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Madrid - Londres - Nueva York - San Francisco - Taronto - Tokyo - Singapur

París - Milán - Munich - México D. F. - Santafé de Bogotá - Buenos Aires - Caracas
- Hong Kong
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Contenido

Jeff Davidson
La Gestión de Proyectos
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ix
Todos los derechos reservados.
No está permitida la reproducción total o parcial de esta obra 1 A~Í que va a dirigir un proyecto ... 1
ni su tratamiento o transmisión por cualquier medio o método
sin autorización escrita de la Editorial. Los componentes de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
La planificación de un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
DERECHOS RESERVADOS La puesta en marcha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10
@ 2001 respecto a la primera edición en español por:
El control " 11
PEARSON EDUCACIÓN, SA
Núñez de Balboa, 120 Los posibles participantes en el proyecto. . . . . . . . . . . . . . . .. 11
28006 Madrid
2 Características de un buen director
ISBN: 84-205-3135-9 de proyectos 13
Depósito legal: M-47.673-2000 Un actor, no un espectador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
PRENTICE HALL es un sello editorial autorizado de PEARSON EDUCACiÓN Los cambios constantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14
Los principios para guiarle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 16
Traducido de: 10 Minute Guide to Project Management Siete maneras de triunfar en la gestión de un proyecto. . . . .. 21
Copyright@ 2000 by Macmillan USA Siete maneras de fracasar en la gestión de un proyecto. . . . .. 24
ISBN: 0-02-863966-9
3 ¿Qué quiere usted conseguir? 29
Edición: Adriana Gómez-Arnau
Equipo de producción: Liderar y controlar las crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
Dirección: José Antonio Ciares Las preguntas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 30
Técnico: Isabel Muñoz ¿Qué intentamos hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 31
Diseño de cubierta: Yann Boix y Mario Guindel Las tareas y los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33
Maquetación: DISCRIPT,S. L.
Las respuestas a las preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34
Impreso por: Gráficas Rógar, S. A.
Iniciativas que requieren un director de proyecto. . . . . . . . . .. 35

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN 4 El desarrollo del plan 39

Sin sorpresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39
El Santo Grial y el Vellocino de Oro . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos
De nada a algo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
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vi CONTENIDO Contenido

5 El montaje del plan 57 10 La elección del software para la gestión

El camino más duro para concretar la división del trabajo. . .. 57 de proyectos 123
¿El huevo o la gallina? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 59 Con un movimiento del ratón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
¿Es la planificación una tarea en sí misma? , 60 Conservar lo bueno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
¿Qué ocurre con sus horas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61 ¿De quién es la elección? 125
Los recursos internos frente a los externos. . . . . . . . . . . . . . .. 62 ¿Cuál es su deseo? 127
Ayudar a sus empleados cuando se haya terminado. . . . . . . .. 62 El software específico para la gestión de proyectos 128
¿Qué tipo de tareas incluye la división del trabajo? . . . . . . .. 64 La utilización del software para la gestión de proyectos 130
Mantener la vista puesta en el conjunto. . . . . . . . . . . . . . . . .. 66
El conjunto frente al sinfín de detalles ínfimos . . . . . . . . . . .. 68
11 Una muestra de los programas más
De la planificación al seguimiento , 69
populares 137
6 Prestar atención al presupuesto 71 Las novedades de ayer 137
El dinero todavía no crece en los árboles 71 Armado y online. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
La experiencia recompensa , 72
Los modelos tradicionales en la elaboración de presupuestos. 74 12 Muchos jefes, muchos proyectos,
Las medidas habituales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 75 muchos dolores de cabeza 149
Los problemas presupuestarios sistemáticos . . . . . . . . . . . . .. 80
La participación en más de un proyecto a la vez 149
7 Los gráficos de Gantt 85 La complejidad se da 150
Un patrón difuso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
La representación de la evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 85
La historia de dos oficios 152
Las variaciones sobre el mismo tema. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 88
La extravagancia no es necesaria 153
Los detalles de la oferta descrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
El arte de informar a más de un jefe a la vez 154
La vuelta del proyecto a su curso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91
Trabajoadictos en alquiler 155
La previsión de futuro .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92

8 Los gráficos PERT /CPM 95 13 Un proyecto de construcción 159

..Los-proyectos se pueden complicar .. , -. . . .. . . . . . . . . .. 95 Ayudar a los constructores a ser más eficaces 159
Introducción al PERT y al CPM , 97 Asignémoslo a un director de proyectos 160
1 ¿Qué ocurriría si cambiaran las cosas?
La necesidad de rapidez
103
104
El análisis de despacho frente a la observación sobre
el terreno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Establezcamos una red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 La torre de Babel 162
Yo y mis flechas 106
No se enamore de la tecnología 107
14 Aprender de su experiencia 169
9 El informe de los resultados 111
La vida es aprendizaje, al igual que los proyectos 169
A mayor número de canales de comunicación, menor El dominio del software 171
accesibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Mantenga los ojos abiertos 172
La incorporación de las ideas de los demás. . . . . . . . . . . . . . . 120 La preparación para el siguiente proyecto 174
 e e e
viii CONTENIDO

Apéndice A. Glosario 177 Introducción

Apéndice B. Índice 181

Imagínese que es la nueva estrella de su oficina y el jefe le ha asignado

su primer proyecto como director. Según el tipo de proyecto que sea y
del trabajo que usted hace, puede que se vea inmerso en una serie de
tareas que nunca antes había tenido que llevar a cabo, cómo formar un
equipo para que finalice el proyecto a tiempo y según el presupuesto
trazar un plan y llevar a cabo el seguimiento de su evolución y de los
pasos clave implicados, con la utilización de las herramientas de
planificación adecuadas como el software para la gestión de proyectos
y los gráficos de pared; todo ello mientras mantiene a su equipo
motivado y centrado en el objetivo.

Quizá haya dirigido algún proyecto antes pero no recientemente. O se

le ha asignado un tipo de proyecto con el que no está familiarizado, y
usted quiere asegurarse de hacer bien su trabajo. Si es así, está en el
lugar adecuado. La Gestión de Proyectos le proporciona lo que
necesita saber para una buena gestión de proyectos.

Fiel a la serie, cada lección se puede leer y asimilar en unos 10

minutos. Se tratan los aspectos cruciales de la gestión de proyectos,
como el diseño del camino a seguir, el empleo de herramientas de
apoyo, tanto antiguas como punteras, el cuidado en el gasto de los
recursos, la formación de un eqllipo ganador, la realización de un
seguimiento del progreso, el ajuste del desarrollo (si es necesario) y el
aprendizaje de su experiencia para mejorar todavía más como director
de proyectos en el futuro.

Si se parece usted a la mayoría de los profesionales actuales, estará

muy ocupado. Cuando se le asigna un reto para el que necesita ayuda,
la necesita enseguida. Yeso es exactamente lo que le proporciona La
Gestión de Proyectos: una herramienta de consulta rápida dividida en
18 aspectos cruciales de la gestión de proyectos. Usted será capaz de
asimilar una lección o dos cada mañana antes de que lleguen los demás
al trabajo. Más aún, con esta guía de bolsillo cómoda y manejable
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x INTRODUCCiÓN
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siempre estará a unas pocas páginas de la información exacta que
necesita.
Así pues, iniciemos el camino de la gestión de proyectos eficaz.
LECCiÓN 1
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AGRADECIMIENTOS
Quisiera dar las gracias a las personas de MacmilIan por iniciar esta
serie de guías, así como a su editora, Marie Butler-Knight y a mis
editores, Amy Zavatto, Tom Stevens, y BilIy Fields.
También quisiera dar las gracias a Julia Wood por haber reunido el
material necesario para completar este proyecto; a Julia Wood, Matt
Mullen y Jennifer Feinman por la experta corrección de pruebas; a
Susan M. Davidson por procesar el texto; y a Valerie A. Davidson, que
actualmente tiene 10 años, por ser siempre una buena chica.
"'1
Así que va a dirigir
un proyecto ...
En esta lección, aprenderemos en qué consiste un proyecto, las
técnicas esenciales para dirigirlo, y cómo ser un buen director de
proyectos.
Los COMPONENTES DE UN PROYECTO
¿En qué consiste exactamente un proyecto? La palabra se emplea
constantemente en el lugar de trabajo y en casa. La gente dice: "Vaya
cerrar la terraza; será un buen proyecto". O: "El proyecto de nuestro
equipo consiste en determinar las preferencias de los consumidores
para el año 2010". O: "Tengo un pequeño proyecto del que me
gustaría que se ocupara usted. Creo que podrá tenerlo acabado para
esta tarde".

p.r-""'" .••,

(~ G10NSEJO
\..W _¡ Cuando se reducen a lo esencial, losJ:Jroyect9s se
'<' pueden reducir a cuatro elementos: un margen
específico de tiempo, una aproximación programada a
los sucesos relacionados, un desenlace deseado, y unas
características exclusivas.

EL MARGEN ESPECiFICO DE TIEMPO

Los proyectos son sucesos temporales. En esto, difieren de los

programas en curso, que obviamente tienen una fecha de inicio, pero
no necesariamente una de finalización, por lo menos en un futuro

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2 LECCiÓN 1
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Así que va a dirigir un proyecto ... 3

inmediatamente previsible. Los proyectos pueden durar años o incluso alcanzada ayudan a asegurar que el proyecto global se acabará a
décadas, como en el caso de los programas laborales públicos, de los tiempo y con el presupuesto asignado.
programas de alimentación para los indigentes, o de los programas para
enviar naves espaciales a otras galaxias.

Pero la mayoría de los proyectos con los que se enfrenta en su (~BN LENGUAJE SENCILLO
trabajo diario se realizarán en un margen de tiempo de horas o
semanas, o puede que meses, pero no suelen durar años o décadas.
\J1) Entregable Algo valioso producido por un equipo de
"~. gestión de proyectos tal y como ha sido programado,
El ámbito de este libro se limita a los proyectos de corta duración:
y que se ofrece a un superior, a un comité de
unos seis meses máximo, aunque la mayoría son de menor
evaluación, a los clientes, o a cualquier persona
duración.
afectada. Suele tener forma de plano, informe,
Un proyecto comienza cuando la persona o grupo encargado del procedimiento. producto, o servicio.
mismo lo autoriza. La persona que inicia el proyecto es quien tiene la
autoridad, el presupuesto, y los recursos que permiten que el proyecto
se lleve a cabo. Como decía a menudo el capitán Jean Luc Packard, del UNA APROXIMACIÓN PROGRAMADA A LOS SUCESOS
Starship Enterprise: "Haga que sea así". Por definición, cada proyecto RELACIONADOS
que se inicia tiene un plazo concreto, aunque los encargados de Los proyectos implican una serie de sucesos relacionados. Un suceso
alcanzar las metas de dicho proyecto sientan que va a durar para lleva al siguiente. A veces sucesos múltiples derivan de otros sucesos
siempre. Cuando se alcanzan las metas del proyecto (objeto de múltiples que se solapan en un intrincado diseño. De hecho, si los
discusión más adelante) y el proyecto finaliza, alguna otra cosa proyectos no implicaran sucesos múltiples, no serían proyectos. Serían
ocupará su lugar invariablemente. tareas o series de tareas aisladas dispuestas según un patrón de
secuencias determinado.

([)ONSEJO ("'~""EN LENGUAJE SENCILLO

\,[:::\) Tarea o suceso Una unidad de trabajo divisible y

. al proyecto, y desde luego la utilización de los
-.,-."" definible relacionada ccm un eroyecto que_puede_
recursos, incluyendo los fondos. se destina a élsegurar
-. incluir subtareas:
que el-proyecto este diseñ-ado de modo que se alcance
el desenlace deseado y que se complete tal y cómo
estaba programado. Los proyectos son más comprometidos. Algunos pueden llegar a ser
tan complejos que el único modo de comprender el patrón de
sucesos interrelacionados es desglosándolo en un gráfico, o
A lo largo del camino hacia el desenlace deseado, el proyecto puede empleando un software específicamente desarrollado para la
tener fechas intermedias en las que deben completarse las partes gestión de proyectos. Dichas herramientas permiten al director del
"entregables". Estas pueden tener forma de informe, de provisión de un proyecto determinar qué tareas deben ser ejecutadas
servicio, de prototipo, de producto actual, de nuevo procedimiento, o simultáneamente, frente a las que deben ser ejecutadas
cualquier otra forma. Cada entregable y cada meta intermedia secuencialmente, etc.
4
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LECCiÓN 1
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Así que va a dirigir un proyecto ...

alguien y decirle: "A ver qué puede hacer con esto". Los objetivos
5

LENGUAJE SENCILLO

Cfx Director de proyecto Una persona que tiene la

responsabilidad de supervisar todos los aspectos de
las actividades diarias para conseguir una meta,
difusos darán lugar a desenlaces difusos. Un objetivo específico
aumenta las posibilidades de lograr un desenlace específico.

~
incluyendo la coordinación de la plantilla, la ( ~). N LENGUAJE SENCILLO
asignación de los recursos, la gestión del
presupuesto, y la coordinación de los esfuerzos
\J.~t I Objetivo Un desenlace deseado; algo por lo que
merece la pena moverse; la meta de un proyecto; la
conjuntos para alcanzar un resultado específico razón por la que se empezó ese proyecto.
deseado.

