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6 Tabla de Contenido
7 Presentación ………….…………………………………………..………………….1
8 Introducción....................................................................................................... 3
9 1Analisis del proceso empresarial…… ..............................................................4
10 Cadena de Valor ...........................................................................................4

11 Infraestructura de la organización………….................................................. 5

12 Talento humano………………………………………………...…………………5

13 Desarrollo tecnológico

14

15 2.-Análisis del poder Estructura de las organizaciones………………………. 7

16 Tipos de poder y empoderamiento ……………………………………………9

17 Elementos de la estructura de la organización ………………………………10

18 3.- Análisis de la tecnología en las organizaciones ……………………………16

19 factores que influyen en el desarrollo de la organización …………………17

20 4.- descripción de los procesos de gestión ………………………………………19

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31 .
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36

37 Gestión de proceso

38 Cabe indicar que un proceso es una secuencia ordenada de

39 actividades que se repiten de manera cíclica, con el fin de obtener un
40 producto final con valor intrínseco para cada usuario o cliente según
41 sus necesidades; las cuales se complementa con una gestión de
42 identificación y análisis de sus actividades; planificación,
43 implementación, aplicación y control de estas para hacer las
44 correcciones en los métodos de operar los procesos. El proceso se
45 lleva a cabo sistemáticamente de los diferentes niveles de la
46 organización, que para nuestro caso es el BCP; los niveles son: nivel
47 gerencial, nivel intermedio y nivel operativo, denominados operadores
48 – bancarios. También cabe indicar que todo proceso se lleva a cabo en
49 tres etapas: Un elemento de entrada (input), secuencia de actividades
50 (desarrollo) y una salida (output).
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64 Elementos de la gestión de proceso

65 La gestión de procesos es secuencial y se lleva a cabo mediante una

66 relación sistemática en sus tres etapas (entrada, desarrollo y salida) y
67 en los diferentes niveles de gestión de la empresa; que para nuestro
68 caso es del BCP; los niveles como elementos de gestión con funciones
69 específicas en cada caso: nivel gerencial, nivel intermedio y nivel
70 operativo, denominados operadores – bancarios.
71

72 Procesos de dirección

73 Estos procesos son estratégicos y de carácter transversal con los

74 demás procesos de la organización y en particular con el BCP.

75 Cabe indicar muchos analistas de nivel intermedio por impresionar de

76 estar en la modernidad cambian de términos que muchas veces no
77 encajan con las acciones de aplicación real en los procesos de las
78 empresas como el término de gestión por procesos, que dejamos para
79 la discusión con análisis de carácter académico y científico.

80 Por expuesto, cabe indicar que en el mapa de procesos se representa

81 una secuencia de etapas que también se puede llamar cadena
82 productiva ó de servicios, según sea el caso; lo importante es
83 satisfacer las necesidades del cliente, para conseguir los objetivos que
84 se propone la empresa. Esta herramienta de gestión se asocia con la
85 capacidad de observar la problemática de la empresa, la planificación,
86 organizar, controlar y evaluar las actividades realizadas para hacer las
87 correcciones necesarias si fuera el caso y cumplir con los objetivos
88 planteados por la empresa, que en nuestro caso es el BCP. Es decir, la
89 gestión para este nivel es la capacidad de formular e implementar las
90 estrategias adecuadas para complementar la gestión de procesos de la
91 parte operativa.

92
 93

94

95 Procesos intermedios ó de gestión

96 Los procesos en este nivel de carácter funcional para transmitir

97 adecuada transversal con los demás procesos de la organización y en
98 particular en el BCP. En este nivel se da las estrategias y los medios;
99 así como la medición, control y evaluación de las actividades de los
100 otros procesos y en especial de los procesos de producción y/o
101 servicios, información que servirá para elaborar nuevos planes de
102 mejora eficaces; que servirán para tomar decisiones en beneficio de
103 los factores internos y externos que son los clientes.

104
105 Procesos de apoyo

106 La gestión de estos procesos, se proporciona los recursos necesarios

107 que se serán utilizados por los otros procesos, según sus necesidades
108 y en beneficio de los clientes internos y externos que son los clientes
109 y/o usuarios. Se incluye la gestión de:

110  Los proveedores que incluye materiales, otros.

111  Para la toma, clasificación y capacitación del recurso humano para

112 realizar diferentes actividades, según el caso.

