Área: Tecnología

Gerencia estratégica

M1 Introducción a la estrategia
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Curso: Gerencia estratégica

Mapa de Contenido

Introducción a la estrategia

Conceptos básicos Aplicación de

Tipos de estrategia
de estrategia estrategia

Introducción al Estrategia a nivel

concepto de estrategia corporativo

Nomenclatura ligada al Estrategias a nivel de

concepto de estrategia negocio

Estrategia a nivel
funcional
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Índice

Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 4
1. Conceptos básicos de estrategia ............................................................................................................................................................... 6
1.1 Introducción al concepto de estrategia ............................................................................................................................. 6
1.2. Nomenclatura ligada al concepto de estrategia ............................................................................................................... 9
2. Tipos de estrategia ........................................................................................................................................................................................ 12
a. Estrategias de integración ............................................................................................................................................. 12
b. Estrategias intensivas .................................................................................................................................................... 12
c. Estrategias de diversificación ........................................................................................................................................ 12
d. Estrategias defensivas ................................................................................................................................................... 12
e. Estrategias de crecimiento ............................................................................................................................................ 12
2.1 Estrategias a nivel corporativo ........................................................................................................................................ 13
a. Tipos de estrategias corporativas ................................................................................................................................. 14
2.2. Estrategias a nivel de negocio ........................................................................................................................................ 17
a. Objetivos de una estrategia de negocio ............................................................................................................................ 17
2.3 Estrategias a nivel funcional ............................................................................................................................................ 18
a. Tipos de estrategias funcionales ................................................................................................................................... 18
3. Aplicación de estrategias ............................................................................................................................................................................ 20
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 24
Referencias ............................................................................................................................................................................................................ 25
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Resultado de aprendizaje

Analiza las estrategias de acuerdo a su nivel en la organización, señalando las diferencias entre las
estrategias corporativas, de negocio y funcionales, en el contexto directivo.

Introducción
La globalización constituye un fenómeno que nos obliga a reconocer que el mercado, no es
lo que antes concebíamos como tal sino, que esta circunscrito en un ámbito integral que
agrupa a todo el mundo como una unidad, por lo que para ser competitivo se necesita diseñar
un plan de negocio que considere la obtención de recursos independientemente de donde estén, clientes
de todas las latitudes, proveedores de los más diversos lugares, todo con el fin de optimizar la acción
empresarial, por cuanto resulta significativo considerar la economía de mercado como el terreno natural
donde las organizaciones se desempeñan y compiten por tener mayor relevancia dentro del mismo.

Frente a estos desafíos, las compañías están obligadas a ser lo suficientemente flexibles para transformar
toda su estructura de negocios, y así acomodarse y dar respuesta oportuna a posibles cambios
estratégicos o retos que interponga el mercado. En esta línea, para lograr conseguir una posición de
ventaja competitiva, resulta perentorio examinar críticamente el entorno, con el objeto de identificar
oportunidades externas y generar capacidades internas; vale decir, se ha pasado de ser organizaciones
estáticas a insertarse en un contexto del todo dinámico, con altos niveles de exigencia que demandan
una visión sistémica e integral en todo sentido práctico.

En virtud de lo mencionado antes, resulta indispensable estar permanentemente examinando el entorno,

y de modo particular, el sector en el cual se incursiona, debido a que éste define la dirección estratégica
de la compañía.

En este sentido, el enfoque de la gerencia estratégica contribuirá en forma activa a monitorear el entorno,
la competencia, las regulaciones gubernamentales, los avances tecnológicos, como variables críticas para
asegurar la sobrevivencia y porque no decirlo el éxito de las empresas.

La gerencia estratégica, en sí, constituye una herramienta sumamente útil para administrar y ordenar los
cambios, es aquí donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias; de igual
manera, se reconoce la participación sustentada en el liderazgo y la toma de decisiones que respondan
a las demandas latentes y futuras del entorno.

Los cambios organizacionales, han tenido una notable evolución en la medida que se han generado
cambios mentales y estructurales en el hombre, a fin de lograr ser sostenibles en el tiempo. La velocidad
con que se manifiestan dichos cambios cada vez más vertiginosa, generando en las organizaciones la
necesidad de estar al tanto a las tendencias del mercado, pues los clientes cada día poseen y manejan

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más información, debido al incremento y perfeccionamiento de las tecnologías de la información, las que
entregan accesibilidad ilimitada al consumidor en este sentido.

La gerencia estratégica demanda la identificación de amenazas y oportunidades de carácter externo para

una compañía, al igual que las debilidades y fortalezas internas, también tiene un papel activo en el
establecimiento de la misión de la compañía, la fijación de los objetivos, la generación de estrategias
alternativas o de soporte, entre otras actividades importantes en el contexto organizacional. La ejecución
de las estrategias requiere del establecimiento de metas, el diseño de políticas, la generación de acciones
destinadas a motivar a sus colaboradores y asegurar de esta manera, los recursos para que puedan ser
llevados a cabo exitosamente.

En síntesis, un modelo consistente de gerencia estratégica aborda múltiples temáticas desde la

declaración de la misión y visión organizacional, de los principios, valores y creencias, hasta el desarrollo
de la cultura organizacional. La gerencia estratégica siempre está inmersa en la realización de actividades
como diagnósticos para determinar la realidad organizacional y prepararse mejor para las condiciones
futuras, y utilizar de manera más eficiente los recursos dispuestos en el presupuesto, de forma tal, de que
la planeación permita lograr exitosamente los objetivos propuestos.

