas
(3) Tiempo de respuesta a sugerencias
de mejora
(4) Asistencia a reuniones periódicas de
mejora
(5) Asistencia a sesiones formales de
Tabla 3. formación

Compromiso y liderazgo de la dirección

Asistencia a reuniones de equipos de mejora

Asistencia a sesiones formales de formación

Número de reuniones entre la dirección y

líderes de proyecto

Tiempo dedicado al seguimiento del CIP

Figura 4.
Gestión Recursos económicos proporcionados

compromiso y
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
liderazgo
UA1 100% UA2 UA3 UA4

En UA1 y UA2, el nivel de cumplimiento fue moderado, oscilando entre el 30% y el 80%. Si bien el equipo del
proyecto celebró reuniones periódicas, el tiempo dedicado por el líder a las reuniones de seguimiento con la
administración se identificó como una de las principales debilidades.

Nos ha costado implementar la nueva forma de trabajar, pero el CIP nos ha permitido establecer
reuniones semanales en las que tratamos las incidencias de la semana, el plan para la semana
siguiente, proponemos mejoras, etc. Seguimiento de la eficiencia del área (OEE) ha sido una mejora
considerable; este es un punto en la agenda de las reuniones semanales de mejora. Esto nos ha
permitido compartir y tratar problemas entre compañeros. Creo que ahora el equipo está más
cohesionado. (Empleado UA2)

Estas narrativas confirman que los miembros del equipo necesitan un líder fuerte que administre el
sistema de CI y promueva las reuniones y la comunicación.
 Generación y asimilación de nuevas rutas de CI Continuo
R8. La organización que aprende: genera la capacidad para posibilitar el aprendizaje mejora
estructura
tener lugar y ser capturado en todos los niveles.

R7. Mejora continua de la mejora continua: la capacidad de

gestionar estratégicamente el desarrollo de CI

R6. Resolución de problemas compartida: la capacidad de trasladar la actividad de CI

límites organizativos

R5. Alinear CI: la capacidad de crear coherencia entre los valores y el comportamiento de CI y el
contexto organizacional (estructuras, procedimientos, etc.)

R4. Liderando el camino: la capacidad de liderar, dirigir y apoyar la creación

y mantenimiento de los comportamientos de CI

R3. Focusing CI: la capacidad de vincular las actividades de CI con los objetivos estratégicos de
la empresa

R2. Adquirir el hábito de la IC: la capacidad de generar una participación sostenida en

CI
Figura 5.
R1.Entender la CI: la capacidad de articular los valores básicos de CI Generacion y
asimilación de nuevos
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% rutinas
Promedio UA1 UA2 UA3 UA4

Programa de formación y educación

Nivel de asistencia a la formación impartida

Número de operadores que han aplicado el

formación en su entorno laboral real

Sa-sfac-on de los empleados capacitados

Número de empleados capacitados

Número de sesiones de formación impartidas

Número de niveles de formación Figura 6.

Entrenar y
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
programa de educación
UA1 UA2 UA3 UA4

El seguimiento constante del CIP por parte de la gerencia en la organización del caso no solo ayudó a identificar
problemas y cambios en la estructura organizacional, sino que también ayudó a redefinir el plan de capacitación
y las tareas de supervisión y seguimiento de los líderes. Estos esfuerzos dan fe de la participación de la
administración en el seguimiento del CIP.

6.2 Generación y asimilación de nuevas rutinas de CI

El segundo aspecto analizado fue la generación y asimilación de ocho rutinas de mejora
(definidas por Bessant et al. (2001)) entre los participantes, provocando un cambio en su
actitud y comportamiento (Figura 5).
A la organización del caso le fue bien en el desarrollo de rutinas ya que el objetivo del CIP se
centró principalmente en el desarrollo de rutinas R1 y R2 (García-Sabater et al., 2012), que
corresponden al nivel 1 de IC en el modelo de madurez de Bessant. A excepción de UA3, todas las
demás unidades lograron niveles de cumplimiento de medio a alto (50% -100%) en las rutinas R1 y
R2. Además, los resultados apuntaban a un desarrollo positivo de las rutinas R3, R4, R5 y R6,
TQM Equipo de mejora, promoción del trabajo en equipo

Número de reuniones / mes

Evolución de cada equipo

Tamaño del equipo, nº de par-cipantes / equipo

Figura 7.
Equipos de mejora,
Promoción de
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
trabajo en equipo

UA1 UA2 UA3 UA4

Par-cipa-on e involucramiento en ac-vi-es de CI

Asistencia a sesiones formales de formación

Asistencia a reuniones periódicas de mejora

Respuesta a sugerencias de mejora

Número de sugerencias de mejora ejecutadas

Figura 8. Número de sugerencias de mejora / empleado

Participación y
participación en CI
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ocupaciones
UA1 UA2 UA3 UA4

que están asociados con niveles de madurez avanzados. De las narrativas recopiladas sobre este
aspecto, un líder de equipo destacó lo siguiente:
Ha sido muy positivo - la definición de equipos en los que participa personal de
diferentes departamentos (calidad, mantenimiento o ingeniería de procesos) y el uso de
paneles de sugerencias, lo que facilita que los empleados hagan sugerencias, y que mi
(líder) responda ellos de forma rápida y sencilla.