113  Para aprovisionar inversión, maquinaria y equipo, hardware

114 software, otros.

115  Para la elaboración y revisión del sistema de gestión de calidad.

116

117

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119

120 Procesos operativos

121 La gestión en estos procesos es para orientar la mejora las técnicas en

122 la realización de las actividades del proceso de producción y/o
123 servicios; que para nuestro caso es la mejora de los servicios de
124 atención a los clientes o usuarios y lograr su satisfacción sin reclamos.
125 Es decir, dar un servicio con valor agregado, estos procesos son de
126 vital importancia por que definen el logro de los objetivos de la
127 empresa. En la siguiente figura 5, se muestra la gestión de procesos
128 por niveles de empresa.

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144 Gestión de Procesos y el Ciclo PHCA

145 Es un modelo que consiste en tener en cuenta el concepto de gestión de

146 procesos en el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), conocido
147 también como PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar). Este modelo es una
148 herramienta cíclica de cuatro etapas que se aplica con la finalidad de hacer
149 nuevas mejoras en las actividades de los procesos y en la gestión. Por lo que se
150 genera la llamada mejora continua de la calidad, en consecuencia, la
151 disminución de errores y/o fallas, solución de problemas; también para prevenir y
152 eliminar riesgos.
153

SATISFACCION
DEL CLIENTE
PLANIFICAR
HACER

COMPROBAR

ACTUAR
154
155 1. ACTIVIDADES DE APOYO:

156 1.1INFRAESTRUCTURA: Forma parte importante y fundamental del

157 funcionamiento del banco, las actividades primordiales prevalecen en la
158 planeación a largo plazo, tomando como base principal de todo el banco, el
159 planeamiento de lo que quiere ser la empresa y como puede llegar a hacerlo
160 utilizando estrategias de crecimiento, eficiencia y gestión de riesgo para llegar al
161 éxito de la organización.
162 DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS: Para el desarrollo del Banco de
163 Crédito como entidad financiera adecuada implementación y administración del
164 recurso humanos es fundamental ya que es el alma de la compañía.

165 En las capacidades de sus empleados se desarrolla la imagen de la empresa,

166 así mismo la compañía depende completamente para su funcionamiento y
167 evolución de esta área.

168 Dado que el objetivo principal del Banco de Crédito es la atención del mercado
169 de personas naturales siendo su principal objetivo generar valor sus clientes.

170 Por lo tanto, para el área de recursos humanos y de atención directa al cliente es
171 fundamental para llevar a cabo el objetivo de la organización, siendo una pieza
172 clave como actividad de apoyo,

173 DESARROLLO TECNOLOGICO: El desarrollo tecnológico que ha implementado

174 el Banco de crédito ha sido un agente de cambio significativo7, puesto que han
175 incorporado nuevos accesos eficaces a la red tecnológica en diversos centros
176 financieros como los equipos de cómputo y sistemas computarizados que
177 ejecutan y registran todas las transacciones diarias de la cuenta de los clientes.

178 ABASTECIEMIENTO: En el banco de crédito se encuentra que en su

179 abastecimiento tiene principalmente un valor agregado, basado en la
180 información, los conocimientos adquiridos y en las nuevas tecnologías
181 implementadas en sus herramientas de servicio, además se encuentra enfocado
182 en obtener una eficiente logística integral tanto de manera nacional como de
183 forma internacional.

184

185 ACTIVIDADES PRIMARIAS

186

187 LOGISTICA. LOGISTICA INTERNA: El Banco de Crédito no aplica logística

188 interna dado que no recibe ningún tipo de materias primas que luego se deben
189 transformar para convertir en un producto final.
190 El BCP se apoya en los factores de soporte para recepcionar, gestionar las
191 solicitudes, realizar el almacenamiento, seguimientos y control de los servicios
192 brindados (tarjetas, prestamos, seguros).

193 OPERACIONES Banco de Crédito las operaciones no están relacionadas con la

194 transformación final de un producto como tal, sino que giran en torno a todas las
195 actividades que se deben realizar para que casa oficina funcione correctamente.
196 Dentro de las Actividades encontramos:

197

198  El almacenamiento y Distribución de las Tarjetas de Crédito a cada punto

199 de atención en el país.
200  La Supervisión del Cal – Center.
201  El departamento de Digitación para garantizar la recepción y el
202 procesamiento de los datos de los nuevos clientes.
203  La distribución de la papelería en cada oficina para que los clientes
204 puedan realizar las transacciones tales como consignaciones, retiros,
205 entre otras, y el mantenimiento de los servidores para que las
206 transacciones realizadas en cada punto del banco, se puedan llevar a
207 cabo con éxito.
208  Uso de un sistema que permite el reporte de las operaciones diarias,
209 como el detalle de lo recaudado y lo concedido hacia los clientes. Aunque
210 aún pasa por un proceso de actualización este sistema, ya que se han
211 presentado inconsistencias para operar correctamente.