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1. Conceptos básicos de estrategia

Tal como plantea (González, Salazar, Ortiz, & Verdugo, 2019), la administración estratégica,
conocida de igual manera como dirección estratégica, direccionamiento estratégico, gerencia
estratégica o planificación estratégica, requiere del análisis de las organizaciones desde una
perspectiva integral, como asimismo la adopción de visiones ampliadas, adoptando y
adaptando por parte de quienes toman las decisiones, modelos mentales que permitan armonizar la
visión del mundo y de sus participantes.

De esta forma, la administración estratégica es conceptualizada de diversas maneras dependiendo del

autor, estando siempre en sintonía con la manera de concebirla, dado que en la mayor parte de los casos
se dan coincidencias a nivel de los elementos y/o aspectos coyunturales considerados en la definición
adoptada.

Haciendo cita a un clásico del área J. Cooper David (2003) en su libro “Strategic Management” quien
plantea que esta es posible definirla como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones por medio de las funciones que permiten a una organización alcanzar los objetivos trazados;
delineando por una parte, la misión organizacional, y paralelamente su dirección a futuro, los objetivos
estratégicos de largo plazo, a la vez que define estrategias y políticas para lograrlos; todo lo anterior,
sustentado en procesos de evaluación del entorno, tanto en el plano externo, como en la dinámica
organizacional de carácter interna.

1.1 Introducción al concepto de estrategia

Estrategia constituye un concepto esgrimido en diversas áreas, por lo que su significado difiere y/o
evoluciona dependiendo del ámbito de estudio abordado. Este concepto adaptado al contexto
organizacional surgió en los 70` y ha presentado una evolución en la medida que la han tenido los propios
sistemas de dirección y las problemáticas de carácter interno y/o externo a los que éstos se han
enfrentado. Evidentemente, son muchas las definiciones de estrategia por parte de diferentes autores,
sin que por ello se haya llegado a consenso sobre el. La más idónea para definir el término, si bien
actualmente variados elementos conformantes de la estrategia se encuentran ampliamente aceptados y
completamente desarrollados.

Recuerda

Una de las más clásicas definiciones es la proporcionada por (Andrews, 1980) para el cual el concepto
de estrategia es posible definirlo como el “patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y
las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

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A parte de (Andrews, 1980) otros autores pioneros como (Chandler, 1962), o (Porter, 1982) han generado
sus propias definiciones de este concepto. Las diferentes definiciones que han ido surgiendo en la
bibliografía, para precisar el concepto de estrategia, son consecuencia de variados enfoques utilizados a
la hora de estudiar la problemática.

Por dicho motivo (Hax & Majluf, 1997) consideran que el concepto de estrategia posee una categoría
multidimensional, debido a que "abarca la totalidad de las actividades críticas a nivel organizacional,
suministrándole un sentido de unidad, dirección y propósito, mientras paralelamente facilita los cambios
necesarios inducidos por su entorno".

Para (Johnson & Scholes, 2006) “estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo,
y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
Stackeholders”.

(Medina, 2003) indica que “la estrategia provee de una orientación, concentra esfuerzos, define a la
organización y es fuente de coherencia”.

De la mano del enfoque integrador del concepto de estrategia, (Hax & Majluf, 1997) consideran que la
estrategia debe ser considerada como la estructura principal por medio de la cual una organización ha
de definir su continuidad vital y así facilitar simultáneamente, su adaptación a un entorno cambiante,
como se refleja a continuación en la figura, donde se busca mostrar ciertos elementos importantes que
se encuentran en torno al concepto de estrategia.

Fuente: Elaboración propia a partir de: Elementos en torno al concepto de estrategia (Hax & Majluf, 1997)

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Tal como lo han descrito otros autores, la estrategia es la manera de vincular la organización con su
entorno. Si bien este influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del
entorno de otros competidores y los condiciona de igual forma, con sus propias decisiones.

Esto trae asociado, que la estrategia que una organización elija para competir no sólo trata de dar
respuesta al entorno sino que de igual manera intenta de moldear el entorno a su favor (Porter). Otro
elemento que deriva de esta idea es que para poder referirnos al concepto de estrategia, en estricto rigor,
es preciso que haya otros jugadores sobre el tablero, o sea, otras entidades que compitan con la
organización por los recursos, por los clientes o, en una última instancia por la rentabilidad y el éxito por
medio de sus propias estrategias (Rumelt, Schendel, & Teece, 1995).

Es sabido que las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se
va a dedicar la organización, una fusión, ingresar a nuevos nichos de negocios o salir a mercados
internacionales constituyen ejemplos muy decidores de decisiones estratégicas.

Estas decisiones estratégicas tienen como coyuntura común que buscan conseguir un mayor grado de
competitividad de la organización, además de mayores índices de rentabilidad. En consecuencia, la forma
en la que cada entidad logra volverse más competitiva refleja el contenido de la estrategia implementada.

Ejemplificando lo antes mencionado, si tenemos una organización que incursiona en un mercado

determinado, ésta puede ser más competitiva, mejorando los índices de calidad en sus productos, o
siendo más eficiente en el uso de sus activos o innovando de manera continua por medio de investigación
y desarrollo. En todos los casos citados, el indicador claro de que una organización está siendo exitosa a
raíz de la implementación de su estrategia es que consigue una rentabilidad superior a la competencia.