~.
,~-:-.... , Al mismo tiempo que hay un proyecto principal, claro y buscado, en el

U
ATENCION
,.~) La coordinación de los sucesosde algunos proyectos es
~;.>' tan crucial que si un suceso aislado no se produce tal y
como está programado, pondrá en riesgo el proyecto
entero.
Los directores de proyecto eficaces necesitan tener la habilidad de
poder contemplar el proyecto que tienen entre manos con una
perspectiva holística. Al contemplar los distintos sucesos
interrelacionados del proyecto (así como las actividades) como parte de
un sistema global, el director y el equipo del proyecto tienen más
probabilidades de abordarlo de forma coordinada, apoyándose
mutuamente en los puntos críticos, reconociendo los cuellos de botella
y los puntos muertos, y centrándose en el equipo para asegurar la
culminación eficaz del proyecto.
camino hacia su realización puede haber objetivos de proyectos
intermedios. Por ejemplo, los objetivos de un equipo que gestiona un
proyecto para una empresa alimenticia podrían ser mejorar la calidad y
el sabor de los macarrones que elaboran. En el camino hacia ese
objetivo, el equipo podría llevar a cabo pruebas de sabor, podría pedir
la supervisión de los consumidores, investigar a la competencia, etc. La
culminación de cada uno de estos sucesos puede contemplarse como
un proyecto intermedio dirigido hacia la culminación del objetivo
global.
En muchos casos, los equipos de los proyectos se encargan de alcanzar
una serie de objetivos de importancia creciente para lograr el desenlace
deseado. Si tuvieran que actuar de otra forma, puede que no fueran
capaces de desarrollar las técnicas o las ideas que les capacitan para
evolucionar de manera productiva. De la misma forma que los equipos
de fútbol comienzan sus pretemporada~ en verano con ~jerciciºs de
calentamiento y con la revisión ae los aspectos básicos del juego (como
correr, regatear, chutar, etc.), los equipos de los proyectos se encargan
de cumplir una serie de objetivos intermedios y lograr una serie de

.(~)N LENGUAJE

Holística
SENCILLO

Las relaciones orgánicas o funcionales entre

una parte y el conjunto.
desenlaces intermedios para perfeccionar sus técnicas y capacidades.

Los objetivos y los desenlaces intermedios reciben distintos

____
UN DESENLACE DESEADO
Al final de cada proyecto se sitúa la realización de alguna meta
específica o de algún objetivo. No basta con asignarle un proyecto a
~I
nombres. Algunas personas los llaman metas, otras los llaman hitos,
otras fases, otras tareas, y otras los llaman subtareas.
Independientemente de la terminología empleada, el sentido final es
la misma: alcanzar un objetivo deseado ti! ün plnzo de tiempo y
dentro de un presupuesto.

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6 LECCIÓN 1
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Así que va a dirigir un proyecto... 7
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E'NI1E~GUAJESENCILLO

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transcurso de un proyecto.
~"""C;;ONSEJO
"ª) Los límites presupuestarios sirven para asegurar una
cierta eficacia. Si sabe cuánto dinero tiene para gastar,
gastará ese dinero de forma más juiciosa de lo que lo
gastaría si tuviese el doble o el triple de esa cantidad.
El tiempo y el dinero son contratiempos inherentes a la realización de
cualquier proyecto. Si no existiera una fecha límite concreta y el
proyecto se pudiera completar en cualquier momento, entonces no El gran arquitecto Frank Lloyd Wright dijo en una ocasión: "El hombre
existiría tal proyecto. Puede ser un deseo, puede ser un sueño, puede construye con mayor grandiosidad cuando las limitaciones están al
ser un propósito, puede ser una idea guardada desde hace mucho máximo". Dado que las obras de arquitectura no son más que
tiempo, pero no es un proyecto. Al asignarle una fecha límite al proyectos, la observación de Wright se puede aplicar a los proyectos
proyecto, los miembros del equipo del proyecto pueden prepararse diarios a los que se enfrentan habitualmente los gerentes.
psicológicamente para los rigores inherentes derivados del hecho de
trabajar con esas limitaciones de tiempo.

.~~.~, LAS CARACTERíSTICAS EXClUSIVAS

(~ E,N LENGUAJE SENCILLO
\,f:i) Fecha límite El momento programado de inicio y de
finalización para una subtarea, tarea, fase o proyecto
entero.
(~'ATENCIÓN
,~),.
I límite establecida al principio. Sin embargo, es
importante establecer una fecha límite. Si no se
hiciese, habría muy pocas posibilidades de que el
proyecto_se completase dentro~del.período
. establecido.
Aunque el presupuesto de un proyecto se suele imponer al director del
mismo por parte de alguien con autoridad (si no es él mismo el que se
lo impone), al igual que las fechas límite, un presupuesto actúa como
un impedimento útil y necesario. Sería bueno poseer un crédito
ilimitado para los proyectos en los que se implique, pero la realidad de
la mayoría de las emp~e~<;lsy _persona~ es que se establecen
limitaciones presupuestarias. Lo cual no está mal.
Si le han asignado un tipo de proyecto en el que nunca antes había
trabajado, independientemente de sus antecedentes y experiencia, se
tratará de una tarea original y exclusiva para usted. Y aunque acabe de
terminar algo parecido hace un mes, la nueva tarea seguirá siendo un
proyecto original con sus propios desafíos. ¿Por qué? Porque a medida
que pasa el tiempo, la sociedad cambia, la tecnología cambia y su lugar
de trabajo cambia.
Imagínese que le piden que dirija un proyecto para la formación de los
recién contratados en su empresa. Hay diez personas nuevas, y estarán
en período de formación durante tres semanas, al igual que el grupo
anterior. El material de formación de la empresa ha sido desarrollado
para ser utilizado durante mucho tiempo, es un material excelente, y
además funciona.
Usted dispone de grandes facilidades y de un presupuesto, que, aunque
limitado, ha demostrado ser suficiente, así es que se pone a trabajar.
Sin embargo, este proyecto va a ser único, porque nunca antes se había
encontrado con esas diez personas. Sus antecedentes y experiencia, el
grado de compenetración entre ellas y con usted, y una serie de
factores adicionales aseguran los retos y los desafíos a lo largo de este
proyecto de tres semanas, algunos de los cuales serán nuevos para
usted.
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8 LECCiÓN 1
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Así que va a dirigir un proyecto...

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e 9

!11,N LENGUAJE SENCILLO consciente desde el principio que un plan de proyecto es mucho más
W Proyecto La asignación de recursos a lo largo de un
tiempo limitado y la coordinación de sucesos
que un ejercicio académico o una herramienta para apaciguar a los
jefes. Es el borrador del ámbito del proyecto entero, un documento
vital al que se recurre con frecuencia y que se suele actualizar sobre la
interrelacionados para alcanzar un objetivo global al
marcha, y un elemento sin el cual el director del proyecto no puede
mismo tiempo que se hace frente a desafíos,
progresar" .
predecibles o no.

LA PLANIFICACiÓN DE UN PROYECTO
Cualquier proyecto gestionado eficazmente implica la planificación del
mismo. Consiste en un documento fundamental que detalla lo que se
ID LENGUAJE SENCILLO

Ámbito del proyecto o ámbito del trabajo El grado

de actividad y de esfuerzo necesario para completar
un proyecto y lograr el desenlace deseado, medido en
quiere conseguir, el modo de conseguirlo, y los recursos necesarios forma de horas empleadas, días empleados, recursos
para ello. En su libro Projects and Trends in the 1990s and the 21st consumidos y fondos gastados.
Century, el autor, Jolyon Hallows, dice: "El documento básico de todo
proyecto es el plan del proyecto. El proyecto vive, respira y cambia a
Antes de desplegar el plan de proyecto (asunto que será el tema de la
medida que progresa o que fracasa". Los componentes básicos del
Lección 4, "Desplegar su plan"), el gerente empieza por un plan
proyecto, según Hallows, se muestran en la siguiente figura.
previo, que puede adoptar la forma de un apunte, una propuesta, un
estudio factible, o simplemente un memorándum. El plan previo es lo
n
Objetivor del royecto
que pone en marcha el proyecto.

A partir de ese momento, se trazará un plan de proyecto más detallado,

EstrateV'0yecto que incluya las tareas asignadas a los miembros del equipo del
proyecto y la identificación de objetivos intermedios (también

r:;::> Plan del proyecto ~

llamados metas, hitos, o tareas); todo ello dispuesto secuencialmente y
al alcance de cualquier persona implicada en el proyecto.

Métodos del proyecto Recursos del proyecto En cu@to empiece el plan y los miembros del equipo del proyecto (así

D
como el director del mismo) se empiecen a dar cuenta de a qué se están
enfrentando, invariablemente se va a modificar el plan del proyecto.
Hallows dice que "todos los planes son en cierta medida apuestas. Los
Herramientas del proyecto
planes buenos son apuestas buenas, los planes malos son apuestas malas".
!Q Jolyon Hallows No existen planes que sean análogos a apuestas horribles.

Componentes básicos de un proyecto

"El plan, parecido a un mapa de carreteras, nos indica el modo de ir de

(K)0NSEJO
un punto a otro", dice Hallows. "Un buen director de proyecto es .".- I no hay plan, no se llegará a ningún sitio.

