Snell · Bohlander

Administración de
ecursos
umano
 G5f ~
Seott Sneil ~O~
Professor of Business Administration,
University of Virginia

George Bohlander
Professor Emeritus of Management,
Arizona State University

Traducción:
María del Carmen Rodríguez Pedroza

Revisión técnica:
Consuelo María García Álvarez
Departamento de Ciencias de la Conducta y Humanidades
Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México

BIBLIOTECA
U¡'HVERSIDAD de PALERMO

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 Administración de Recursos Humanos © D.R. 2013 por Cengage Learning Editores, S.A.
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Traducido del libro Managing Human Resources,
Luciana Rabuffetti
sixteenth Edition.
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ISBN: 978-1-111-53282-6
Editores:
sergio R. Cervantes González
Datos para catalogación bibliográfica:
Timoteo Eliosa García
snell, scott y George Bohlander
Administración de Recursos Humanos, 16a. Ed.
Diseño de portada:
ISBN: 978-607-481-890-1
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Se imprimió en los talleres de Data Color Impresores S.A de C.V.,
Composición tipográfica: con domicilio en calle Avena No. 201,
Col. Granjas México, C.P. 08400,
Rogelio Raymundo Reyna Reynoso México D.F., en el mes de septiembre de 2012.
El tiraje fue de 5,000 ejemplares

lút~ivERSIDAD DE PALERMO BIBLIOTECA

Impreso en México
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Procedencia: C:O~Y)1'2j\
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í\ I \ 1\;'(\ \,,"", " 1\ ' !1

Fecha de ingreso: \"';'\ .. do< W\J. \""
Imi¡;¡¡q.ii Explicar cómo los gerentes
de recursos humanos pueden ayudar
a sus empresas a conseguir ventajas
competitivas por medio de la utiliza-
ción estratégica de las personas.
,u:!!4iW·t-'l Explicar cómo la globali-
zación influye en la administración de
recursos humanos.
,u:!¡;n!l·EJ Explicar cómo la buena
práctica de recursos humanos puede
ayudar a una empresa a alcanzar sus
objetivos de responsabilidad social
corporativa y sustentabilidad.
,m!¡;¡¡¡¡.e i Describir cómo la tecno-
logia puede mejorar el desempeño de
las personas y su administración.

,m!';M·¡'1 Analizar la repercusión de

las presiones de los costos adminis-
trativos en las politicas de recursos
humanos.
i·j:!¡;m·i€J Analizar cómo las empre-
sas pueden aprovechar las diferencias
de los empleados para su ventaja
estratégica.
_ Explicar cómo los cambios
educativos y culturales en la fuerza de
trabajo están afectando a la adminis-
tración de recursos humanos.
im!!4iW":1 Proporcionar ejemplos
de los roles y competencias de los
gerentes de recursos hUlnallos
actualidad.

administración de
recursos hunlanos
(HRM)
El proceso de administrar
el talento humano para
lograr los objetivos de una
organización
capital humano
El conocimiento, las habi-
lidades y capacidades de
los individuos que tienen un
valor económico para una
organización
samos un montón de paLabras para describir Loimportante que son Las personas en Las
U organizaciones. Los términos de recursos humanos, capital humano, activos intelectua-
les y gestión del talento impLican que son Las personas quienes conducen eL desempeño
de sus organizaciones (junto con otros recursos, como dinero, materiaLes e información). Las
organizaciones exitosas son particuLarmente adeptas a reunir a diferentes tipos de personas
para Lograr un propósito común. Ésta es Laesencia de La administración de recursos humanos
(HRM por sus sigLas en ingLés). La administración de recursos humanos consiste en una ampLia
variedad de actividades, incluyendo eL anáLisis deL entorno competitivo de una empresa y eL
diseño de puestos de trabajo para que La estrategia de una empresa pueda ser impLementada
con éxito aLvencer a Lacompetencia. Para esto, es necesario identificar, reclutar y seLeccionar
a Las personas adecuadas para esos puestos de trabajo, capacitación, motivación y evaLuación
de estas personas, eL desarroLLo de poLíticas de compensación competitivas para retenerLos, y
La preparación para Liderar La organización en eL futuro, y La Lista continúa.
¿Por qué estudiar administración
de recursos humanos?
Tal vez se pregunte cómo el tema se refiere a sus intereses y aspiraciones profesionales.
Suponga que desea la oportunidad de manejar a la gente, ya sea para otra empresa o para
una que desee empezar. Tener una buena comprensión de la administración de recursos
humanos es importante para los gerentes y empresarios de todo tipo, no sólo el personal
de recursos humanos (HR). Todos los gerentes son responsables de al menos algunas de
las actividades que entran en la categoría de administración de recursos humanos. Los ge~
rentes juegan un papel clave en la selección de los empleados, la capacitación y motivación
de ellos, una evaluación, promoción de los mismos, y así sucesivamente.
¿Qué pasa si usted hace un trabajo pobre de estas actividades? Lo crea o no, muchos
empresarios con grandes estrategias de negocio, planes de negocios y productos y servicios
fracasan porque no comprenden totalmente la importancia de la administración de re~
cursos humanos. Se lamenta un empresario: "En el primer año después de invertir en una
pequeña empresa que estaba fallando, tripliqué la cantidad de negocios que la empresa
hizo, y he hecho un montón de dinero. Pero no le pagué suficiente a mi personal o los mo~
tivé. Con el tiempo me han abandonado, y un competidor más grande me dejó fuera del
mercado. Ahora entiendo el importante papel que juega el personal en un negocio. Puede
hacerlo o romperlo. "
Además, los grandes planes de negocio y productos y servicios pueden ser fácilmente
copiados por sus competidores. El mejor personal no puede. Sus conocimientos y habi~
lidades se encuentran entre los recursos más característicos y renovables a los cuales una
empresa puede recurrir. Como Thomas]. Watson, el fundador de IBM, dijo: "Usted puede
obtener el capital y construir edificios, pero se necesita gente para construir un negocio:' 1
Capital humano y la administración de recursos humanos
La idea de las organizaciones de "competir a través de la gente", destaca el hecho de que
alcanzar el éxito depende cada vez más de la capacidad de una organización para admi~
nistrar el talento o capital humano. El término capital humano se describe como el valor
económico del conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados. Aunque el
valor de estos activos puede ser que no aparezca directamente en una hoja de balance de
una empresa, no obstante, tiene un tremendo impacto en el rendimiento de una organi~
zación. Las siguientes citas de notables directores ejecutivos y ex directores ilustran este
punto:2
• "Si nos fijamos en nuestros semiconductores y los fundimos para obtener e! silicio, esto
es una pequeña fracción de los costos. El resto es el intelecto y los errores:' (Gordon
Moore, de Inte!)
• "La capacidad de una organización para aprender y traducir ese aprendizaje en acción
rápidamente, es la máxima ventaja competitiva para su empresa:' (Jack Welch, de Ge~
neral Electric)
• "Las empresas exitosas del siglo XXI serán aquellas que hagan los mejores traba-
jos para capturar, almacenar, y aprovechar lo que sus empleados sepan:' (Lew Platt,
Hewlett~ Packard)
El capital humano es intangible y no se puede administrar en la forma en que las or~
ganizaciones administran sus puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las
razones es porque los empleados, no la organización, son dueños de su propio capital hu~
mano. Si los empleados valiosos salen de una empresa, llevan su capital humano con ellos,
y cualquier inversión que la compañía ha hecho en la capacitación y el desarrollo de estas
personas se ha perdido.
Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir de~
sarro lIando un conocimiento superior, las habilidades y experiencia dentro de su fuerza
de trabajo y conservar y promover a los empleados con mejor desempeño.3 Más allá de
la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las organizaciones tienen que
encontrar formas de utilizar mejor e! conocimiento de sus trabajadores. Con demasiada
frecuencia, los empleados tienen conocimiento de que no se utiliza. Como Dave Ulrich,
profesor de negocios en la Universidad de Michigan, señala: "La capacidad de aprendizaje
es g veces g una habilidad para los negocios y para generar nuevas ideas, multiplicado por
su destreza generalizándola a toda la compañía:' 4
La administración y los programas de recursos humanos son a menudo el conducto
por el cual el conocimiento se desarrolla y se transfiere entre los empleados. Una encuesta
realizada por la Society for Human Resource Management reveló que el 65 por ciento
de las empresas encuestadas cree que sus grupos de recursos humanos desempeñan un
papel clave en e! desarrollo de capital humano. Arvinder Dhesi, e!jefe de talento para la
compañía de seguros Aviva, explica que e! objetivo de su empresa es tratar a todos como
un talento y no sólo enfocarse en üi"ivS pocos. "Hablamos de la suma de las personas de
experiencia, así como sus habilidades': dice Dhesi quien señala que Aviva está lanzando
un nuevo software que va a crear "e!perfil de talento" de cada uno de los empleados de la
empresa en todo e! mundo.

Los programas de
empleo se centran en
identificar, reclutar y
contratar a los mejores
y más brillantes
talentos disponibles.
Una feria de empleo
es uno de los recursos,
y muchas veces trae
muchos aspirantes
para pocos puestos.
.;~.
~_1'
";"",~ % j" ~ iif''!t' • ti
Marco general para la administración de recursos humanos

Aunque "competir mediante las personas" es un tema importante para la administración

de recursos humanos, en el día a día, son los gerentes de todos los tipos quienes tienen que
llevar a cabo las actividades específicas para que la empresa lo haga de forma efectiva. En la
figura 1.1 se proporciona un marco general para estas actividades. A partir de esta figura
se puede ver que los gerentes tienen que ayudar a mezclar varios aspectos de la administra-
ción; en este punto sólo se clasificará como "retos competitivos" o "inquietudes de los em-
pleados': Se utilizará la figura 1.1 como base para el análisis en lo que resta de este capítulo.

Retos competitivos y administración

de recursos humanos
Organizaciones profesionales como la Society for Human Resource Management
(SRHM) y la Human Resource Planning Society (HRPS) llevan a cabo estudios conti-
nuos sobre las cuestiones de competitividad que enfrentan las empresas y que más presio-
nes les producen. Al buscar las aportaciones de directores ejecutivos y gerentes de recursos
humanos, estas organizaciones no pierden de vista las tendencias principales. Las tenden-
cias más importantes, o retos, de hoy en día incluyen los nombres descritos en las seccio-
nes que siguen.

Exploración en Reto 1: Respuesta estratégica

INTERNET
El sitio Web de la Society for
Human Resource Management
ofrece información sobre la
membresía, recursos y vínculos
con otros sitios del área de
recursos humanos. Visite
www·cengagebrain.com
a los cambios en el mercado
Dado el ritmo del comercio, las organizaciones rara vez se pueden estar quietas
por mucho tiempo. En los entorno s altamente competitivos de hoy en día, en
el que la competencia es global y la innovación es continua, ser capaz de adap-
tarse se ha convertido en la clave para aprovechar las oportunidades y superar los
obstáculos, así como la supervivencia misma de las organizaciones. Un experto
dijo: "La ausencia de cambio significa oportunidad:' Las empresas de éxito, dice
la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Rosabeth Moss Kanter, desa-
rrollan una cultura que sólo se mantiene en movimiento todo el tiempo.5
 Considere lo que sucedió a los proveedores de piezas para los fabricantes de automóviles
estadounidenses, cuando la quiebra de General Motors, Chrysler y Ford parecía inmi~ Piense en una empresa
nente en el período 200S~2009. La mayoría de los proveedores les venden exclusivamente con la que hace nego-
a los tres fabricantes de automóviles. Como resultado de ello, tenían que encontrar rápida~ cios que se enfrenta a
mente a otros mercados, fabricar productos para esos mercados, y las formas de venderlos, cambios radicales para
todo lo cual requiere retos y cambios significativos en los recursos humanos. sobrevivir. (Blockbuster
es un ejemplo.) ¿Cómo
cree que el personal de
Gerentes de recursos humanos y estrategia de negocios
la empresa puede ayu-
Diez o 20 años atrás, el personal de recursos humanos a menudo fue relegado a realizar
dar a su adaptación?
tareas administrativas. Pero eso ha cambiado. Los ejecutivos saben que los profesionales ¿Qué papel desempe-
de recursos humanos pueden ayudar a mejorar no sólo la línea de fondo de una compañía
ñará en la empresa el
mediante la racionalización de los costos de empleo, sino la línea superior con la previsión
personal de recursos
de las tendencias laborales, el diseño de nuevas formas de adquirir y utilizar a los em~ humanos para ayudar
pleados, la medición de su eficacia, y ayudar a los administradores para acceder a nuevos con esa meta?
mercados. Dice Robin Lissak con el brazo de consultoría de recursos humanos de De~
loitte: "La mayoría de los líderes de negocios dicen que quieren recursos humanos para
enfocarlos en los nuevos tipos de servicios que las empresas necesitan y quieren. Estas
incluyen las fusiones y adquisiciones y ayudar a las empresas a entrar a nuevos merca~
dos, como la expansión a China:' Los ejecutivos de estas empresas esperan de su personal
de recursos humanos la capacidad de responder a preguntas como: "¿Cuál es nuestra es~
trategia de entrada? ¿A quién debemos enviar en primer lugar? ¿Dónde debemos situar
nuestras ventas, producción, y demás personal, y cómo mantenerlos seguros en el
Calidad Seis Sigma
extranjero? ¿Cómo gestionar una crisis en caso de que ocurrat6
Un conjunto de principios y
Para responder a preguntas como éstas, los gerentes de recursos humanos necesitan
prácticas cuyas principales
una profunda comprensión de las operaciones de negocios y estrategias competitivas ideas incluyen la compren-
de sus empresas. En lo que se llama la "Gran Recesión': que comenzó en 200S, muchas sión de las necesidades del
cliente, haciendo las cosas
compañías llevaron a cabo estrategias de reducción de costos, a menudo, en parte, por el
bien la primera vez, y la lu-
recorte de los beneficios de los trabajadores. Otras empresas adoptaron una estrategia cha por la mejora continua
diferente: reforzaron sus programas de beneficios para atraer a los mejores talentos de
otras compañías y ampliarse con el fin de estar preparadas para cuando la economía co~ reingeniería
mience a crecer de nuevo. Replanteamiento fundamen-
Mejoras de calidad total (TQM), reingeniería, downsizing, outsourcing y similares son tal y rediseño radical de los
procesos de negocio para
también ejemplos de los medios que las organizaciones utilizan para modificar la forma en lograr mejoras dramáticas
que operan con el fin de tener más éxito. Calidad Seis Sigma es un conjunto de principios en costo, calidad, servicio y
y prácticas cuyas ideas principales incluyen la comprensión de las necesidades del cliente, rapidez
haciendo las cosas bien a la primera vez, y la lucha por la mejora continua. La reingeniería
ha sido descrita como "el replanteamiento fundamental y rediseño radical de procesos de downsizing
negocio para lograr mejoras dramáticas en costo, calidad, servicio y rapidez? La downsi~ La eliminación planeada de
puestos de trabajo
zing es la eliminación planeada de puestos de trabajo, y el outsourcing significa simple~
mente contratar a alguien fuera de la empresa para llevar a cabo los procesos de negocio
que anteriormente se realizaban dentro de ésta. outsourcing
Un denominador común de todas estas estrategias es que requieren que las empresas (externalización)
se comprometan con la administración del cambio. Esta es una forma sistemática de lo~ Contratación fuera de la
grar y administrar los cambios organizacionales y los cambios a nivel individuaL Según organización para hacer el
trabajo que anteriormente
una encuesta realizada por el instituto de investigación Roffey Park, dos tercios de las em~ era realizado por empleados
presas creen que la administración del cambio es su mayor desafío. Aunque la mayoría de internos
los empleados entienden que el cambio es continuo (responsabilidades, asignaciones de los
puestos y cambio de procesos de trabajo) la gente a menudo se resiste porque les obliga a administración del
modificar o abandonar formas de trabajo que han tenido éxito o por lo menos son conoci~ cambio
das para ellos. El cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o fáciL La administración del cambio
es una forma sistemática de
Para gestionar el cambio, los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tie~
lograr y administrar los cam-
nen que visualizar el futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas bios organizacionales y los
claras para el desempeño, y desarrollar la capacidad de ejecutar mediante la reorganización cambios a nivel individual