Complementando lo anterior, y desde la óptica de lo afirmado por (Johnson, 2006), podemos considerar
que el contenido de las decisiones estratégicas está enmarcado en las siguientes cuestiones:

▪ La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una organización.

▪ La estrategia puede considerarse como la búsqueda de un ajuste mutuo entre organización y

entorno.

▪ La estrategia se orienta hacia la creación de oportunidades por medio de la generación, mejora y

explotación de los recursos y capacidades organizativas disponibles.

Circunscribe como ámbito principal la definición del campo de actividad, o sea, la identificación de los
negocios en los que la organización va a competir. Esta es seguramente la decisión más puramente
estratégica pues va a condicionar el resto del accionar organizacional.

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Recuerda

Las decisiones estratégicas se generan pensando en hacer a la organización más competitiva,

buscando construir una ventaja competitiva respecto de sus competidores lo que se traducirá,
esencialmente, en mayor rentabilidad, tal como se mencionó anteriormente.

1.2. Nomenclatura ligada al concepto de estrategia

Dentro de la nomenclatura o lenguaje de uso frecuente, en disciplinas y actividades que guardan relación
con la estrategia, existen una serie de conceptos que revisaremos de modo general a fin de esclarecer a
que corresponde cada una.

▪ Formulación de estrategias
Es el proceso conducente a la fijación de la misión organizacional para el establecimiento de
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando e interrelacionando factores
internos y externos con la finalidad de fijar objetivos y estrategias.

▪ Unidad estratégica de Negocios (UEN)

Corresponde a la unidad organizacional o foco de planeación, responsable de uno o más productos
que se comercializan en el mercado objetivo y que se enfrentan a los competidores.

▪ Auditoría interna
Actividad que busca establecer debilidades y fortalezas en una organización y en general comprende
variedades de tipo, gerencial, de mercadeo, financieras, de producción o de investigación y desarrollo.

▪ Planeación operacional
Constituye la selección de los medios para perseguir metas, principalmente determinadas por una
línea autoridad superior con fines de corto plazo.

▪ Planeación táctica
Da cuenta de la selección de los medios para lograr las metas de la organización en el mediano plazo.

▪ Planes a corto plazo

Son planes de corte operativo, muy detallados, los que usualmente tienen una dimensión temporal
de un año.

▪ Programación a mediano plazo

Es el proceso se preparan e interrelacionan planes específicos y funcionales para llevar a cabo las
estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años.

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▪ Programación a largo plazo

Son planes más generales cuyo tiempo supera los 5 años.

▪ Políticas
Constituye la dinámica o curso de acción por la cual las metas fijadas van a lograrse.

▪ Estrategia de negocios
Guarda relación con la determinación de la manera en que la empresa competirá en un
mercado/negocio dado, además de indicar como se posicionará frente a la competencia existente.

▪ Estrategia corporativa
Guarda relación con la determinación de los negocios en los que competirá la empresa, además de
la asignación de recursos entre los mismos.

▪ Desarrollo de la estrategia
Guarda relación con los procesos por medio de los cuales se ponen en práctica cada uno de los 3
niveles estratégicos; de negocios, corporativo e institucional.

▪ Implementación de la estrategia
Proceso orientado a asegurar que la estrategia se encuentre incluida en todo lo que realice la
organización, buscando la concordancia entre los objetivos estratégicos y las actividades
organizacionales de orden diario.

▪ Objetivos globales
Constituyen los resultados a largo plazo que una organización desea conseguir.

▪ Diagnostico estratégico
Constituye el análisis realizable por medio de la utilización de la matriz FODA (debilidades,
oportunidades, fortalezas, amenazas).

▪ Debilidades
Actividades o impedimentos que dificultan el funcionamiento óptimo de una empresa.

▪ Oportunidades
Se refiere a aspectos como, tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas,
entre otros hechos, que pueden de forma significativa beneficiar a la empresa.

▪ Fortalezas
Actividades o atributos internos que contribuyen en la consecución de los objetivos organizacionales.

▪ Amenazas
Se refiere a tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operacional de una empresa.

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▪ Visión
A groso modo, se trata de la declaración amplia de donde desea estar la organización en el plazo de
3 o 5 años.

▪ Misión
Formulación de los propósitos de una organización. Estas expresan la razón de ser.

▪ Estrategias
Dan cuenta de las acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos
organizacionales.

▪ Plan de acción
Conjunto de tareas a realizar por cada unidad para concretar las estrategias del plan operacional que
permita realizar evaluación y seguimiento de este.

▪ Metas
Constituyen puntos de referencia sobre los logros que pretende la empresa conseguir a corto plazo,
estos son medibles, cuantificables, tienen carácter cuantitativo, son realistas, estimulantes, coherentes
y prioritarias.

▪ Posición competitiva
Esta es considerada un ámbito fundamental en el diseño de la estrategia de negocio y es el modelo
general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir.

▪ Ventaja competitiva
Constituye una característica o atributo de la organización que la diferencia de sus competidores en
su conjunto.

▪ Segmentación del mercado

Da cuenta de una subdivisión del mercado en diversos subconjuntos de clientes, con necesidades,
patrones de compra y uso de servicios o productos, más o menos similares.