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10
~ e ~_~_~
LECCiÓN
~~~.-=~~.~~
1
e =~~.
LA PUESTA EN MARCHA
Después de la preparación de un plan formal de proyecto, debe seguir
la ejecución o la puesta en marcha del proyecto. Aquí empieza lo
emocionante. Si trazar el plan del proyecto es un proceso algo árido, su
puesta en marcha es todo lo contrario. Por primera vez su plan se
llevará a la práctica. El plan será consultado como un mapa de ruta,
asignando una tarea a la persona A, otra a la persona B, etc. Lo que
antes sólo existía sobre un papel o un disquete, se corresponde ahora
con una acción en el mundo real. Las personas están haciendo cosas
según su plan.
Si su equipo se encarga del desarrollo de un nuevo producto de
software, algunos de los componentes del equipo empezarán por
examinar los programas anteriores, mientras que otros llevarán a cabo
una investigación de mercado.
Si su equipo es el encargado de construir un edificio, algunas personas
empezarán por supervisar la zona de construcción, otras marcarán el
terreno, otras mezclarán el cemento y pondrán los cimientos, otras
levantarán los andamios, y otras desviarán el tráfico.
Si su proyecto incluye formar eficazmente a las personas del
departamento de ventas, o aprender a manejar un nuevo tipo de
computadora, las actividades de puesta en marcha podrían incluir los
siguientes: programar los cursos de formación, desarrollar las
lecciones, encontrar las diferencias entre los procedimientos antiguos y
los nuevos, probar los nuevos equipos, etc.
lÚONSEJO
. tenga entre manos, la fase de puesta en marcha es un
período de gran excitación, ya que los miembros del
equipo empiezan a darse cuenta de que el cambio va
a producirse, y de que el trabajo que están realizando
será significativo.
=__ mm _, _~----
Así que va a dirigir un proyecto ...
---
11
EL CONTROL
A partir del momento de la puesta en marcha, la principal tarea del
director del proyecto consiste en evaluar el progreso. Este tema
será ampliamente tratado en las Lecciones 6, 7, 9, y 11, por lo que
aquí será suficiente con decir que un director de proyecto eficaz es
aquél que examina continuamente lo que se ha hecho hasta la
fecha, el modo en que encaja con el plan del proyecto, qué
modificaciones deben ser hechas, y el camino a seguir. También
debe tener en cuenta las trabas que puedan presentarse, el estado
de ánimo y de motivación de los empleados y el control del
presupuesto.
""""
Úl).1
. ATENCiÓN
A veces, la e
convierte en una obsesión a tiempo completo por
parte del director del proyecto, en un intento de que
se realice dentro del tiempo establecido y del
presupuesto disponible. Sin embargo, al actuar así,
algunos gerentes pierden el contacto personal con los
miembros del equipo.
La tenacidad en la evaluación de los proyectos es uno de los muchos
rasgos requeridos para triunfar en la gestión de proyectos, y será el
tema deja Lección 2,."Características de un buen diFector~de
proyecto".
Los POSIBLES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO
A continuación se citan los tipos de participantes con los que se
puede encontrar en el transcurso de la realización de un proyecto:
Parte autorizante. Es quien inicia el proyecto (a menudo llamados,
incorrectamente, patrocinadores).
12
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LECCIÓN 1
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Accionista (stakeholder). Suele ser un gerente veterano, un
empresario, un cliente, o cualquier otra persona implicada en el
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proyecto. Puede haber muchos accionistas en un proyecto. ...
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Director del trabajo. Es el responsable de la planificación de las Características de un 1'J'".. ..•.....,
"'~.: ' ~_.~/~
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actividades del proyecto y de responder a las demandas.

Director administrativo. Se ocupa de los empleados, asegurándose

buen director de proyecto
de que actividades como la formación, vacaciones, y cualquier otra
actividad planeada, se desarrollen según el calendario previsto.

Director del proyecto. Inicia, sondea y planifica el trabajo y los
recursos.
Miembro del equipo. Es un empleado que lleva a cabo el trabajo que
hay que gestionar.
Experto en informática. Ayuda a instalar, poner en marcha y aplicar
los programas informáticos.
Jefe del proyecto. Supervisa a los directores de los proyectos.
RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS
• Un proyecto es una tarea única, destinada a alcanzar un objetivo
y un desenlace deseado mediante la coordinación de sucesos y
actividades, y todo ello dentro de un determinado límite de
tiempo.
• El plan del proyecto es el documento fundamental que dirige
todas las actividades implicadas en el logro del objetivo deseado.
Et plan puede variar con el tiempo, -pero eñ cualquier caso,
representa la información a la que tiene acceso de forma continua
el director del proyecto para saber qué se necesita hacer, por
quién y cuándo.
• La planificación lleva a la puesta en marcha, y la puesta en
marcha requiere un control. El director de proyecto eficaz evalúa
constantemente el progreso del mismo. Para muchos, el proyecto
se convierte casi en una obsesión.
En esta lección, conoceremos las características de los directores
de proyectos que triunfan, las razones por las que los directores de
proyectos triunfan, y las razones por las que fracasan.
UN ACTOR, NO UN ESPECTADOR
Si le han asignado la tarea de dirigir un proyecto en su empresa,
tenga en cuenta que seguramente ha sido elegido porque tiene las
cualidades para ser un director de proyecto eficaz, (o bien porque no
había nadie más disponible, con lo cual usted tuvo que hacerse cargo).
En resumen, un director de proyecto es un actor activo, no un
espectador pasivo. Como se vio en la Lección 1, "Así que va a dirigir
un proyecto ... ", una gran parte de la responsabilidad del director del
proyecto consiste en planificar trazando el mapa de las acciones a
seguir, anticipando obstáculos y cortapisas, ajustando el desarrollo del
proyecto, y determinando continuamente la distribución de los recursos
humanos, tecnológicos o económicos.
Si tiene una plantilla de hasta diez o más personas, además del,
seguimiento diario del trabajo, deberá incluir algún tipo de formación.
La formación puede tener lugar en una única sesión, o desarrollarse de
forma periódica o continua. A medida que avance el proyecto, usted
deberá convertirse en motivador y animador, mantener la disciplina,
escuchar a sus empleados, y ejercer de informador. Tal y como habrá
adivinado, no todo el mundo está (o quiere estar) capacitado para elIo.
Además de ejercer estas responsabilidades, usted deberá ser el contacto
clave para los vendedores, suministradores, subcontratantes y equipos
complementarios en su propia empresa.
-""~---e~
14 LECCiÓN 2
= - --- ~ e
(¡'l\TENCIÓN
~ Trabaje usted para una empresa multimillonaria o
. para un pequeño negocio, es posible que no reciba
todo el apoyo administrativo que busca. Además de
ocuparse de las propias tareas, muchos directores de
proyectos deben hacerse cargo también de las tareas
administrativas, como fotocopiar, imprimir, hacer
llamadas telefónicas, etc.
Si susempleados no rinden como deben en algún
momento del proyecto (algo casi inevitable), acabará
realizando algunas de las tareas que había asignado a
otros en un principio, además de su propio trabajo.
" ""'N LENGUAJE SENCILLO
({ V Subcontratación Un acuerdo con algún agente
".. externo para obtener un servicio específico; a menudo
para liberar al equipo encargado del proyecto de una
tarea específica, de varias tareas, o del proyecto
entero.
Los CAMBIOS CONSTANTES
El denominador común de todos los directores de proyectos con éxito
es la capacidad para desarrollar la actitud "cueste lo que cueste".
Imagine que~
• Varios de los miembros del equipo de su proyecto son separados
del mismo para trabajar en alguna otra sección de su empresa.
Tendrá que arreglárselas.
• Se entera de que una parte esencial del equipamiento que necesita
para desarrollar el proyecto llegará con dos semanas de retraso.
Tendrá que improvisar.
• Se da cuenta de que varias suposiciones clave que usted había
hecho durante la planificación del proyecto y su puesta en marcha
= ===- ---- .~.
Caracteristicas de un buen director de proyecto
e
-=_.- .=--=._._ ...__ .~ ,,~_...... "".. = =-
15
inicial, están completamente equivocadas. Tendrá que
reajustarlas.
• Cuando lleva un tercio del proyecto, surge una pequeña crisis
doméstica. Tendrá que superarla.
([IITENCIÓN
) : largo del proyecto, algunos de los cuales usted no
habrá tenido en cuenta al inicio del mismo.
Aunque el papel y la responsabilidad de un director de proyecto varían
de un proyecto a otro y de una empresa a otra, puede que sea usted
requerido para llevar a cabo alguna de las siguientes tareas y
responsabilidades:
• Diseñar el plan del proyecto, presentarlo y "venderlo" a las
personas con autoridad.
• Relacionarse con los superiores, los miembros del equipo del
proyecto, los empleados de apoyo, y la Administración.
• Encargarse del material para la realización del proyecto,
distribuirlo entre los empleados, coordinar su utilización,
asegurarse de que se conserva en buen estado, y cederlo cuando
se haya acabado el proyecto.
Relacionarse coñ los vendedores -externos, con los clientes, y con
otros directores de proyectos y empleados de su empresa.
• Iniciar la puesta en marcha del proyecto, supervisar el progreso
de manera constante, revisar los hitos u objetivos intermedios,
realizar ajustes sobre la marcha, revisar los presupuestos y
evaluar continuamente los recursos necesarios para el proyecto.
• Supervisar a los miembros del equipo del proyecto, dirigir el
equipo del proyecto, delegar tareas, revisar la ejecución de dichas
tareas, proporcionar una respuesta a la acción de los empleados, y
delegar tareas nuevas.
16
e
-.------
LECCiÓN 2
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Características de un buen director de proyecto
....e-."--. 17
.~ - - -- - .--~ •• ''<~- - -- _ .••. _. __ .- _.- _ ••• _--'.---- - ----, ---._---_.- -- ••

tareas a largo plazo que impliquen un trabajo en equipo y dotadas con

• Identificar las oportunidades, identificar los problemas,
vislumbrar los ajustes adecuados, y permanecer centrado en el
desenlace deseado.
• Evitar discordias, minimizar conflictos, resolver diferencias,
crear un buen ambiente, y motivar constantemente a los
miembros del equipo para lograr un mayor rendimiento.
• Preparar informes de los progresos parar mostrar a los superiores,
ofrecer presentaciones convincentes, incorporar las ideas que le
sean proporcionadas, revisar los resultados con los empleados
encargados del proyecto, y seguir haciendo ajustes sobre la
marcha.
un presupuesto, ser un director que improvisa le traerá problemas.
Recuerde que un proyecto, por definición, es algo único. Aunque esté
construyendo el decimoquinto gallinero, la inclinación del terreno o la
composición del suelo pueden ser diferentes esta vez.
Como indica Frame, muchos proyectos son difíciles de gestionar
incluso sabiendo lo que se hace. Son casi imposibles de dirigir a
base de improvisación. Por tanto, le corresponde a usted trazar un
plan de proyecto eficaz y emplearlo como un documento activo y
vital.

• Hacer el trabajo duro, como retirar a algunas personas del equipo ESFUÉRCESE EN HACER UN BUEN TRABAJO AL PRINCIPIO
del proyecto, pedirle a los miembros del equipo (con poco tiempo
Hágalo bien al principio. ¿Cuántas veces ha comprado algún aparato,
de antelación) que trabajen más horas, reasignar tareas y
se lo ha llevado a la oficina o a su casa, y ha empezado a tocar todos
responsabilidades (con la consiguiente desilusión por parte de
los botones sin leerse antes las instrucciones? Si es sincero, la
algunas personas) ejercer la disciplina sobre algunos de los
respuesta será: con demasiada frecuencia.
miembros del equipo, y resolver problemas de actitudes que
afecten al equipo.

• Realizar consultas con los asesores, mentores y formadores, /~). TENCIÓN

examinar los resultados de proyectos anteriores, aprovechar ~~. . I Lanzarse con demasiada precipitación a la dirección de
recursos que hayan pasado desapercibidos o que sean ~. un proyecto le llevará rápidamente a tener serios
infrautilizados, y mantenerse lo más equilibrado y objetivo problemas.
posible.

Si es usted del tipo de personas a las que les gusta saltar antes de
.mimr abajo, como director de proyecto le va a hacer falta
Los .PRINCIPIOS PARA -GUIARbE - j

comprender y reconocer el valor de ir despacio, organizar los

En su libro, Managing Projects in Organizations, J. D. Frame
identifica cinco principios básicos que, si se siguen, "ayudarán
inmensamente a los profesionales en sus esfuerzos".
SEA CONSCIENTE DE LO QUE ESTÁ HACIENDO
No sea un director de proyecto que improvisa. Los esfuerzos sobre la
marcha puede que funcionen cuando se ocupa de una tarea a corto
plazo, sobre todo de algo que desarrolle en solitario. Sin embargo, para
hechos, y luego proceder. Frame dice: "Por definición, los
proyectos son sistemas únicos orientados hacia una meta; por
consiguiente son complejos. Al ser complejos, no se pueden
manejar eficazmente a la manera tradicional. Deben ser
seleccionados y planificados con cuidado". Según el autor, lo más
importante es que "una buena parte de la reflexión debe destinarse a
determinar la manera de estructurar los proyectos. Si se cuida el
punto de partida del proyecto, hay muchas posibilidades de que las
cosas salgan bien por sí mismas".
--,~=~==== e
18 LECCiÓN 2
('~TENCIÓN
W I En el caso específico de los directores de proyecto
novatos, el tema de emplear mucho tiempo en un buen
planteamiento de partida, se convierte en un dilema
personal. Cuanto mástiempo emplean al principio,
menos sensacióntienen de estar dirigiendo el proyecto.
Hoy en día hay demasiados profesionales que, mareados por los efectos
de nuestra sociedad sobrecargada de información, y agotados ante todo
aquello que compite por su tiempo y atención, pretenden lanzarse de
cabeza a los proyectos del mismo modo en que se lanzan a muchas de
sus actividades diarias o tareas a corto plazo. Lo que resulta eficaz para
la actividad diaria o las tareas a corto plazo puede resultar desastroso
cuando hay personas que dependen de usted, cuando hay un presupuesto
de por medio, cuando los directivos están vigilando, y cuando cualquier
tropiezo que tenga en el camino resulta muy evidente.
ANTICIPE LOS PROBLEMAS QUE INEVITABLEMENTE SURGIRÁN
Cuanto más reducido sea su presupuesto y más limitado su tiempo, o
cuanto mayor sea el grado de compromiso del equipo del proyecto,
más probabilidades hay de que surjan problemas. Si bien la
exclusividad de su proyecto podría hacer presagiar la aparición de
problemas imprevistos, muchos de los problemas a los que se
enfrentará serán en cierta medida previsibles. Entre ellos se
encuentran:
• Ignorar los hitos intermedios.
• Agotar los recursos a medio camino.
• Tener uno o más miembros en el equipo que no estén a la altura
de las tareas asignadas.
• Alterar los objetivos del proyecto.
• Ir retrasado con respecto a la fecha límite.
• Excederse del presupuesto.
~.~~e=~-
Características de un buen director de proyecto
-_._--------------------_._--_._-----~.-----------
19
• Conocer la existencia de un plan de proyecto oculto, una vez
empezado el proyecto.
• Perder fuerza, motivación o ánimo.
Frame dice que al tener en cuenta estas realidades inevitables y
anticiparlas, se encuentra en una mejor posición para lidiar con ellas
cuando surgen. Más aún, a medida que se siente cada vez más cómodo
con su puesto de director de proyecto, puede llegar a aprender a
manejar esas situaciones en su beneficio. Esto será ampliado en la
Lección 14, "Aprender de su experiencia".
IR MAs ALLÁ DE LAS INTUICIONES INICIALES
Hay que profundizar para hallar los hechos en las diversas situaciones.
Frame dice: "Los directores de proyectos se meten en líos
continuamente porque aceptan el valor aparente de las cosas. Si su
proyecto implica algo que requiera una interacción directa con los
clientes de su empresa, y si usted cree equivocadamente que sabe lo
que quieren los clientes, se está encaminando hacia graves
problemas".
~)TENCIÓN
~.... Con demasiada frecuencia, el cliente dice una cosa
. queriendo decir otra y le sorprende diciendo: "No
hemos pedido esto, y no nos sirve de nada".
.~
Una técnica eficaz empleada por los directores de 'proyectos' para
descubrir la situación real respecto a los demás (de lo cual dependerá el
desenlace del proyecto), es la siguiente:
• Identificar a todos los participantes en el proyecto, incluso los
indirectos.
• Enumerar las posibles metas de cada participante para completar
el proyecto.
• Citar las posibles subagendas, metas ocultas, y aspiraciones no
manifestadas.
._----
20
-~..=,e~~="=._~==
..
LECCiÓN 2
=~~==~.=. __
._-====~.=~-~
Determinar los puntos fuertes y débiles de su plan del proyecto y
de su equipo del proyecto con respecto a las metas y agendas
ocultas de cualquier otro participante en el proyecto.
De este modo, resulta menos probable que se encuentre con sorpresas
de las que se tenga que recuperar apresuradamente.
Mi amigo Peter Hicks, un agente inmobiliario de Massachusets, dice
que cuando se mete en un proyecto con alguien más, uno de los
ejercicios más importantes que hay que hacer es un repaso mental de
todo aquello que los participantes:
• quieren lograr como resultado del proyecto.
• contemplan como un beneficio extremo.
• pueden guardar en una agenda oculta.
• pueden hacer para dejarle en la estacada.
La última cuestión es particularmente significativa. Peter cree que al
esbozar todas las situaciones en las que los demás participantes puedan
incumplir sus obligaciones, él está en una mejor posición para actuar
de producirse alguna de esas situaciones. En resumen, se implica al
cien por cien de su responsabilidad para asegurarse de que el desenlace
deseado para el proyecto se alcance. Seguro que esto supone más
trabajo, quizá un 50 por ciento o más de lo que la mayor parte de los
directores de proyectos están dispuestos a hacer.
Tiene que hacerse la pregunta crucial: si está gestionando un proyecto,
y si pretende triunfar, ¿está preparado para adoptar la filosofía del
«cueste lo que cueste»? El hacerlo no significa incurrir en un
- cemportamiento ilegal, -inmoral,'o socialmente reprobable. Más bien,
implica una voluntad de aceptar la realidad de la situación a la que se
enfrenta, profundizando al máximo para descubrir la realidad de la
situación ante usted, y administrando los recursos necesarios para
triunfar.
SEA LO MÁS FLEXIBLE POSIBLE
No se hunda en un exceso de rigidez y formalidad. Este principio de la
gestión eficaz de proyectos puede ser visto como el contrapeso a los
e = . - . ~=-~~--
Características de un buen director de proyecto 21
cuatro ya mencionados hasta aquí. Una vez que se empieza un
proyecto, un director de proyecto eficaz debe mantener un control
firme al mismo tiempo que encaja los golpes. Ya conocen el viejo
axioma del sauce que sobrevive a un huracán, mientras que las ramas
más rígidas del roble se quiebran por la mitad.
ff,ONSEJO
\Ja} La capacidad para doblarse sin romperse es la marca
del gerente eficaz y del director de proyecto en todo
tipo de negocios y sectores, gobiernos e instituciones,
educación, sanidad y sector servicios.
Al establecer un plan detallado del proyecto que dé lugar a una
situación en la que casi nada se deja al azar, se puede acabar generando
una burocracia altamente agobiante. Ya hemos visto qué ha ocurrido
anteriormente con excesiva frecuencia en los distintos niveles del
gobierno. Los ministerios, encargados de servir a la ciudadanía,
terminan siendo sólo marginalmente eficaces, al servicio de la maraña
de la burocracia y de la alfombra roja que se ha desarrollado ocultando
a los destinados a servirnos.
En esta era de la información y de la comunicación tecnológica
instantánea, donde los elementos intangibles de los proyectos
sobrepasan en número a los tangibles, se da cada vez con mayor
frecuencia la figura del director de proyecto sabio que conoce el valor
1 -de ser flexible,-que-intercambia constantemente información,' y que
responde adecuadamente.
SIETE MANERAS DE TRIUNFAR EN LA GESTiÓN
DE UN PROYECTO
Ahora que posee un buen conocimiento del tipo de asuntos que
competen al director de un proyecto, echemos un vistazo a siete
maneras concretas con las que el director de proyecto puede triunfar,
seguidas de siete maneras de fracasar.
22
e
~
LECCiÓN 2
e ~.=,.
• Aprender a utilizar eficazmente las herramientas de gestión.
Como veremos en la Lección 10, "Elección del software para la
gestión de proyectos", y la 11, "Una muestra de los programas
más populares", existe tal variedad de herramientas para la
gestión de proyectos hoy en día, que resulta temerario lanzarse a
un proyecto, sea de la complejidad que sea, sin unos
conocimientos básicos (cuando no una comprensión media o