cambio reactivo
Cambio que se produce des-
pués de que fuerzas externas
han afectado el desempeño
cambio proactivo
Cambio iniciado para apro-
vechar las oportunidades
específicas
Seis Sigma
Proceso utilizado para
traducir las necesidades
del cliente en un conjunto
de tareas óptimas que se
realizan de forma concertada
con otro
globalización
La tendencia a abrir los
mercados extranjeros al
comercio y a la inversión
internacional
¿Por qué las empresas
que venden sus pro-
ductos sólo a nivel
nacional tienen que
estar preocupadas por
la globalización y sus
implicaciones en la
gestión de recursos
humanos?
de la gente y la reasignación de los activos. Las organizaciones que han tenido éxito en la
construcción del cambio:
• Vinculan el cambio a la estrategia de negocio.
• Muestran cómo el cambio crea beneficios cuantificables.
• Involucran a los empleados clave, clientes, proveedores desde el inicio al hacer un
cambio.
• Realizan una inversión en la implementación y el mantenimiento del cambio.s
Algunos de los cambios estratégicos que las empresas persiguen son cambios reactivos
que resultan cuando las fuerzas externas, tales como la competencia, una recesión, cambio
en la ley, o de una crisis (como el derrame de petróleo mar adentro de BP en el Golfo de
México en 2010) ya han afectado el desempeño de la organización. Otras estrategias son el
cambio proactivo, iniciado por los gerentes para aprovechar las oportunidades específicas,
sobre todo en industrias rápidamente cambiantes en las que los seguidores no tienen éxito.
Los buenos gerentes de recursos humanos saben que pueden ser actores clave a la hora
de conducir las estrategias de negocio de sus organizaciones con el fin de realizar los cam~
bios. Es por eso que los directores generales (CEO's) con visión de futuro como Gary
Kelly, de Southwest Airlines; Howard Schultz, de Starbucks, y Jeff Immelt en GE se ase-
guran de que sus principales ejecutivos de recursos humanos les reporten directamente a
ellos y así ayudarlos a abordar cuestiones clave.
Un creciente número de empresas, incluyendo Ford, Intel y United Technologies, están
asignando representantes de recursos humanos a sus equipos centrales de su negocio para
asegurarse de que están bien informados sobre cuestiones esenciales. Las empresas están
incrementando cada vez más la rotación de directores que no son de recursos humanos y
viceversa, para darles una exposición a diferentes áreas de la organización. En vez de enfa-
tizar los aspectos administrativos de recursos humanos, las empresas con visión de futuro
desarrollan y promueven a su personal de recursos humanos y les brindan las estadísticas y
números clave del negocio que pueden utilizar para medir la efectividad de la fuerza de tra~
bajo. En el capítulo 2 vamos a hablar más sobre las estrategias competitivas de recursos hu~
manos y los recursos humanos. Mientras tanto, tenga en cuenta que la función de recursos
humanos no se trata sólo de la prestación de asesoramiento a los directores y supervisores.
Además de servir como un socio estratégico para la administración, los gerentes de recur~
sos humanos también son responsables de la escucha y la representación de los empleados
para asegurarse de que sus intereses están alineados con los de la empresa y viceversa. Una
buena parte de la evidencia sugiere que esta es una de las partes más difíciles del trabajo de
un gerente de recursos humanos. Discutiremos sobre este aspecto del trabajo más adelante
en este capítulo.
Reto 2: Competir, reclutar y seleccionar global mente
Las estrategias que las empresas están persiguiendo hoy involucran cada vez más uno o
más elementos de la globalizacián. La integración de las economías mundiales y de los
mercados ha enviado a las empresas al extranjero para buscar oportunidades, así como de~
fenderse de los competidores extranjeros en el país. Los consumidores de todo el mundo
quieren ser capaces de comprar "cualquier cosa, en cualquier momento y en cualquier lu-
gar': y las empresas están haciendo posible que 10 hagan. (Desea comprar una Coca-Cola
en Pakistán~ No hay problema. Coca~Cola tiene un sistema de entrega elaborada dise-
ñado para transportar sus productos a algunos de los lugares más remotos del planeta.
De hecho, la compañía desde hace tiempo generó más de sus ingresos en el extranjero que
en los Estados Unidos. Pero la globalización no es de interés únicamente para las grandes
empresas como Coca-Cola. Aunque los cálculos varían ampliamente, aproximadamente
de 70 a 85 por ciento de la economía de ese país hoy en día se ve afectada por la competen-
cia internacional, incluidas las empresas pequeñas.
 Alrededor del 10 por ciento de lo que los esta-
dounidenses producen cada año en dólares se vende Gracias a la actual
economía global
en el extranjero. De acuerdo con la Administración
en la que muchas
de Pequeños Negocios, casi el 97 por ciento de todos empresas, grandes
los exportadores de Estados Unidos son pequeñas y pequeñas,
empresas. Estas empresas dan trabajo a aproxima- comercializan sus
damente la mitad de todos los empleados del sector productos en sus
países de origen y
privado en la nación. Por otro lado, desde 1970, cada
en el extranjero, es
año, los ciudadanos y empresas estadounidenses han posible encontrar
comprado más bienes y servicios en el extranjero productos conocidos
-incluido el trabajo- que lo que han vendido. para la venta en
Las alianzas y las fusiones son otras dos formas cualquier parte del
mundo.
de cómo grandes y pequeñas empresas se están glo-
balizando. Coca-Cola ha tratado de expandirse en
China mediante la asociación con el fabricante de
jugo más grande de la nación. Spring Hill Greenhou-
ses, una pequeña empresa en Lodi, Ohio, se asoció
con los floristas a través de asociaciones como FTD
y Teleflora para trabajar con los cultivadores de lilas y
tulipanes en los Países Bajos y los productores de ro-
sas en Colombia para atender a los clientes en todo el mundo.
Como resultado de la globalización, la identidad nacional de los productos también está
desapareciendo. BMW ha sido tradicionalmente una marca alemana, pero ahora el fabri-
cante de automóviles fabrica vehículos en los Estados Unidos, China y otros países. Del
mismo modo, es probable pensar en una lata de cerveza Budweiser en Estados Unidos,
pero ¿le sorprendería saber que el fabricante de Budweiser (Anheuser-Busch) es propie-
dad de una empresa belga llamada InBev2 Al igual que muchas otras empresas, Anheuser-
Busch InBev está buscando fábricas y marcas en China para comprar con el fin de ampliar
su ventas.9
Numerosos acuerdos de libre comercio entre las naciones forjados en el último medio
siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalización. El primer acuerdo comercial
más importante del siglo xx se hizo en 1948, después de la Segunda Guerra Mundial.
Llamado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), estableció
normas y directrices para el comercio global entre naciones y grupos de naciones. A pesar
de que la gran recesión provocó una fuerte caída temporal en el volumen del comercio
mundial, desde que se inició el GATT, el comercio mundial ha explotado literalmente, in-
crementando cerca de 30 veces el volumen en dólares de lo que alguna vez fue. Esto es tres
veces más rápido que lo que la producción total del mundo ha crecido durante el mismo
período. El GATT allanó el camino para la formación de muchos de los principales acuer-
dos comerciales e instituciones, incluida la Unión Europea en 1986 y el Tratado Nor-
teamericano de Libre Comercio (TLC) en 1994, que abarca los Estados Unidos, Canadá
y México. La Organización Mundial del Comercio (OMC), con sede en Lausana, Suiza,
cuenta actualmente con más de 150 países miembros, y nuevos acuerdos de libre comercio
parecen ser hechos cada año. lO

¿ Cómo afecta la globalización a la administración

de recursos humanos?
Por todas las oportunidades que ofrece el comercio internacional, cuando los gerentes
hablan de "ser globales': tienen que equilibrar un complicado co~unto de cuestiones re-
lacionadas con diferentes geografías, incluyendo las diferentes culturas, leyes laborales
y prácticas empresariales, y la seguridad de los empleados e instalaciones en el extr~n-
jero. Cuestiones de recursos humanos sustentan cada una de estas preocupaciones. Es-
tas incluyen cosas tales como el trato con los empleados de hoy que, a través de Internet
y las redes sociales, están mejor informados sobre las oportunidades de empleo a nivel

¿La función de adminis-
tración de recursos hu-
manos de una empresa
debe ser una parte in-
tegral de su sustentabi-
lidad y los esfuerzos de
responsabilidad social
de la empresa? ¿Por
qué sí o por qué no?
La responsabilidad de la
empresa para actuar a favor
de los mejores intereses de
las personas y las comu-
nidades afectadas por sus
actividades
mundial y están dispuestos a buscarlas, incluso si eso significa trabajar para empresas
de la competencia o empresas extranjeras. Medir la base de conocimientos y habilidades de
los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor forma de contratar y capacitarlos
(a veces con materiales que deben ser traducidos a varios idiomas diferentes) es también
un problema para las empresas. La reubicación de gerentes y la capacitación de gerentes
extranjeros en otros países para dirigir los esfuerzos de una fuerza de trabajo internacional
es también un reto. En el capítulo 15, vamos a explicar cómo se abordan estos desafíos.
Reto 3: Establecer y lograr los objetivos de responsabilidad
social corporativa y sustentabilidad
La globalización ha conducido a una mejora en los estándares de vida de la gente en el
último medio siglo. Como resultado del libre comercio, los estadounidenses son capaces
de comprar productos fabricados en el extranjero de forma más barata. Por el contrario
las personas en países de bajos salarios que hacen los bienes y servicios son cada vez más
ricos y están empezando a comprar productos hechos en Estados Unidos. Sin embargo,
la globalización suscita un feroz debate, en especial cuando se trata de puestos de trabajo.
Desde el cambio de siglo, millones de empleos en E.U., tanto administrativos como ope-
rativos han sido exportados a países de bajos salarios en todo el mundo. Algunas personas
se preocupan porque el libre comercio está creando una economía mundial de "tener / no
tener': en la que la gente de las economías en desarrollo y el medio ambiente del mundo
están siendo explotados por empresas de los países más ricos, los países más desarrollados.
Esto ha generado protestas en contra del libre comercio en muchas naciones.
Cuestiones como las mencionadas, junto con los escándalos corporativos en los últimos
años, incluyendo la explotación laboral en los países en vías de desarrollo, las tácticas de
crédito de riesgo que alimentaron una crisis bancaria en todo el mundo, y una demanda co-
lectiva contra Walmart, que discriminó a cientos de miles de mujeres empleadas a 10 largo
de los años, han dado lugar a un nuevo enfoque en la responsabilidad sodal corporativa,
o la buena conducta cívica. En una encuesta reciente, el Chronicle of Philanthropy en-
contró que el 16 por ciento de las empresas estaban haciendo más donaciones de produc-
tos y servicios y que el 54 por ciento de las empresas fueron animando a más empleados
para ofrecer voluntariamente su tiempo.ll Las empresas están aprendiendo (a veces por
el camino difícil) que el ser socialmente responsables, tanto a nivel nacional como en el
extranjero, no sólo puede ayudar a evitar demandas, sino también a mejorar sus ingre-
sos. Por ejemplo, investigadores en el Boston College's Center for Corporate Citizenship
encontraron que a medida que la reputación de una empresa mejora, también 10 hizo el
porcentaje de incremento en el número de personas que recomendaría esta empresa. Casi
dos tercios de los 80 millones de miembros de la generación del milenio (personas nacidas
en los años 1980 y 1990) consideran la reputación social de una empresa al momento de
decidir dónde ir de compras, y 9 de cada 10 de ellos dicen que cambiarían de marca en
función de sus percepciones de compromiso de la empresa con la responsabilidad sociaL12
Por otra parte, los que buscan trabajo dicen que la responsabilidad corporativa es ahora
más importante para su selección de empleo.
La sllstentabilidad está estrechamente relacionada con la responsabilidad social corpo-
rativa. La sustentabilidad se refiere a la capacidad de una empresa para producir un bien
o servicio sin dañar el medio ambiente o agotar un recurso. El logro de la sustentabilidad
completa es casi imposible, pero las empresas están dando grandes pasos para reducir su
"huella de carbono': Aquellos que no se encuentran bajo la presión de los consumidores y
los grupos determinan qué hacer. Consideremos 10 que sucedió a Hewlett-Packard (HP).
Después de que HP rompió su promesa de eliminar los materiales tóxicos en sus compu-
tadoras en 2009, activistas de Greenpeace pintaron las palabras "Productos peligrosos" en
el techo de la sede de la compañía en Palo Alto, California. Mientras tanto, un mensaje de
correo de voz del actor de Star Trek, William Shatner, fue entregado a todos los teléfonos
en el edificio. "Por favor, pidan a su líder [Director ejecutivo de Hp, Mark Hurd] que haga
 Después del derrame
de petróleo de
Deepwater horizon
en el Golfo de
México en el año
2010, uno de varios
accidentes en la
historia de BP üil
que han peQudicado
tanto a las personas
como al medio
ambiente, mucha
gente, incluyendo los
manifestantes, exigió
que BP cambiara
:ti su enfoque de
I responsabilidad social
~ corporativa.
~
~
w
¡¡¡
-.J
al
Z
w
r:r:
;2

computadoras libres de toxinas, como lo ha hecho Apple'; dijo Shatner en la grabación. El

truco y la publicidad generada funcionaron. HP recibió el mensaje y más tarde cumplió su
promesa.13
Una de las funciones de liderazgo de recursos humanos es encabezar el desarrollo e im-
plementación de la ciudadanía corporativa a través de sus organizaciones, en especial el
trato justo de los trabajadores.14 En el recuadro Lo más destacado en administración de
recursos humanos 1se enumera una serie de sitios de Internet de organizaciones que han
elaborado códigos de conducta diferentes utilizados por las empresas en todo el mundo.
También se enumeran una serie de sitios Web de utilidad general para los profesionales de
recursos humanos.

Reto 4: Avanzando en la administración

de recursos humanos con la tecnología ¿De qué manera pueden
Los avances en la tecnología de la información han permitido a las organizaciones sacar los gerentes de recursos
ventaja de la explosión de la información. Con las redes computacionales y la "nube compu- humanos y emplea-
tacional" (servicios de internet y almacenamiento de datos) se pueden almacenar cantida- dos de las pequeñas
des ilimitadas de información, recuperarla y utilizar1a de muchas maneras diferentes. El empresas facilitar su
software colaborativo que permite a los trabajadores en cualquier lugar y en cualquier competitividad frente
momento interactuar y compartir información entre sí electrónicamente (wikis, platafor- a empresas con una
mas de documentos compartidos como Google Docs, chat en línea y mensajería instan- tecnología superior?
tánea, web y videoconferencia, y los sistemas electrónicos de calendario) ha cambiado la ¿Por qué los empleados
forma y lugar en donde la gente y las empresas hacen negocios. Por ejemplo, Boeing Sa- siguen siendo la clave?
tellite Systems tiene un sitio de "lecciones aprendidas" en su Intranet, donde perSonas de
todas las áreas de la empresa pueden almacenar el conocimiento que tienen y otros pue-
den acceder a él. Los ejecutivos de Boeing estiman que la medida ha reducido el costo de
Software que permite a los
desarrollo de un satélite tanto como 25 millones de dólares.15 trabajadores interactuar y
El Internet y los medios de comunicación social también están teniendo un impacto. compartir información entre
La red social se ha convertido en la nueva manera de encontrar a los empleados y echarles si por via electrónica
un vistazo para ver si son candidatos aceptables. Las empresas están contratando firmas
como Social Intelligence, con conexiones a través de Facebook, LinkedIn, Twitter, Flickr,
YouTube y miles de "otras fuentes" para crear informes sobre el "verdadero yo", y no el
Los profesionales de recursos humanos pueden tener acceso a los siguientes sitios Web para obtener información actual rela-
cionada con los recursos humanos.

