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1.1 OBJETIVO
Establecer una estructura organizacional en el contact center eficiente y a la vez
flexible que responda a la dinámica del negocio.
1.2 ALCANCE
La organización propuesta considera la recepción y gestión de pedidos a través de los
canales telefónicos y digitales, así como la gestión de back-office. El criterio usado se
basa en las mejores prácticas de la industria y que se consideran dentro del estándar
de buenas prácticas COPC.
1.3 ESTRUCTURA
Atención
Digital
BACK OFFICE
Conformado por asesores que hacen seguimiento y coordinan con los distribuidores la
entrega oportuna del producto. Adicionalmente reciben los pedidos de supervisores.
Atención de llamadas salientes a través de la central virtual de llamadas y seguimiento
del pedido en el SGP.
Medido por indicadores operativos y calidad: puntualidad de pedido, ratio de pedidos
cancelados, satisfacción del cliente.
ATENCION DIGITAL
Conformado por asesores que atienden y gestionan pedidos a través de canales
digitales como web, Whatsapp, y redes sociales.
Medido por indicadores operativos y calidad: puntualidad de atención, satisfacción del
cliente.
SUPERVISION Y SOPORTE
La supervisión es la responsable por el funcionamiento óptimo del modelo de
atención, cumpliendo los indicadores propuestos y monitoreando el desempeño diario
de los asesores. El área de soporte es el responsable por monitorear y asegurar la
calidad emitida y percibida del servicio prestado, así como de levantar las
oportunidades de mejora y capacitar a los asesores.
DIMENSIONAMIENTO
Front Office = 3 (2.5) posiciones
Back Office = 3 posiciones
Atención Digital = 1 posición (6 atenciones en simultáneo por posición)
Supervisión = 1 (un supervisor cada 15 agentes)
Soporte Calidad = 0.5
RECOMENDACIONES SOBRE VARIANTES DE EFICIENCIA
Agentes Multiskill : el desarrollo de agentes multiskill permite modificar el
dimensionamiento del F.O. y del B.O. adaptándose a la volumetría de llamadas y
pedidos, de tal manera que el contact center sea eficiente.
Programación de horas de trabajo: basado en el histórico de llamadas por hora y por
día, se puede realizar una malla de trabajo por horas para tener mayor cobertura con
el menor número de agentes.
Con el objetivo de medir el nivel del conocimiento, luego del período de inducción
en productos y servicios de Costa Gas, se debe realizar una evaluación al nuevo
personal, para gestionar los refuerzos correspondientes antes del inicio de gestión.
FUNCIONES
Requisitos Deseable que sea residente de zonas cercanas al centro de contact center
adicionales
IDENTIFICACION DEL PUESTO
AGENTE BACK OFFICE
OBJETIVO DEL PUESTO
Asegurar la entrega oportuna de los pedidos coordinando proactivamente con la red de
distribuidores
FUNCIONES
Requisitos Deseable que sea residente de zonas cercanas al centro de contact center
adicionales
IDENTIFICACION DEL PUESTO
AGENTE DIGITAL
OBJETIVO DEL PUESTO
Asegurar la atención oportuna de los canales digitales, generando valor en el canal de atención
FUNCIONES
Requisitos Deseable que sea residente de zonas cercanas al centro de contact center
adicionales
IDENTIFICACION DEL PUESTO
SUPERVISOR DE CONTACT CENTER
OBJETIVO DEL PUESTO
Controlar y supervisar a los agentes de front office, de atención digital y de back office
FUNCIONES
Requisitos
adicionales
2.3 Ética profesional
✓ Sólo aplicará a los clientes los beneficios que hayan sido establecidos por Costa
Gas.
3.1. Monitoreo
Se deben monitorear las transacciones para todos los agentes en forma continua. El
enfoque de monitoreo de los agentes debe asegurar que:
a. Cada agente es monitoreado en forma continua para todos los tipos de
transacciones que manejan. Cada agente debe ser monitoreado como mínimo
en forma mensual y debe ser monitoreado para cada tipo de transacción al
menos una vez por trimestre.
b. Se realiza monitoreo lado a lado y remoto en forma continua. Como mínimo
una de las sesiones de monitoreo realizada cada trimestre a cada agente debe
ser lado a lado y una remota.
c. Los nuevos agentes deben ser monitoreados al menos tres veces por semana
durante como mínimo su primer mes en el puesto.
d. Cuando se utilice el monitoreo para investigar problemas específicos de
desempeño con un agente, como ser puntajes altos de TMO o bajos de
experiencia del cliente, este monitoreo debe hacerse además del monitoreo
sistemático continuo del agente.
e. Un AGENTE no puede aprobar el monitoreo si comete errores críticos.
3.2 Coaching
Se deben tomar acciones a nivel del agente individual sobre la base de los resultados del
monitoreo. El enfoque de coaching del agente debe asegurar que:
a. Hay un plan para comunicar a los agentes los hallazgos de todas las
transacciones, incluido el feedback negativo y positivo. El plan debe especificar
los cronogramas y la forma de suministro de este feedback.
b. Los agentes reciben coaching individualmente sobre una muestra de
transacciones que pasaron.
c. Los agentes que no pasan un monitoreo de transacciones:
i. Son asistidos por un coach individualmente (en forma personal) en
todas las transacciones que no alcancen el objetivo.
ii. Son monitoreados con más frecuencia.
d. Para los agentes que reiteradamente no pasan el monitoreo de transacciones,
se deben implementar acciones correctivas. El enfoque para las acciones
correctivas debe prever la remoción de los agentes que reiteradamente cometen
errores críticos en el manejo de transacciones de clientes hasta que se tome una
medida correctiva efectiva.