6.3 Programa de formación y educación

Figura 6 muestra los resultados de las métricas que evalúan el aspecto de la formación y la educación. En
general, los resultados superaron el nivel de cumplimiento del 70%. La formación es una actividad continua,
y los resultados confirmaron que el 70% de los empleados de todos los niveles de la estructura organizacional fueron Continuo
capacitados - desde la alta dirección hasta los trabajadores - con un nivel promedio de satisfacción del 75%.
mejora
La gerencia vio esto como un aspecto positivo e importante para promover una cultura de CI
organizacional, y el líder de CI expresó un sentimiento similar.
estructura
A pesar de los esfuerzos y la dedicación de recursos, se observa que la formación es importante para promover una
cultura organizacional y una dinámica de CI sostenible en el tiempo. De hecho, en las áreas en las que no todas las
personas han sido capacitadas, se observa que el nivel de cumplimiento de los estándares es menor.

6.4 Equipos de mejora, promoción del trabajo en equipo

Figura 7 muestra los resultados de las métricas que evalúan “equipos de mejora y promoción del trabajo
en equipo”, que se refieren a la capacidad de la dirección para promover y desarrollar equipos de mejora
y sus líderes a través del CIP. Este fue uno de los aspectos más difíciles de implementar en la
organización del caso. Solo se logró un nivel moderado de cumplimiento en estas métricas, y los niveles
variaron mucho entre las diferentes AU. Los equipos estables de tamaño medio, sin mucha rotación
interna y con armonía entre los miembros de su equipo y con liderazgo fuerte se desempeñaron mejor
en este aspecto. UA4 cumplió con todos estos criterios. El nivel moderado de cumplimiento general en
UA2 podría atribuirse al tamaño del equipo. Un operador de UA3 ofreció la siguiente explicación para
justificar por qué no se lograron altos niveles de cumplimiento en las áreas en cuestión (UA1 y UA3).

La carga de trabajo que tenemos nos dificulta asistir a las reuniones del equipo. No tenemos tiempo
para abordar propuestas de mejora; no tenemos tiempo para lidiar con los problemas en el equipo.
Las reuniones de mejora no están bien definidas; Creo que el líder debe definir una agenda clara (de
reuniones de mejora).

6.5 Participación e implicación en las actividades de CI

Figura 8 muestra los resultados de las métricas asociadas al aspecto de “participación e
involucramiento en actividades de CI”. El nivel general de cumplimiento fue del 72%. La rutina R1
(comprensión de IC) se desarrolló sobre la base de las sugerencias de los participantes. Los
empleados propusieron muchas sugerencias de mejora en todas las UA, y la UA4 representó el
41% del total de sugerencias por empleado. Los líderes y la gerencia también mostraron una
buena participación, ya que el nivel de respuesta y ejecución de las sugerencias superó el 75%. Sin
embargo, la métrica relacionada con la asistencia a reuniones mostró un nivel moderado de
cumplimiento, siendo UA3 el peor desempeño. Un operador de UA4 destacó los resultados
positivos de recopilar sugerencias en una entrevista.

Creo que la dinámica de recoger sugerencias en una pizarra ubicada en la zona de reuniones es buena para
hacer mejoras en la zona. Además, esta dinámica refuerza nuestra responsabilidad de ser proactivos en la
respuesta a las propuestas de mejora.

Las actividades realizadas en las etapas de planificación (planificación de proyectos, comunicación con todo el
personal, etc.) y operativa (ejecución del método operativo, reuniones semanales de seguimiento, capacitaciones
a diferentes niveles, etc.) promovieron la participación e involucramiento. Un indicador cruzado de la
participación de los participantes es el número de respuestas obtenidas en la encuesta. En la organización del
caso, el 87% de los empleados que participaron en los proyectos respondieron a la encuesta, mientras que solo el
40% de los empleados que no pertenecen al proyecto completaron la encuesta.
Figura 9 resume los resultados del estudio. El cumplimiento general en aspectos de la cultura de CI
organizacional promedió un nivel moderado de aproximadamente 63%. Los aspectos que mostraron un
alto cumplimiento fueron la implicación y participación de los equipos de mejora y la formación en todos
los niveles de la estructura organizativa. Los aspectos con menor cumplimiento
TQM Cultura de CI organizacional

Participación e implicación en las actividades de CI

Equipo de mejora, fomento del trabajo en equipo

Programa de formación y educación

Generación y asimilación de nuevas rutinas de CI

Figura 9.
Resumen de la Compromiso y liderazgo de la dirección
aspectos analizados
relacionado con un

CI organizacional
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
cultura
UA 1 UA2 UA3 UA4 promedio