Códigos de conducta
• Global Business Initiative on Human Rights' Guiding Principles (Iniciativa Empresarial Mundial sobre Principios de Derechos
Humanos) (www.global-business-initiative.org)
• APECCourse of Action on Fighting Corruption and Ensuring Transparency (Curso de Acción APECpara Combatir la Corrupción
y Asegurar la Transparencia) (http://www.apec.org)
• Caux Round Table Principles for Business (Tabla de Principios de Caux para los Negocios) (http://www.cauxroundtable.org)
• Fair Labor Association Workshop Code of Conduct (Código de Conducta del Taller de Asociación para el Trabajo Justo)
(http://www.fairlabor.org)
• Globalsullivan Principles (Principios Globales de sullivan) (http://www.thegsp.org)
• ILO Tripartite Declaration of Principles Concerning Multinational Enterprises and Social Policy (Declaración tripartita de
principios de la on sobre las empresas multinacionales y la política social) (http://www.ilo.org)
• OECDGuidelines for Multinational Enterprises-2002 (Lineamientos de la OCDEpara las empresas multinacionales, 2002)
(http:j jwww.corporate-accountability.org)
• OECD, Principles of Corporate Governance-2004 (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, Principios
de Gobierno Corporativo, 2004) (http://www.oecd.org) .
• Rules of Conduct to Combat Extortion and Bribery in International Business Transactions (Reglas de Conducta para Com-
batir la Extorsión y Corrupción en Transacciones Comerciales Internacionales) International Chamber of Commerce (Cámara
Internacional de Comercio) (http://www.iccwbo.org)
• United Nations Universal Declaration of Human Rights (Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas)
(http://www.un.org)

General
• AFL-CIO(Federación Estadounidense del Trabajo-Congreso de Organizaciones Industriales) (http://www.aflcio.org/home.
htm). Noticias sindicales, expedición de documentos, comunicados de prensa, vínculos a sitios de trabajo.
• American Management Association (Asociación Estadounidense de Administración) (http://www.amanet.org/index.htm).
Membresía AMA(por sus siglas en inglés), programas, capacitación, etcétera.
• U.S. Department of Commerce's FedWorld (Departamento de Comercio de los Estados Unidos) (http://www.fedworld.gov).
Una ventana a numerosos sitios Web gubernamentales.
• HR Professional's Gateway to the Internet (Ventana del Profesional de Recursos Humanos en Internet) (http://www.
prosgateway.comjwwwjindex2.html). Vínculos con páginas Web relacionadas con recursos humanos.
• Occupational safety and Health Resources (Recursos de Salud e Higiene Ocupacional) (http://osh.net). Sitios relaciona-
dos con la OsHA (Administración Estadounidense de Seguridad e Higiene Ocupacional), sitios gubernamentales, recursos,
etcétera.
• society for Human Resource Management (Sociedad para la Administración de Recursos Humanos) (http://www.shrm.org).
Eventos actuales, información, conexiones y artículos.
• Telecommuting, Telework, and Alternative Officing (Trabajo a distancia, Teletrabajo y Trabajo alternativo) (http://www.
gilgordon.com). Trabajo a distancia y horarios de trabajo flexibles.
• Training, Learning & Development Resource Center (Centro de Recursos para la Capacitación, Aprendizaje y Desarrollo)
(http://www.thetrainingworld.com). Mercado de trabajo, vínculos de capacitación y con listas de correo electrónico para T&D.
• U.S. Department of Labor (Departamento de Trabajo de Estados Unidos) (http://www.dol.gov). Bolsa de trabajo, estadísti-
cas laborales, comunicados de prensa, garantías e información de contratos.

"usted" presentado en su currículum.16 (Atención ¿alguien quiere cambiar su página de

Facebook?) Gerentes de recursos humanos también están lidiando con desarrollar o no
los blogs y políticas de medios de comunicación social, y si establecer o no reglas sobre la
cantidad de tiempo que los empleados pueden pasar en línea o instalar software que les
corta el acceso después de un período determinado.

Del trabajo de contacto a trabajadores del conocimiento

La introducción de la tecnología de punta tiende a reducir la cantidad de empleos que
requieren pocas habilidades y aumentar la de los que requieren contar con destreza consi-
derable. En general, se hace referencia a esta transformación como un cambio del "trabajo
de contacto" a uno de "trabajadores del conocimiento", en el que las responsabilidades trabajadores del
aumentan para incluir una variedad más rica de actividades como la planeación, la toma de conocimiento
decisiones y la solución de problemasP Trabajadores cuyas respon-
sabilidades van más allá de
Las industrias de tecnología, transporte, comunicaciones y servicios son las que más la ejecución física del trabajo
tienden a gastar en capacitación. La capacitación basada en el conocimiento se ha vuelto para incluir planeación, toma
tan importante que Manpower lnc., la agencia de empleo más grande de Estados Unidos, de decisiones y solución de
problemas
ofrece capacitación gratuita sobre tecnología de la información por medio de su centro
Manpower Global Learning Center (http://www.manpowernet.com). una universidad
en línea para sus 4 000 oficinas en todo el mundo. El sitio de Manpower ofrece miles de
horas de instrucción en línea sobre aplicaciones tecnológicas junto con desarrollo pro-
fesional, habilidades de negocios y cursos de telecomunicaciones. De hecho, Manpower
está tan enfocada a desarrollar las habilidades técnicas de los empleados en potencia que
ha instalado un sistema que hace que cierto tipo de información sobre capacitación y
planeación de carrera profesional esté disponible incluso para los aspirantes que apenas
hayan enviado su currículum u hoja de vida a la empresa. También se ha desarrollado
una tendencia hacia el aprendizaje "justo a tiempo", el cual se envía por internet a las
computadoras de los empleados cuando y donde requieran capacitarse teniendo un lugar
común. El "aprendizaje virtual" también está llevándose a cabo. IBM, Cisco, Kelly Ser-
vices y Manpower, están entre las compañías que han construido centros de formación,
oficinas y salas de reuniones dentro del juego de realidad virtual Second Life. La cons-
trucción de espacios en línea de estas empresas les permite hacer ciertas cosas de forma
más fácil y barata de lo que sería en el mundo real, por ejemplo, unir a las personas de
varios continentes en un solo espacio para capacitación.1B

Influencia de la tecnología en la administración

de recursos humanos
Tal vez el uso principal de la tecnología en la administración de recursos humanos es el
sistema de inf"{.'rmadón de recursos hurnanos (HRIS, por sus siglas en inglés) de una sistema inftlr-
organización. Como tales recursos afectan a toda la fuerza de trabajo (por lo general todos mación de recursos
los que trabajan para la empresa deben ser contratados, capacitados y pagados mediante humanos
recursos humanos), la repercusión del sistema de información de recursos humanos Un sistema computarizado
que suministra datos actua-
(HRlS) puede ser enorme y también un arma poderosa para disminuir los costos admi- les y precisos para propó-
nistrativos, aumentar la productividad, agilizar los tiempos de respuesta, mejorar la toma sitos de control y toma de
de decisiones y dar seguimiento al talento de la empresa. decisiones
El efecto más obvio ha sido operativo, es decir, ha automatizado las actividades de ru-
tina, disminuido las cargas administrativas, reducido costos y mejorado la productividad
interna de la función misma de recursos humanos. Los usos más frecuentes incluyen au-
tomatización del proceso de nómina, mantenimiento de los registros de los empleados y
administración de los programas de beneficios. Una de las tendencias más importantes en
los últimos años ha sido el "autoservicio" de HRIS, es decir, la instalación de sistemas, por
lo general en una intranet, para permitir que los gerentes tengan acceso a los registros de
los empleados para propósitos administrativos, y que los empleados accedan y modifiquen
sus beneficios y otra información personal.
La segunda forma en que la tecnología de la información está afectando la administra-
ción de recursos humanos es de naturaleza relacional, conectando a las personas entre sí
y con los datos que necesita recursos humanos. Por ejemplo, las empresas utilizan ahora
software para reclutar, revisar y examinar a los solicitantes en línea antes de contratados,
-
-------------~----"~--~-----~--~--------~--------------~----------------___4

así como para capacitar y promover a los empleados una vez que han sido contratados. Por
ejemplo, el sistema de información de recursos humanos de Merck apoya el proceso de
contratación rastreando la información de los solicitantes, revisando currículos y haciendo
que los gerentes tengan acceso inmediato a la información para buscar de manera siste~
mática a las personas que cuenten con las habilidades que requieren. Los gerentes pueden
investigar en línea el talento interno y externo realizando las búsquedas de candidatos que
han sido clasificados por grupo de habilidades.19
El tercer efecto de los sistemas de información de recursos humanos es de naturaleza
transformacional, cambiando la forma en que los procesos de recursos humanos son dise~
ñados y ejecutados. Corning, Inc. utiliza el software de recursos humanos, entre otras
cosas, para establecer los objetivos de desarrollo de sus empleados una vez que han sido
contratados y medir cuán bien los están cumpliendo. Los empleados pueden buscar en
la Web para ver sus metas y registrar su progreso, así como ver las de todos en la cadena
de mando, desde las del director general hasta las de los supervisores inmediatos. Esta
"cascadá' de metas ha ayudado a los empleados de Corning a adaptar sus metas personales
a todos los objetivos de la organización para alcanzar niveles más altos. "Como cualquier
gran empresa, tendemos a escondernos y fragmentarnos cuanto más crecemos': dijo el vi~
cepresidente de una empresa que utiliza un sistema similar al de Corning. "Necesitamos
una mejor manera para reunir a nuestro equipo global y conseguir que la gente se concen~
tre en cuáles son las prioridades de nuestro negocio:'2o
Por tanto, ¿qué tipo de sistema deberían elegir los profesionales de recursos humanos
de entre las muchas opciones que tienen disponibles:' Pre~empaquetadas, o "enlatadas': las
soluciones de recursos humanos basadas en la Web son tan comunes como los sistemas
de diseño personalizado. En general, las empresas también tienen la opción de alojar las
aplicaciones en sus propios servidores o tener proveedores de software como IBM o Peo-
pleSoft que lo hagan por ellas. Los expertos dicen que el primer paso para elegir un HRIS
es que el personal de recursos humanos evalúe los mayores "dolores de cabezá' que sufre,
o las tareas que le consuman más tiempo, y luego escoja las aplicaciones que puedan tener
mayor efecto en las medidas financieras de la empresa, es decir, las que logren obtener "lo
máximo por unidad monetariá: Es más probable que los altos directivos autoricen la com-
pra de estas aplicaciones. Los gerentes de recursos humanos deben entonces calcular los
costos basados en salarios promedio, u horas de recursos humanos, que podrían ahorrarse
al usar un HRIS, además de las horas de aumento en la productividad que se obtendrían.
En el recuadro Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se muestran los
otros factores que deben ser evaluados.
Cuando se implementa un HRIS efectivo, la mayor ventaja que se puede obtener es que
el personal de recursos humanos pueda concentrarse con más efectividad en la dirección
estratégica de la empresa en lugar de en las tareas cotidianas. Esto puede incluir pronosti-
car las necesidades del personal (en especial para las empresas que planean ampliarse, con-
traerse o fusionarse), planear las carreras y promociones y evaluar el efecto de las políticas
de la empresa (ambas relacionadas con las funciones de recursos humanos y con otras)
para ayudar a mejorar las utilidades y la dirección estratégica de la empresa. "Queríamos
que nuestros equipos de recursos humanos se enfocaran en las cuestiones del personal en
vez de en los problemas de información': explica Sandra Hoffman, Directora de informa-
ción-en-residencia en el Advanced Technology Development Center, que forma parte del
Enterprise Innovation Institute del Tecnológico de Georgia.
Aunque el paso inicial para adoptar los sistemas de información de recursos humanos
se relacionó con el recorte de costos en recursos humanos, los gerentes de esta área han
descubierto desde entonces que los sistemas les han permitido compartir información con
los gerentes de departamento, quienes, al tener acceso a ella, han podido idear mejores
prácticas de producción y soluciones de control de costos. Como resultado, los gerentes
de recursos humanos piden ahora a sus proveedores de aplicaciones desarrollar software
adicional para cumplir con ciertas metas, como disminuir el gasto total de una empresa en
el cuidado de la salud de sus empleados y mejorar el servicio al cliente.22
 Los siguientes factores son consideraciones clave que los gerentes de recursos humanos necesitan considerar cuando sus
empresas evalúan un sistema de información de recursos humanos (HRIS):
• Adaptación de la aplicación a la base de empleados de la empresa. ¿El sistema será apropiado cuando varios de los em-
pleados de la empresa trabajan en la planta de producción o será necesario que recursos humanos instale kioscos en las
áreas de empleados? ¿Cómo se asegurará la información? ¿Se necesitará asignar una contraseña a los empleados? ¿Podrán
éstos acceder a la información desde fuera del sitio, por ejemplo desde sus hogares?
• Capacidad para actualizar o personalizar el software. ¿En qué tipo de costos se incurrirá para actualizar el software en los
próximos años?
• Compatibilidad con sistemas actuales. ¿El HRIS se enlaza con facilidad y sin costo con los sistemas de información exis-
tentes o planeadas?
• Facilidad de uso. ¿El software ofrece características adicionales como vinculos con los recursos de aprendizaje o ayuda a
los gerentes que pudieran necesitarlo?
• Disponibilidad de soporte técnico. ¿El soporte para el HRIS debería ser realizado de forma interna o debería darlo el pro-
veedor? ¿Cuáles son las capacidades de soporte técnico del proveedor?
• Tiempo requerido para implementar y capacitar a los miembros del personal para usar el HRI5, incluyendo al personal de recur-
sos humanos y de nómina, gerentes y empleados. ¿Quién será el responsable de capacitar a los empleados y cómo lo hará?
• Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento. ¿Es necesaria una "suite" de aplicaciones o sólo algunas aplicaciones
clave? Los expertos aconsejan a los gerentes de recursos humanos solicitar los precios de cada aplicación por separado y
luego pedir una cotización total a los proveedores.21

Sin embargo, las empresas simplemente no pueden entregar sus temas estratégicos de
talento a un sistema de información de recursos humanos. Los investigadores Douglas
Ready y Jay Conger han encontrado que a pesar de tales sistemas, electrónica o de otra
manera, la mayoría de las empresas que examinaron carecía de empleados con alto poten-
cial para ocupar puestos de gestión estratégica. Aunque las empresas tenían procesos de
gestión del talento en su lugar, ya no estaban en sintonía con la dirección estratégica de la
compañía. Además, los gerentes a menudo se desvían por otras prioridades que la identi-
ficación de talento.23
Procter & Gamble (P&G) es una excepción, señalaron Ready y Conger. El HRIS de
P&G hace visibles buenos candidatos internos a los gerentes en lugar de que éstos tengan
que buscar en la empresa para encontrados. El sistema contiene información acerca de sus
. 135 000 empleados en todo el mundo para fines de promoción en el país, una categoría de
negocio y a nivel regionaL Contiene historias de carrera de los empleados y capacidades,
así como afiliaciones de educación y de la comunidad, sus necesidades de desarrollo, y
rastrea la diversidad de candidatos. Quizás 10 más importante, los gerentes son evaluados
y compensados por su capacidad de encontrar y preparar a los empleados talentosos. Los
resultados de Procter & Gamble son consistentes con los resultados de Ready y Conger
de que las empresas hacen un mejor trabajo de potenciar el ralento cuando hay compro-
Si usted fuera un ge-
miso, participación y rendición de cuentas por parte de los supervisores de una empresa
rente de recursos hu-
para hacerlo y no cuando la tarea es "propiedad" del departamento de recursos humanos.24
manos, ¿cree usted que
sería posible mantener
Reto 5: Contención de costos a la vez que se retiene
la moral de los em-
el talento y se maximiza la productividad pleados de su empresa
Durante años, los gerentes de recursos humanos han estado más bajo presión para re- frente a la disminución
ducir los costos laborales. Cuando la recesión golpea a una empresa, reducir el capital de de los presupuestos y
trabajo mientras se gana productividad de los trabajadores se convierte en una prioridad los beneficios? ¿Cómo
aún mayor. Las organizaciones tienen muchos enfoques para la reducción de los costos de podría hacerlo?
mano de obra, incluyendo la administración cuidadosa de los beneficios de los empleados,
downsizing, outsourcing, offshoring, otorgamiento de licencias y de sub contratación de
empleados en un intento por aumentar la productividad.
Pocos trabajos vienen con garantías de por vida y beneficios que nunca van a cambiar.
Sin embargo, los empleados quieren trabajar para los empleado res que les pueden propor-
cionar una cierta seguridad económica. Los despidos y recortes en los beneficios de los
empleados han puesto de relieve estas preocupaciones. Algunas compañías, como Google,
son capaces de contratar a empleados con talento, ofreciéndoles una gran cantidad de se-
guridad en el empleo y beneficios fantásticos. Sin embargo, a la mayoría de las empresas,
especialmente las pequeñas o las que están luchando, les resulta difícil competir con los
paquetes de beneficios de lujo de grandes empresas como Google. ¿Qué pueden hacer2
Aquí es donde la experiencia de un gerente de recursos humanos y la creatividad entran en
juego. Lea para ver cómo las empresas están manejando este desafío.

