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Trabajo

CASO
CORPORACION PROPIEDADES DE RECREACION

- Suponga que Ud. ha sido llamado por el Presidente de la Cía. de Propiedades de Recreación
para analizar la situación problema que se plantea.
Como Ud. es un experto en Análisis de Decisiones sus pasos consisten en:

i) Elaborar un diagrama de decisiones que represente y resuma claramente todas las

alternativas de acción disponibles y los eventos inciertos de manera tal que le
Presidente de la compañía pueda comprender su problemática y a la vez
vislumbrar la alternativas de acción disponibles y su implicancia.
ii) Incorporar toda la información pertinente en su diagrama.

- Elabore un informe completo que presentaría al Presidente de la Compañía con

su proposición y recomendación basado en algún criterio fundamentado.

- Indique si podría determinar alguna actitud frente al riesgo.

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TEORIA DE DECISIONES
CASO: CORPORACION PROPIEDADES DE RECREACION
Profesora: Sra. Astrid Oddershede H.

En la primavera del 2012, el Sr. Larson, presidente de la Corporación de

Propiedades de Recreación, se enfrentaba a un problema de toma de decisiones.
Su preocupación acerca de cuál sería el mejor camino a seguir era justificable
debido a que la acción elegida podría tener un impacto significativo en las
operaciones y oportunidades de la empresa dentro de los próximos dos años.
Cinco años antes los accionistas invirtieron un total de 15 millones de con el
objeto de participar en el desarrollo de terrenos de recreación. La estrategia había
consistido en adquirir o arrendar con opción a compra, terrenos que ofrecieron
potencial para un desarrollo de tipo recreativo. En repetidas ocasiones la empresa
había reunido varias porciones de tierra y luego había obtenido un permiso o
contrato de arriendo del Servicio Forestal o de la Oficina de Administración de
Tierras para crear una propiedad atractiva de recreación. Una vez que se obtenía
la tierra ésta se vendía a otro inversionista para que la desarrollara o bien se
realizaban los mejoramientos iniciales y luego se vendía. La empresa tenía
restricciones en cuanto al manejo de cualquier instalación de tipo vacacional
(refugio, camping, etc.) y con respecto al tiempo de desarrollo inicial. El tiempo de
duración para llevar a cabo las instalaciones indispensables (alcantarillado,
edificios, canchas de tenis, de golf, de esquí, etc.) podía ser de 1 a 2 años. La
finalidad de realizar un desarrollo inicial consistía en demostrar sólo el potencial
del terreno más que su completa explotación.
El problema que enfrentaba Larson involucra un conjunto de terrenos
pertenecientes a las Montañas Blancas, la que se encuentra ubicada
aproximadamente a 100 millas de una gran área metropolitana y cerca de dos
áreas de esquí bien desarrolladas. La altura varía de 7.000 pies a 10.000 pies y la
caída de nieve desde diciembre a marzo, es usualmente entre 10 a 35 pies.
También sería posible realizar actividades de verano ya que la propiedad
está dividida por un río y tiene acceso (15 min.) a un largo lo suficientemente
grande para realizar esquí acuático y pesca. La Corporación de Propiedades de
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Recreación había reunido tres terrenos diferentes con el objetivo de crear un área
de esquí en la Montaña Blanca. Los tres terrenos estaban controlados a través de
contratos con opción a compra de la propiedad los que expiraban en 1º de Junio
de 2012. El precio de compra total era de 10 millones de dólares. El Servicio
Forestal aún no había accedido a extender un permiso a largo plazo. De hecho, el
Gobierno aún no había dado su aprobación para desarrollar la Montaña como un
área apta para esquí.
Cuando Larson compró estos derechos casi un año antes, penso que un
contrato con el Servicio Forestal se obtendría dentro de 3 meses. El Servicio
Forestal en ese entonces había accedido en principio al uso de la Montaña Blanca
para canchas de esquí. Poco tiempo después de que estos derechos fueran
comprados y antes de que se emitiera alguna opinión (favorable o desfavorable)
acerca de la autorización para desarrollar el área, un grupo de personas entabló
una demanda para detener la construcción de un refugio de esquí a 50 millas al
Norte de la Montaña Blanca. Su requerimiento estaba basado en que la
construcción de este refugio produciría serios impactos en el medio ambiente.
Debido a que el Servicio Forestal estaba involucrado en la preparación de u
informe al respecto y además estaba ofreciendo un contrato de arriendo de una
parte de esos terrenos, la demanda estaba dirigida tanto al Servicio Forestal como
a las personas que efectuaban su desarrollo. Es por esta razón que el Director del
Servicio Forestal rehusa a otorgar ningún nuevo permiso hasta que no se
conociera el resultado del juicio. El pensaba que podría obtener ciertos
antecedentes que servirían de guía para permisos futuros.
Por otra parte, el área de la montaña Blanca era sustancialmente diferente
al terreno en conflicto y una determinación para detener el desarrollo en el Area
Norte en forma definitiva, no bloquearía necesariamente el desarrollo de la
Montaña Blanca. Esta última área se encuentra cerca de los refugios de esquí ya
existentes, recibiendo ya una cantidad aceptable de turistas y visitantes, mientras
que el área del norte se encontraba cercana a áreas silvestres. También el acceso
a la Montaña Blanca era bastante adecuado puesto que existían caminos en buen
estado y la duración de un viaje desde el centro habitacional mayor era de
aproximadamente una hora y medio.
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Larson pensaba que la situación estaba fuera de su control ya que había