avanzada) del software disponible. Las herramientas actuales para
la gestión de proyectos pueden resultar de gran ayuda, y marcan
la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto.
• Saber hacer y recibir críticas. La crítica constructiva Ha es
fácil. Existe una delgada línea entre estropearle el día a uno de
los miembros del equipo y ofrecerle un comentario constructivo
que le ayudará tanto a él como al proyecto. Asimismo, la
capacidad de encajar la crítica es fundamental para un director de
proyecto.
~ capacidad de decisión que necesita. Es por ello por lo que ha sido
W
ONSEJO
Como dice el proverbio, es fácil evitar la crítica: no
diga nada, no haga nada, y no sea nada. Si va a mover
montañas tendrá que aceptar un poco de crítica.
{ fA
• Ser receptivo a los nuevos procedimientos. Usted no lo sabe
\J1J
todo, afortunadamente. Los miembros del equipo, los otros
directores c!.eproyectos,.y aquellos q~e aut9rizan. ~l inicio del.
proyecto pueden aportarle mucho en cuanto a nuevas
indicaciones y procedimientos. Acéptelos, porque podría hallar
el modo de ahorrarse dinero y tiempo.
• Gestionar adecuadamente el tiempo. A propósito del tiempo:
si usted no es una persona organizada, si pierde el tiempo en
asuntos de poca importancia, y se encuentra siempre corriendo
contrarreloj, ¿cómo va a gestionar un proyecto y un equipo, y
lograr el desenlace deseado en la fecha límite y ciñéndose al
presupuesto? Uno de mis libros anteriores, La gestión del tiempo,
le ayudará mucho en esta cuestión.
__. ._,,_o <,,_"~~~ __ =_.~._~~"._~_~_~ ~__ -_ ._
Características de un buen director de proyecto
_, __ ".
23
• Ser eficaz al organizar reuniones. Las reuniones son un mal
necesario para completar los proyectos, con la excepción de
proyectos en solitario. Una buena lectura sobre este tema es el
libro de Robert Levasseur, Breakthrough Business Meetings. Este
libro cubre los aspectos fundamentales de las reuniones de una
manera sucinta y amena, y puede convertir a cualquier director de
proyecto en un buen director de reuniones en cuestión de poco
tiempo.
• Perfeccionar su capacidad de tomar decisiones. Como
director de proyecto, no podrá mantenerse al margen de los
aspectos cruciales del éxito de su proyecto. Más aún, sus
empleados esperan que usted decida, sí o no, izquierda o derecha.
Si remolonea, dará la sensación de no controlar la situación. Al
igual que ocurre con otros aspectos de la gestión de proyectos, la
toma de decisiones es una técnica que se puede aprender. Sin
embargo, hay muchas posibilidades de que ya disponga de la
elegido para dirigir este proyecto. También es la razón por la cual
ha sido capaz de llegar hasta donde se encuentra ahora en su
carrera.
'G.ONSEJO
La confianza en uno mismo es una pieza fundamental
en la gestión eficaz de un proyecto.
• Conservar el sentido del humor. Los empleados se van a
equivocar, van a suceder cosas indeseables e imprevistas.
Debe mantener el sentido del humor para no dañar su
salud, su equipo, su empresa, y el proyecto mismo. A veces,
aunque no siempre, cuando todo se derrumba lo mejor es una
buena carcajada. Salga a pasear, relájese, renuévese, y luego
vuelva y decida lo que va a hacer a continuación. Colin
Powell señaló en su libro, My American Journey, que en casi
todas las circunstancias, "las cosas se verán mejor por la
mañana".
-~-
24
--~~,
LECCIÓN
..=~...-..=-~=~~.~.,.~~=~=-~~~~.~.~=~~
2
e • ~ ,".~'.~_~ ~.'~_'_', __-~~--"- _

Características de un buen director de proyecto

.. '-"""r." .--_., ~_.,-,._-'-_.-

25

SIETE MANERAS DE FRACASAR EN LA GESTiÓN
DE UN PROYECTO
De hecho, existen cientos y cientos de maneras de fracasar como
director de un proyecto. Las siete que se citan a continuación son las
que he observado con excesiva frecuencia en el lugar de trabajo:
• No atender los asuntos de manera inmediata. Dos
miembros de su equipo no se soportan, y su cooperación es
vital para el éxito del proyecto. Como director del proyecto,
debe encargarse del asunto sin dilación. Ya sea encontrando el
modo de que puedan trabajar juntos de manera profesional (si
no es posible de manera amigable) ya sea modificando las
responsabilidades y las tareas. Haga lo que haga, no deje que el
problema persista. Sólo conseguirá que resurja más adelante
para amenazarle.
• Reprogramar con excesiva frecuencia. A medida que
evoluciona el proyecto, tendrá que cambiar las fechas límite, las
tareas asignadas, y los programas. Sea consciente sin embargo, de
que cada cambio supone un coste, y de que si les pide a sus
empleados que sigan el ritmo de los excesivos cambios, está
W
, ~
favoreciendo los errores, el incumplimiento de la fecha límite, la
confusión, y seguramente un cierto resentimiento oculto.
• Contentarse con terminar a tiempo, pero descuidando la
calidad. Con demasiada frecuencia, los directores de proyectos
se centran en terminar el proyecto a tiempo y dentro del
__presupuesto,yno.secentranlosuficiente-en la calidad.del trabajo
desarrollado.
( ~ ,TENCIÓN
\J1J Alcanzar los hitos con una calidad inferior a la
. deseable, agrava la situación de un proyecto fallido.
• Centrarse excesivamente en la administración del proyecto y
no en su gestión. En esta época de alta tecnología en la que
vivimos, con todos los programas de software disponibles para la
administración de proyectos, resulta demasiado fácil
encandilarse con la administración de proyectos. Gracias a ellos
está seguro de que el material llegará a tiempo, de que el dinero
será distribuido y las tareas repartidas, todo ello en detrimento de
la gestión del proyecto, de la meta del equipo, y de lo que se
intenta lograr.
• Ejercer la microgestión más que la gestión. Este hecho se
refleja en el caso del director de proyecto que retiene la mayor
parte de la información, o que se empeña en llevar a cabo el
trabajo que considera crucial, sin delegar en los demás. El hecho
de que disponga de unos empleados implica que muchas tareas y
responsabilidades no deberían ser llevadas a cabo por usted
mismo. Por otro lado, si decide encargarse de todo, prepárese
para quedarse a trabajar hasta tarde, despídase de sus fines de
semana y de vivir un poco.
~TENCIÓN
I La microgestión no es buena. Los gestores más
eficaces saben cuándo compartir sus responsabilidades
con los demás y cómo centrarse en el proyecto
global.
• Adaptarse a las nuevas herramientas con excesiva celeridad.
Si es la primera vez que dirige un proyecto y cuenta con una
- herramienta -que nunca antes había empleado: esta arriesgándose-
por partida doble. Así es cómo funciona. Gestionar por primera
vez un proyecto es un riesgo único. Emplear una herramienta
para un proyecto por primera vez es un riesgo único. Ambos
grados de riesgo son aceptables por separado. Usted puede ser un
dire~tor novato de un proyecto que emplea herramientas con las
que está familiarizado, o puede ser un gestor de proyectos
veterano que utiliza una herramienta por primera vez. Sin
embargo, no se puede aceptar ser un director de proyecto
primerizo que utiliza por primera vez una determinada
herramienta para el proyecto.
26
e
LECCiÓN 2
~'_""",='"".-'.~""'.~'=;~~ _~._""'_
...,~
..~ =--~~'7:l'="'-""~'=~-"_- .._...,..~... =,:"'._ ... ,.~ -,,-"Er..
e e
Características de un buen director de proyecto 27

descuidan la gestión, practican la microgestión en lugar de

( ~ iN LENGUAJE SENCILLO
delegar, reorganizan las tareas o los programas con demasiada
\.f:1J Riesgo El grado en el que un determinado proyecto, frecuencia y se apoyan en exceso en herramientas que les son
.. .. o parte de un proyecto, es susceptible de no ser poco familiares.
finalizado a tiempo y dentro de un presupuesto y,
sobre todo, la probabilidad de que el desenlace
deseado no se logre.

• Supervisar la evolución del proyecto de manera ocasional.

Del mismo modo que un barco que se desvía un grado en su
rumbo al principio del viaje acaba desviándose mil millas del
destino, una ligera desviación del desarrollo al principio del
proyecto puede suponer el doble o el triple de tiempo para volver
al camino correcto. Por tanto, la supervisión del proyecto es una
responsabilidad a lo largo de todo el proyecto. Resulta de gran
importancia en el punto de partida por los motivos ya expuestos,
y resulta importante a la mitad y al final del proyecto para evitar
sorpresas de última hora.

RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

• Los directores de proyectos son los responsables de la

planificación, supervisión, administración, motivación,
formación, coordinación, comunicación, reajustes y logros.

o Los cinco principios básicos de la gestión eficaz de proyectos

son: ser consciente de lo que se está haciendo, trabajar
duramente,-anticiparse a tos problemas;-ir más-allá de-lo aparente,
y mantenerse flexible.
o Los directores de proyectos que triunfan aceptan y ofrecen las
críticas con eficacia, saben cómo organizar una reunión,
conservan su sentido del humor, gestionan bien su tiempo, están
abiertos a nuevos procedimientos, y utilizan las herramientas de
apoyo con eficacia.
o Los directores de proyectos que dejan que se echen a perder los
asuntos importantes son aquellos que fallan a la hora de centrarse
en la calidad, se implican demasiado en la administración y
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~
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;1;
LECCiÓN 3
¿ Qué quiere usted
conseguir?

En esta lección, aprenderemos la importancia de entender

completamente el proyecto, la importancia del tipo de proyectos que se
prestan a la gestión, y la importancia de saber por qué es importante
empezar el proyecto con la vista puesta en el final.

LIDERAR, y CONTROLAR LAS CRISIS

Los directores de proyecto pueden ser de varios tipos, pero si hubiera
que reducir a dos las características básicas de los gestores de
proyectos, éstas serían:

• La capacidad del director de proyecto para liderar un equipo.

Depende en gran medida de las características personales y de las
capacidades de gestor que posea el director del proyecto .

• La capacidad del director de proyecto para controlar asuntos

básicos relacionados con el proyecto. Viene determinada por el
pasado del director, las habilidades que posea, y la experiencia
,que tenga-en el-control de estos asuntos-y otros similares. -

Si tuviera que elegir uno de estos dos atributos del buen director de
proyectos: ser bueno en la gestión de proyectos desde el punto de vista
de las personas o serlo desde el punto de vista técnico, dentro de la
gama de proyectos que alguna vez haya llevado a cabo, ¿cuál de las dos
características cree que puede ser de mayor valor? Ha acertado: la
relacionada con el lado humano.

En su libro Information Systems Project Management, el autor Jolyon

Hallows hace la siguiente observación: "Aunque sea duro admitirlo, el
lado humano de los proyectos es más importante que el técnico.
---._~-
30 LECCiÓN 3
~.-.~W"-"",,,,--'~ __
'~""-I,,,.,,..,-,.::'.~~.•.•~._==="":'"'_.~~-~.:O>-'.-.~.---=.'~ e ",,-"'"""~~-""''''_=_~ -- .., ....,...,_"'
. ..,--~.,..,<!,.::r ...~- '_-.7~-~- e~---
¿Qué quiere usted conseguir? 31

Aquellas personas designadas como directores de proyecto debido a • ¿Comprendo la política del proyecto? ¿Quién se beneficia del
sus capacidades técnicas, deben sobreponerse a la tentación de éxito de la finalización del proyecto? ¿Quién se sentirá orgulloso
centrarse en los aspectos técnicos más que en los humanos o los cuando se alcance el desenlace esperado? ¿Quién servirá de
políticos, que, inevitablemente, serán más importantes para lograr el apoyo? ¿Quién opondrá resistencia?
éxito del proyecto." • ¿Soy consciente de quiénes son los actores en el proyecto y de
qué papel desempeñarán en el mismo? ¿Quién contribuirá con su
esfuerzo y experiencia en el proyecto? ¿Quién será un mero
( ~ ,ONSEJO espectador y quién será indiferente?

\JV :ser todo lo técnico que quiera. (' ~ 'E,N LENGUAJE SENCILLO

Incluso cuando se trate de un proyecto en solitario, dado que necesitará

\.V Política La relación entre dos o más personas, con los
- distintps grados de poder e influencia que tengan los
informar a otros, el lado humano nunca desaparece del todo. Su
unos sobre los otros.
capacidad para relacionarse con sus superiores, con compañeros
directores de proyectos, y con cualquier miembro de la plantilla que le
sirva de apoyo, puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso Hallows dice que los proyectos implican "una mezcla dinámica de
de su proyecto. personas con diferentes intereses, filosofías, valores, enfoques y
prioridades". Sigue diciendo Hallows que, sobre todo en lo referente a lo
que se pretende conseguir "es una de sus principales tareas como director
LAS PREGUNTAS CLAVE de proyecto "asegur~se de que esta mezcla resulta coherente y empuje el
proyecto hacia delante". El autor advierte de que "la alternativa supone el
A la hora de determinar qué es lo que se quiere conseguir, es caos."
importante entender su proyecto en varias dimensiones. Hallows
sugiere hacerse varias preguntas, entre las que se incluyen:
(~~TENCIÓN
• ¿Comprendo la justificación del proyecto? ¿Por qué se considera
un proyecto importante? Si se encuentra en una gran empresa,
\.fa) La ge~tió? de proyectos no es para los dóciles. A veces
_. necesitara ser duro y-d-arleuna-pataaa en-el trasero-a
implica averiguarel motivo-por el qtiesus superiores üieron luz'
alguien. Como director de proyecto, se convierte en el
verde al proyecto y a quién tuvieron que convencer antes de que
representante humano del proyecto. Piense en el
usted entrara en acción.
proyecto como en algo con vida propia, con usted de
• ¿Comprendo el trasfondo del proyecto? Es poco probable que portavoz.
haya surgido de la nada. Intente averiguar lo que se ha hecho
anteriormente en el mismo campo, si es que se ha hecho algo. Si
el proyecto supone un método o un procedimiento nuevo, ¿a qué ¿QUÉ INTENTAMOS HACER?
está sustituyendo?; ¿es el proyecto una prioridad dentro de su
organización, o por el contrario, es algo que no resulta crucial Las "necrológicas" de los proyectos que han fracasado revelan con
para las actividades de continuidad? demasiada frecuencia que éstos se iniciaron sobre la marcha, y no tras
32
e
,=
LECCiÓN 3
una aproximación sopesada para determinar con exactitud lo que era
necesario para lograr el desenlace deseado. Demasiados proyectos
empiezan de forma virtual, antes de definir claramente las necesidades
y lo que se pretende lograr.
En algunas empresas los proyectos se llevan a cabo a toda prisa desde
el principio. El director y el equipo del proyecto disponen de una fecha
límite casi imposible de respetar, y la única alternativa que tienen es
dedicar su tiempo y su energía por completo al proyecto, trabajando
hasta tarde y también los fines de semana. Todo ello se hace para
intentar obtener resultados en un tiempo récord y para tener "algo" que
mostrar a los superiores, a algún cliente, a los VIP en el desarrollo del
producto, al equipo de ventas, etc.
Al definir el proyecto, Hallows sugiere unas cuantas preguntas básicas:
• ¿He definido los "entregables" del proyecto? Los entregables
(como se discutió en la Lección 1, "Así que va a dirigir un
proyecto ... ") podrían ser análogos a los resultados, se asocian
frecuentemente con los hitos, y representan la evidencia o
prueba de que el equipo del proyecto se está enfrentando al
desafío o resolviendo la cuestión por la cual se reunieron al
principio.
a;,0r-N_S_E_JO
\J3}
..,
Los equipos que empiezan con prisas y siguen
acelerando el ritmo, se arriesgan a centrarse más en la
__
,_produc~i?~ eje un e!ltr:egabl~__que ~n el entrega.~~, La
solución consiste en definir con precisión lo que hay
que hacer y mantenerse en la misma línea para
alcanzar la meta deseada.
• ¿He definido el ámbito, tanto del sistema como del
proyecto? Esto implica la determinación exacta del grado
de esfuerzo necesario para cubrir todos los aspectos del
proyecto, y, a menudo, exige representarlo en un gráfico o
mediante un proyector (será el tema de las Lecciones 7,8, 10
,,~' Y 11).
e Q. •.• _""",, ••••• _"' •..•~._ ..•• ,•• _.-_ .. =---~~"-7~ =-=="-~=7~.~e=---
..
¿Qué quiere usted conseguir? 33
• ¿He determinado el modo en que los entregables serán
revisados y aprobados? Una cosa es entregar la tarea a tiempo y
otra quedarse completamente desinflado porque no esté
familiarizado con los criterios de revisión empleados. El remedio
consiste en asegurarse desde el inicio de que todo el mundo está
de acuerdo con lo que se pretende lograr. A este respecto, merece
la pena dedicar más tiempo a la puesta en marcha de lo que
algunos directores de proyecto consideran como procesos de
revisión y aprobación a los que estará sujeto tanto él mismo como
su equipo.
r='
~)ONSEJO
de ocho horas para talar un árbol dedicaría seis a
afilar la sierra.
LAS TAREAS y LOS RESULTADOS
Uno de los problemas recurrentes en relación con lo que se necesita
conseguir, es de centrarse en exceso en las tareas que hay que realizar
en lugar de en los resultados del proyecto. Los directores de proyecto
---, que empiezan con demasiadas prisas pueden embelesarse con el sonido
de campanas asociado a las tareas del proyecto en lugar de identificar
los resultados deseados que se deberían alcanzar para el proyecto en su
conjunto. El antídoto para esta trampa consiste en tener la vista puesta
en el final desde el prinCipio: un' método que asegura-que todas las
actividades del proyecto están relacionadas con el desenlace buscado.
i ~--(ONSEJO
\J1) ,
- I decisiones que se tomen respecto al proyecto irán en
el mismo sentido con más probabilidad de alcanzar el
final deseado.
34
"-e.."~."
LECCiÓN 3
e '-"lr",",\,.""._<,.~.-,"",._~.=,o/W"_~,,,,,:~-.,,.,,,,:_-
El final que se busca nunca será abstracto. Se puede describir con
precisión. Está pensado para alcanzarse en un determinado período de
tiempo y con un coste específico. El final es cuantificable. Resuelve el
problema o el desafío por el cual el equipo gestor del proyecto fue
reunido. Tal y como señalé en mi libro, The Complete Idiot's Cuide to
Reaching Your Goals, merece la pena partir de la fecha límite del
proyecto y trabajar hacia atrás hasta el presente, determinando las
tareas y subtareas que se necesita llevar a cabo.
LENGUAJE SENCillO
C~J Subtarea Una parte de una tarea; una unidad
divisible de una tarea más grande. Normalmente, una
serie de subtareas llevan a la finalización de la tarea.
WONSEJO
" I fecha límite del proyecto, porque al trabajar "hacia
atrás", se establecen metas intermedias realistas que
pueden hacer las veces de fechas señaladas para el
proyecto.
LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS
El coautor de .algunos de mis libros, como Marketing YOUl"Consulting
and Professional Services (John Wiley & Sons) y Getting New Clients
(John Wiley & Sons), es Richard A. Connor, que, al trabajar en
proyectos para varias empresas, solía preguntar: "¿Cómo sabremos
usted y yo cuándo he hecho el trabajo a su gusto?"
Algunos clientes se quedaban atónitos ante esta pregunta; nunca se la
habían hecho antes. Inevitablemente, las respuestas empezaban a
surgir. Los clientes decían cosas como estas:
• Si los gastos disminuyen en un 10 por ciento con respecto al año
pasado.
_1-
,--=,... --'~~"-7:'
e
¿Qué quiere usted conseguir? 35
• Si conservar durante al menos dos años un porcentaje mayor de
las personas recién contratadas en relación con el último grupo
reclutado.
• Si recibimos cinco consultas nuevas de los clientes por semana
empezando desde ahora.
• Si el 15 por ciento de las propuestas realizadas terminan en un
contrato firmado, frente al 11 por ciento habitual.
Las preguntas de Richard Connor pueden ser planteadas por cualquier
director de proyecto.
"¿Cómo sabremos mi equipo y yo que hemos terminado el proyecto a
satisfacción de los encargados de evaluar nuestros esfuerzos?" La
respuesta puede ser múltiple, pero tendrá relación con la pregunta
fundamental que se hace todo director de proyecto que pretenda tener
éxito: "¿Qué hay que lograr?"
INICIATIVAS QUE REQUIEREN UN DIRECTOR
DE PROYECTO
Casi cualquier búsqueda en el mundo empresarial puede resolverse
aplicando los principios de la gestión de proyectos. Si usted trabaja
para una gran empresa de servicios, ventas o ingeniería, especialmente
en esta época de gran competitividad, hay innumerables proyectos que
merecen la pena. Entre ellos destacan:
• Reducir los gastos de almacenamiento en un 25 por ciento
mediante el
desarrollo de sistemas más eficaces de entrega a
tiempo.
• Cumplir plenamente con la legislación ambiental al tiempo que
se mantienen los gastos de funcionamiento en no más de un uno
por ciento por encima de lo habitual para la empresa.
• Reducir el tiempo de lanzamiento en el mercado; de 182 a 85
días .
• Aumentap la permanencia media de los empleados; de 2,5 a 2,75
años.
36
--e'~--~-=_7_0~_~'~~-_~==
LECCiÓN 3
~~~ -.-=~'=, ~'~=~~--_-._ e "'---,.'<-..,,,,.~~-
..•.'-~ .-."""",",=.~,...,.,....,.,-...,..... •. ~...,,.... ...~-~ .---~o-,e-
¿Qué quiere usted conseguir? 37
------.--- -_ ..,-._."~"---.. -.,"_ ... __ ._----- ~._..... _---------~
- ~-_-
..