Administración de beneficios
Los costos laborales son uno de los mayores gastos de cualquier organización, espe-
cialmente en las empresas de servicios y de conocimiento intensivo. Como resultado, la
mayoría de las empresas monitorean de cerca el pago del empleado y los programas de
beneficios. Una víctima de los recortes de costos ha sido las pensiones de los empleados.
En 1980, un poco menos del 40 por ciento de los trabajadores del sector privado tenían
planes de pensiones, que les garantizaban una cierta cantidad de dinero en el retiro. Hoy
en día, sólo el 15 por ciento lo tienen.25 En tiempos económicos difíciles, algunas compa-
ñías suspenden temporalmente los pagos a los empleados de planes de retiro y reducen o
cortan sus planes de bonificación.
La preocupación actual más grande de recursos humanos en lo que se refiere a los bene-
ficios es el incremento en los costos de salud y al cumplimiento de las nuevas reformas a las
leyes de cuidado de la salud. En muchas industrias, los costos de salud se están acercando
a un 30 por ciento de la compensación totaL26 Una de las tendencias es que las empresas
trasladen a los empleados a planes de deducibles altos. Los empleados pagan primas más
bajas, pero tienen que pagar una cierta cantidad de dinero, incluso para la atención básica,
antes de que su seguro comience a pagar la cuenta. Otro enfoque es el de ofrecer incenti-
vos a los empleados para mejorar su salud, por ejemplo, al dejar de fumar, perder peso o
hacer ejercicio. Según la investigación del Center for Health Centers de la Universidad de
Pennsylvania, por lo menos una tercera parte de empresas ofrecen o planean ofrecer a sus
empleados incentivos para las actividades de este tipo. Algunas compañías ofrecen dinero,
premios, viajes, vacaciones, reducción de las primas de salud, o reintegrar el costo de los
programas de pérdida de peso. Ohio Health, una cadena de hospitales, cuyos empleados
en su mayoría tienen sobrepeso, fue tan lejos como para equipar con podómetro s y pagar-
les hasta $500 al año, dependiendo de qué tan lejos caminen.27 En lugar de reducir sus
beneficios de atención médica, Cerner Corp., Kansas-City empresa mediana de tecnología,
revisó las estadísticas y otros datos para averiguar cuáles son las enfermedades a las que
eran más propensos sus trabajadores y en consecuencia ajustar los programas de salud y
bienestar para sus empleados. Como resultado, la compañía ha sido capaz de reducir sus
costos de cuidado de la salud. Los empleados de Cerner también se benefician. Los que se
hacen pruebas de detección de problemas de salud obtienen puntos que disminuyen sus
primas de seguro.

Downsizing
Como usted probablemente sabe, el downsizing fue ampliamente utilizado por las empre-
sas durante la Gran Recesión, haciendo que la tasa de desempleo de los Estados Unidos
saltara hasta un 10 por ciento. (En algunos estados, fue mayor: 15 por ciento en Nevada
y más del 12 por ciento en California y Michigan. Por el contrario, en Dakota del Norte,
era un poco más del 4 por ciento.)28 El downsizing no se limita a tomar una cuota de
empleados que pierden sus puestos de trabajo. Los empleados que son "afortunados" lo
suficiente para mantener sus puestos de trabajo a menudo se sienten culpables de que se
han conservado, lloran la pérdida de sus compañeros de trabajo, y se preocupan de que
serán el siguiente en caer. Estas personas, que en general son las que tienen los mejores
desempeños en la empresa, también por lo general terminan recogiendo el trabajo de sus
ex compañeros de trabajo y haciéndolo por el mismo salario. Cuando la economía mejora
o ven una oportunidad, tienden a dirigirse a la puerta.
¿Cómo hacen las empresas para seguir alentando a los empleados a trabajar duro por la
empresa ante la inseguridad? Más de un ejecutivo llegó a la conclusión de que no se consi-
gue que los empleados sean dedicados y productivos si, a la primera señal de problemas, se
les muestra que usted piensa que son prescindibles. Para plantear el downsizing de forma
más inteligente, compañías como Continental Airlines y Dial Corporation han realizado
esfuerzos especiales para reasignar y reciclar a los empleados para nuevos puestos cuando
sus trabajos son eliminados. Cuando 1. 1. Bean se dio cuenta de que la empresa necesi-
taba eliminar algunos puestos de trabajo, en lugar de limitarse a despedir gente, ofreció
programas de retiro anticipado y de separación voluntaria "endulzadá; así como años sabá-
ticos a los empleados para continuar su educación.29
Sin embargo, el downsizing ya no se está considerando como una solución a corto
plazo cuando se presentan tiempos difíciles. Ahora se ha convertido en una herramienta
que las empresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios en la tecnología,
la globalización y la dirección de negocios de la empresa. Por ejemplo, en un estudio en
el que se encuestó a 450 ejecutivos de recursos humanos de empresas que han utilizado el
downsizing en los últimos tres años, sólo 21 por ciento atribuyó los recortes a las difi-
cultades financieras. De hecho, 34 por ciento de los ejecutivos declaró que el downsi-
zing se había llevado a cabo para fortalecer los puestos futuros de sus empresas, 21 por
ciento dijo que para lograr un ajuste esencial del personal y 17 por ciento contestó que se
debió a una fusión o adquisición.
Cualquiera que sea la razón, mientras algunas empresas mejoran su eficiencia y reducen
costos despidiendo personal, muchas otras no lo consiguen. Algunos costos ocultos del
downsizing son los siguientes:

• Costos de indemnización y recontratación.

• Pagos de vacaciones acumuladas y días de incapacidad.
• Pagos de pensión y beneficios.
• Posibles demandas de los trabajadores agraviados.
• Pérdida de memoria institucional y de confianza en la administración.
• Falta de personal cuando se recupere la economía.
• Sobrevivientes que estén en contra del riesgo, paranoicos y enfocados a las políticas
corporativas.

Este tipo de preocupaciones ha llevado a algunas empresas a establecer una política de

"no despidos': Nucor Steel es una empresa con una política de no despidos.
Empresas como Nucor dicen que obtienen beneficios a partir de tal política:

• Una fuerza de trabajo mucho más leal y productiva.

• Una mayor satisfacción del cliente.
• Mayor disposición ante una recuperación económica.
• Ventaja en el reclutamiento.
• Trabajadores que no temen innovar, ya que saben que sus empleos están seguros.30
Los resultados de trabajar duro para retener el talento de la organización también se
pueden medir. Un estudio realizado por Watson Wyatt mostró que las que tienen muy
buenas políticas de reclutamiento y retención ofrecen a los accionistas 1.4 por ciento más
de rendimientos en comparación con las que no las tienen.

otorgamiento de li-
cencias o cesantear
Situación en la que una or-
ganización le pide o exige a
los empleados tomar tiempo
libre, ya sea sin remunera-
ción o con salario reducido
Otorgamiento de licencias o cesanteo
Una alternativa al downsizing es el otorgamiento de licencias. Cuando una empresa
otorga licencias a sus empleados les pide que tomen tiempo libre, ya sea sin remuneración
o con salario reducido. Algunas empresas están utilizando estrategias creativas de licencias
sin paga para evitar el downsizing y pérdida de talento ante los competidores. En lugar de
despedir a la gente, la firma consultora Accenture instituyó un programa voluntario cono-
cido como año sabático "Plexleavé: Los empleados tenían 20 por ciento de sus salarios y
beneficios durante 6-12 meses, y sus opciones sobre acciones se mantuvieron en su lugar.
Los trabajadores podrían disfrutar de otros puestos de trabajo durante sus años sabáticos,
siempre y cuando no trabajaran para un competidor. Cisco Systems ofreció a sus 8 500
empleados una oferta también inusual. En lugar de un paquete de indemnización, reciben
un tercio de sus salarios, beneficios, y todos los premios de opciones sobre acciones mien-
tras trabajan durante un año en un grupo sin fines de lucro asociado con la empresa. Del
mismo modo, cuando Texas Instruments (TI) tuvo que despedir a algunos de sus emplea-
dos, no sólo los envió por la puerta, les buscó empleo con sus proveedores con el acuerdo
de que los empleados volverían a TI cuando el negocio levantara.31
A pesar de que el otorgamiento de licencias puede parecer preferible al downsizing,
también tiene sus desventajas, dicen algunos expertos en recursos humanos. Los costos
no se reducen tanto como 10 sería con el downsizing, ya que por 10 genrallos empleados
conservan sus beneficios al tiempo que son cesados. Los empleados que no tienen licencia
a menudo terminan con más trabajo y se sienten resentidos, y la calidad de los productos
y servicios, así como la innovación, sufren como resultado de cargas de trabajo mayores. Y,
como en el downsizing, otorgar licencias a los empleados puede perjudicar los esfuerzos
de reclutamiento de una compañía cuando el público descubre que ha recurrido a esta
medida.32
La planificación del personal más diligente, es la mejor solución, dice John Sullivan,
un experto en recursos humanos y consultor. Los ingresos del negocio rara vez se caen
durante la noche. Sullivan dice que los mejores gerentes detectan signos de alerta y de-
sarrollan un proceso que detecta las habilidades que la empresa ya no necesita, puestos
de trabajo de bajo impacto y pobre desempeño antes de una crisis. En cambio, pueden
contratarse empleados de tiempo parcial o por contrato y sus horas de servicio se ajustan
según sea necesario.33
Outsourcing
Durante los últimos 25 años, la relación laboral entre empresas y empleados ha pasado
de ser una relación básica a una basada en transacciones. Menos personas están traba-
jando para un empleador en el curso de sus vidas y como ya hemos explicado, la Internet
ha creado una fuerza laboral que está en constante exploración de nuevas oportunida-
des. Además, más personas están optando por trabajar en una forma independiente o por
contrato, base o trabajo de tiempo parcial, especialmente mujeres y personas mayores. El
outsourcing es la evidencia de esta tendencia.34 Compañías contratan firmas de contabili-
dad para cuidar de sus servicios financieros. Éstas contratan empresas de publicidad para
manejar promociones, empresas de software para desarrollar sistemas de procesamiento
de datos, y bufetes de abogados para manejar sus asuntos legales. Mantenimiento, segu-
ridad, abastecimiento, nómina (y en las pequeñas empresas, departamentos de recursos
humanos a veces completos) se contratan por outsourcing para aumentar la flexibilidad de
la organización y reducir sus gastos generales.
El interés en el outsourcing ha sido estimulado por los ejecutivos que quieren enfo-
carse en las actividades de su organización en 10 que mejor saben hacer. De hecho, algu-
nos expertos en administración de empresas predicen que un día se despojarán de todas
las funciones que no se consideren como cruciales. Incluso ahora, muchas empresas están
contratando por outsourcing 10 que parecen ser sus funciones principales. Las compañías
farmacéuticas como GlaxoSmithKline están realizando por outsourcing sus funciones de
investigación y desarrollo a empresas más pequeñas que pueden de forma más barata y
~ crear nuevos productos para ellos. Procter &
Gamble contrata por outsourcing una parte im- Emplear offshoring
en los países que
~te de su desarrollo de producto. La subcon-
ofrecen una fuerza
~;ón ha sido una de las tendencias de recursos laboral altamente
~os más destacadas de los últimos diez años y educada pero con
:..:.seguirá siendo.35 sueldos más bajos
se ha convertido
Offshoring en una estrategia
E. ,.iFshoring, también conocido como "sourcing de reducción de
costos común
pobal ~ implica el desplazamiento de los lugares de para las empresas
=-abajo en el extranjero. Las reducciones de costos estadounidenses.
$Vn algunos de los factores clave de motivación para
¿ offshoring. La reducción notable de los costos de
::nano de obra se puede lograr mediante la reasig-
Iu...-ión de trabajo a países como la India, donde los
trabajadores con educación superior pueden realizar
105 mismos trabajos que los trabajadores estadouni-
denses a mitad de precio. Otros mercados de trabajo
son Filipinas, Rusia, China, México, Brasil, Hungría
" Bosnia, donde a los trabajadores se les paga sólo
una pequeña fracción por lo mismo que hacen los
trabajadores estadounidenses.
En algunos casos, el offshoring se hace para distribuir el trabajo en los distintos países en Práctica de negocios que
los que una compañía hace negocios. En otros casos, los gerentes han descubierto que si se implica trasladar el trabajo a
otros países
ahorra dinero por reasignación, se puede rescatar a empresas en quiebra, hacer un mejor
uso de su mano de obra calificada, y ofrecer productos más baratos y rápidamente porque
tienen a personas de todo el mundo que trabajan en ellas 24 horas los 7 días de la semana.36
Pero, como con el downsizing, los costos ocultos a veces pueden absorber la mayor parte
de las ganancias financieras del offshoring, incluyendo los costos asociados con la bús-
queda de proveedores extranjeros, la pérdida de productividad durante la transición, los
costos internos de despido, las dificultades del lenguaje, los desafíos regulatorios interna-
cionales, y la inestabilidad política y económica que pueden poner en peligro las operacio-
nes e incluso a los empleados. (Se ha sabido que los trabajadores franceses, por ejemplo,
en ocasiones han mantenido cautivo a un director general o dos para conseguir lo que
quieren en términos de sus demandas laborales.) Inconvenientes de este tipo han llevado a
algunas empresas a crear puestos de trabajo de nuevo en sus mercados internos. Delta Air
Lines es una de las empresas que regresaron a sus centros de atención telefónica a Estados
Unidos después de que los clientes se quejaron de la atención recibida por parte del perso-
nal de las empresas extranjeras.
Otra nueva tendencia es el "nearshoré: Nearshoring es el proceso de traslado de puestos
de trabajo más cerca del país de residencia. Por ejemplo, el aumento de los costos labora-
les en China están ahora haciendo atractivo para las empresas de Estados Unidos trabajar
en México y América Central. El envío de los productos terminados hechos allí es más
barato, y los productos llegan a los vendedores (y en última instancia los compradores
que lo deseen) más rápidamente, lo que ofrece una ventaja competitiva a la empresa. Sin
embargo, otra forma nueva de las empresas para economizar y llevar de nuevo puestos de
trabajo a sus mercados internos es el homeshoring o "trabajo en casá: Los centros de aten-
ción telefónica son un ejemplo notable. Cuando una empresa ofrece puestos de trabajo en
casa para atender llamadas telefónicas, contrata por outsourcing a contratistas nacionales
independientes que trabajan fuera desde sus hogares.
El offshoring, nearshore y homeshoring van a seguir siendo las principales estrategias
de empleo mientras las economías mundiales continúen cambiando. La clave es que los
altos directivos, los departamentos de finanzas y las empresas consultoras offshoring que
contratan comiencen a trabajar en conjunto con los departamentos de recursos humanos

subcontratación de
empleados
Proceso de despedir a
los empleados que luego
son contratados por una
empresa empleadora (que
maneja todas las actividades
relacionadas con recursos
humanos) que a su vez es
contratada para contar con
esos empleados de nuevo
de su empresa antes de realizar estas actividades. "Las empresas pueden minimizar los
costos ocultos y maximizar sus ganancias si permiten que recursos humanos ocupe un
lugar en la mesa desde el principio, de tal forma que pueda considerar con cuidado cues-
tiones como qué puestos deben emplearse por outsourcing y cuáles no, los requerimientos
de habilidades y de idioma, costos de trabajo por mercado, grupos de talento alternati-
vos, capacitación de la fuerza de trabajo, recapacitación y administración del cambio'; dice
Mark Arian, un líder de la reestructuración corporativa y práctica del cambio para Hewitt.
Para minimizar los problemas los gerentes de recursos humanos tienen que trabajar junto
a otros grupos funcionales de la empresa con el fin de definir y comunicar los planes de
transición, minimizar el número de elementos desconocidos y ayudar a los empleados a
identificar sus opciones de empleo.37
Subcontratación de empleados
Como alternativa al downsizing, outsourcing, offshoring, y al otorgamiento de licen-
cia, muchas empresas, especialmente las pequeñas, han decidido firmar acuerdos de
sub contratación o arrendamiento de empleados con organizaciones empleado ras pro-
fesionales (PEO, por sus siglas en inglés). Una PEO (por lo general una empresa más
grande) lleva la administración de las tareas de recursos humanos de una empresa más pe-
queña y se convierte en una co-empleadora de sus empleados. La PEO desempeña todos
los deberes de un empleador de recursos humanos: contrataciones, nóminas y evaluacio-
nes de desempeño. Como las PEO pueden co-emplear a un gran número de personas que
trabajan en muchas empresas diferentes, pueden proporcionar a los empleados los bene-
ficios que las pequeñas empresas no pueden pagar, tales como jubilación 4ül(k) y planes
de salud, compensación de trabajadores, e incluso ayuda para adopción. Además, muchas
PEO ofrecen a sus empleados un horario de trabajo flexible, trabajo compartido, trabajo
de tiempo parcial, contratos de consultoría, trabajo de temporada y trabajo de guardia.
El valor de la subcontratación de empleados radica en el hecho de que una organización
puede, en esencia, mantener sus relaciones de trabajo con sus empleados, pero trasladar
algunos costos a la PEO, a cambio de una tarifa. En el capítulo 5 se analizará con más de-
talle la subcontratación de empleados.38
Mejoras en la productividad
Los esfuerzos por reducir costos como el downsizing, el outsourcing, el otorgamiento
de licencias y la subcontratación pueden fracasar si los gerentes los utilizan como solu-
ciones simples para problemas complejos de desempeño. Al poner demasiado énfasis en
los costos laborales se podría pasar por alto la cuestión más amplia de la mejora en la
productividad. La productividad del empleado es el resultado de una combinación de sus
habilidades y su nivel de motivación, del ambiente de trabajo y de la tecnología con la
que tiene que trabajar. Dado que la productividad puede definirse como "los resultados
obtenidos a partir de una cantidad fija de insumos'; las organizaciones pueden aumentar la
productividad reduciendo los insumos (el enfoque del costo) o incrementando la cantidad
que producen los empleados, agregando capital humano, físico o de ambos tipos a los pro-
cesos. Empresas como Southwest Airlines, Nucor, y la empresa de tecnología y fabricación
Danaher logran bajos costos en sus industrias, no por economizar en los empleados, sino
porque son los más productivos.
En términos absolutos, Estados Unidos sigue siendo la nación más productiva del
mundo, incluso cuando se trata de fabricación. La fabricación de prendas de vestir y de
textiles se han terminado en el país, pero han sido sustituidas por las industrias que de-
penden más de la precisión tecnológica y la capacidad intelectual (industria aeronáutica,
maquinaria sofisticada, dispositivos médicos y así sucesivamente)39 que de la mano de
obra de baja calificación. No obstante, en la actualidad la producción por trabajador está
aumentando más rápido en los países menos desarrollados como China, que en el pasado
carecía de experiencia y tecnología, pero que está dando pasos agigantados para reducir
la brecha. Cuando esta rápida inversión en computadoras más veloces y herramientas de
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Aplicación de pequeños negocios "U,