agotado todos los medios disponibles para obtener un permiso, pero la respuesta
era siempre la misma: “usted debe esperar hasta que se halla llevado a cabo el
juicio, o se puede hacer nada”.
El juicio se había programado para mediados de agosto, lo que significaba
que el contrato de opción a compra expiraría antes de que Larson supiera acerca
del permiso del Servicio Forestal. Larson, entonces discutió la posibilidad de
extender la fecha de cumplimiento del contrato con cada uno de los 3 dueños de
la propiedad. Después demás de 2 meses de negociación logró obtener un
compromiso seguro por parte de cada uno de los dueños de las tierras para
extender la fecha de terminación de contrato por 6 meses, hasta el 1º de
Diciembre de 2012.
El precio de esta nueva opción era de $ 150.000 y el precio de compra de
los terrenos fue aumentado a $ 11 millones. La base para este aumento en el
precio fue una oferta de compra por $ 11 millones por parte de otro inversionista.
Si Larson no aceptaba la nueva opción dentro de 5 días (abril 10, 2012), los
dueños la venderían al otro inversionista.
El otro inversionista había accedido a pagar US $ 11 millones mas US $
300.000 de interés, venciendo en Marzo del año 2014.
Larson no estaba tan deseoso de obtener esta postergación. El estaba
seguro de que la decisión de la corte se tomaría dentro de los próximos 4 meses,
pero sabía que cualquiera fuera la decisión de la corte, una serie de juicios
públicos deberían llevarse a cabo antes de que el Servicio Forestal decidiera
acerca del contrato.
Este proceso demoraría al menos 6 meses. Si no se obtenía el contrato el
valor de la tierra sería sustancialmente menor. En efecto, el estimaba que el
valor seria de 8 millones y no tendría otra alternativa que vender.
Larson además de estar preocupado por la mejor manera de manejar la
propiedad si es que se obtuviera un permiso, estaba considerando dos
alternativas:
1) Vender la propiedad sin realizar ningún mejoramiento.
2) Realizar el desarrollo inicial (instalar caminos de acceso, alcantarillas, 3
andariveles, etc.)
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La primera alternativa tomaría alrededor de un año y Larson estimaba que

el terreno se vendería en US $ 15 millones. Una de las razones por la cual la
segunda alternativa se mostraba atractiva era que la construcción podría llevarse
a cabo en el mismo tiempo, Larson conocía una gran cantidad de individuos que
podrían realizar un buen trabajo en organizar y administrar las actividades de
esquí. Si se vendía el proyecto después de un año de operación: había una buena
chance de obtener una ganancia mayor que la pudiera obtener con la venta de la
tierra solamente y sin cambio significativo con respecto a la fecha de venta. El
costo adicional para este desarrollo sería de aproximadamente de US $ 5
millones.
El factor crítico era la popularidad de las instalaciones. Larson y sus
colaboradores se sentían, seguros de que el área sería atractiva para esquiadores
intermedios y avanzados. Sin embargo, la popularidad dependía de las
condiciones de nieve. Si la cantidad de nieve no fuera lo suficiente, el refugio sería
menos considerado que cualquier otra área de esquí. Al considerar éstas
situaciones posibles Larson estimó los siguientes resultados, uno asumiendo una
buena reputación y otro asumiendo una mala reputación.
REPUTACION RETORNO PARA EL PRECIO DE VENTA
PRIMER AÑO

BUENA US $ 100.000.- US $ 22 millones

MALA US $ - 200.000.- US $ 18 millones

Ahora, si no se proseguía con la propiedad de la montaña blanca, a Larson

se le presentaba la duda acerca de encontrar otra de invertir su dinero durante el
próximo año. El sabia que le había tomado bastante tiempo para desarrollar la
actual alternativa y pensó que podría conservar su capital invertido en alguna
Institución Financiera mientras trataba de desarrollar otra propiedad. Basado en
la experiencia pasada él esperaba ganar US $ 1,5 millones durante periodo de
tiempo comparable. Lo que él necesitaba era encontrar una forma de combinar
todos los factores importantes de manera que pudiera decidir si aceptar la nueva
opción.