212

213 2.3. LOGISTICA EXTERNA: El BCP Banco de Crédito contrata los servicios de
214 la empresa Olva Courier que brinda servicios de:

215  Mensajería por zonas.

216  Mensajes corporativos.
217  Asistencia de servicios a bancos.
218  Entregan promociones.
219  Publicidad.
220  Estado de cuentas a todos lolos clientes.
221 De tal manera que los clientes estén informados sobre el movimiento de su
222 dinero y de las transacciones realizadas.

223 3.MARKETING Y VENTAS:

224 El BCP para poder informar o comunicar las promociones a sus clientes
225 lo realizan a través de publicidades muy creativas y llamativas, tiene el
226 servicio de la agencia CIRCUS de publicidad y marketing con las
227 campañas, ya que muchas de ellas son muy conocidas y que a pesar del
228 tiempo siguen vigente en la memoria de los clientes.

229  adelanto sueldo

230  el cuy mágico.
231  Lobo que estás haciendo
232  Tarjeta Movistar BCP(acumulas puntos)
233  Tarjetas de Crédito con Diseños Personalizados.
234  Multiplica tus Kilómetros Lanpass.

235 Los servicios que brinda el BCP son en diversos canales de atención, como:

236  BANCA POR TELÉFONO

237  BANCA POR INTERNET
238  AGENTES BCP, OFICINAS, CAJEROS AUTOMÁTICOS.
239

240 TIPOS DE CADENA DE VALOR:

241 DENTRO DE LA EMPRESA:

242  EL CUELLO DE BOTELLA del Banco de Crédito del Perú es el Área de

243 Operaciones, ya que cuenta con el uso de un sistema que permite el
244 reporte de las operaciones diarias, como el detalle de lo recaudado y lo
245 concedido hacia los clientes. Aunque aún pasa por un proceso de
246 actualización este sistema, ya que se han presentado inconsistencias
247 para operar correctamente.
248  Esta actividad ha traído como consecuencia, la pérdida de tiempo en la
249 atención al cliente, asimismo, conlleva a que el cliente al no reciba una
250 atención rápida y se pierda la fidelidad del cliente.
251  Cabe agregar que este eslabón débil la actividad específica que afecta es
252 cuando se deja de realizar las operaciones diarias como recibir depósitos,
253 recibir pagos, debido a que el sistema falla con frecuencia, dando lugar al
254 cliente a tener menor preferencia para realizar sus transacciones
255 financieras.
256  Por último, el no realizar una investigación más a fondo acerca de que es
257 lo que hace fallar el sistema, ha generado mayores costos, en el simple
258 hecho de que se tiene que estar dando mantenimiento extra al sistema.
259 Sabiendo que esta área es para la atención a todo tipo de cliente.

260 FUERA DE LA EMPRESA:

261  El Banco de Crédito del Perú para obtener mayor capital y realizar
262 inversiones a nivel nacional cuenta con el financiamiento del Banco
263 Popular de Bolivia, actualmente bajo el nombre del Banco de Crédito de
264 Bolivia.
265  Además, el BCP crea Credifondo, una nueva empresa subsidiaria
266 dedicada a la promoción de los fondos mutuos.
267  Asimismo, el BCP constituye Credileasing, una empresa dedicada a la
268 promoción del arrendamiento financiero

269

270 5 FUERZAS DE PORTER;

271 01: PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES:

272 Los factores que influyen en el poder de negociación de los clientes son las
273 variedades de entidades que existen, esto conlleva a que el cliente opte a
274 que financiera recurrir para solicitar una solución financiera como puede ser
275 el BBVA, Scotiabank entre otras, las cuales pueden ofrecer bajas tasas y
276 mayores créditos financieros a través de pocos requisitos documentarios.