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2. Tipos de estrategia
Como recomendación los 3 niveles de la estrategia no deben observarse de forma
aislada, sino de una manera complementaria y cohesionada; sin embargo, en cada
nivel se recomienda tener presentes tipos de estrategias específicas que contribuyan
a trazar la trayectoria a seguir para alcanzar los objetivos estratégicos y la visión de la
organización, en correspondencia con su misión y la posición estratégica interna y
externa de la misma.

Existen diversos tipos de estrategias, a continuación se enumeran una variedad agrupada de la siguiente
forma:

a. Estrategias de integración
Esta tipología de estrategia persigue el dominio o el control de los distribuidores, de los proveedores o
de la competencia. Se distinguen 3 tipos de estrategias de integración:

▪ Integración hacia delante

▪ Integración hacia atrás
▪ La Integración horizontal

b. Estrategias intensivas
Esta tipología de estrategia exige un esfuerzo adicional para optimizar la posición competitiva de la
organización con los productos existentes. Entre las estrategias intensivas podemos citar: penetración de
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

c. Estrategias de diversificación
A través de este tipo de estrategias la organización logra diversificar la cartera de productos y/o servicios
con que encara su mercado objetivo.

d. Estrategias defensivas
Surgen de la necesidad de proteger los activos de la organización y los mercados tanto en el papel de
clientes y proveedores. Entre las estrategias de este tipo se encuentran: las de riesgo compartido, de
encogimiento, desinversión y liquidación.

e. Estrategias de crecimiento
Son utilizadas para ampliar ventas, mercados y beneficios. Algunos tipos de estrategias de crecimiento
son:

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▪ Estrategias de estabilidad
Son aquellas cuando se mantiene el tamaño y la línea de negocios y no presentan tendencia al
crecimiento en las ventas o el desarrollo de nuevos productos o mercados.

▪ Estrategias de reducción
Cuando los negocios no van bien y se opta por reducir la organización, esto puede realizarse por
medio de la reorientación o cambio de negocio, para lo cual se realizan recortes de personal,
minimización de costos de distribución, entre otras.

▪ Las estrategias genéricas

Variadas organizaciones operan en múltiples actividades, en diversos entornos y bajo numerosas
circunstancias, cada una con un grado de complejidad distinto. Estas responden comúnmente a
la interrogante ¿Cómo se debe competir en el negocio seleccionado?

▪ Liderazgo en conocimiento
Esta se propone a raíz de la trascendencia que cobra el conocimiento actualmente, puesto que
cuanto mayor sea el nivel de conocimiento que disponga la organización mayor diferenciación
logrará en relación con sus competidores.

▪ Estrategias funcionales
Estas contribuyen al cumplimiento de los objetivos, de las estrategias maestras, además de las
iniciativas estratégicas de diversas unidades estratégicas dentro de la organización.

2.1 Estrategias a nivel corporativo

El nivel de estrategia corporativa hace referencia a la organización en su conjunto, centrándose en la
delimitación del campo de actividad organizacional. El objetivo fundamental de este tipo de estrategia
es construir ventajas competitivas para alcanzar ganancias mayores de lo normal. Estas se encuentran
relacionadas con la creación de beneficio por parte de la organización.

Según (Nichol, 1973) una estrategia corporativa “es una compleja red de ideas, pensamientos, experiencias,
objetivos, memorias y expectativas que proporcionan una guía general para emprender acciones en la
búsqueda de fines particulares”.

Según (Henderson, 1982) esta constituye la “búsqueda intencional de un plan de acción, que admita el
desarrollo y el alcance de una ventaja competitiva consistente”.

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Recuerda

Podemos entender por las definiciones antes citadas, que una estrategia corporativa corresponde a
un conjunto de acciones concebidas con el objeto de conseguir una ventaja competitiva en el
mercado objetivo de la organización. El rasgo distintivo de una estrategia corporativa es que su plan
de acción se encuentra enfocado en el mercado global en lugar de algo de carácter más interno.

a. Tipos de estrategias corporativas

De acuerdo a las propuestas de los diferentes autores las clasificaciones son variadas, de hecho Medina
(2003) propone la siguiente taxonomía:

Estrategias corporativas

Según el Según Según Según forma de

mercado financiamiento inversión departamentalización

Ajuste y Finanaciamiento
Crecimiento Actividad Forma Simple
adaptación conservador

Re definición Financimiento
Dirversificación Concentrado Externalización Orgánica Compleja
del negocio apalancado

Atrincheramien Diversificación
Especialización Internalización Inórganica
to relacionada

Reesrtruturacio Diversificación Integración

n de cartera no relacionada horizontal

Integración
vertical

Clasificación de las estrategias corporativas

Fuente: Adaptado de Medina (2003)

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Según la Escuela Europea de Management existen diferentes tipos de estrategia corporativa:

▪ Estrategia de estabilidad
Cuando nos referimos a estabilidad, por norma general hacemos referencia a algo constante. En una
organización esto se da cuando su crecimiento es muy difícil y resulta una excelente decisión
mantenerse al mismo nivel para evitar pérdidas. Otra puede ser cuando su rendimiento es excelente
y naturalmente se pretende mantener dicha constancia.

▪ Estrategia de crecimiento
El objetivo es incrementar las ventas, los beneficios y la participación de mercado de la organización,
a través de la diversificación, la internacionalización, la integración vertical, las alianzas estratégicas,
adquisiciones, la creación de licencias o franquicias, entre otras estrategias.