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Una pequeña empresa ayuda a construir

pequeños negocios
Como profesionales de recursos humanos experimentados y altamente respetados, Delise West y Tonya Rochette fácilmente
podrían haber impulsado su carrera buscando posiciones en las grandes corporaciones y los medios académicos. En su lugar,
optaron por forjar un nuevo camino por sí mismos como fundadores de Human Resource Partners, una pequeña empresa de
consultoría de recursos humanos en Concord, New Hampshire. Amigos y familiares pensaron que estaban un poco locos al
entrar en el "riesgoso" mundo de la propiedad de un pequeño negocio, pero desde que unieron fuerzas hace 12 años, han
tenido mucho éxito al servir a otras pequeñas empresas y emprendedores como ellos.
West y Rochette reconocieron muy pronto que las pequeñas empresas necesitan abordar las cuestiones de recursos hu-
manos, tanto como las grandes empresas, sin embargo, los dueños de pequeñas empresas por lo general no tienen el tiempo
o los conocimientos para dedicarse a estas cuestiones por sí mismos y a menudo no tienen los recursos financieros para con-
tratar de tiempo completo a un gerente de recursos humanos bien informado. Este par de empresarios vieron esta realidad
como una oportunidad para ofrecer una gama completa de servicios de recursos humanos a las empresas que lo necesitan.
"Hay tantas empresas que no cuentan con la infraestructura de recursos humanos adecuada en el lugar" , dijo West,
cuya empresa trabaja principalmente con empresas de menos de 70 empleados. "A menudo, el propietario de un negocio en
crecimiento vendrá a mí y simplemente dirá:" "Ya no puedo más", pues consume demasiado tiempo. Algunas de las empresas
que han acudido a West y Rochette para obtener ayuda con funciones y estrategias de recursos humanos incluyen una impor-
tante con cesionaria de automóviles, una empresa de construcción regional y un vivero local.
Trabajar con un nuevo cliente por lo general comienza con una evaluación del nivel de la empresa del cumplimiento
de recursos humanos y las mejores prácticas, como la documentación de la descripción del trabajo, los sistemas de nómina
y las prácticas legales de entrevista. A partir de ahí, Human Resource Partners desarrolla estrategias para que el cliente las
ponga en práctica en las áreas de reclutamiento, selección, entrevista y contratación de nuevo personal, la evaluación y re-
conocimiento del desempeño, así como el desarrollo de habilidades de supervisión, evaluación y de los empleados actuales.
Al dar a las pequeñas empresas las herramientas, servicios y capacitación que necesitan, West y Rochette permiten a
sus clientes centrarse en su negocio principal. West dijo, Human Resource Partners permite a las pequeñas empresas "obte-
ner el retorno de sus inversiones en sus mayores activos: su gente".
Fuentes: Michael McCord, "Outsourcing Frees Owners from Time Consuming Tasks," SeaCoaston/ine.com (Enero 10, 2011), http://www.seacoastonline.
com; company website: h-rpartners.com.

maquinaria más eficientes se nivele, esto limitará la cantidad de ayuda que la tecnología
puede ofrecer a los empleados en términos de su productividad. Esto significa que cual-
quier productividad adicional tendrá que venir de la capacidad mejorada de los emplea-
dos, de su motivación y de su ambiente laboral, lo que hace que el trabajo de los gerentes
de recursos humanos en los años venideros sea crucia1.4o
Muchas empresas están descubriendo que otorgar flexibilidad en el trabajo es una
buena manera de mejorar la productividad y la motivación de los empleados valiosos, es-
pecialmente cuando darles grandes paquetes de beneficios no es una opción. Por ejemplo,
cuando se dispararon los precios de la gasolina en 2008, la mayoría de las empresas no po-
dían darse el lujo de aumentar de forma automática el salario de los empleados porque se
enfrentaban a mayores costos de transporte para sí mismos y de los bienes y servicios que
tenían que comprar. Sin embargo, algunas empresas permitieron a los empleados trabajar
a distancia, o como en el estado de Utah, permiten a los empleados trabajar diez horas al
día, cuatro días a la semana.

Reto 6: Respuesta a los desafíos demográficos

y de diversidad de los trabajadores
Casi la mitad de las organizaciones reportaron que el reto más grande de la inversión que
enfrentan las organizaciones en los próximos diez años es la obtención de capital humano
 y la optimización de sus inversiones en capital humano.41 ¿Por qué es esto así? Los cam~
Piense en algunos de bios en la composición demográfica de los empleados, tales como sus edades, niveles edu~
los equipos a los que cativos y grupos étnicos, forman parte de la razón.
ha pertenecido. ¿Cuáles Para pronosticar las tendencias de apoyo a las estrategias de sus organizaciones, los
de ellos se desempe- gerentes de recursos humanos con frecuencia analizan la capacidad de diferentes grupos
ñaron mejor, los que demográficos y qué tan bien está representado cada uno en ocupaciones de crecimiento
fueron diversos o los rápido y de crecimiento lento. Las mujeres, por ejemplo, están representadas bastante bien
que no lo eran? ¿Qué en las ocupaciones de crecimiento rápido, tales como los servicios de salud, pero también
retos y oportunidades están representadas en algunas ocupaciones de crecimiento lento, como puestos de tra~
presentaron los equipos bajo administrativo y financieros, puestos de trabajo informático s y de procesamiento de
más diversos? ¿Cómo registros. La gente de color y los hispanos se han concentrado en varias de las ocupa~
cree que se traducen ciones de crecimiento lento y en declive. En los Estados Unidos, la fuerza laboral también
a la administración de creció más lentamente en la última década que en la anterior, una tendencia que se prevé
recu rsos humanos? continúe.
Para adaptarse a cambios como éste, encontrar talento calificado y ampliar sus bases
de clientes, las empresas saben que es absolutamente vital aumentar sus esfuerzos para
reclutar y entrenar a una fuerza laboral más diversa. y con una fuerza laboral más diversa
vienen las más variadas expectativas de los empleados que sus empleadores deben cumplir.

Diversidad étnica y racial en la fuerza laboral

La figura 1.2 muestra la composición actual de la población de los Estados Unidos y la
esperada para el año 2050. Como puede ver, las minorías están aumentando en relación
con la población total. Los trabajadores estadounidenses son cada vez más diversos. Gran
parte del crecimiento de la fuerza de las minorías se ha debido no sólo a la llegada de in~
migrantes, sino también a las altas tasas de natalidad entre algunos grupos minoritarios,
como los hispanos. En el año 2050, se espera que el porcentaje de hispanos en los Estados
Unidos se duplique, y se espera que el porcentaje de personas de origen asiático casi se
duplique.42
Las empresas siempre han sido criticadas por la contratación de trabajadores inmigran~
tes, tanto legales como ilegales, porque la gente cree que impiden que los ciudadanos es~
tadounidenses consigan puestos de trabajo. Después del 9/11, la reacción aumenta, y el
número de visas de trabajo expedidas a los extranjeros por el gobierno de los Estados Uni~
dos cayó. Esto es un problema porque, a pesar de las altas tasas de desempleo en la nación,
muchos empleado res estadounidenses carecen de los trabajadores altamente calificados
que necesitan para los puestos clave. Para traer el talento que necesita desde el extranjero,
Microsoft ha abierto un centro en Vancouver, BC, a través de su sede en Redmond, Wash~
ington. En el pasado año, Estados Unidos fue capaz de atraer a los mejores y más brillan~
tes talentos del mundo, lo que alimentó el éxito del país. Pero como usted aprenderá en el
capítulo 15, esto está cambiando.43

FIGURA
1.2 Composición de la población de Estados Unidos

2010 2050
Blancos 64.7% 46.3%
Hispanos/Latinos (de cualquier raza) 16.0 30.2
Afroamericanos 12.9 13.0
Asiático-americanos 4.6 7.8
 No sólo es el nivel de educación más alto lo que están demandando. Algunas empresas,
incluidas aquellas en el negocio agrícola, enfrentan la escasez de mano de obra y,lo que se-
ría aún más grave, sin los inmigrantes menos calificados dispuestos a trabajar por salarios
. bajos y pocos o ningún beneficio. El trabajo que realizan estas personas suele ser intenso
y debe hacerse en condiciones meteorológicas adversas o en las instalaciones agrícolas en
las condiciones menos agradables. No hay mucha gente haciendo fila para estos puestos
de trabajo. Por otra parte, los gobiernos estatales y los gobiernos federales están empe-
zando, en mayor medida, a tomar medidas enérgicas contra las empresas que contratan a
inmigrantes ilegales, algo en lo que ellos han sido más reacios a hacerlo en el pasado. Más
adelante, en el texto vamos a analizar con más detalle lo que están haciendo las empresas
en respuesta a las minorías y los retos y las oportunidades de la inmigración.44

Distribución de los empleados por edad

Una proporción significativa de los trabajadores estadounidenses, 79 millones de baby
boomers (los nacidos en el auge de la natalidad de después de la Segunda Guerra Mun-
dial) que constituyen 26 por ciento de la población, están tocando la edad de retiro. De
acuerdo con el Pew Research Center, 10000 trabajadores de Estados Unidos cumplirán
los 65 años todos los días a lo largo de los próximos 19 años.45 Como consecuencia de las
jubilaciones, la oficina de estadísticas laborales proyecta un déficit de 10 millones de tra-
bajadores en los Estados Unidos en el año 2012.
Sin embargo, no todos los baby boomers sejubilan. Debido a los avances en la medicina,
la gente podrá mantenerse saludable a medida que envejecen y permanecer en la fuerza
de trabajo más tiempo. Una variedad de factores, incluyendo un aumento de 65 a 67 años
en la edad oficial de retiro en los Estados Unidos, también está manteniendo a los baby
boomers trabajando. Así son los factores económicos: muchas de las cuentas de jubilación
401(k) de los baby boomers no han crecido tan bien como se esperaba. Otros boomers
no han ahorrado lo suficiente, o se han endeudado fuertemente para comprar casas que

'.a
FIGURA Proyección de cambio en los trabajadores en la fuerza laboral
para el año 2018 de acuerdo a su edad (en miles)
 esperaban aumentarían en valor pero no 10 tienen. En consecuencia, se espera que el nú-
mero de personas en la fuerza laboral mayores de 65 años crezca alrededor de diez veces
más rápido que la fuerza de trabajo totaL La figura 1.3 muestra los cambios proyectados
en el número de trabajadores en la fuerza laboral por grupos de edad entre ahora y el año
2018.
La contratación de trabajadores de más edad puede ser una situación ganar-ganar tanto
para los empleados mayores y las empresas que los contratan. Muchas empresas encuen-
tran que los trabajadores de edad madura son, en general, confiables y permanecen en
el trabajo ya que los trabajadores jóvenes operan más como agentes libres. Los trabaja-
dores mayores están a menudo dispuestos a trabajar en horario flexible. Los sitios Web
que intentan conectarse con los empleadores estadounidenses de edad avanzada incluyen
retirementjobs.com, seniors4hire.org, seniorjobbank.com y yourencore.com. Home De-
pot, AT&T, y Pitney Bowes están entre las compañías que han participado en un pro-
grama patrocinado por la Asociación Americana de Personas Jubiladas (AARP por sus
siglas en inglés) en un esfuerzo por atraer a estos trabajadores.
La generación del milenio, de la que usted puede ser miembro, también está teniendo
un efecto sobre el mercado de trabajo en los Estados Unidos. Los del milenio, también
conocidos como la Generación Y, son generalmente considerados como poseedores de un
buen saber hacer tecnológico y de iniciativa, sobre todo cuando se trata de comenzar sus
propios negocios. (El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, es un ejemplo notable.)
Están particularmente interesados en un trabajo significativo que mejore el mundo que les
rodea. Como hemos indicado anteriormente en este capítulo, el grupo está compuesto por
80 millones de personas fuertes, por 10 que es la generación más grande de todos los tiem-
pos. Al igual que las tendencias con los baby boomers, los que constituyen esta abultada
nueva población están experimentando una mayor competencia por el avance de parte de
los que tienen aproximadamente la misma edad.
La otra generación importante en la fuerza de trabajo es la Generación X, es decir, las
personas nacidas entre 1964 y 1979. Muchos miembros de la Generación X, vieron a
sus padres baby boomer ser despedidos en algún momento de sus vidas. En consecuen-
cia, ahora que están criando a sus propios niños, la Generación X, valora la seguridad
en el empleo. Sin embargo, son menos propensos a pensar en sí mismos casados con un
empresario, como 10 eran sus padres. Los miembros de la Generación X también son
independientes. A ellos les gusta el trabajo desafiante más que el trabajo repetitivo, y no
les agrada que los supervisores vean por encima de sus hombros.
Los gerentes pueden verse cuestionados en términos de conseguir que las tres genera-
ciones trabajen bien juntas. Los baby boomers a veces categorizan a los trabajadores más
jóvenes como poseedores de una ética de trabajo más pobre. Algunos trabajadores más jó-
venes tienen la percepción de que los trabajadores de edad se encuentran en su camino, y
los desafían tecnológicamente. La situación también puede crear problemas de supervi-
sión. ¿Cómo va a reaccionar una persona de 55 años de edad, al ser manejada por alguien
de 20 o 30 años~ Para ayudar a las empresas a superar estos obstáculos, los departamentos
de recursos humanos y los expertos están desarrollando programas que ayuden a las gene-
raciones a entenderse mejor, para que puedan sacar provecho de los puntos fuertes en lugar
de cazar los puntos débiles unos de los otros.
Tenga en cuenta que las tres generaciones de trabajadores que hemos descrito aquí son
las generalizaciones. Los empleados individuales son muy diferentes el uno del otro y mo-
tivados por diferentes factores, aunque pertenezcan a la misma generación. Corresponde a
los gerentes entender 10 que impulsa a cada individuo con el fin de utilizar mejor sus talen-
tos y para satisfacer las demandas de empleo y las aspiraciones profesionales de la persona.