277

278 02: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

279
280 No existen factores que influyan en el poder de negociación de los
281 proveedores como es en el BCP, ya que esta entidad financiera recibe
282 capital de una empresa extranjera, la misma que no puede tener como
283 competencia al BCP, por ende, que esta entidad financiera no cuenta con
284 la capacidad de financiar a otras entidades financieras. En conclusión, el
285 BCP depende de la entidad financiera extranjera no cuenta con la
286 capacidad de ir hacia delante.
287

288 03: AMENAZA DE LOS NUEVOS ENTRANTES:

289
290 Existen factores que influyen en la amenaza de nuevos entrantes como las
291 entidades financieras como BBVA, Scotiabank entre otras, ya que cuentan
292 con requerimientos de capital, es decir planifican una mayor inversión en
293 infraestructura. Además, ahora las entidades financieras ofrecen distintos
294 lugares de atención logrando instalarse a nivel nacional. Por último ciertas
295 entidades consideradas amenazas tanto como el BCP ofrecen y adquieren
296 mayores tecnologías para mayor atracción al cliente.
297 En la actualidad se consideran amenazas entrantes a aquellas tiendas
298 comerciales extranjeras que crean su propio banco, trayendo consigo
299 nuevas tecnologías como es el caso de RIPLEY y SAGAFALABELLA, que
300 son consideradas las principales amenazas ya que ofrecen bajos costos a
301 cambio de dar soluciones financieras instantáneas y accesibles a los
302 clientes nacionales.
303

304 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS:

305
306 En el caso del BCP si bien tiene como competencia al BBVA, Scotiabank
307 entre otros, pues sabemos que todas las entidades financieras ofrecen como
308 productos las tarjetas de crédito y tarjetas de débito; sin embargo, la
309 competencia puede ofrecer aquellos productos con menores costos en
310 mantenimiento, comisiones, esto conlleva a que si BCP no ofrece menos
311 costos los clientes optan por adquirir las tarjetas a entidades financieras que
312 si bajan sus costos.
313
314
315 05: RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