▪ Estrategia de contracción
Es un tipo de estrategia bastante común, dado que variadas compañías no visualizan la rentabilidad
en algún producto o servicio y quieren generar una reducción en las operaciones o de plano
detenerlas.

Las estrategias corporativas resultan de utilidad para cualquier tipología de organización; no obstante,
poseen un carácter indispensable para las grandes compañías.

Otros autores afirman que para identificar las estrategias corporativas que es posible formular una
compañía, se posible usar la Matriz de crecimiento de Ansoff.

Esta matriz se implementa por medio de dos dimensiones: los productos y los Mercados. La organización
puede ampliar su cartera de productos (de productos actuales a productos nuevos), su cobertura
geográfica o georreferencial (de mercados actuales a mercados nuevos) o ambas de forma simultánea.

Un aproximación gráfica de la matriz de Ansoff seria de la siguiente manera:

Producto actual Producto nuevo

Mercado actual Consolidación del mercado Desarrollo de productos
Mercado nuevo Desarrollo de mercados Diversificación
Adaptación Matriz de Ansoff
Fuente: (Ansoff, 1997) La dirección y su actitud ante el entorno

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En ella, se describen 4 tipologías de estrategias corporativas que se han basado en el crecimiento a nivel
de empresa:

▪ Estrategia de especialización o de consolidación del mercado (producto actual y mercado

actual)
Aquí la principal premisa es la consolidación de la actividad o negocio de la compañía por medio de
una estrategia enfocada en el producto o servicio ofrecido al mercado objetivo.

▪ Estrategia de desarrollo de productos o expansión de productos (producto nuevo y mercado

actual)
Lanzamiento de nuevos productos o mejoramiento de los actuales.

▪ Estrategia de desarrollo de mercados (producto actual y mercado nuevo)

Entrada en mercados nuevos en los cuales se incursiona con los productos o servicios del stock
disponible de la empresa.

▪ Estrategia de diversificación (producto nuevo y mercado nuevo)

Entrada en un mercado nuevo con un producto o servicio igualmente nuevo, es decir, incursionar a
una actividad nueva, vinculada o no con la ejercida actualmente.

A su vez, cada una de las 4 estrategias referidas puede adoptar diversas modalidades de crecimiento o
desarrollo, como por ejemplo:

▪ Crecimiento interno
Modalidad de crecimiento en la cual se utilizan recursos y capacidades propias. Es decir, una
ejemplificación podría ser el desarrollo de mercados por medio del crecimiento interno el cual puede
consistir en aperturar filiales de venta en otros países.

▪ Crecimiento externo
Modalidad de crecimiento en la cual se utilizan los recursos y capacidades de otras compañías. Es
decir, una ejemplificación, el desarrollo de mercados es posible gestionarlo por medio de la creación
de una empresa conjunta en colaboración con una local.

▪ Crecimiento mixto o híbrido

Modalidad de crecimiento en la cual se utilizan tanto los recursos y capacidades propias, como
también los de otras compañías. Es decir, una ejemplificación podría ser cuando la Compañía realiza
un desarrollo de mercado adquiriendo una empresa local, a la vez que envía a dicho país a alguno de
sus representantes ejecutivos mayormente experimentados, para encargarse de iniciar las actividades
en la nueva locación.

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Recuerda

La estrategia corporativa se ha de dividir en estrategias de negocios y competitivas. Si la organización

no posee unidades estratégicas de negocios, se descompondrá en estrategias de tipo funcional.

2.2. Estrategias a nivel de negocio

Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones delineados para ofrecer valor a los clientes y lograr una
ventaja competitiva por medio del aprovechamiento de las aptitudes en mercados
de productos específicos.

La competitividad estratégica se incrementa cuando una organización es capaz de

desarrollar y explotar aptitudes con mayor celeridad que aquella con la que sus
competidores pueden copiar las ventajas competitivas que originan sus aptitudes.

La base para que la estrategia a nivel de negocios tenga éxito son los clientes, por esta razón las
compañías generan el análisis de 3 elementos o interrogantes fundamentales: ¿Quién?, ¿Qué? y ¿Cómo?

Estar al tanto de estos ámbitos permite que la empresa determine los segmentos a quienes va a atacar,
las necesidades que poseen y qué busca satisfacer en ellos, así como las aptitudes que tienen y puede
utilizar para dar cobertura a las necesidades de los clientes.

a. Objetivos de una estrategia de negocio

Toda Directiva a nivel organizacional tiene la responsabilidad de estructurar y fomentar una sólida
estrategia de negocio, para esto es necesario abordar determinados aspectos.

▪ Alcanzar una posición de mercado de alta competitividad o liderazgo en el sector.

▪ Perseguir el crecimiento a nivel de envergadura organizacional, de marco de acción o expandiéndose
a nuevos territorios.
▪ Postular a la consecución de una mayor solidez económica con los beneficios que ello implica.

Si hablamos de una empresa joven, ésta debe plantear de manera necesaria los pasos a seguir para su
entrada a un determinado mercado confeccionando esta herramienta (estrategia de negocio). Así, fijará
las condiciones con las que entrará a competir, el público objetivo al que se enfocará y cuáles serán sus
planes estratégicos o de marketing. Cuando se trata de Compañías más experimentadas, es posible en
todo instante, eso sí llevando el pulso a la evolución de los mercados, cambiar o adaptar la estrategia de
negocio considerando las necesidades y particularidades de la organización para conseguir adaptarse y
competir en mejor posición.