Distribución de la fuerza de trabajo por género

Actualmente, las mujeres constituyen un poco menos de la mitad de la fuerza laboral de
los Estados Unidos. Casi el 60 por ciento de las mujeres de 16 años y más participa en la
fuerza de trabajo y alrededor de 80 por ciento de las madres con niños en edad escolar se
 1.. ' Fuerza de trabajo y distribución
FIGU&A
por género

100

Hombre

80 80

-
al al
"CU'
c:
al
~
60
Total
60 -
"CU'
c:
al
~
o
a.. a..o

40 ~.
..,-

Mujer
-- 40

2008 Proyectado
2018

emplea en algún trabajo. Como se muestra en la figura 1.4, aunque el número de mujeres
que ingresan en la fuerza laboral de E.U. se ha estabilizado, la Oficina de Estadísticas
Laborales proyecta que el número de mujeres seguirá aumentando en relación con el nú-
mero de hombres en la fuerza laboraL46 El nivel educativo de las mujeres también está
aumentando en relación con los hombres. Hoy en día, tres de cada cinco graduados uni-
versitarios son mujeres. Los salarios de las mujeres han aumentado también. En 1979, en
promedio, las mujeres percibían el 62 por ciento de lo que los hombres obtenían. Si bien la
brecha no se ha cerrado, se ha reducido. Las mujeres que están empleadas a tiempo com-
pleto, hoy en día perciben alrededor del 80 por ciento de lo que los hombres empleados
a tiempo completo hacenY Por desgracia, el cierre de la brecha salarial entre los sexos ha
disminuido desde la década de 1990, al igual que la marcha de las mujeres hacia cargos
ejecutivos superiores, a pesar de algunos estudios que muestran que con frecuencia los
directores generales (CEO por sus siglas en inglés) mujeres superan en desempeño a su
contraparte masculina.48 "
Los empleado res interesados en atraer el talento que las mujeres tienen que ofrecer es-
tán tomando medidas para asegurar que se les dé el mismo trato que a los hombres en
términos de oportunidades de desarrollo y compensaciones. Además, más empresas son
flexibles con los padres que trabajan en cuanto a permisos de ausencia, empleos de medio
tiempo, horarios de trabajo flexibles, puestos compartidos, trabajo a distancia y asistencia
en el cuidado de niños y ancianos y ayuda para adopción.
Como hemos sugerido, aprovechar el talento de una empresa significa ser consciente
de las características comunes de los empleados al mismo tiempo que los administra como
individuos. Significa no sólo tolerar o empatar todo tipo de diferencias, sino del apoyo, el
cuidado y la utilización de estas diferencias como ventajas de la organización, es decir,
aprovecharlas estratégicamente en lugar de simplemente gestionar para que las personas
reciban un trato equitativo y "todos se lleven bien".49 Los gerentes de recursos humanos
tienen que hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué pasa con las experiencias, modos de pen-
sar y talentos de los diferentes grupos de personas que pueden ser utilizados de manera
estratégica2 Después de todo, a pesar de las similitudes, todos somos diferentes en una u
otra manera, aparte de las obvias diferencias que hemos señalado en esta sección. Estas

Educadón de la fuerza
de trabajo
Algunas personas dicen
que Estados Unidos está
perdiendo su ventaja
cuando se trata de la
educación de su fuerza de
trabajo. Otras personas
dicen que el problema
se ha exagerado debido
a que la cultura esta-
dounidense fomenta la
innovación y la asunción
de riesgos. ¿En qué grupo
se encuentra? ¿Cómo
podría cambiar las normas
sociales que afectan a la
innovación y la asunción
de riesgos en un contexto
de administración de re-
cursos humanos?
·r;}Ji';:r- - 'J~
~:~I"II"::':
f:'"
w't4'iJ1p.~",lc,~~ ~
diferencias, también, pueden ser la fuente de la fuerza de la organización. Más adelante en
el libro, analizaremos los pasos que las empresas pueden tomar para aprovechar las dife-
rencias entre los empleados.
Reto 7: Adaptación a los cambios educativos
y culturales que afectan a la fuerza de trabajo
Con los años, los logros educativos de la fuerza de trabajo de Estados Unidos han aumen-
tado de manera dramática. 50 La figura 1.5 muestra claramente que vale la pena obtener
un grado de educación superior. La educación también ayuda a una persona a permane-
cer fuera de las filas de los desempleados. Por ejemplo, en 2010, la tasa de desempleo de
personas entre 20 y 24 años de edad alcanzaba 17 por ciento. Pero a aquellos en el mismo
rango de edad con títulos universitarios les fue mejor. La tasa de desempleo para ellos era
un poco más de un 9 por ciento.s1
A pesar de que los logros educativos de la fuerza laboral han aumentado, en general, las
puntuaciones de los estudiantes estadounidenses en pruebas de matemáticas y ciencias son
inferiores a las de los estudiantes en China, Japón, Singapur, Finlandia y varias naciones
más. El Departamento de Educación de Estados Unidos encontró que menos de la mitad
de los estudiantes de bachillerato del último año pueden resolver problemas matemáticos
con fracciones, decimales, porcentajes, geometría elemental y álgebra simple. Entre 45 y 50
por ciento de los adultos estadounidenses apenas saben leer y escribir lo suficiente como
para manejar las exigencias mínimas de la vida diaria o del desempeño laboral.
~
Ingresos anuales de los trabajadores de tiempo completo de Estados Unidos por
';, nivel de educación
Sin bachillerato ~
Sin certificado ~
de bachillerat0-.za
Con certificado _
debachillerato_
Estudios parciales
de licenciatura
Gradoasociado
o de diplomado
Licenciatura
o más
40 60
Ingresos anuales
~
!
f

I
~APíTULO 1 El reto de la administración de recursos humanos~ ~~_~~~~~"_~ __ ~ __ ~_~~ __ "_~ ~ ~ __

En la actualidad las empresas están gastando miles de millones de dólares en Exploración en

capacitar a sus empleados para que adquieran las habilidades básicas. Como Da-
INTERNET
I vid Kearns, ex director ejecutivo de la reconocida Xerox Corporation y ardiente
, defensor de la educación, dijo: "La fuerza laboral estadounidense se encuentra Los sitios Web del Departamento
( en grave peligro. Nos estamos quedando sin personal calificado. Si las actuales del Trabajo de Estados Unidos
t tendencias demográficas y económicas continúan, las empresas norteamericanas y del Departamento de Educación
i tendrán que contratar a un millón de nuevos trabajadores al año, que no saben de Estados Unidos son útiles para
leer, escribir o contar:'52 Cuando los baby boomers se retiren, el problema pro- encontrar más información sobre
bablemente empeorará. Los departamentos de recursos humanos podrían tener el empleo y la educación. Visite
que ofrecer mayores paquetes de compensación para atraer candidatos califica- www.cengagebrain.com .
dos, y los sistemas de reclutamiento y selección tendrán que funcionar mucho
más competitivamente.

Cambios culturales y sociales que influyen

en la fuerza de trabajo
Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad son una
parte integral de su cultura. Como es natural, su cultura afecta su comportamiento en el
trabajo y el ambiente laboral, e influye en sus respuestas a las asignaciones de trabajo, estilos
de liderazgo y sistemas de recompensas. Los cambios culturales y sociales son continuos.
Por tanto, las políticas y procedimientos de recursos humanos deben ajustarse para lidiar
con este cambio.

Derechos de los empleados

Las leyes que afectan los derechos de los empleados están cambiando continuamente. En
este libro vamos a analizar las principales leyes que afectan a las empresas de hoy. Entre
esas están las leyes que garantizan el derecho a la oportunidad de equidad en el empleo
(capítulo 3), a la representación sindical si se desea (capítulo 14), a un ambiente de trabajo
saludable y seguro (capítulo 12), a beneficios de salud y desempleo requeridos por ley y
planes de pensiones regulados por el gobierno (capítulo 11), a igual paga para hombres
y mujeres que desempeñen casi el mismo trabajo (capítulo 9) y otros. En el capítulo 13 se
presentará un amplio análisis de las áreas específicas en las que se tratan los derechos y las
responsabilidades de empleadores y empleados.

Cuestiones de privacidad
Los gerentes de recursos humanos y su personal, así como los gerentes de línea en pues-
tos de responsabilidad, por lo general reconocen la importancia de la discreción a la hora
de manejar todo tipo de información sobre los empleados. Desde la aprobación de la Ley
Federal de Privacidad de 1974, ha sido evidente el aumento de la atención que se da a las
cuestiones de privacidad, realzado por el aumento en la cantidad de robos de identidad
en años recientes. Aunque la ley se aplica casi de manera exclusiva a los registros guarda-
dos por las agencias federales, ha llamado la atención a la importancia de la privacidad y
ha llevado a la aprobación de otras leyes al respecto, entre las que se incluye la Ley sobre
la Portabilidad y Responsabilidad de los Seguros de Salud (Health Insurance Portability
and Accountability Act, HIPPA) de 1996 y la ley asociada de privacidad, emitida por
el Departamento de Salud y Servicios Sociales de Estados Unidos (U.S. Department of
Health and Human Services) que protege el uso y la divulgación de información médica
personal.
Además de implementar políticas de privacidad, la mayoría de las empresas tratan de li-
mitar el uso de números de Seguro Social en las hojas de registro de tiempo, en hojas de
ingreso y otros formatos de empleo. Las empresas también deben restringir el acceso a los
archivos de los empleados, llevar a cabo verificaciones de antecedentes de los empleados
que tienen acceso a los archivos de otros, y el contrato con las empresas externas con espe-
cialidad en el robo de identidad para prevenir el abuso de la información de los empleados.
La globalización ha añadido un nuevo giro al cumplimiento de la privacidad. Por ejemplo,
en los países de la Unión Europea (UE) se prohíbe la transferencia de información perso'
nal a países con leyes inadecuadas de protección de datos.53
Aunque la Ley de Privacidad de Comunicaciones Electrónicas de 1986 legisló la protec,
ción de las mismas, como el correo electrónico, las normas son diferentes cuando se trata
de la privacidad que los empleados pueden esperar en lo referente a sus comunicaciones
electrónicas en el trabajo. Los trabajadores están aprendiendo de manera dura que sus em,
pleadores tienen derecho a controlar el uso de correo electrónico e Internet, por ejemplo.
La información que los empleados publican en la Web, ya sea en sitios de redes sociales o
en sitios de búsqueda de empleo como Monster, se ha convertido en objeto de escrutinio
por parte de los empleadores.
Debido a que siempre hay una posibilidad de litigio, las empresas tienen que ir con cui,
dado cuando se trata de la privacidad del empleado. Las empresas que han disciplinado
o despedido empleados por hacer comentarios despectivos sobre sus organizaciones en
sitios de Internet como Facebook, se han visto demandadas por los empleados y organi'
zaciones sindicales que afirman que ello viola el derecho de los trabajadores para comuni,
carse y reunirse libremente. Del mismo modo, la Comisión de Igualdad de Oportunidades
en el Empleo de los Estados Unidos (US. Equal Opportunity Employment Commission)
ha indicado que está dispuesta a demandar a las organizaciones si los controles de verifi,
cación que llevan a cabo sobre los candidatos (para descubrir sus antecedentes penales,
historial de crédito, etc.) tienen un efecto discriminatorio sobre los grupos minoritarios. 54
Las cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo son también un problema, así como
el uso de Sistemas de Posicionamiento Global (GPS). Los informes de la organización
sin fines de lucro Equidad en el Lugar de Trabajo (Workplace Fairness) reportan que
los empleadores están utilizando el GPS en los coches de la empresa para realizar un se'
guimiento de los trabajadores sobre dónde están, qué tan rápido conducen y la duración
de los descansos mediante el control del tiempo en que sus vehículos no se han movido.
Chips de seguimiento en los teléfonos celulares también están siendo utilizados para ras-
trear los movimientos de los empleados.55
¿Es legal hacer estor Los legisladores no han abqrdado todas estas situaciones, pero al-
gunas de ellas están decidiéndose en los tribunales. Sin embargo, la mayoría de los em-
pleadores no quieren encontrarse allí. En el capítulo 13, analizaremos los programas y
directrices de privacidad implementados por el empleador junto con la privacidad que los
empleados pueden esperar, mientras están en el trabajo.

Cambio de actitudes hacia el trabajo

Es poco probable que los empleados de hoy en día definan su éxito personal sólo en térmi-
nos de beneficios financieros. Muchos empleados, sobre todo los más jóvenes, consideran
que la satisfacción de la vida es más bien el resultado del equilibrio entre los retos y las
recompensas del trabajo con los de su vida personal. Aunque la mayoría todavía disfruta
trabajar y desea superarse, las personas tienden a enfocarse en encontrar un trabajo inte,
resante y pueden perseguir múltiples carreras. De hecho, en una encuesta aplicada a más
de 3 000 trabajadores, 86 por ciento dijo que la realización en el trabajo y el balance entre
la vida personal y laboral eran sus prioridades. Sólo 35 por ciento dijo que el éxito laboral
y el crecimiento eran sus prioridades. La gente parece también buscar maneras de vivir
menos complicadas pero más significativas. Estos nuevos estilos de vida tienen un efecto
inevitable en la manera en que se debe motivar y dirigir a los empleados. En consecuencia,
la administración de recursos humanos se ha vuelto más compleja que antes, cuando a los
empleados les preocupaba sobre todo su supervivencia económica.

Balance laboral y familiar

A pesar de que las nuevas cifras de la Oficina del Censo muestran parejas posponiendo
el matrimonio y la paternidad, la conciliación del trabajo y la familia sigue siendo una
preocupación importante para las empresas y sus empleados. Los empleados trabajan
más horas que en cualquier otro momento desde 1973, y cada vez más empleados están
atados a sus empresas durante todo el día a través de tecnologías de la comunicación.
Para complicar la tarea está el hecho de que las familias de hoy también son más diversas.
Pueden consistir en familias con dos asalariados, familias monoparentales, familias en~
cabezadas por parejas del mismo sexo y familias en las que varias generaciones de adultos
viven bajo un mismo techo. A las organizaciones competitivas les resulta ventajoso pro~
porcionar a los empleados más opciones favorables a la familia. Estas opciones incluyen
el trabajo a distancia, los horarios de trabajo flexibles, guarderías, cuidado de ancianos, el
trabajo de tiempo parcial, trabajo compartido, el permiso parental, la ayuda de adopción,
la participación del cónyuge en la planificación de carrera y la asistencia en problemas
familiares. Alrededor del 57 por ciento de las compañías en la lista Fortune 500, por
ejemplo, proporcionan a las parejas del mismo sexo los beneficios del seguro de salud, al
igual que algunos estados para sus empleados.56
Las empresas con programas de este tipo, calculan que conciliar las necesidades indi~
viduales y las circunstancias es una forma poderosa para atraer y retener a la gente más
valiosa. Aetna Life y Casualty, por ejemplo, redujeron 50 por ciento la rotación de perso~
nal después de que empezaron a ofrecer permisos de seis meses de ausencia por paterni~
dad, junto a la opción de trabajar medio tiempo después de ese periodo. Bank of America

Cambios demográficos: Las próximas décadas traerán una fuerza Laboral más diversa y eL envejecimiento de Los países de-
sarrollados como Los Estados Unidos. Esto tiene implicaciones importantes para todos los aspectos de Laadministración de
recursos humanos, ya que altera Laexperiencia tradicionaL y Lasexpectativas con respecto a la mano de obra. Entre Lostemas
en esta área están:
• La globalización • Las estrategias diseñadas para aprovechar las diferencias
• La disminución de La reserva de trabajadores expertos a de los empLeados
nivel de entrada • Seguridad Social y cuestiones de retiro
• El aumento de los costos de saLud para los empleados • ELdesarrollo continuo de habilidades y recapacitación
• Outsourcing, offshoring, otorgamiento de Licencias y el
uso de contratos temporales, y Los empleados de tiempo
parcial
Derechos empleadorjempleado: Esta área refleja el cambio hacia las organizaciones y personas que tratan de definir Losdere-
chos, obligaciones y responsabilidades. Entre estos temas están:
• La relación de trabajo en comparación con el empleo ba- • La denuncia de irreguLaridades
sado en transacciones • ELcumpLimiento Legal
• La preocupación por Laprivacidad de los empleados • Los beneficios obLigatorios
• Ética empleador-empLeado
• Igualdad de remuneración por trabajo iguaL
Las actitudes hacia el trabajo y la familia: Los empleados trabajan más horas por semana que en cualquier otro momento
desde 1973 y se ha creado una demanda de opciones favorables a la familia en el lugar de trabajo. La Ley de Permiso Fami-
liar, que permite a los trabajadores tomar hasta 12 semanas sin goce de sueldo para hacer frente a Los asuntos de familia,
también está afectando a Las actitudes hacia el trabajo y LafamiLia. Entre estos temas están Lossiguientes:
• Guardería y cuidado de Los ancianos • Los horarios de trabajo alternativos
• Trabajo compartido • Trabajo a distancia
• Rotación en el empleo • Ayuda de adopción
• El permiso parental • Beneficios para personas del mismo sexo
• Horario flexible