316
317 En el BCP por ser una entidad financiera tiene como competencias a los
318 bancos BBVA, Scotiabank y las cajas municipales, bancos financieros, etc.
319 Existe rivalidad entre los competidores porque cada vez buscan mejorar su
320 rentabilidad a través de tasas bajas, créditos accesibles con el objetivo de
321 obtener captar mayores clientes, ofrecen productos que diferencian a un
322 banco de otra empresa y cumplir con sus objetivos propuestos y en
323 particular la aplicación es para el BCP.
324
325
326 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. ISO 9001: 2015
327
328 El sistema de gestión de calidad, tiene como principal objetivo la aplicación
329 de las normas ISO 9001, a la producción de bienes y servicios para la
330 obtención de un producto final adecuado que pueda satisfacer las
331 necesidades de los clientes; es el punto de partida para que las empresas
332 puedan incorporar a más clientes y se incremente su cuota de mercado. Por
333 ende, lograr se incremente su rentabilidad y sostenibilidad de la empresa en
334 un mercado competitivo.
335
336 Por lo tanto, las normas ISO 9001, se orienta a los procesos internos de la
337 organización sea de producción y/o servicios que cumplan con los requisitos
338 de satisfacción al cliente; esto se logra cuando se aplicar la metodología de
339 gestión de procesos y que está relacionado los factores internos y externos
340 de la empresa que cumpla las necesidades y expectativas de las partes
341 interesadas, son: Clientes, socios, inversores, administradores, etc. Lo
342 principal es la satisfacción del cliente con resultados de eficiencia y eficacia
343
344 Marco Conceptual
345 Cliente. Persona natural ó jurídica que requiere algún tipo de servicio
346 brindado por la empresa.
347
348 Conflicto de intereses.
349 Es una situación que se genera cuando una misma persona, unidad ó nivel
350 de decisión coinciden al menos dos intereses; situación que si no se
351 gestiona adecuadamente conlleva a tomar decisiones parciales y sin
352 objetividad.
353
354 Eficiencia.
355 Se define como el uso racional de los recursos de la empresa, con el fin de
356 lograr los objetivos propuestos, al menor costo posible.
357
358 Eficacia.
359 Se define como el uso de los recursos de la empresa, con el fin de lograr los
360 objetivos propuestos al menor tiempo posible.
361
362 Empresa Credicorp.
363 Es cualquier empresa que pertenece al grupo económico Credicorp.
364
365 Fondos.
366 Fondos mutuos, fondos de inversión colocados mediante oferta pública,
367 otros fondos.
368
369 Gestión de procesos.
370 Consiste en realizar acciones adecuadas con el uso racional de los recursos
371 disponibles de la empresa, para logara una producción de bienes y/o
372 servicios con eficiencia y eficacia. La gestión alcanza en todos los niveles;
373 incidiendo en el nivel operativo para mejorar los tiempos en las actividades
374 de atención al cliente y estar dentro de los márgenes del tiempo estándar
375 como se indica las normas ISO.
376
377 Información confidencial.
378 Es toda información no pública a la que acceden y toman conocimiento
379 personas sujetas para el adecuado cumplimiento de sus funciones.
380 Información asociada a la marcha de la empresa, a su personal, clientes
381 actuales y futuros, proveedores y accionistas.
382
383 Información privilegiada.
384 Es toda información que proviene de un emisor, referida a sus negocios,
385 valores emitidos ó garantizados, que no se puede divulgar al mercado, para
386 no tener efectos negativos para el emisor.
387
388
389 Información pública.
390 Es toda información que haya sido divulgada por medios de comunicación
391 de amplia cobertura y están disponibles para inversionistas y público en
392 general.
393
394 Inversiones personales.
395 Son todas aquellas operaciones bursátiles realizadas por toda persona
396 sujeta a través de cuentas personales, vehículos, sociedades e inversión,
397 cuentas mancomunadas, otras.
398
399 Persona sujeta.
400 Son todos los directivos y colaboradores que por su nivel de responsabilidad
401 ó funciones, pueden acceder a información privilegiada.
402
403 Persona próxima.
404 Son todas las personas sujetas a realizar actividades vinculadas al proceso
405 de inversión de la empresa, realizar asesorías de inversiones o reportan
406 información a nivel gerencial.
407
408 Personas con información financiera.
409 Son todas las personas sujetas al acceso a información financiera de la
410 empresa ó con poder de influencia de esa información.
411
412 Productividad.
413 Es un concepto de carácter académico científico para determinar el
414 rendimiento de un trabajador en una actividad específica de un proceso de
415 producción y/o servicio y ubicar en una escala comparativa.
416
417 Riesgo.
418 Posibilidad de ocurrencia de eventos que impacten negativamente sobre los
419 objetivos de la empresa ó su situación financiera.
420
421
422
423
424 Tiempo estándar del proceso.
425 Es el tiempo promedio para que el personal ad doc., calificado y adiestrado
426 realice determinadas acciones de trabajo dentro de un intervalo de tiempo
427 normal requerido.
428
429 Valor agregado.
430 Es un concepto clave para determinar el precio de un producto en un
431 mercado competitivo, incluye el análisis de los costos de producción
432 Con el supuesto que el servicio de atencional cliente tiene valor agregado,
433 es en cumplimiento de las normas internas del BCP; con el fin de lograr un
434 servicio final acorde a satisfacer las necesidades de los clientes y en
435 cumplimiento de las normas de gestión de calidad – ISO; alineadas con los
436 Objetivos de Desarrollo Sostenido – ODS.
437 El valor agredo en la gestión de procesos, se define como el control y mejora
438 de los procesos en el servicio de atención al cliente; con métodos de mejora
439 continua de la calidad en los servicios del banco. Las herramientas más
440 utilizadas para reducir los defectos, es el control y la mejora de procesos del
441 servicio; como lo dice Vilar J. (2010).
442
443
444 En tal sentido, la responsabilidad social debe ser vista como un elemento
445 estratégico y fundamental para construir reputación, más aún si ello está
446 ligado a temas de ética e integridad. En el estudio en cuestión también se
447 incluyen las iniciativas de responsabilidad social para poder conocer cuál es
448 la valoración que cada grupo de interés otorga a la misma. Ello ha permitido
449 al BCP enfocar con éxito su estrategia en fortalecer la educación del país a
450 través de su Programa Becas BCP, orientado a que jóvenes talentosos de
451 escasos recursos económicos puedan cursar estudios superiores de calidad.
452 Escuchar es el primer paso hacia el entendimiento. Es por ello que el BCP
453 mantiene abierto el diálogo de manera continua con sus stakeholders. Uno
454 de los aspectos relevantes que se han puesto de manifiesto en las
455 conversaciones con los grupos de interés es la necesidad de contar con una
456 estrategia integrada de sostenibilidad. Si bien el BCP cuenta con múltiples
457 iniciativas de aspectos de gobierno, social y ambiental que se basan en
458 dicho concepto, es necesario articular un plan a nivel del holding Credicorp
459 que pueda implementarse en sus empresas, entre ellas el BCP.
460
461 Identificación de objetivos del proceso empresarial
462
463
464 Business Continuity Plan, Plan de continuidad comercial
465
466 ¿Qué es BCP (Business Continuity Plan, Plan de continuidad comercial)?
467 Siempre es importante prepararse para el peor de los casos. El hecho de
468 que nos centremos en crear soluciones de TI confiables no significa que no
469 pensemos en lo que sucedería en el peor de los casos. La preparación es
470 clave, por lo que siempre consideramos las opciones de continuidad
471 comercial de nuestros clientes y ayudamos a asegurarnos de que sean