Los niveles fueron los relacionados con el trabajo en equipo (55% nivel de cumplimiento) y la generación de nuevas rutinas
(47% nivel de cumplimiento).
Se propusieron medidas correctoras para abordar aspectos en los que no se alcanzaron los
niveles deseados por la dirección (superiores al 70%). Estas medidas serán consideradas por la
gerencia al implementar el modelo en otras líneas de producción.
Promoción del trabajo en equipo: esta barrera estuvo ligada principalmente al reducido tamaño de los
equipos; la ausencia de una masa crítica afectó negativamente al desarrollo del trabajo en equipo. Para superar
esta barrera, la organización del caso ha acordado fusionar líneas de producción pequeñas y homogéneas que
enfrentan problemas similares. Esto aumentará la masa crítica y permitirá a los equipos emprender las tareas de
CI de forma colaborativa.
Asimilación de nuevas rutinas de CI: La falta de recursos y la saturación de los empleados fueron
responsables de la renuencia a desarrollar y asimilar nuevas rutinas. Para abordar esto, la dirección ha
decidido promover a un empleado con el fin de apoyar las áreas y asesorar sobre las actividades de CI.

Compromiso y liderazgo de la dirección: la rotación del personal en los equipos dificultaba la realización de
reuniones de seguimiento de rutina. Es probable que la fusión de pequeñas líneas de producción y la creación de
equipos con una cierta masa crítica reduzcan el impacto de la rotación del personal y permitan la programación
rutinaria de las reuniones del equipo.
Finalmente, para motivar al personal involucrado en las actividades de mejora, la organización del
caso ha establecido un sistema de incentivos y promoción interna. Los empleados que muestran
actitudes y habilidades positivas hacia las actividades de CI son promovidos a puestos de mayor
responsabilidad. Tales promociones implican implícitamente recompensas económicas.

7. Conclusiones
Los resultados de la organización del caso sugieren que el CIP aumenta el nivel de CI, aunque
lentamente. Además, indican que la implementación de la IC requiere no solo de la aplicación de
herramientas de mejora sino también de la participación de las personas. El compromiso de la
gerencia es necesario para asegurar esta participación - la estructura organizacional debe ser
reconocida por todos, los líderes deben promover actividades de mejora a través del trabajo en
equipo y se debe promover la asimilación de nuevas rutinas de CI a través de un plan de
capacitación adaptado al nivel de la organización. En el transcurso de la implementación, es
importante adaptar el CIP a la organización con la ayuda de la dirección y el equipo promotor para
que la empresa asuma la propiedad del proceso. En la CS, el método operativo aplicado (5S)
permitió a la organización definir las bases de la IC.
Identificar la necesidad de aplicar otras herramientas, como suministro Kanban, paneles de gestión y Continuo
producción, recolección de datos de proceso (OEE) y la implementación de paneles de sugerencias.
mejora
Este estudio confirma que los cinco aspectos analizados son adecuados para rastrear el nivel de IC
alcanzado y evaluar la cultura organizacional de IC ya que el CS mostró que actuar sobre los diferentes
estructura
aspectos incidió en la evolución de IC. En la organización del caso, las barreras para el desarrollo del
cambio cultural relacionado con la IC fueron la falta de trabajo en equipo y la escasa asimilación de
nuevas rutinas de IC.
En este estudio, una metodología de RA combinada con el enfoque fenomenológico
hermenéutico ayudó a reforzar el análisis de los resultados y derivó conclusiones más robustas,
que permitieron definir acciones de mejora más específicas para adecuar adecuadamente el CIP a
la organización del caso. La RA permite a los investigadores actuar directamente en el proceso de
cambio, y el enfoque fenomenológico complementa la RA al introducir información sobre los
sentimientos y actitudes de los involucrados en el proceso. La metodología puede ser útil para
analizar otras organizaciones industriales, especialmente pymes, en las que el investigador puede
estar en contacto constante con las personas involucradas.
El modelo desarrollado y el proceso implementado son adecuados para generar cambios en la
cultura organizacional de la organización del caso. Esto se refleja en la actitud positiva de los
encuestados hacia las actividades de CI. La gerencia ha internalizado el CIP desarrollado y lo
aplicará a otras líneas de producción después de tener en cuenta las barreras y limitaciones
identificadas en el presente trabajo.

8. Limitaciones e implicaciones
Cabe señalar algunas limitaciones del estudio. La metodología de la CS única proporciona una imagen en
profundidad del caso estudiado, pero es específica del contexto de acción y no tiene como objetivo la
creación de conocimiento universal; por tanto, las conclusiones no pueden generalizarse. Sin embargo,
es importante comprender las implicaciones de los hallazgos para que puedan aplicarse en otros
contextos (Coughlan y Coghlan, 2002). Aunque el estudio se centró en un solo caso, otras organizaciones
podrían aprender de esta experiencia, y el proceso seguido para adaptar e implementar el modelo podría
aplicarse dentro de otras organizaciones (Vado et al., 2000).

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