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2.3 Estrategias a nivel funcional

Último nivel de la estrategia empresarial, consistente en dar definición a cada una de las estrategias
funcionales u operativas de la organización. Se trata de definir una estrategia para cada una de las
unidades funcionales o departamentales de la Compañía. Aun tratándose de acciones a largo plazo, éstas
sirven para hacer efectiva y/o facilitar la correcta ejecución de la estrategia global a un nivel
organizacional.

Las estrategias funcionales constituyen la concreción de la estrategia corporativa organizacional (esto en

el caso de compañías monoactividad o que no presentan una estructura separada por unidades
estratégicas de negocio) o de cada una de las estrategias de negocios (esto en el caso de compañías
diversificadas o multiactividad).

a. Tipos de estrategias funcionales

Las estrategias funcionales se constituyen según los departamentos en que se divide la compañía. De
esta manera, las estrategias funcionales más usuales son las siguientes:

▪ Estrategia de producción
La empresa ha de definir la estrategia a seguir durante los próximos años en lo que referente a su
sistema de producción (tipo de sistema productivo a implementar, incorporación de nuevas
tecnologías al proceso productivo, características técnicas de los productos, procesos de
almacenamiento y gestión de los inputs y de los outputs, entre otras variables que incidan de manera
real, en el proceso productivo). Ejemplificando lo anterior; una compañía decide sustituir su sistema
de producción de corte artesanal, por un sistema sustentado en nuevas tecnologías informáticas que
generen una real transformación digital.

▪ Estrategia comercial o de marketing

La estrategia de marketing consiste en la determinación de qué gestiones llevará a cabo la Compañía,
para posicionar sus productos o servicios en el mercado (fijación de las características comerciales del
producto, determinación de los precios, uso de técnicas de comunicación acordes y definición de
canales de distribución idóneos). Ejemplificando lo anterior; la Compañía decide ajustar sus precios
con el fin de ganar mayor competitividad y volumen de ventas.

▪ Estrategia financiera
En esta tipología de estrategia, la organización fijará las fuentes de financiamiento que le son
necesarias para ejecutar sus proyectos de inversión y determinar el costo asociado a los mismos.
Ejemplando lo anterior; una Compañía opta por potenciar el autofinanciamiento para obtener una
mayor estabilidad financiera, para ello resuelve no hacer repartición de dividendos al finalizar del
ejercicio económico y así, generar un incremento sustantivo de las reservas.

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▪ Estrategia de I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación)

Por medio de esta estrategia, se genera la planificación de las acciones vinculadas con la introducción
de nuevas técnicas de desarrollo orientadas al mejoramiento a nivel de eficiencia, nuevas técnicas de
dirección y gestión empresarial, de motivación de colaboradores, de producción, entre otras.
Ejemplificando lo anterior; una Compañía opta por incorporar en su proceso de toma de decisiones
la Matriz FODA, como una herramienta práctica para reconocer los elementos del entorno y de su
contexto interno, además de poder diseñar gestiones estratégicas enfocadas en beneficiarse de sus
fortalezas y oportunidades, mientras paralelamente, se organiza para defenderse de las amenazas del
entorno y mitigar sus debilidades. Esta estrategia deberá estar íntimamente vinculada con el resto de
las estrategias funcionales a nivel Compañía, puesto que interviene en cada una de las áreas
funcionales de la organización.

▪ Estrategia de recursos humanos

La estrategia de RRHH radica en formular acciones relacionadas con la dirección de las personas al
interior de la Compañía, o sea, acciones orientadas a la captación (selección y reclutamiento),
capacitación (formación y adiestramiento) y motivación (implicación en el proyecto organizacional)
del capital humano. Para ejemplificar lo anterior; una Compañía opta por introducir en su estructura
organizativa equipos de trabajo de alto rendimiento, con la finalidad de promover el trabajo en
equipo y de esta manera incorporar una mejora en la productividad.

La totalidad de las estrategias funcionales deben de estar conectadas, principalmente dado que no
existen decisiones funcionales que influyan de manera exclusiva a una única sección de la Compañía. Una
decisión que ve la luz en el área de producción, como es el incremento del volumen de producción para
encarar un aumento de la demanda, repercute de forma directa en las otras áreas funcionales, de manera
que ello involucrará decisiones que afectarán a otras secciones: al área de RRHH puesto que habrá que
contratar nuevos colaboradores, el departamento financiero dado que habrá que buscar nuevas fuentes
de financiamiento para adquirir más inputs y contratar a los nuevos colaboradores, al área comercial pues
se deberá garantizar la venta de las nuevas unidades de producto fabricadas y al área de I+D+I dado que
habrá que añadir nuevas tecnologías y sistemas de gestión de la producción, entre otros ámbitos
relacionados.