• Abrir una oficina en Barcelona y tenerla completamente equipada RECAPITULACIÓN EN 30 SEGUNDOS

con personal para el día 15 del mes que viene.
• Muchos directores de proyecto tienden a lanzarse de cabeza al
Si trabaja en una empresa de servicios, algunos proyectos que puede mismo, sin definir con exactitud lo que se quiere conseguir y sin
llevar a cabo podrían ser: determinar los pasos intermedios que tienen que realizar otras
• Conseguir cinco citas nuevas al mes con clientes potenciales. personas cruciales para el proyecto.

• Iniciar un sistema completo de propuestas para el 30 de junio.
• Diseñar, probar y mejorar el proyecto de investigación XYZ
durante este cuatrimestre.
• Desarrollar un esquema con las necesidades preliminares de
nuestras cinco industrias principales.
• Los directores de proyecto orientados hacia el lado humano se
desenvuelven mejor que los orientados hacia el lado técnico. Esto
es así porque las personas constituyen el elemento fundamental
en la finalización de los proyectos. Un director de proyecto que
se centra en el aspecto humano puede aprender lo relacionado
con la gestión técnica, mientras que lo contrario no suele suceder .

• Iniciar el envío masivo de correspondencia en un plazo de diez • Merece la pena comenzar un proyecto con la vista puesta en el
días. final. Con ello se tiene una idea clara de lo que se quiere lograr, y
se pueden dirigir las decisiones y actividades llevadas a cabo por
Si es usted un empresario, los proyectos que podría iniciar podrían
los miembros del equipo del proyecto.
ser:
• Para saber si se está en el buen camino, hágase la siguiente
• Encontrar tres socios durante el próximo cuatrimestre.
pregunta: "Cómo sabremos usted y yo cuándo he hecho el trabajo
• Reemplazar las líneas telefónicas en un mes y sin interrumpir el a su entera satisfacción?"
serVICIO.

• Reducir los gastos de entrega en un 18 por ciento como mínimo,

y crear nuevas rutas de entrega de productos .
• Crear una base de datos con los 10 mejores clientes.

• Desarrollar un programa de publicidad coordinado de 12 meses.

~or último, si, usted trab<lj~len ~olitario, o si siIIlPiemente pretende

ascender en su carrera, algunos proyectos que podría plantear podrían
ser:
• Ganar 5.000.000 de pesetas durante los próximos 12 meses.

• Ser trasladado a la sucursal de Valencia el próximo mes de abril.

• Disponer de una sección fija en el periódico de la empresa a

partir del próximo cuatrimestre.

• Ser citado en la revista Actualidad Económica este año.

• Publicar su primer libro a lo largo de los próximos seis meses.
e e .e~-

LECCiÓN 4 j
í
\

El desarrollo ~ .
del plan
En esta lección, veremos las principales pautas a seguir por parte de
los gestores de proyectos, todo lo relacionado con el trazado del
camino a seguir; cómo empezar a estructurar la división del trabajo y
la diferencia entre acción y resultados.

SIN SORPRESAS

Excepto para los proyectos que comienzan por sí solos, resulta tentador
pensar que el aspecto más importante es el de lograr el desenlace
deseado a tiempo y ajustándose a un presupuesto. Si esto es
importante, hay algo que lo es todavía más. Al iniciar un proyecto, al
implicarse en él, y al seguir adelante, debe asegurarse de no causar
ninguna sorpresa a los jefes ni a cualquier otra persona que tenga algún
interés en el desenlace de su proyecto.

,',.<.:::1\....,

GONSEJO

(!}
.

-. .
. --- ._- -- -

Su principal norma debe ser la de mantener

informados a los demás sobre la evolución del
proyecto.

Si mantiene informados a los accionistas logrará muchas cosas.