472 adecuadas para su propósito.

473 Protegiendo su negocio del malware
474 A pesar de que la tecnología de software y hardware ha mejorado, es muy
475 probable que un bloqueo de datos afecte a la mayoría de los propietarios de
476 datos. Ya sea debido a un error físico, un sistema de archivos corrupto o un
477 error del usuario, las consecuencias de un bloqueo de datos pueden ser
478 catastróficas.
479 En 2018, el FBI reportó 1,493 casos de ransomware con una pérdida total de
480 $ 3,621,857. Han aparecido nuevas formas de ransomware a un ritmo
481 alarmante, siendo las más recientes SamSam, CrypoFortress y TeslaCrypt.
482 La mejor manera de proteger su negocio del ransomware es tener una copia
483 de seguridad segura y eficiente. Debe probar su copia de seguridad
484 regularmente para asegurarse de que funciona de manera óptima de esa
485 manera puede obtener acceso a sus datos de copia de seguridad
486 rápidamente cuando sea necesario.
487 Lo que significa
488 ARTE PIEZA DE APOYO 28 ABRIL 01Un BCP analiza el panorama general
489 y considera mucho más que solo su infraestructura tecnológica.
490 La planificación de continuidad del negocio (BCP) es el proceso planificado
491 para prevenir y recuperar posibles amenazas a un negocio. Además de
492 prevenir, el objetivo de BCP es habilitar las operaciones continuas antes y
493 durante la ejecución de su plan de recuperación ante desastres.
494
495 Un BCP es un plan documentado que establece los pasos a seguir cuando
496 una organización se ve afectada por escenarios inesperados que a menudo
497 son críticos para el negocio. Un buen BCP cubre la necesidad de recursos,
498 procesos y funciones para volver a la operación normal, reduciendo la
499 cantidad de tiempo de inactividad.
500
501 La planificación de la continuidad del negocio (BCP) es el proceso
502 involucrado en la creación de un sistema de prevención y recuperación de
503 amenazas potenciales para una empresa. El plan garantiza que el personal y
504 los activos estén protegidos y puedan funcionar rápidamente en caso de
505 desastre. El BCP generalmente se concibe de antemano e involucra aportes
506 de partes interesadas y personal clave.
507
508 BCP implica definir todos y cada uno de los riesgos que pueden afectar las
509 operaciones de la compañía, convirtiéndolo en una parte importante de la
510 estrategia de gestión de riesgos de la organización. Los riesgos pueden
511 incluir desastres naturales (incendios, inundaciones o eventos relacionados
512 con el clima) y ataques cibernéticos . Una vez que se identifican los riesgos,
513 el plan también debe incluir:
514
515 Determinar cómo esos riesgos afectarán las operaciones
516 Implementar salvaguardas y procedimientos para mitigar los riesgos.
517 Procedimientos de prueba para asegurar que funcionan
518 Revisar el proceso para asegurarse de que esté actualizado
519 Los BCP son una parte importante de cualquier negocio. Las amenazas y
520 las interrupciones significan una pérdida de ingresos y costos más altos, lo
521 que conduce a una caída en la rentabilidad. Y las empresas no pueden
522 confiar solo en el seguro porque no cubre todos los costos y los clientes que
523 se trasladan a la competencia.
524
525 Comprensión de la planificación de continuidad del negocio (BCP)
526 Las empresas son propensas a una serie de desastres que varían en grado
527 de menor a catastrófico. La planificación de la continuidad del negocio
528 generalmente está destinada a ayudar a una empresa a continuar operando
529 en caso de desastres importantes como incendios. Los BCP son diferentes
530 de un plan de recuperación ante desastres, que se centra en la recuperación
531 del sistema de TI de una empresa después de una crisis.
532
533 Considere una compañía financiera con sede en una ciudad importante.
534 Puede poner un BCP en su lugar tomando medidas que incluyen hacer una
535 copia de seguridad de su computadora y los archivos del cliente fuera del
536 sitio. Si algo le sucediera a la oficina corporativa de la compañía, sus oficinas
537 satélite aún tendrían acceso a información importante.