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3. Aplicación de estrategias
El éxito de la estrategia de Coca Cola sea a un nivel corporativo o en el nivel
estratégico que fuere, está fundado principalmente, en la capacidad de generar
valor en todos y cada uno de los ámbitos en que se desenvuelve, sea en el campo
de los negocios, o en relación a la percepción pública del producto y la Compañía
en general, o en el vínculo con sus distribuidores, etcétera. El punto es que a lo
largo de la historia, ha desarrollado múltiples estrategias que le han permitido
llegar de forma única a sus consumidores, pues ha generado vínculo y
experiencia de consumo, lo que ha llevado a Cocal Cola a diferenciarse de sus
competidores, por mucho, y al día de hoy sigue en la búsqueda constante de crear lazos, de interpretar
de mejor manera las necesidades y deseos de sus clientes, de optimizar las alianzas estrategias con sus
proveedores y en definitiva, mejorar el ecosistema en el cual se genera su producto estrella. Entonces,
para graficar esta realidad, es que pasaremos revista al caso “7 Estrategias brillantes de Coca-Cola que la
llevaron a convertirse en una de las marcas más reconocidas del mundo”. Artículo que narra 7 acciones
estratégicas emprendidas por Coca Cola a lo largo de la historia, que le significaron incrementar sus
resultados comerciales, lograr un posicionamiento de categoría Worldclass, sortear problemáticas
administrativas y consolidad una marca de peso que perdure en el tiempo, producto de la generación de
una ventaja competitiva, enmarcada en un producto de calidad y esencia inigualables a lo largo de la
historia.

Siete estrategias brillantes de Coca-Cola que la llevaron a convertirse en una de las marcas más
reconocidas del mundo

1. Todo comenzó con una fórmula única nunca antes probada en el mercado

John Pemberton aspiraba desarrollar su propia versión de los vinos de coca, una bebida que en ese
momento estaba de moda, pues contenía alcohol y cocaína, pero todo cambió producto de que en
1886 Atlanta se aprobó una ley que obligaba a los fabricantes a producir versiones no alcohólicas
de sus bebidas.

Pemberton envió a su sobrino con muestras de sus fórmulas a una farmacia local donde la gente
probó estas versiones de refrescos, y gracias a la información que se recopiló, para finales de año
Pemberton ya era poseedor de una receta única y ceñida al gusto de los clientes. De hecho, la receta
original aún continúa siendo un secreto comercial, guardado en una institución bancaria de Atlanta.

La cocaína fue retirada de Coca-Cola en 1903. Durante el último siglo, salvo por modificaciones
menores y el bullado fracaso de "New Coke" a mediados de los 80, la receta ha permanecido
inalterable. Según Butler, esta situación ha ayudado al crecimiento de la Compañía a gran escala,
debido a que no gastan tiempo en intentar adaptar el sabor a los diferentes mercados a lo largo y
ancho del mundo.

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2. Su logotipo utiliza una fuente atemporal

El contable de Pemberton decidió que el logo de Coca-Cola debía estar estampado en las hojas de
contabilidad con la finalidad de diferenciarse de sus competidores más cercanos. Coca Cola
estandarizó el logotipo en 1923 y, de igual manera como lo hizo con la receta, decidió que, si bien
el envasado podría adaptarse a los tiempos, el logotipo debía permanecer inalterable. De esta forma
nace un logotipo que se ha mantenido por más de 100 años, para de esta forma quedar grabado en
la memoria del mundo.

3. Distribuye en una botella que es de su propiedad

Posteriormente que Asa G. Candler se convirtiera en el accionista mayoritario de la Compañía en el

88, el magnate puso énfasis en hacer que la marca fuese la bebida cola más popular del EEUU por
medio del marketing y de uniones estratégicas con variadas embotelladores regionales.

En 1915, Candler se encontraba perdiendo participación de mercado ante cientos de competidores

y por esta razón, optó por lanzar un concurso a nivel nacional para la realización de un nuevo diseño
de botella que dejara claro en la mente de los consumidores que Coca-Cola era un producto de
carácter premium y que era imposible confundirla con otras bebidas de cola embotelladas de forma
similar. El nuevo diseño de envase tendría como restricción, por decirlo de alguna forma, el poder
fabricarse en masa utilizando el mismo equipo existente, pero ser distinto al mismo tiempo.

La compañía Root Glass Company de Indiana participó en el concurso, buscando inspiración en

palabras similares a "coca", de las cuales una ilustración de planta de cacao les llamó la atención, y
aunque Coca-Cola no tenía relación alguna con el cacao, la vaina de esta planta poseía una peculiar
pero atractiva forma. Entonces, el equipo de producción se puso a trabajar y finalmente fueron
declarados los ganadores del concurso del año siguiente.

Coca-Cola encargó el diseño de la botella como una pieza de marketing defensivo, pero de forma
simultánea, comenzó a hacer promoción al envase de igual manera que lo hizo con el logotipo y
por supuesto, el producto. Inclusive, luego de que el plástico reemplazara al vidrio como el
repositorio estándar para beber Coca-Cola en países como EEUU, la empresa prosiguió haciendo
promoción de la imagen de la botella de Coca-Cola como todo un icono. De hecho, ese mismo año
la icónica botella de 1915 retorna a España con motivo del cumplimiento de los 100 años del diseño.

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4. Comparte con los minoristas la responsabilidad de mantener su nivel alto como marca

Ernest Woodruff compró Coca-Cola a Candler en 1919 y el magnate se concentró en poner sus
esfuerzos en mantener los niveles de excelencia de la empresa a gran escala. El equipo de Coca-Cola
decidió que su bebida se debía servir a 36ºF, por lo que encomendaría a su plana comercial indicar
a los minoristas que el brebaje nunca debía ser servido por sobre de los 40ºF. Dicho estándar de
36ºF constituye un ejemplo claro de cómo Coca-Cola se ha enfocado en ser un producto premium.