gerentes de línea
gerentes de áreas diferentes
a recursos humanos res-
ponsables de supervisar el
trabajo de otros gerentes
anima a todos sus empleados a visitar la escuela de sus hijos o a ser voluntario en cualquier
escuela, en horario de oficina.57 Más aún, las empresas que concilian la vida laboral y fa-
miliar tienen que equilibrar las prestaciones que dan a las familias con las que dan a sus
empleados solteros. La mayoría de los empleados no tiene hijos menores de 18 años. La
encuesta Conference Board entre empresas con programas que concilian la vida laboral
y familiar reveló que éstas reconocen que los empleados sin hijos guardan resentimiento
contra los empleados que sí los tienen y que pueden aprovechar estos programas.58
En el recuadro Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 se presen-
tan algunos de los problemas que enfrentan los gerentes de recursos como resultado de
los cambios demográficos y los cambios en las expectativas de los empleados debido a los
cambios sociales.
La asociación de los gerentes
de línea y los departamentos de
recursos humanos
Nos ha llevado mucho tiempo destacar en este libro los retos sociales y competitivos de
hoy en día para reforzar la idea de que la administración de las personas no es algo que
ocurre en un lugar secundario llamado departamento de recursos humanos. Como lo ex-
plicamos al principio de este capítulo, la administración de las personas es asunto de todos
los gerentes, y las organizaciones exitosas combinan la experiencia de los gerentes de línea
con la experiencia de los especialistas en recursos humanos para desarrollar y utilizar el ta-
lento de los empleados a su máximo potencial. Los gerentes de línea son gerentes de áreas
diferentes a recursos humanos responsables de supervisar el trabajo de otros empleados.
Directores y gerentes de línea trabajan con gerentes de recursos humanos en diferentes
momentos, dependiendo del tipo de situación de personal de que se trate.
Así como hay diferentes tipos de gerentes de línea que se especializan en diferentes fun-
ciones (operaciones, contabilidad, marketing, etc.) hay diferentes tipos de gerentes de
recursos humanos que se especializan en diferentes funciones de recursos humanos. Al-
gunos de estos trabajadores se especializan en la capacitación y desarrollo de empleados,
reclutamiento o compensaciones. Otros empleados de recursos humanos se especializan
en el estudio de los efectos de la industria y de las tendencias ocupacionales, o se con-
centran en las relaciones laborales y preparan la información que los gerentes utilizarán
durante las negociaciones con los sindicatos. Por el contrario, un generalista de recur-
sos humanos puede ser responsable del manejo de todos los aspectos de recursos huma-
nos trabajando en función de sus necesidades o de las de su empleador.59 La figura 1.6
FIGURA
1.8 Posiciones en recursos humanos y sus salarios anuales medios
Posición Salario anual
Gerentes de capacitación y desarrollo $87700
Gerentes de beneficios $86500
Gerentes de recursos humanos (todos los demás) $96130
Especialistas en compensación, beneficios y análisis de puestos $53860
Especialistas en reclutamiento y contratación $45470
Especialistas en capacitación y desarrollo $51450
muestra la información de los salarios de algunos de los puestos de recursos humanos
que hemos analizado.
La Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos pronostica que el número
de plazas necesarias en el ámbito de recursos humanos crecerá mucho más rápido que el
promedio entre ahora y el año 2018. Sin embargo, entendemos que la mayoría de los lec~
tores de este libro serán gerentes de línea y supervisores, en lugar de especialistas en recur~
sos humanos. El texto está, por tanto, orientado a ayudar a las personas a manejar a la gente
con mayor efectividad, ya sea que se conviertan en supervisores de primera línea o directo~
res ejecutivos. Ahora los estudiantes que se preparan para las carreras en las organizacio~
nes se encuentran con que el estudio de la administración de recursos humanos ofrece un
respaldo que será de gran valor en los puestos directivos y de supervisión. Familiarizarse
con el papel de los gerentes de recursos humanos debe ayudar a facilitar una cooperación
más estrecha entre los distintos departamentos de las empresas y permitir a los gerentes
de línea y de nivel ejecutivo utilizar plenamente la asistencia y los servicios ofrecidos por
sus grupos de recursos humanos.

Responsabilidades del gerente

de recursos humanos Explicar la doble fun-
Las principales actividades que son responsabilidad de un gerente de recursos humanos ción que los gerentes
por lo general son las siguientes: de recursos humanos
desempeñan en tér-
1. Consejo estratégico y asesoría. El gerente de recursos humanos a menudo funciona como minos de servicio a la
consultor interno para los supervisores, gerentes y ejecutivos. Por su conocimiento de administración y el per-
los asuntos laborales internos, métricas de productividad, así como de las tendencias sonal. ¿Alguna vez se
externas tales como información económica y laboral, y nuevos temas legales y de regu~ ha encontrado en una
lación, los gerentes de recursos humanos pueden ser un recurso invaluable para la toma situación similar en el
de decisiones. En algunas empresas, generalmente las más grandes, han empezado a trabajo o la escuela?
nombrar "directores de éticá' para ayudar a sus empleados a transitar por los confu~ ¿Fue capaz de mantener
sos caminos cuando se trata de distinguir lo correcto de lo incorrecto y asegurarse de a ambos grupos felices?
que los empleados cumplan con las leyes y regulaciones relacionadas con sus industrias. ¿Los retos que enfrentó
El director de recursos humanos de la empresa puede realizar este trabajo. A los gerentes fueron similares a
de recursos humanos se les confía también dar consejos a los comités de compensación, los que enfrentan los
los cuales están escudriñando más a fondo el pago a ejecutivos de lo que se hacía en el gerentes de recursos
pasado. humanos?

2. Servicio. Los gerentes de recursos humanos desempeñan también muchas actividades

de servicio, tales como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y ela~
boración de programas de capacitación. La experiencia técnica en estas áreas es esencial
para tales gerentes de recursos humanos y forma la base del diseño e implementación de
los programas de recursos humanos.
3. Formulación e implementación de políticas. Por lo general los gerentes de recursos huma~
nos proponen y redactan nuevas políticas o revisiones de las mismas para solucionar
problemas recurrentes o prevenir problemas. Éstas por lo común se proponen a los
directivos de la organización quienes, de hecho, emiten las políticas. Los gerentes de re~
cursos humanos también monitorean el desempeño de los gerentes y empleados para
garantizar la conformidad con las políticas, procedimientos y prácticas establecidos. Tal
vez lo más importante es que son un recurso al cual los otros gerentes pueden recurrir
para la interpretación de una política.
4. Defensa de los empleados. Uno de los roles perdurables de los gerentes de recursos hu~
manos es el de abogado de los empleados: escuchar sus preocupaciones y representar
sus necesidades ante los gerentes para asegurar que los intereses de los empleados y la
organización están alineados entre sí.
Competencias del gerente de recursos humanos
Dado que los altos directivos esperan que los gerentes de recursos humanos asuman un
rol más amplio en las estrategias generales de la organización, varios de ellos necesitarán
adquirir un conjunto de competencias complementario, el cual se resume a continuación y
se muestra de manera gráfica en la figura 1.7.
• Dominio de los negocios. Como hemos mencionado, los profesionales de recursos
humanos deben conocer a la perfección los negocios de su organización. Esto requiere
que entiendan las capacidades económicas y financieras de los clientes de una
organización para ayudar a la empresa a desarrollar su dirección estratégica y ajustada
a sus necesidades. Los gerentes de recursos humanos con buenas habilidades para
resolver problemas y que son innovadores y creativos son un activo estratégico para sus
empresas.
• Dominio en los procesos de recursos humanos. Los profesionales de recursos humanos son
los expertos de la organización en la ciencia del comportamiento. Se espera de ellos
que desarrollen competencias en áreas como proceso de empleo, desarrollo, evaluación,
recompensas, desarrollo de equipos y comunicación. Es esencial que posean buenas
habilidades interpersonales.
• Credibilidad personal. Al igual que otros profesionales de la administración, los
profesionales de recursos humanos deben establecer la credibilidad personal en
los ojos de las personas internas y externas a la empresa. La credibilidad y la confianza
se ganan mediante el desarrollo de buenas relaciones con las personas, tanto internas
como externas a la empresa, demostrando los valores de la empresa, defendiendo las
creencias propias, y siendo justos con todos los demás. El recuadro Lo más destacado
en administración de recursos humanos 4 describe el código de ética que los
profesionales de recursos humanos deben seguir, de acuerdo con la Sociedad para la
Administración de Recursos Humanos (Society for Human Resource Management).

FIGURA
1.1 Modelo de competencias de recursos humanos

Fuente: Adaptado de Arthur Yeung, Wayne Brockbank y Dave Ulrich, "Lower Cost, Higher Value: Human Resource Function
in Transformation". Reimpreso con permiso de Human Resource Planning, vol. 17, 1994, núm. 3. Copyright 1994 por The
Human Resource Planning Society, 317 Madison Avenue, Suite 1509, Nueva York, NY 10017, Tel.: (212) 490-6387.
 Societ'y' tor Human Resource Management
ESTIPULACIONES DEL CÓDIGO

Responsabilidad profesional
Principio central
Como profesionales de recursos humanos somos responsables de agregar valor a las organizaciones en las que trabajamos
y de contribuir a su éxito ético. Aceptamos la responsabilidad profesional por nuestras decisiones y acciones individuales.
Somos también abogados de la profesión al ocupamos en actividades que aumentan su credibilidad y valor.

Propósito
• Generar respeto, credibilidad e importancia estratégica para la profesión de recursos humanos en nuestras organizacio-
nes, en la comunidad de negocios y en las comunidades en donde trabajamos.
• Ayudar a las organizaciones en donde trabajamos a lograr sus objetivos y metas.
• Informar y educar a los profesionales actuales y futuros, a las organizaciones en donde trabajamos y al público en general
acerca de los principios y prácticas que ayudan a la profesión.
• Influir de manera positiva en el lugar de trabajo y en las prácticas de reclutamiento.
• Fomentar la toma de decisiones y la responsabilidad profesional.
• Fomentar la responsabilidad social.

Lineamientos
1 Adherirse a los más altos estándares de comportamiento ético y profesional.
2. Medir la efectividad de los recursos humanos en la contribución o logro de las metas de la organización.
3. Cumplir la ley.
4. Trabajar de manera consistente con los valores de la profesión.
5. Esforzarse en lograr los niveles más altos de servicio, desempeño y responsabilidad social.
6. Defender el uso y la apreciación adecuados de seres humanos como empleados.
7. Defender abiertamente y en los foros establecidos el debate para influir en la toma de decisiones y resultados.

Desarrollo profesional
Principio central
Como profesionales debemos esforzamos por cumplir los estándares más altos de competencia y comprometemos a
fortalecer nuestras competencias sobre una base continua.

Propósito
• Ampliar nuestros conocimientos de la administración de recursos humanos para ampliar la comprensión acerca de cómo
funcionan nuestras organizaciones.
• Aumentar nuestro conocimiento de cómo funcionan las organizaciones ("el negocio de la organización").

Lineamientos
1. Buscar oportunidades académicas formales.
2. Comprometerse a aprender de forma continua, a desarrollar habilidades y a aplicar el conocimiento nuevo relacionado
con la administración de los recursos humanos y las organizaciones en donde trabajamos.
3. Contribuir al conocimiento, a la evolución de la profesión y al crecimiento de las personas por medio de la enseñanza,
la investigación y la difusión del conocimiento.
4. Buscar certificaciones (como la CCP,CEBS, PHR, SPHR, etc.) donde estén disponibles, o mediciones equivalentes de
competencias y conocimientos.

Liderazgo ético
Principio central
Se espera que los profesionales de recursos humanos exhiban un liderazgo individual como un modelo para mantener los más
altos estandares de conducta ética.

Propósito
• Fijar el estándar y ser un ejemplo para otros.
• Ganar el respeto individual y aumentar nuestra credibilidad con aquellos a quienes servimos.

Lineamientos
1. Ser ético; actuar de manera ética en cada interacción profesional.
2. Cuestionar las acciones individuales y grupa les pendientes, cuando sea necesario, para garantizar que tanto las decisio-
nes como su implementación sean éticas.
3. Buscar guía experta si existe alguna duda acerca de la conveniencia ética de una situación.
4. Apoyar el desarrollo de otros como líderes éticos en la profesión y la organización por medio de la enseñanza y la
orientación.

Equidad y justicia
Principio central
Como profesionales de recursos humanos somos ética mente responsables de promover y fomentar la equidad y la justicia
para todos los empleados y sus organizaciones.

Propósito
Crear y mantener un ambiente que estimule a todos los individuos y la organización para alcanzar su máximo potencial de
una manera positiva y productiva.

Lineamientos
1. Respetar la originalidad y el valor intrínseco de cada persona.
2. Tratar a las personas con dignidad, respeto y compasión para promover un ambiente de trabajo confiable y libre de
acoso, intimidación y discriminación.
3. Garantizar que todos tengan la oportunidad de desarrollar sus nuevas habilidades y competencias.
4. Asegurar un ambiente de integración y un compromiso para la diversidad en las organizaciones en donde trabajamos.
5. Desarrollar, administrar y apoyar las políticas y procedimientos que promuevan el trato justo, consistente y equitativo
para todos.
6. Sin importar los intereses personales, apoyar las decisiones éticas y legales tomadas por nuestras organizaciones.
7. Actuar de manera responsable y practicar una administración comprometida en el (los) país(es) en donde operan las
organizaciones en las que trabajamos.
Conflictos de interés
Principio central
Como profesionaLes de recursos humanos debemos mantener un aLto niveL de confianza con Los grupos de interés. Debemos
proteger tanto sus intereses como nuestra integridad profesionaL y no ocupamos en actividades que generen conflictos de
interés que sean reaLes, aparentes o potenciaLes.

Propósito
Evitar actividades que estén en conflicto o aparenten estarLo con cuaLquiera de Las estipuLaciones de este Código de Es-
tándares Éticos y ProfesionaLes en Administración de Recursos Humanos o con Las responsabilidades y deberes propios como
miembro de Laprofesión de recursos humanos, como empLeado de una organización o como ambos.

Lineamientos
1. Adherirse y apoyar eL uso de Las políticas pubLicadas en reLación con conflictos de interés de su organización.
2. No usar su puesto para obtener ganancias personaLes, materiaLes o económicas o aLgo por eLestiLo.
3. Evitar otorgar o buscar un trato preferenciaL en Los procesos de recursos humanos.
4. Priorizar sus obLigaciones para identificar conflictos de interés o que aparenten serLo; cuando Los conflictos suljan, in-
formarLos a Las partes interesadas.

Uso de la información
Principio central
Los profesionaLes de recursos humanos consideran y protegen Los derechos de Las personas, en especiaL Los reLacionados con
adquirir o divuLgar información, aL mismo tiempo que garantizan Las comunicaciones de confianza y facilitan Latoma de de-
cisiones informada.

Propósito
Generar La confianza entre Los miembros de La organización maximizando eL intercambio abierto de información mientras
eLiminan ansiedades sobre Laadquisición inadecuada, inexacta o de ambos tipos y eL compartir Lainformación.