De momento, mantendrá los niveles de ansiedad bajo mínimos. Si
los demás reciben información periódica sobre la evolución de
su proyecto, no tendrán que hacer averiguaciones, no tendrán
que estar vigilando constantemente y no tendrán que preocuparse en ,~:¡~~:
i/1'~'
exceso.
____

40
....
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LECCiÓN
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4
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e -~-~-.~e-~----
El desarrollo del plan 41

Para un proyecto cuya duración sea de un par de semanas, serán

(["'E,N LENGUAJE SENCILLO suficientes informes diarios. Para un proyecto a largo plazo (que dure
\f1/ Accionista (stakeholder) Aquéllos que tienen un
seis meses o más), bastará con un informe cada quince días. La idea
que prevalece es la de que el director de proyecto nunca debe permitir
-- . interés personal en que el proyecto triunfe.
que los accionistas se vean sorprendidos.
Accionistas serían los superiores, las personas con
autoridad, los jefes de otros departamentos y
divisiones dentro de la empresa, otros directores de
proyecto y sus equipos, los clientes, los fundadores, y EL SANTO GRIAL y EL VELLOCINO DE ORO
cualquier grupo ajeno a la empresa.
Estudiar con cuidado el ámbito del proyecto y desarrollar un plan eficaz
reduce la posibilidad de que se produzcan sorpresas. Un buen plan es el del
Por otro lado, al informar periódicamente a los demás, usted controla a Santo Grial que le lleva al Vellocino de Oro (o el oro al final del arco iris,
su equipo y a sí mismo. Además, si progresa según el plan establecido, o cualquier otra metáfora que se le ocurra). Indica todo lo que puede
resulta muy agradable informar a los demás de ello. Asimismo, determinarse hasta el momento presente, y lo que debe realizarse para
mantenerles informados le impedirá dejar que el proyecto se desvíe de completar el proyecto según el desenlace deseado. Proporciona claridad
su ruta. y dirección. Le ayuda a determinar si está en el lugar correcto y, si no es
así, le ayuda a valorar lo que le costará llegar hasta ese lugar.
¿Qué quieren saber los accionistas? Quieren conocer el estado del
proyecto, saber si se respeta el calendario, los gastos relacionados y el Cualquier plan (bueno o malo) es mejor que ningún plan. Por lo
balance global del proyecto en curso para conseguir el desenlace menos, con un mal plan tiene la posibilidad de reaccionar y mejorarlo.
deseado. También quieren conocer la probabilidad de que los gastos Si no hay plan, será como un barco a la deriva en alta mar, sin brújula,
del proyecto excedan del presupuesto, la probabilidad de que no se sin sextante, y con las nubes cubriendo el cielo por las noches,
respete la fecha límite, cualquier problema que se pueda anticipar y, impidiéndole navegar guiado por las estrellas.
sobre todo, cualquier impedimento que pueda surgir o que pueda
amenazar la capacidad del equipo del proyecto para lograr el desenlace
deseado. DE NADA A ALGO
Quizá tuvo suerte. Quizá sus superiores le proporcionaron un
_(~O,NSHO __ esquema, urias notas o-algún tipo de gráfico que representara-el punto
de partida a partir del cual desarrollar el plan del proyecto. Puede que
"~.. I credibilidad como director del proyecto. se sirviera de algún estudio de viabilidad, de un memorándum
corporativo, o de un informe cuatrimestral que indicara las
necesidades de la empresa y que le sirvió de pista para saber qué hacer
No hace falta que elabore informes constantemente, cada hora o cada con el proyecto.
día. Según la naturaleza del proyecto, su duración, los intereses de los
Con frecuencia, sin embargo, no existe ningún tipo de documento
accionistas y el desenlace buscado, informar cada día, cada pocos días,
preliminar. Las órdenes de puesta en marcha se reciben en una reunión
cada semana, o cada quincena puede ser suficiente. Para los proyectos
que duren tres meses o más, seguramente es suficiente con un informe de ocho minutos de duración con el jefe, por medio del correo
electrónico, o por teléfono. Si presiona a su jefe para que le
semanal.
42
-~--
lECCiÓN 4
".~-~-~,,~-~.~.~".~=~,.-=_.--~-.~~~~~-"'~ --~""_. e ~~-..~
--~-~---.~.
~-
..-.._---"-'-,-"_.~-.-
-----.--
--;ide,:,;~;'~.
-.---.---.--'"'-
--..-...----'-.-
-----------
--..-...---,-
I:::I _45

proporcione información, éste se limita a ofrecerle un par de páginas
sacadas de algún fichero.
Cualquiera que sea el origen de su proyecto, tiene que empezar por
algo. Tal y como vimos en la lección anterior, hay que empezar el
proyecto con la vista puesta en el tinal del mismo.
• ¿Cuál es el desenlace deseado?
Las principales herramientas de planificación a la hora de dlSt;,,~_
ruta a seguir son: la división del trabajo, el gráfico de Gantt, y el
gráfico PERT/CPM (también conocido como el método de la ruta
crítica), que representa una red de horarios. Esta lección se centra en
la división del trabajo. Nos dedicaremos a las otras herramientas
en las Lecciones 7, "Los gráficos de Gantt", y 8, "Los gráficos
PERT/CPM".

• ¿Cuándo tiene que ser alcanzado? ~.~.

( ~ - E,N LENGUAJE SENCILLO
• ¿De cuánto dinero dispone para financiarlo?

Al contar con los elementos principales del proyecto, se empieza a

\I1.J División del trabajo Una descripción completa de las
tareas necesarias para lograr la culminación con éxito
completar el plan hacia atrás (tal y como se vio en la Lección 3, "¿Qué
de un proyecto. los planes del proyecto que describen
quiere usted conseguir?") llegando hasta el momento actual. Nos
ocuparemos del uso del software en la Lección 10, "La elección del todas las tareas que deben realizarse para lograr la
software para la gestión de proyectos", y en la Lección 11, "Una culminación con éxito del proyecto y de.,lascuales
muestra de los programas más populares". Por el momento, vamos a derivan la programación, la delegación y la .
proceder como si sólo tuviésemos lápiz y papel. Más adelante podrá elaboración de presupuestos.
transferir el procedimiento a una pantalla de computadora.

(-~ "E,N LENGUAJE SENCILLO

UN VIAJE DE 1000 KilÓMETROS •••
Al desarrollar su plan, resulta claro que necesitará llevar a cabo el
\J1J Ruta Una secuencia cronológica de tareas, cada una
de las cuales dependiente de la anterior.
proyecto en 10 pasos, en 50 pasos, en 150 pasos, o más. Algunas
personas llaman a cada paso tarea, aunque prefiero utilizar el término
suceso, porque un paso no representa siempre Una tarea. A veces, cada ¿USTED y Yo CONTRA EL MUNDO?
paso representa simplemente algo que debe ocurrir. Las actividades
subordinadas a los sucesos o a las tareas son las subtareas. Puede haber Hasta aquí ha llegado. Puede que esté sólo mirando una página en
numerosas"subtareaspara cada-tarea-o suceso, y si quiere- afinar de --- blanco;o quizá le ayude s'¡fjefe. Quizá un ayuClante,fe gestión o
verdad, puede haber "subsubtareas". alguien que estará en el equipo del proyecto le está ayudando a
establecer su plan.

( ~ íONSEJO
\I1.J I Al desarrollar su plan, el principal reto al que se (' ¡:r-'~TENCIÓN

, '. enfrentará como director de proyecto es el de \J1J Esarriesgado no recibir una retroalimentación
averiguar la relación existente entre las distintas , ,.' periódica. Si usted trabaja con alguien, o si tiene a
tareas o sucesos,y el de coordinar de modo que el alguien que le pueda ofrecer una retroalimentación
proyecto se lleve a cabo de un modo eficaz y rentable. continua, esto supondrá para usted un gran beneficio.

-'-- ------
46 LECCiÓN
e 4
e ~---~._---~--~~_.-... --~-..-e--- _.------
....
El desarrollo del plan 47

Escritura de una novela

Afortunadamente, a medida que siga adelante, se encontrará con que

I
Investigación
I
Diseño del perfil Escribir
Ila novela
alguna de las subtareas (y de las "subsubtareas") se llevan a cabo
indirectamente a través de alguna otra acción. Aún así, es mejor tener
I I una lista muy detallada que una poco detallada. Si no ha señalado todo
I I
Entrevistas
I
Diseño
I
Diseño
I
Capítulo
I
Capítulo
aquello que ha previsto, una que vez que empiece el proyecto puede
Biblioteca
en sucio pulido 1 I verse afectado por toda una serie de retos por haber descuidado todo el
- Relaciones - Visitas a - Desarrollo - Crear - Descubrimiento - etc. trabajo que tiene que llevarse a cabo.
USA-URSS. agencias de de la trama. sucesos y del cuerpo. - etc.
- Otras novelas inteligencia. - Identificación de personajes - Identificación - elc.
de espionaje. - Visitas a los protagonistas. relacionados. del cuerpo.
- Periódicos con agencias - Sucesos. ( ~~'~ONSEJO
militares.

\..la)
sucesos actuales.

Teniend; en cuenta que los detalles dependen de

El perfil de una novela . usted, como norma general. cuantas menos subtareas
enumere en la división del trabajo, menor será el
número de detalles en los que usted, como director
Sin olvidar que, en muchos lugares, los "entregables" equivalen a
hitos, que a su vez equivalen a tareas, la división del trabajo permite del proyecto, deba ocuparse.

dividir las tareas en sus componentes individuales. Esto le da una idea

muy sólida de las necesidades de acción en un nivel básico. De ahí que ¿Las subtareas pueden ser establecidas por el equipo? ¿Podría su equipo
la división del trabajo ayude a la hora de distribuir tareas, programarlas de gestión del proyecto desarrollar su propia división del trabajo para
y elaborar su presupuesto. diseñar sus propias responsabilidades y, por consiguiente, de forma más
detallada de lo que haría usted? La respuesta es afirmativa. En una
situación ideal, usted da plenos poderes a su equipo para que lleve a cabo
DETALLES y MÁs DETALLES eficazmente las responsabilidades delegadas. Respecto a estas tareas,
¿De cuántos niveles de tareas y subtareas dispone? Depende de la debe haber manga ancha en cuanto al mejor modo de llevarlas a cabo.
complejidad del proyecto. Mientras que montones y montones de Los miembros del equipo del proyecto pueden gravitar de forma
detalles pueden acabar abrumándole, si su división del trabajo está bien natural alrededor de su propia división del trabajo. A menudo, los
organizada, estará preparado para controlar los mayores desafíos, como miembros eficaces conciben subtareas que exceden del ámbito de lo
organizar I~ !e~nión int~rnacional ~~~año que~iene, des~ubrir un que es-necesaria-que usted. abarque como director-de proyecto,. a no ser ---
nuevo sistema de inyección de gasolina, coordinar un movimiento de que el procedimiento merezca la pena ser repetido con otros miembros
voluntariado nacional, o diseñar un nuevo sistema operativo de equipo o con otros proyectos futuros.
informático. Al moverse por los diferentes niveles del detalle,
aumentará la probabilidad de abarcar todos los aspectos del proyecto.
LA DIVISiÓN DEL TRABAJO FUNCIONAL
.•.
~pi-~~., ,.
En el ejemplo mostrado en la siguiente figura, la división del trabajo se
( ~"'rTENCION
realiza según las funciones. Este método de diseño de la división del
\..la) I El riesgo po~e~cial de tener demasiadas subtareas es trabajo resulta especialmente eficaz para los gestores de proyecto que
'. . que sucumblra desesperadamente a los detalles y se dirigen a un grupo de personas que a su vez se encuentran repartidas en
centrará sobre todo en las tareas, no en los resultados. distintas líneas de trabajo funcional. En este caso, la división del

--'--
 --~=e-=====--=
48 lECCiÓN 4
- -_.. ._m ••••_m.. • .•.__ .,_. - e "" ,,",p .•.• ~'.

-------------
" ...• -.-_---'*~~",._;~-_.-$=-,_. --
","'77-,,~,~.-
.• -~~--- ..,~,"~~,_-----.~----_._--_. ""--
El desarrollo del plan
-----------_._---_._------ ---------
,~".,,:::.~;'7,."""""~,.,.,~.

49
-
trabajo proporciona una visión rápida de la fragmentación del
caber en una hoja de papel o en una pantalla de computadora, de ahí que
proyecto y de la responsabilidad de cada equipo.
debieran dibujarse en un gran gráfico sobre la pared. Aún así, las tareas y
Como puede verse, cada forma de división del trabajo, perfil y subtareas de todos los actores en todos los departamentos funcionales
diagrama de árbol, ofrece distintas ventajas, Por ejemplo, el perfil es requerirían la elaboración de un gráfico enorme y complejo.
más efectivo si el desarrollo de las tareas específicas se detalla al
Un gráfico de este tipo es de hecho un híbrido entre un perfil detallado y
minuto.
un diagrama de árbol. Sin embargo, muchos directores de proyecto han
recurrido a esta técnica. Al construir una estructura de división del
'/~'<~AT,E N el Ó N trabajo, tanto de perfil como de diagrama de árbol, y luego combinar
ambas (no importa lo grande y complicada que resulte la combinación),
acabará con un documento único que incluya la totalidad del proyecto.
~~). .. Id'ca a uno tiene sus responsab'l'd
I I ad es In
'd' IVI'd ua Ies, e I
perfil puede resultar complicado, porque las
actividades no se separan de forma visual según las
líneas funcionales.

Excursión anual de la embajada

5,2 Etíquelado 6.2 Encuelta

2.2 PropueMadt
aprob:lda
~PM

rt'unidas

.-
5.3 En\'Ío 6.' Encuesla
2.3 DiseM
en\iada
aprobado
3.1.2 Ideas 4,1.:.2 Cambio! 4.2.2 Copias
finales y com:cción em-iadasal
dtproebas impmor 6.4 Re>pueSIJS
proces:KI~y

4.1.3 Copia 4.2'?CorTU'Ción e!aoo=ión

3.1.3 Primer 3.2.3 FoIOS
y ap¡(\b~ci6n
del informe
bomdor ¡¡probadas ddinilÍla
dc In~pllll:bas

3.1.4 Rc\"isióp 4.1.4COffiposición 4.2.4 ~lend6n

dcllislorias deimprcnl~ en el llOI.icicro

3.1.5.BOlTlldor.
final

Este es un ejemplo de una parte de la combinación de una división del

trabajo, de un segmento de perfil y de un perfil de árbol,

Combinación de diagrama de árbol y perfil de la división del trabajo,

A MAYOR COMPLEJIDAD, MÁs AYUDA

El diagrama de árbol de la división del trabajo (véase la figura siguiente)
Llegados a este nivel de detalles para el proyecto que debe gestionar, es
es muy útil para separar las actividades funcionales. Su principal defecto
importante conseguir ayuda desde el principio al diseñar su plan.
es que para incluir los detalles de las tareas de alto nivel los diagramas de
Incluso los proyectos pequeños y de corta duración pueden requerir
árbol deberían ser enormes. Podrían resultar demasiado grandes para
una serie de tareas y subtareas.