5. Mantuvo el mismo precio durante 70 años

Actualmente resulta frecuente que empresas jóvenes comiencen a ofertar un servicio de forma
gratuita y que posteriormente comiencen a cobrar un precio más alto a sus consumidores y
anunciantes, esto una vez que se han fidelizado como clientes. Es posible señalar que Coca-Cola
hizo lo propio, con el fin de ascender en EEUU y en el resto del mundo, solo que ellos tardaron poco
más de 70 años en subir el precio, vale decir de 1886 a 1959 una botella de Coca-Cola sólo costó 5
centavos.

6. Fue pionero en el merchandising y los diferentes tipos de publicidad impulsaron su

crecimiento y reconocimiento de marca

Luego de que Candler tomara el control de la empresa, Coca-Cola era mucho más que una bebida,
de hecho ya estaba constituida como una marca de consumo, una idea con la que los consumidores
se sentían identificados, y por dicha razón llevó a cabo diversas estrategias de marketing.

Candler emprendió una iniciativa promocional de carácter masivo con la que el 10% de todos sus
productos de entre 1987 y 1920 serían obsequiados para establecer conciencia de marca. De igual
modo, facilitó a los minoristas carteles, calendarios, relojes y otros productos de decoración para los
locales y para obsequiar a los clientes, generando todo un aparataje de merchandising que resultó
muy efectivo.

Según señala Butler, Coca-Cola fue pionera en fijar la marca en artículos no relacionados
directamente con el producto, es decir cómo se indicó antes, merchandising. Finalmente, colocó en
marcha campañas de publicidad, primeramente a escala nacional y posteriormente al resto del
mundo, con variaciones de "Beba Coca-Cola" y "Deliciosa y refrescante" que se situaban en un estilo
más estandarizado.

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7. Adoptó un modelo de franquicia

"En medio de las guerras de refrescos que estalló en la década de 1880, la decisión de negocios más
importante de Candler no tuvo nada que ver con la marca", subraya Butler.

En 1899, dos abogados de Tennessee abordaron a Candler preguntándole si iba a dejarles la botella
de Coca-Cola. La bebida se comercializaba como un jarabe que los minoristas mezclaban con agua
de refresco, pero no era típico beber refresco de cola en casa, por ejemplo. Candler optó de esta
manera conceder los derechos de embotellamiento por 1 dólar, que nunca recogió pues se
conformaba con mantener los derechos del jarabe.

Este hecho marcó el inicio de lo que el conglomerado llama "El Sistema Coca-Cola", una asociación
de franquicias con los embotelladores, que fue lo que verdaderamente permitió a la marca despegar
internacionalmente. Hoy en día cuenta con más de 250 embotelladores de carácter independiente
en todo de todo el mundo. "The Coca-Cola Company no es una compañía gigante, es un sistema de
pequeñas empresas".

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Cierre
El proceso de gestión estratégica es mucho más que solo un conjunto de reglas a seguir.
Constituye un enfoque de carácter filosófico para el negocio. La gerencia de alto nivel tiene la
obligación de concebir primero de forma estratégica, posteriormente aplicar dicha reflexión a
un proceso. Proceso que se implementa de mejor manera cuando todos en la interna del
negocio son conscientes de la estrategia de la organización.

El propósito de instituir metas es aclarar la visión del negocio mismo. Dicha etapa radica en identificar 3
factores: Primero, definición de los objetivos de corto y largo plazo. Segundo, identificar el proceso de
cómo lograr los objetivos. Finalmente, personalizar el proceso de cara a nuestro capital humano, y otorgar
a cada integrante del equipo una tarea que lo identifique (en lo posible) y con la que pueda tener éxito.

El análisis se constituye como una clave dentro del proceso estratégico, dado que la información que se
obtiene configurará los pasos a seguir. Aquí, se recopila información importante para conseguir la visión.
El enfoque del análisis estratégico ha de ser capaz de comprender las necesidades del negocio como una
entidad sostenible, identificando estratégicamente las iniciativas necesarias que contribuirán al negocio
a mantener su crecimiento.

La primera instancia para constituir una estrategia sólida es revisar de manera concienzuda la información
recogida en el análisis, determinando qué recursos posee el negocio en la actualidad y como puedan
contribuir a alcanzar las metas y objetivos trazados. Luego, los problemas que enfrente la organización
han de ser priorizados dada su trascendencia para así tener éxito.

Luego, la implementación exitosa de la estrategia resulta primordial para el éxito organizacional. Por esta
razón, si la estrategia general no consigue el resultado esperado y no se encuentra en sintonía con la
estructura actual del negocio, resulta imperativo, en pro del cuidado de empresa, la instalación de una
nueva estructura al comienzo de esta etapa, para reencausar las acciones.

Al finalizar es necesario reflexionar que las acciones de evaluación y control de estrategias son
fundamentales, el monitoreo continuo incluye medidas de control de desempeño, revisión consistente
de temas internos/externos y acciones correctivas cuando se amerite. Lo anterior, debido a que las
cuestiones tanto de carácter interno y externo se encuentran en constante evolución, y por ello, es
recomendable, mantener documentación al día de todos los datos levantados durante el proceso, para
contribuir con cualquier estrategia futura.

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