Lineamientos
1. Adquirir y divuLgar Lainformación por medios éticos y responsabLes.
2. Garantizar que sóLo se utiLiza información apropiada en Las decisiones que afectan a LareLación laboraL.
3. Investigar Laexactitud y Lafuente de Lainformación antes de permitir que se use en Latoma de decisiones reLacionadas
con eLtrabajo.
4. Mantener Lainformación de recursos humanos actuaL y exacta.
5. SaLvaguardar Lainformación restringida o confidenciaL.
6. Tomar Las medidas necesarias para garantizar La exactitud y Laintegridad de toda Lainformación transmitida acerca de
Las poLíticas y prácticas de recursos humanos.
7. Tomar Las medidas necesarias para garantizar Laexactitud e integridad de toda Lainformación transmitida que se usa en
la capacitación de recursos humanos.
'lj:!!$@CI Los gerentes de recursos humanos que
tienen una buena comprensión de los negocios de su
empresa pueden ayudada a alcanzar sus estrategias,
cualesquiera que sean, a través de la utilización efec~
tiva de las personas y sus talentos. El éxito de una
organización depende cada vez más del conoci~
miento, las destrezas y habilidades de sus empleados.
Para "competir a través de la gente", las organiza~
ciones tienen que hacer un buen trabajo de admi~
nistración del capital humano: el conocimiento, las
habilidades y capacidades que tienen valor para
las organizaciones. Los gerentes deben desarrollar
estrategias para identificar, reclutar y contratar el
mejor talento disponible, desarrollar a estos em~
pleados en formas que son específicas de la empresa,
ayudando a generar nuevas ideas y generalizadas a
toda la empresa, fomentando el intercambio de in~
formación y la colaboración gratificante y el trabajo
en equipo entre empleados.
i,]:!I$¡¡¡¡'fl La globalización se ha vuelto domi~
nante en el mercado. Influye en el número y tipo de
empleos disponibles, por lo que es necesario que las
organizaciones equilibren un conjunto complicado de
cuestiones relacionadas con la administración de las
personas en diferentes geografías, culturas, y ambien~
tes legales. Las estrategias y funciones de recursos hu-
manos tienen que ajustarse para tomar en cuenta estas
diferencias.
'I]:!I$ W¡'E I El rápido ritmo de la globalización, junto
con los escándalos corporativos en los últimos años,
ha dado lugar a un nuevo enfoque en la responsabili-
dad social corporativa (buena ciudadana) y sustenta~
bilidad (capacidad de una empresa para producir un
bien o servicio sin dañar el medio ambiente o agotar
un recurso). Las empresas se están dando cuenta de
que tener una buena reputación para la consecución
de estos esfuerzos puede mejorar sus ingresos y me-
jorar el calibre del talento que son capaces de atraer.
Una de las funciones de liderazgo de recursos huma~
nos es conducir el desarrollo e implementación de la
ciudadanía corporativa a través de sus organizaciones,
en especial el trato justo de los trabajadores.
'IJ:!i#@tl La tecnología ha tendido a reducir el
número de empleos que requieren poca habilidad y
aumentar el número de puestos de trabajo que re~
quieren de gran habilidad, un cambio al que nos
referimos como pasar del trabajo de contacto al tra~
bajo del conocimiento. Esto desplaza a algunos em~
pleados y requiere que los demás sean re~entrenados.
Además, la tecnología de la información ha influido
en la administración de recursos humanos a través
de los sistemas de información de recursos humanos
(HRIS) que optimizan los procesos de recursos hu~
manos, hacen que la información esté disponible más
fácilmente para los gerentes y empleados, y que los
departamentos de recursos humanos se enfoquen en
las estrategias de la empresa. Los medios de comuni~
cación como Internet y redes sociales también están
afectando la forma como los empleados son contrata-
dos, trabajan y son manejados.
.Hia@•...
i Para contener los costos, las organiza~
ciones han aplicado el downsizing, el outsourcing,
el offshoring, el otorgamiento de licencias, y la sub~
contratación de empleados, así como la mejora de la
productividad. La función de recursos humanos no
es sólo poner en práctica estos programas, sino con~
siderar los pros y los contras de los programas de este
tipo y cómo pueden afectar la capacidad de una em-
presa para competir, especialmente si conducen a la
pérdida del personal con talento.
,,]:!ia¡¡¡¡'ij La fuerza de trabajo es cada vez más di-
versa y las organizaciones están trabajando más para
abordar las preocupaciones de los trabajadores y
maximizar los beneficios de los diferentes tipos de
empleados. Sin embargo, para beneficiarse de estas _
diferencias, los gerentes deben mirar más allá de las di~
ferencias obvias entre los empleados y ver aquellas
que no lo son, como por ejemplo su forma de pen-
sar, aprender, trabajar, resolver problemas, manejar su
tiempo y tratar con otras personas. Al observar por
primera vez las diferencias y exploradas para luego
descubrir cómo pueden aportar valor a la organiza-
ción, los gerentes de recursos humanos pueden apro-
vechar esas diferencias.
1,]:!i4¡¡¡¡'fALos gerentes de recursos humanos deben
estar al tanto de las capacidades educativas del ta-
lento disponible para su organización. A pesar de que
los logros educativos de la fuerza laboral han aumen~
tado en general, muchas empresas tienen dificultades
para encontrar trabajadores con las habilidades bá~
sicas que necesitan. A medida que los baby boomers
se retiren, los departamentos de recursos humanos
tendrían que ofrecer mayores paquetes de compen~
sación para atraer candidatos calificados, y los siste
mas de reclutamiento y selección tendrán que funcio~
nar de manera mucho más competitiva. Los derechos
de los empleados, las cuestiones de privacidad, las ac~
titudes hacia el trabajo y los esfuerzos para el balance
trabajo y familia son cada vez más importantes para
los trabajadores así como la dinámica cultural en los
cambios en la mano de obra. Las empresas están des~
cubriendo que complacer las necesidades individuales
de los empleados como resultado de estos cambios es
una poderosa manera de atraer y retener a las perso~
nas de alto calibre.
1.1:!I4II'1.1='Al trabajarcon los gerentes de línea para
tratar los retos de la organización, los gerentes de re~
cursos humanos desempeñan una serie de roles im~
portantes; se les busca para consejería y asesoría ética
administración de la calidad total capital humano
(TQM) downsizing
administración del cambio gerentes de línea
administración de recursos globalización
humanos (HRM) offshoring
Calidad Seis Sigma otorgamiento de licencias
cambio proactivo outsourcing
cambio reactivo reingeniería
M.J:!i4hilti. La gente es siempre el activo más va-
lioso de una organización? 2Por qué sí o por qué no?
M.i:!i4W¡"- Suponga que su jefe le pidió que re-
sumiera las principales preocupaciones de las per-
sonas relacionadas con la apertura de una oficina en
China. ¿Qué temas estarían en su lista?
M.i:!i4@'" Mencione una empresa en la que es-
pera trabajar algún día. ¿Cuál es su trayectoria en
términos de responsabilidad social corporativa y la
sustentabilidad? ¿Son estos factores importantes
para usted? 2Por qué sí o por qué no?
Mu:!imltC' ¿La tecnología elimina la necesidad de
gerentes de recursos humanos?
para varias actividades de servicio, para la formulación
e implementación de políticas y para la defensa de los
empleados. Para realizar estas funciones con eficacia,
los directivos de recursos humanos deben tener una
comprensión profunda de las capacidades operativas,
financieras y de personaL Los gerentes de recursos
humanos que trabajan y son creativos e innovadores
pueden ayudar a dar forma a las estrategias de una
empresa con el fin de responder con éxito a los cam~
bios en el mercado. Por último, la administración de
personal rara vez es responsabilidad exclusiva de la
función de recursos humanos. El trabajo de cualquier
gerente es dirigir a las personas, y las empresas exi~
tosas combinan la experiencia de los especialistas de
recursos humanos con la experiencia de los gerentes
de línea para desarrollar y utilizar los talentos de los
empleados a su máximo potencial.
responsabilidad social corporativa
sistemas de información de recursos
humanos (HRSS)
SeisSigma
software colaborativo
subcontratación de empleados
trabajadores del conocimiento
M,]:!i;¡¡;¡"W ¿La contención de costos presiona el
trabajo en contra de la administración eficaz de las
personas? ¿Por qué sí o por qué no?
M,J:!i3¡¡t1". ¿Cuáles son los pros y los contras de
tener una fuerza laboral más diversa? 2Están los Es~
tados Unidos en una mejor posición para competir a
nivel mundial debido a la diversidad de su población?
M,]:!!:'¡I'ltfM¿Por qué los gerentes de recursos hu~
manos necesitan estar al tanto de los niveles educa-
tivos y expectativas de trabajo de las personas en la
fuerza de trabajo?
M.i:!i3¡¡;¡'I:1
En su opinión, ¿cuál es el papel más
importante que desempeñan los gerentes de recur~
sos humanos?
Fruit Guys: Responder estratégicamente Qué ver y qué preguntarse
al mercado
I!I El director general de Fruit Guys describe un in-
Los ejecutivos de la empresa analizan los retos estra- tento mal planificado para expandirse en Chicago.
tégicos a la hora de administrar un negocio lucrativo. ¿Cómo cambió la organización su estrategia de ex-
Los retos específicos como entrar en nuevos merca- pandirse con éxito en otros mercados geográficos?
dos se discuten, así como algunos contratiempos y • (a) ¿Cuáles son algunas posibles influencias le-
algunos logros. La importancia de contratar el talento gales/políticas a las que se enfrenta Fruit Guys?
también se discute, así como la importancia de tratar (b) ¿Cuáles son algunos posibles cambios demo-
de equilibrar la rentabilidad con la agilidad para to- gráficos a que Fruit Guys se enfrenta?
mar ventaja de nuevas oportunidades.
• ¿Cómo cree que la estrategia de recursos humanos
de la compañía afecta a su éxito en lo que respecta
a la expansión de las operaciones de la empresa y el
crecimiento de sus ganancias?

Estudio de caso 1
Una nueva Después de unos 320 años en el negocio, el icono mundial de las aseguradoras, Lloyd's de
Londres, finalmente se dispuso a establecer su primera estrategia de recursos humanos
estrategia verdadera, empezando con la contratación de directora de recursos humanos Suzy Black
de recursos en 2009. "Me trajeron para transformar la función de recursos humanos de un modelo
de una antigua oficina de personal a una función que es más vanguardista, enfocada en el
humanos negocio y que añada valor': dice Black.
hace Lloyd's La primera orden de negocios de Black fue evaluar el estado actual de las cosas, en
particular, cómo los directivos de la corporación perciben el papel de recursos humanos.
"una mejor Con esta información en mano, Black y su equipo comenzaron a desarrollar una agenda
empresa" estratégica global, así como las tácticas específicas, para todo, desde la contratación hasta
la administración de las políticas básicas de rendimiento para recompensas y compen-
saciones. Al principio, admite Black, su principal prioridad era simplemente "hacer las
cosas básicas': un objetivo que se ha hecho más difícil por el alcance global de la empresa
que exigía flexibilidad y variación para satisfacer las necesidades de todos los empleados
de Lloyd's y al mismo tiempo beneficiar a la empresa.
Cambiar la percepción de mucho tiempo acerca de los empleados de recursos huma-
nos requirió un poco de convencimiento, pero los empleados comenzaron rápidamente a
reconocer el valor de las acciones de Black. A través de presentaciones repetidas, en los
empleados de todo el mundo creció el interés por la insistencia de Black en materia de
transparencia con respecto a la naturaleza de la relación empleador / empleado. Poco a
poco, se podía ver cómo las estrategias de recursos humanos iban creando así las condi-
ciones en las que se podían desarrollar en sus carreras, tener éxito y encontrar el signifi-
cado y valor en su trabajo. Hoy en día, los empleados de Lloyd's mencionan el desafiante
entorno de trabajo de la empresa, los programas de incentivos sanos y los significativos
programas de extensión comunitaria como las razones fundamentales por las que disfru-
tan trabajar para el gigante de los seguros.
y los esfuerzos de Black están ganando el reconocimiento fuera de la empresa, posi-
cionando a la compañía como un lugar deseable para trabajar. En 2011, Lloyd's aterrizó
en el Top 100 de las Mejores Empresas para Trabajar (en el Reino Unido) del Sunday
Times y fue aclamada como una de las 40 mejores marcas del Reino Unido por un inves-
tigador independiente. Black hace hincapié en que la transformación fue un esfuerzo de
toda la compañía y el director general de Lloyd's, Richard Ward, añade: "Creo que Lloyd's
es un lugar inspirador y gratificante para trabajar y me alegra que nuestro personal está
de acuerdo. Estoy muy orgulloso de los logros de la corporación en los últimos 12 meses
y gracias a todos los empleados de Lloyd's por su dedicación continua, compromiso y
profesionalismó:
Irónicamente, esta posición de liderazgo es la primera posición de recursos humanos
que Black ha tenido siempre, después de haber surgido de las filas de otros ámbitos en los
negocios. Pero su experiencia le ha dado una definición clara de las características ideales
de los profesionales de recursos humanos del futuro. Black dice que deben ser comercia-
les, retadores, y enfocados en la entrega y la excelencia. "Ellos deben entender el cambio y
la transformación, la excelencia en las operaciones y el equilibrio de pensamiento táctico
y estratégico y actuar:' Y añade: "Tendrán que ser capaces de gestionar y navegar por la
complejidad y la ambigüedad y no tener miedo a decir no de vez en cuando con el fin de
establecer los límites apropiados para el negocio:'

Preguntas
1. ¿Qué tipo de habilidades cree Black que los empleados necesitan para trabajar en el
área de recursos humanos?
2. ¿Cuáles son algunos de los beneficios de la nueva estrategia de recursos humanos de la
empresa?
3. ¿Cuáles cree que podrían ser algunos de los desafíos de establecer políticas de recursos
humanos para una empresa global?
4. ¿Qué tipos de situaciones cree que harían falta para que un gerente de recursos huma-
nos diga "no"?
Fuente: Helen William, "City Slicker" Personnel Today (Augusr 11, 2009): 10-11; Digby Morgan Human Re-
sourcefulness Newsletter, Febrero 2010, hrrp:/ /www.digbymorgannewslerrer.com/srory04_HR_02_10.hrm;
company websire: www.lloyds.com.

Estudio de caso 2.
Cuando Navjot Singh se unió a Royal Dutch Shell en 2003, la empresa se enfrentaba a El máximo
un reto extraordinario: La velocidad a la que los ingenieros de Shell se retiran significaba
que la empresa global necesitaba duplicar el número de nuevos reclutas que contrató de reclutador de
2 697 en 2005 a 5 440 en 2006 y cerca de 8 000 en 2008. Sin embargo, hasta este mo- Shell, toma
mento, Shell no se ha considerado un empleador de elección. La corporación mundial de
petróleo y gas necesita proyectar una nueva imagen ¡rápido! Dice Singh: "De la misma sus señales de
manera que los comerciantes saben que necesitan hacer publicidad para ser un líder en marketing
el mercado, recursos humanos tenía que saber cómo crear una marca de empleador. El
marketing es la única manera de asegurar que los clientes compren los productos. Era
también la única manera que tenía Shell para garantizar que las mejores personas vienen
a nosotros primero':
¡Un momento! ¿Por qué una persona de recursos humanos de Shell habla de comercia-
lización? Experto en recursos humanos y en marketing, Singh ve una poderosa sinergia
entre los dos. "Soy 50% mercadólogo, el resto es de recursos humanos, comunicaciones y
reclutamiento'; dice Singh. "Pero yo soy una persona de recursos humanos, realmente:' El
puesto de trab~o oficial de Singh, sin embargo, es Director Mundial de Mercadotecnia,
Recursos Humanos, Contratación y Comunicaciones de Shell (Reino Unido), un título
y una posición sin igual. Habiendo llegado a Shell de DairnlerChrysler, donde se desem-
peñó como director de comercialización, Singh inicialmente fue vicepresidente de gestión
de relaciones con los clientes, pero rápidamente se unió al equipo de recursos humanos
al reconocer la necesidad emergente de Shell de nuevo talento y el potencial inmenso
para él en el uso de técnicas clásicas de marketing para ayudar a la compañía a alcanzar
sus objetivos. Su visión, habilidades y experiencia son una combinación perfecta para la
situación de la empresa.
Así que en la mente de Singh, la necesidad de nuevos talentos para la compañía signi-
ficaba la construcción de una marca como empleador, lo que a su vez significó la creación
de un mensaje coherente. Pero el enfoque de la contratación global de Shell era cualquier
cosa menos coherente. "En ese momento teníamos 1200 sistemas de contratación, 35
empresas de selección y búsqueda de ejecutivos de 400 empresas que trabajan para no-
sotros': recuerda. "Asistí a un evento de carreras de la Universidad de Cambridge, donde
había tres stands de Shell, uno alIado del otro, uno del Reino Unido, uno de Malasia y
otro de Nigeria. Este es un enfoque fragmentado y difícil de entender para los candida-
tos. "Shell necesita crear un programa de alcance unificado si va a satisfacer su necesidad
de números, mientras cumple su deseo de tener una cantera de talento global. La com-
pañía recluta de entre cerca de 90 nacionalidades diferentes cada año, pues reconoce los
beneficios de la diversidad cultural.
Singh y su equipo se dedicaron a la aplicación de diversas técnicas de marketing para el
proceso de contratación, que desde entonces han dado lugar a un recorte de 80 por ciento
en los costos de contratación, una reducción del 20 por ciento al momento de contratar
nuevo personal y una demanda muy real que lo convierte en el principal empleador en su
segmento de mercado. De hecho, Shell ha ganado 80 premios por su estrategia única de
recursos humanos. "Creo que es importante asegurarse de que las actividades de marca
empleadora son eficientes y eficaces y que tiene no sólo las herramientas adecuadas y los
procesos, sino también que está posicionado competitivamente desde una perspectiva de
costo': señala Singh. "También creo que hay que buscar en ella en términos de satisfac-
ción, con la propuesta de valor que como empleador usted genere. Usted necesita asegu-
rarse de que existe un alto nivel de satisfacción entre su personal, que están motivados y
tienen el orgullo de trabajar para su empresa:'
Después de haber estado tan cerca de ponerse en peligro de no atraer suficientes can-
didatos calificados, Shell tiene la intención de continuar ejecutando su programa de con-
tratación esforzándose al igual que cualquier otra marca, lo que garantiza que cuenta con
los recursos humanos adecuados para cumplir sus promesas y lograr el éxito en todo
el mundo. Singh cree que Shell es un ejemplo de muchas empresas, señalando que:
"En el futuro, las empresas tendrán que seleccionar a las personas con las habilidades
necesarias para trabajar para ellos en lugar de seleccionar candidatos que se presentan a
trabajar para una organización. El área de recursos humanos todavía debe darse cuenta
del valor estratégico que pueden aportar':

Preguntas
1. (Qué funciones de administración de recursos humanos son similares a las funciones
de marketing? (Cómo se puede pensar que el "marketing" para puestos de trabajo en
una empresa mejora el enfoque estratégico del personal de recursos humanos?
2. Si usted planea usar estrategias de marketing para "marcar" una empresa como em-
pleador de elección, ¿cuáles son algunos de los factores que consideraría?
3. (Está de acuerdo con la afirmación de Singh de que en el futuro, las empresas tendrán
que seleccionar a las personas con las habilidades necesarias para trabajar para ellos,
en lugar de candidatos que se presentan a trabajar para una organización? (Por qué sí
o por qué no?
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