----_._------ - --- -
50
e
LECCiÓN 4
e e-_-
Finalmente, cada subtarea requiere una estimación de las horas
dedicadas: ¿cuánto tiempo se necesitará para llevarla a cabo y cuánto
costará? (véase la lección siguiente.) Deberá determinar cuántas horas,
días, semanas, etc., se necesitarán según el plan establecido. A partir de
ahí, tendrá que ocuparse de decidir asuntos como la plantilla que tendrá
disponible, las horas que los empleados están dispuestos a trabajar, y el
coste por hora o por día.
La preparación de la división del trabajo también le ofrece una idea de
los recursos que se necesitarán además de los recursos humanos. Estos
recursos incluyen computadoras y otras herramientas, o bien espacio
en la oficina, facilidades, etc.
Si las tareas y las subtareas diseñadas exigen que los empleados deban
viajar para conseguir el desenlace deseado, usted deberá calcular los
gastos de desplazamiento y billetes de avión, alojamiento, y otros gastos
asociados a los viajes. Si alguna parte del proyecto va a ser subcontratada
a otra plantilla, habrá que tener en cuenta los gastos asociados.
('~. C.ONSEJO
\.W Piense en la división del trabajo como en la
- herramienta de planificación inicial para lograr los
objetivos del proyecto en el camino hacia el éxito.
¿QUÉ DEBERíA SER ENTREGADO?
Completar los hitos bajo la forma de "entregables" del proyecto, se
-:--
consiClerá un inaicativo deque se está en er15ueñ camino hacia la--
culminación exitosa del proyecto. Los entregables pueden adoptar
muchas formas. Muchas de ellos están relacionadas con el informe
mismo del proyecto:
• Una lista de entregables. Uno de ellos podría ser un compendio
de los demás.
• Un plan de seguro de calidad. Si su equipo tiene capacidad para
diseñar algo que requiera especificaciones concretas (quizá algún
nuevo procedimiento de ingeniería, producto o servicio), ¿de qué
modo se asegurarán los niveles de calidad necesarios?
El desarrollo del plan 51
------_._.~-_._- - --- --_._--
• Una programación. Una programación de tareas puede ser
un entregable, sobre todo si su proyecto consta de múltiples
fases y usted se encuentra en la primera fase, o en los
preliminares de esa primera fase. En ese momento, se
sobreentiende que a medida que profundice en el proyecto
tendrá un conocimiento más exacto de lo que se puede entregar y
cuándo, con lo cual la programación misma puede constituir un
primer entregable.
• El presupuesto global, las estimaciones, su plan de trabajo, el
análisis de los gastos de beneficios, y cualquier otra
documentación pueden considerarse como un entregable.
,. ~ 1N LENGUAJE SENCILLO
\.W Análisis de gastos de beneficios La decisión de seguir
- adelante, basada en el tiempo (y su repercusión
económica) y los recursos necesarios para lograr la
solución propuesta, en relación con el grado de
necesidad del desenlace deseado.
Hay otro tipo de entregable que se relaciona con la adquisición. Una
agencia gubernamental o un gran contratista podrían encargarle al
director del proyecto y al equipo la elaboración de alguna solicitud de
financiación. Una vez hechas las propuestas, hay que poner en marcha
los procedimientos de evaluación.
_Como ejemplos sepueden_c.onsiderar:
• Planes de evaluación de software
• Planes de mantenimiento
• Planes de evaluación de equipos informáticos
• Herramientas de investigación
Otros entregables pueden incluir:
• Directrices de negocios
• Diccionarios
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52
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LECCiÓN 4
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El desarrollo del plan 53

Mejor que asignar tareas y subtareas relacionadas con el número de

• Análisis comparativo entre fabricar o comprar el producto acabado
líneas de códigos desarrolladas, las tareas y subtareas deberían haber
• Plan de eliminación reflejado los códigos que posibilitaran una técnica específica. Después,
los programadores se habrían concentrado en la eficacia del código y
• Procedimientos de formación
en su potencia, y no en el volumen.
• Planes de ejecución

• Prototipo del producto (~ "ONSEJO

• Formatos de informes ~ I Recuerde el viejo dicho de que a veces lo que cuenta
" es la calidad y no la cantidad.
• Aplicación
• Descripción del producto
HERRAMIENTAS DE ApOYO
• Procedimientos de clausura
Sin duda alguna, cuando prepare su plan tendrá muchos momentos de
• Documentación arranque y de parada, de empezar de nuevo, de cambiar de rumbo, y de
• Código cambio de ideas. Si tiene la suerte de tener una pizarra donde escribir
sus pensamientos, que luego serán almacenados en el disco duro para
• Diseño experimental ser impresos con posterioridad, sabrá que dispone de una valiosa
• Resultados de las pruebas herramienta.
Muchas personas emplean post-it, que se pueden encontrar en diversos
• Modelos procesados
tamaños. Un suceso o tarea puede ser anotado en una de esas notas, y
sus subtareas asociadas se anotarán en esa misma nota o en otra pegada
Lo QUE CUENTA SON LOS RESULTADOS a ella. Las notas se pueden llevar de un lugar a otro a medida que
diseña su plan.
Al elaborar la división del trabajo con todo lo que lleva asociado,
céntrese en los resultados y no en las actividades. El plan que ha Las notas en post-it se pueden emplear junto con la pizarra. Basta con
ideado y que al final va a desarrollar debe convertirse en la Biblia de pegarlas en el lugar más adecuado de la misma.
_üperaciones para el equipo del proyecto.
Para aliviar aún mas su carga, puede erñpfear colores. Ya sea con"notas
A un director de proyecto que trabajaba en el desarrollo de un nuevo post-it de diferentes colores, con puntos de color, o con rotuladores o
software, se le pidió que los miembros del equipo elaborasen un cierto marcadores fluorescentes. Cada suceso o tarea puede anotarse en un
número de líneas de código por día en una de las fases del proyecto. color diferente, y las subtareas semejantes en el mismo color. Las
Esta persona pensó que serviría como indicador del grado de opciones son ilimitadas y dependen de sus preferencias.
productividad de los miembros del equipo del proyecto. En su afán por
Muchos directores de proyectos piensan que resulta conveniente y de
ser productivos, los programadores elaboraron montones de líneas de
utilidad emplear colores para marcar las acciones que sean
códigos cada día. Sin embargo, el programa estaba plagado de errores
responsabilidad de un determinado miembro del equipo. Por ejemplo,
y era insuficiente para poder completar esa fase del proyecto. El
todo aquello de lo que Santi sea responsable se marcará en color
conjunto del proyecto se retrasó respecto al programa y se sobrepasó el
naranja.
presupuesto.
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54 LECCiÓN 4
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El desarrollo del plan 55

Asimismo, muchos directores de proyecto piensan que resulta RECAPITULACiÓN EN 30 SEGUNDOS

conveniente enumerar las tareas y subtareas.
• Independientemente de lo valioso que sea su proyecto y de lo
brillante que sea su plan, su principal norma debe ser la de
WTENCIÓN mantener a los demás tan informados como sea posible.

• Para reducir la posibilidad de sorpresas debe cuidar el ámbito del

I subtareas. No es bueno acabar con esquemas del tipo: proyecto y desarrollar un plan eficaz. También servirá como
1-1.2.34. Acabará por resultar más lioso que si no indicativo de lo que hay que hacer, proporcionará claridad, y le
estuvieran enumeradas. ofrecerá una guía para seguir.

• La división del trabajo es una herramienta de planificación básica

a la hora de perfilar el camino a seguir.
MUESTRE SU PLAN A LOS DEMÁS
• La división del trabajo señala cada tarea, cada subtarea asociada,
Después de haber elaborado lo que a usted'le parece un plan coherente
hito y entregable, y puede ser empleada para diseñar la
para lograr su objetivo, muéstreselo a los demás, incluso a aquellos que
asignación de tareas y la programación, y para centrarse en el
por algún motivo no estuvieran dispuestos a participar en su
presupuesto.
elaboración.
• No debe enamorarse de su división del trabajo hasta tal punto de
• Usted quiere que los demás lo analicen con ojo crítico.
no soportar la contribución de otras personas y de llegar a pasar
• Quiere que jueguen a ser el abogado del diablo. por alto fallos de importancia.

• Quiere que le desafíen .

• Quiere que le cuestionen las decisiones que ha tomado. Puede

que ellos se den cuenta de algo que a usted se le haya pasado por
alto. Puede que le sugieran el modo de combinar varias subtareas
en una sola.

--{- ~ ~TENCIÓN
\J1j- No deb~~~amorarse tanto de su división del trabajo
•. como para no poder aceptar la contribución de los
demás; o peor aún, como para no ser capaz de ver los
fallos. Cuanto más implicado esté en su proyecto, más ~
fácil será que se le pase algo por alto.

En la siguiente lección, añadiremos más cosas a su división del trabajo,

y nos centraremos en la selección de una plantilla, en una programación
de tiempo, y en un presupuesto para su división del trabajo.
e e
LECCiÓN 5
El montaje del plan

En esta lección, aprenderemos a pulir la división del trabajo, a

determinar si su labor como director del proyecto debiera formar parte
de esa división, la importanciq de reintegrar a los miembros del equipo
a medida que el proyecto se acer.ca a sufinal, y a distinguir entre
división del trabajo y otras herramientas de planificación.

EL CAMINO MÁs DURO PARA CONCRETAR

LA DIVISiÓN DEL TRABAJO

Antes de que un proyecto le sea asignado, una persona con autoridad

(o un comité) habrá determinado lo que se necesita llevar a cabo.
Habrá distribuido los recursos destinados al proyecto, Como mínimo,
esto incluirá los gastos de sus honorarios. También puede que hayan
distribuido, de manera formal o informal, las tareas, el equipamiento,
y los recursos humanos.

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C.V RU':
N LENGUAJE SENCILLO --
¡
,,;tka ~a más 1"9a y completa de 1•• '"tas de un
proyecto.

Llegado el momento, usted fue convocado. Se discutieron los objetivos

deseados, la duración del proyecto, los sucesos claves en el camino
hacia el objetivo final, y si el proyecto debía constar de distintas fases.
Puede que ya se hubiera realizado un estudio de viabilidad. Quizá
existan notas y otros documentos que le permitan empezar a andar en
la dirección apropiada. A menudo, su tarea inicial consiste en definir su
 58
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LECCiÓN 5
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El montaje ----
del plan 59

propio cometido y presentarlo a las personas o al comité que • Designar las fechas de finalización de los sucesos o las tareas,
representan la autoridad. conocidas como hitos.

Una vez tomada la decisión de poner en marcha el proyecto, y una vez • Elaborar una lista de "entregables", muchos de los cuales
recibido el visto bueno oficial, los pasos a seguir son: diseñar un plan, coinciden con, o son análogos a, los hitos.
desarrollar la división del trabajo, y presentar todo esto a sus • Obtener el visto bueno de sus jefes para su plan. Véase el gráfico
superiores, tal y como se ve en el siguiente gráfico. siguiente.

Asunto: JIFIMIAIMIJ IJ IAlslolNID Asunto: J

Lanzamiento
del proyecto
--- División del trabajo --
Visto bueno
del patrocinador
- Tarea -
Desarrollo del plan -- Prioridades -
División del trabajo - Trabajo asignado -
Presentación
y visto bueno - Recursos -
Ejecución Presupuesto -
Diseño del plan.
Visto bueno -
Diseño del plan.
Las actividades básicas implicadas en la división del trabajo son las
siguientes:

• Identificar los sucesos o tareas y las subtareas asociadas. Es lo

¿EL HUEVO O LA GALLINA?
primordial a la hora de lograr el objetivo deseado.

• Repre~entarlo to~LOmedian~ unperfil, un diagrama_de árbol, o
t
una combinación de ambos, para así poder determinar la
secuencia de mayor eficacia.
• Estimar el grado de esfuerzo requerido (en términos de días
trabajados), y la duración para cada tarea y subtarea.
L~ preparaci6n ele la división del trabajo y_el inicio 'lerdadero.del
proyecto es un asunto de huevo o gallina. Por ejemplo, muchos
expertos aconsejan que primero se determinen los recursos humanos
antes de seguir con la división del trabajo. Según este enfoque, lo
primero es distribuir al personal, y después vendrá el presupuesto.

(rá
,1'.>''l;.~~

• Identificar los recursos de apoyo y su disponibilidad, el tiempo

~TENCIÓN
que estarán disponibles y de qué manera y cuándo deberán ser
devueltos. ~ Hasta que no haya diseñado con exactitud lo que hay
.. que hacer, no puede distribuir las horas de trabajo
• Establecer un presupuesto para todo el proyecto, para las fases de
entre el personal.
que conste, y para las tareas y los sucesos específicos.
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LECCiÓN 5
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El montaje del plan

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61

Algunos expertos aconsejan que se desarrolle la división del trabajo de verdad. Así pues, el trabajo mismo del proyecto está separado del
independientemente de la dotación de personal. En primer lugar, debe plan que permitió su inicio.
identificar lo que necesita llevarse a cabo, y luego reunir la plantilla En este asunto del huevo o la gallina, usted es quien decide si quiere
necesaria en función del plan ideado. Yo recomiendo esto último, considerar la planificación de un proyecto como tarea o suceso, o si
porque supone un enfoque mucho más claro para diseñar y montar su simplemente quiere que represente un preludio al verdadero trabajo del
plan: primero identifique las necesidades, y luego dote al proyecto de proyecto.
los recursos humanos necesarios.
~~
¿Cuándo tiene sentido empezar por la plantilla? ('~ -"'-A¡TENCláN
• Cuando los empleados trabajen a tiempo completo. \.fa) No puede esquivar los asuntos del tipo del huevo o la
.. , gallina, ya que pueden tener un impacto importante
• Cuando el proyecto sea de una duración relativamente corta.
en su presupuesto y en el conjunto de los planes del
• Cuando el proyecto requiera un esfuerzo intensivo o un material proyecto si no los tiene en cuenta.
muy costoso.