538
539 Un punto importante a tener en cuenta es que BCP puede no ser tan
540 efectivo si una gran parte de la población se ve afectada, como en el caso de
541 un brote de enfermedad.
542
543 Desarrollo de un plan de continuidad comercial
544 Hay varias medidas que muchas empresas deben seguir para desarrollar un
545 BCP sólido. Incluyen:
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547 Análisis de impacto empresarial : aquí, la empresa identificará funciones y
548 recursos relacionados que son urgentes. (Más sobre esto a continuación).
549 Recuperación : en esta parte, la empresa debe identificar e implementar
550 pasos para recuperar funciones empresariales críticas.
551 Organización : se debe crear un equipo de continuidad. Este equipo
552 elaborará un plan para gestionar la interrupción.
553 Entrenamiento : El equipo de continuidad debe ser entrenado y probado. Los
554 miembros del equipo también deben completar ejercicios que repasen el
555 plan y las estrategias.
556 Las compañías también pueden encontrar útil elaborar una lista de
557 verificación que incluya detalles clave como información de contacto de
558 emergencia, una lista de recursos que el equipo de continuidad pueda
559 necesitar, donde se almacenan o almacenan datos de respaldo y otra
560 información requerida, y otro personal importante.
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562 Además de probar el equipo de continuidad, la compañía también debe
563 probar el BCP. Debe probarse varias veces para garantizar que se pueda
564 aplicar a muchos escenarios de riesgo diferentes . Esto ayudará a identificar
565 cualquier debilidad en el plan que luego pueda identificarse y corregirse.
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567 Ejemplo
568 Escenario potencial: recuperación de una inundación
569 Imagine que su oficina ha sufrido una inundación, permanecerá inaccesible
570 durante meses, ¿cómo continuará?
571 Un buen plan de continuidad comercial cubrirá todos los incidentes
572 significativos. Tales como fuego, robo, inundación y ciberataque. También
573 tendrá un plan para la pérdida de un sistema crítico. Al pensar en un buen
574 BCP, debe pensar en lo siguiente:
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576 Espacio de oficina
577 Sistemas de TI
578 Telecomunicaciones
579 Correo y entregas
580 Acceso de empleados
581 Debe tener un (BCP) y un (DRP)
582 Un DRP es un proceso documentado para reconstruir la infraestructura de TI
583 de una empresa después de un incidente.
584 Seis puntos críticos que debe cubrir en su DRP y BCP
585 Un buen BCP / DRP debe incluir todos los tipos posibles de incidentes y
586 escenarios, por ejemplo, errores humanos, desastres naturales, ataques de
587 piratería.
588 Involucre a todos los empleados relevantes al preparar su BCP y DRP; esto
589 asegurará que el proceso sea completo y que se cubran aspectos probables.
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591 Ponga a prueba sus planes regularmente. Las pruebas mostrarán sus
592 debilidades y lo ayudarán a equipar a su organización para el día en que
593 suceda algo dramático.
594 Como es fundamental para una empresa mantener sus sistemas
595 actualizados con nuevas versiones y licencias, lo mismo ocurre con los
596 planes. Los planes deben actualizarse y mantenerse continuamente. No es
597 raro que un BCP y DRP tengan cientos de páginas, por lo que es una buena
598 idea dividirlo en partes relevantes, lo que facilita su orientación.
599 Asegúrese de documentar su plan por escrito y guárdelo en un lugar seguro.
600 Puede parecer simple, pero cuando todo el mundo está en estado de pánico,
601 tener que buscar alrededor de las instalaciones comerciales para su BCP /
602 DRP es lo último que querrá hacer.
603 Asegúrese de establecer contacto con un socio de recuperación de datos y
604 mantener sus detalles en su DRP. Tener una empresa de recuperación de
605 datos en marcación rápida podría marcar la diferencia en una situación
606 urgente.
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