• Cuando esté relativamente seguro de encontrar la técnica y la

experiencia necesaria para el proyecto entre los miembros del
¿QUÉ OCURRE CON SUS HORAS?
equipo. Sus actividades y contribuciones al proyecto, ¿deberían incluirse
dentro de la división del trabajo? Algunos expertos opinan que no
debiera ser así. Afirman que la gestión de un proyecto implica
¿Es LA PLANIFICACiÓN UNA TAREA EN sí puramente a la gestión, que está presente desde el principio, y seguirá
estándolo al final. Además:
MISMA?
• Sigue adelante.
Otro asunto de huevo o gallina es el de determinar si la planificación en
• N o es una tarea.
sí misma representa una tarea a incluir en la división del trabajo. Los
expertos argumentan que en el caso específico de los proyectos • No hay hitos ni "entregables" asociados.
grandes, J~,planificacjón puede r~p.!~sentar urla P<lrtede_lQ,ssucesos_o ---r • Nu-hay sucesos ni actividades que dependan 'en-sí mismas-del
tareas, o incluso subtareas. La planificación puede incluso constituir
director del proyecto.
una fase del proyecto. Por ejemplo, según lo que se pretenda lograr, el
desenlace de la Fase I puede ser el desarrollo de un plan que sea crucial Aquéllos que defienden que la gestión de un proyecto debería ser
para la ejecución de la Fase 11. incluida en la división del trabajo, señalan que, si bien lo anteriormente
expuesto es cierto, el mero hecho de gestionar un proyecto es un aporte
Aún así, algunos críticos defienden que, aunque la planificación vital para el proyecto y que:
consume tiempo y recursos presupuestarios, no resulta oportuno
incorporarla a la estructura de división del trabajo. Opinan que la Implica un esfuerzo.
división del trabajo, así como cualquier otro documento de • Consume recursos.
planificación, representa el desenlace del proceso de planificación. Un
plan se considera completado únicamente cuando empieza el proyecto • Ayuda a conseguir el desenlace deseado.
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I

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62
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LECCiÓN 5
e El montaje
_e
del plan 63

• Es un recurso valorable. vez que se haya terminado el proyecto? Este es un asunto que pasan
• Forma parte del presupuesto global bajo la forma del sueldo del por alto incluso los gestores más veteranos. En algunos proyectos, la
director del proyecto. mayoría de los empleados trabajan un número fijo de horas a lo largo
de la mayor parte del mismo. Si el proyecto pierde la dirección, quizá
Debido a todo ello, aconsejo que las funciones del gestor del proyecto deban trabajar más horas hasta que vuelva a su curso. En ocasiones, los
sean incluidas en la división del trabajo. empleados trabajan inquebrantablemente hasta el desenlace final del
proyecto.
Dado que, por definición, su proyecto es un compromiso temporal con
Los RECURSOS INTERNOS FRENTE A LOS
una fecha límite de finalización, es lógico suponer que el destino y las
EXTERNOS actividades futuras de los miembros del equipo deben ser determinadas
antes de la finalización del proyecto.
Por muy laborioso que parezca, la elaboración de una división del
trabajo es relativamente sencilla cuando todos los recursos son internos
(la plantilla, los equipos, y cualquier otro componente de apoyo). ¿Qué ( ~ "TENCIÓN
OCUlTecuando depende de recursos externos, como proveedores
externos, consultores, plantilla a tiempo parcial o suplementaria,
\J1J El director de proyecto que pasa por alto las
_'o preocupaciones de sus empleados (se estarán
elementos alquilados o prestados, y equipos alquilados o prestados? En
preguntando acerca de su futuro inmediato), notará
este caso el trabajo es más complicado.
que, a medida que el proyecto llega a su finalización,
los miembros del equipo empezarán a perder interés o
( ~ . ~TENCIÓN a mostrar señales de pérdida de lealtad.

\J1J .
I Los recursos
presupuestar,
externos al pro~ecto son más difíciles de
programar, e Incorporar en el momento La plantilla está preocupada, con razón, por lo que va a hacer en el
preciso. futuro: si va a empezar un nuevo proyecto, o si volverá a sus antiguos
puestos. No puede culparles, porque ellos tienen su propia carrera y su
propio futuro del que preocuparse.
También se puede discutir sobre el seguimiento que hay que realizar
del trab~L~de los vendedores, con~.!11!..ores,
o plaIltilla adici0I!.'!Lexterna. Los cambios bruscos_en el trabajo pueden desconcertar a los_
Sin embargo, los recursos humanos externos, que cobran por horas o trabajadores. Sin embargo, resulta igualmente retadora para el director
por días, tienen muchos incentivos para trabajar eficazmente, a tiempo, de proyecto la situación en la que lo más duro del proyecto llega antes
y en cualquier momento. de la fecha límite. Por lo tanto, muchos miembros de la plantilla de un
equipo estarán en una fase de cuesta abajo después de haber trabajado
más de cuarenta horas semanales de media, mientras que ahora lo
AYUDAR A SUS EMPLEADOS CUANDO SE HAYA hacen veinte horas o menos. Ahora dedican el resto del tiempo a algún
otro proyecto o a su antiguo puesto.
TERMINADO
En estos casos, el director del proyecto debe ocuparse de las cuestiones
Al perfeccionar su división del trabajo, ¿ha tenido en cuenta la relacionadas con la falta de atención y las lealtades divididas, y del
reintegración de su plantilla en otros departamentos de la empresa una problema de tener a varios empleados con la cabeza en otra parte.
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El montaje del plan 65
64 LECCiÓN 5

(~""'"E1N LENGUAJE SENCILLO

(' ~
.~'-~~ONSEJO
.
\JVI \JYI .. I puede empezar hasta que una o varias tareas previas
-~ .. I de las reuniones de equipo, de los balances, y de las
hayan sido acabadas. Tarea predecesora Una tarea
entrevistas individuales que hay que celebrar para
que debe acabarse antes de que pueda empezarse la
mantener el rendimiento a medida que se acerca el
siguiente.
final del proyecto.

La división del trabajo no es la mejor herramienta para identificar la

relación entre tareas independientes. Cuando prepare el perfil de una
división del trabajo, debe proceder de manera cronológica, al igual que
¿QUÉ TIPO DE TAREAS INCLUYE LA DIVISiÓN
con el enfoque del diagrama de árbol. Al combinar las representaciones
DEL TRABAJO? del tipo de diagramas de perfil y de árbol, el resultado será un extenso
perfil que describa las tareas y subtareas, asociado con los elementos
Independientemente de que utilice un diagrama de perfil, de árbol,
de un diagrama de árbol. Después, puede alterar la posición de los
o combinados, resulta útil señalar algunas diferencias entre las
cuadros del diagrama para alinearlos con los sucesos que ocurran en el
tareas. Las tareas paralelas son las que pueden llevarse a cabo al
lugar y en el tiempo. De ahí que las tareas paralelas se encuentren en la
mismo tiempo sin obstaculizar el proyecto. Por ejemplo, puede
misma posición en el gráfico. Como se puede ver en la siguiente figura,
disponer de varios equipos trabajando en distintos aspectos del
algunos elementos, como las tareas asignadas y los recursos, tienen
proyecto que no estén relacionados ni secuencial ni temporalmente.
lugar al mismo tiempo.
Por consiguiente, todos esos equipos pueden progresar sin
obstaculizarse unos a otros.
Asunto: J

Tarea A

~-
"'(f1iN LENGUAJE SENCILLO Tarea B

\J;1J Tareas paralelas Dos o más tareas que pueden llevarse e

.- ª cabo aL'Ilismo tLempo. Esto_noimpliql_ Tarea
----
que tengan las mismas fechas de inicio y de Tarea D ---
terminación.
Detalles añadidos a la secuencia de una división del trabajo.

Las tareas dependientes deben ocupar forzosamente posiciones

Las tareas dependientes son aquellas que no pueden empezar hasta que escalonadas. Éstas pueden unirse mediante flechas que indiquen la
no ocurra algo. Si usted quiere construir un edificio, primero tiene que secuencia de sucesos o actividades que se pretende seguir.
colocar los cimientos: A continuación puede construir la primera
Los hitos no requieren forzosamente tiempo o presupuesto, ya que
planta, la segunda, y la tercera. Obviamente, no puede empezar por la
representan la culminación de sucesos o tareas que llevan a un hito.
quinta planta y de ahí seguir con la tercera, por lo menos no en el
Un hito no tiene que llevar forzosamente a un entregable. Sin
espacio tridimensional que conocemos.
66 "e
LECCiÓN 5
e El montaj~ deln 67

embargo, los hitos son importantes, sobre todo para los miembros del
equipo del proyecto, porque marcan la ruta visiblemente. Permiten que
los miembros del equipo sepan que el proyecto progresa (o no) según
el plan previsto. Representan el conjunto de elementos a partir de los
cuales los empleados consiguen su fuerza, el enfoque, y la dirección a
segUir.
MANTENER LA VISTA PUESTA EN EL CONJUNTO
(f1 ,TENCIÓN
\.t\J Aunque los entregables no sean el punto central,
pueden producirse retrasos por el mero hecho de
tener que esperar a recibir una respuesta afirmativa o
negativa. Las personas que toman las decisiones clave
puede que estén demasiado ocupadas con otros
asuntos como para responderle a usted en un tiempo
prudencial.

Al pulir la división del trabajo hasta su forma final, resulta útil recurrir
Quizá el asunto más difícil de reflejar en su división del trabajo es
a la definición básica de proyecto, ya vista en la Lección 1, "Así que va
aquella situación en la que el progreso de su proyecto depende de las
a dirigir un proyecto ... " El proyecto es una empresa que se acomete
actividades de algún otro departamento dentro de su misma empresa, o
para alcanzar un desenlace deseado dentro de un determinado límite de
del éxito y de los plazos de tiempo de algún otro proyecto.
tiempo y de presupuesto. El desenlace puede ser definido y
cuantificado con precisión. Por definición, el proyecto es temporal por
naturaleza. Normalmente representa una actividad exclusiva para la
empresa donde se lleva a cabo.
OOTENCIÓN. ..
El reto de elaborar una división del trabajo eficaz se asemeja . I otro equIpo no ha fmalizado una tarea clave en el
en muchos sentidos a enfrentarse a una serie de contratiempos. Por tiempo convenido, se puede encontrar en una
ejemplo:
situación delicada .
• Recursos humanos limitados.

• Presupuesto' limitado. A medida que lleva a cabo el diseño de su plan, tiene que tener
en cuenta los retrasos que puedan deberse a agentes externos,
• Equipamientos y recursos de organización limitados. aunque éstos le hayan asegurado que esos retrasos no se van a
producir.
• Elementos fundamentales para el proyecto que no llegan a
tiempo.

• Entregables que se han preparado a tiempo y que pueden WONSEJO

retrasarse debido a que algún comité deba darles el visto
bueno. . . I ~~pone que debe redb;r una entrega en dos d;as.
calcúlele cuatro. Sólo así podrá elaborar un plan con
Mientras tanto, usted tiene un proyecto que llevar a cabo, y no quiere o recordatorios y anuncios que se centren en la
no puede perder tiempo esperando a que los miembros del comité den obtención de una respuesta por parte de ellos.
el visto bueno.
--_=_,~",
68 LECCiÓN 5
~_".. _a.
EL CONJUNTO FRENTE AL SINFíN
DE DETALLES íNFIMOS
En el proceso de elaboración de una división del trabajo que sea
coherente, puede correr el riesgo de ir demasiado lejos. Tal y como se
dijo en la Lección 3, "¿Qué quiere usted conseguir?", muchos direcores
de proyectos han cometido el desafortunado error de programar
demasiadas tareas. Cuando se dividen las tareas en muchas subtareas, la
división del trabajo puede convertirse en algo más restrictivo que útiL
(if'~TENCIÓN
\.Ja) Algunos directores de proyectos han sido acusados,
afortunadamente sin razón, de incluir pausas en la
programación para que los empleados vayan al baño.
Usted pretende mantener el control del proyecto y tener una idea
razonable de lo que hace cada miembro del equipo en un momento
determinado.
Al desarrollar el plan de su proyecto, no debe excederse. Evite señalar
cientos de elementos para cada tarea o suceso, y programar docenas de
elementos cada día para cada empleado.
La microgestión no es aconsejable, sobre todo cuando se alcanzan las
competencias de algún miembro del equipo. Más aún, la microgestión
se centra a menudo en temas equivocados.
--La meta a la hora de' eI-ab"oraruna división del'tral5ajo adeciláda y de ser'
un director de proyecto eficaz, es la de ayudar a sus empleados a
alcanzar los hitos predeterminados en el camino hacia el desenlace del
proyecto en su conjunto. Desde un punto de vista matemático, cuanto
más largas sean sus listas, más difícil resultará llevar a cabo todo lo que
se cita en ellas. Además, la complejidad de su trabajo como director de
proyecto se multiplica.
¿Cuál es el número óptimo de subtareas de apoyo para cada suceso o
tarea? Seguramente nueve es demasiado, y dos demasiado poco. Entre
tres y cinco se encuentra probablemente el punto óptimo.
e _ ~m .~ ......•. "<==.,_.,-=--1=
El montaje de p an 69
DE LA PLANIFICACiÓN AL SEGUIMIENTO
Una vez que se haya aprobado la división del trabajo, su principal
responsabilidad durante el tiempo que dure el proyecto consistirá en
hacer un seguimiento de los progresos. Ello implica una serie de
responsabilidades:
• Mantener un registro del desarrollo del proyecto, anotando
cualquier variación respecto a lo planificado.
• Modificar la descripción de las tareas según las necesidades a
medida que progrese el proyecto. Hay que actuar inmediatamente
para corregir una tarea si el proyecto se desvía del camino
trazado, manteniéndose dentro de los límites de tiempo y
presupuesto.
• Trabajar con los miembros del equipo, ensalzando su
responsabilidad, construyendo un ambiente de equipo, ofreciendo
críticas y alabanzas, y asimilando sus reacciones.
• Controlar el ámbito del proyecto, lo que incluye asegurarse de
que se emplean los recursos necesarios para realizar tareas y
subtareas según el plan.
• Asegurarse de superar eficazmente los obstáculos y de no acabar
ganando más batallas a costa de perder la guerra. A veces se
emplean demasiados esfuerzos por un lado, lo que le deja
debilitado por otro.
Mantener buenas-relaciones con los jefes-y-Gon los accionistas, -
manteniéndoles informados, evitándoles sorpresas Y asimilando
sus reacciones.
En la Lección 6, "Mantener la atención en el presupuesto", se
examina la importancia de gastar los recursos con cuidado. Más
adelante, en la Lección 7, "Los gráficos de Gantt", la Lección 8,
"Los gráficos PERT/CPM", y las Lecciones 10 ("La elección del
software para la gestión de proyectos") y 11 ("Una muestra de los
programas más populares"), se discute el modo de gestionar proyectos
más complejos.