CASO PLASTICOS “BARSA”

La empresa Bakelita y Resinas S.A., más conocido como Plásticos “BARSA”, era una empresa que
producía y comercializaba productos de plástico, siendo sus productos principales juguetes, seguidos
por productos para el hogar como vajilla y recipientes para el almacenamiento tipo baldes, botellas y
recipientes. Sus productos estrella eran los juguetes, pues representaban el 70% de los ingresos de la
empresa en el año, el resto se distribuía entre los demás productos. La campaña de navidad, donde se
vendía la mayor cantidad de productos, se iniciaba en abril y terminaba la primera semana de
diciembre. Para esto BARSA contaba con una planta de 4 hectáreas donde se distribuían las áreas
productivas, almacenes y oficinas administrativas.

La empresa desarrollaba un conjunto de

actividades en busca del logro de sus objetivos. El
Directorio estableció que para los próximos años la
empresa debería llegar a colocar en el mercado
externo un 30% del total de sus ingresos anuales.”,
para esto reclutó a personal operario, supervisores
y de apoyo para implementar tres turnos de trabajo.
La empresa había crecido y desarrollado muy
rápidamente entre los años 80s y 90s llegando a
tener la hegemonía en la venta de productos de
plástico en el país, pero su desarrollo había sido un
poco a trompicones, con algunos líos familiares y
sin un orden adecuado. Lo importante era crecer en
esa etapa, que de alguna manera se logró, pero la
organización presentaba una serie de
problemas que, con el pasar de los días y la
presión establecida por el Directorio, al establecer
una meta a lograr en los siguientes años, se hacía
necesario corregir algunos defectos de organización que se presentaban. Para este efecto, nombró al
Ingeniero Aquiles Lancia en la Gerencia General y este hizo un análisis del problema y presentó al
Directorio un esquema de organización que planteaba resolver los problemas organizativos y con una
estructura organizacional adecuada poder lograr los objetivos.

Lancia hizo un análisis de la situación y estableció que, para lograr los objetivos establecidos, debía
tener claro cuáles eran los resultados que tenía que lograr. Tenía de conquistar y mantener un
mercado, en primer lugar, y esto suponía entender cómo lograr ese objetivo. Para esto propuso que
este objetivo debiera estar a cargo de Roberto González, un experto en ventas que Aquiles Lancia ha
propuesto como Gerente Comercial, que se debe encargar de colocar la producción de la empresa en
el mercado nacional y el mercado extranjero. Para la venta en el mercado extranjero, se pensó
encargar este objetivo a un Jefe de Ventas de Exportación que debería contratarse en el mercado
local, al cual se le debería dar la prioridad en la entrega de la producción. Este Jefe de Ventas de
Exportación debería tener amplia experiencia en el mercado internacional, sobre todo en el área del
mercado de américa latina, y debería encargarse también de obtener, los certificados de exportación
requeridos. Para este efecto, ya se cuenta con un equipo de dos vendedores especializados en
atender el mercado exterior y tres asistentes de exportación para ayudar a atender los pedidos de los
clientes pero que requieren de una dirección adecuada.

Para la venta en el mercado nacional se ha pensado que es necesario contar con un Jefe de Ventas
Locales, que no se tiene, que debe colocar los productos en las principales redes de supermercados y
tiendas de retail en todo el territorio nacional, de acuerdo con un Plan de Acción. Para atender las
ventas en las tiendas de retail, el Jefe de Ventas Locales deberá tener a su cargo tres vendedores que
coordinaran las ventas y las entregas en el mercado local. Para este efecto deberán mantener una
coordinación continua con su jefatura mediante el uso del teléfono celular y mensajes. Los productos
de venta local serían los que quedan después de que el Jefe de Ventas de Exportación completara sus
pedidos de la fecha. Se debe dar prioridad al mercado extranjero, pensó Aquiles Lancia. Estas áreas
nunca se legaron a implementar adecuadamente, no se ha logrado hasta la fecha de implementar una
fuerza de ventas que pueda lograr resultados convenientes. El hecho de tratar de dar prioridad a las

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ventas de exportación, como se había planteado originalmente, ha generado problemas en la atención
de los clientes locales.

La otra área en la que deberían ser excelentes tenía que ser el área de producción, estableció Aquiles
Lancia. Las actividades de producción de la empresa se desarrollaban en la planta de producción, en
donde se distinguían claramente tres áreas muy importantes a cargo del Gerente de Producción

[1] La de producción, que se hace con 15 inyectoras y 10

sopladoras de diferentes tamaños; las maquinas inyectoras
trabajaban con plástico del tipo polipropileno, que se introducía
a la máquina en forma de pellets (bolitas de plástico), la
máquina lo calentaba derritiéndolo y luego lo inyectaba a un
molde, para enfriarlo con agua helada y finalmente sacar el
producto o la pieza de un producto. Las máquinas sopladoras
trabajaban también con polipropileno y de igual forma la
máquina lo calentaba y luego era inyectado con aire a un molde
que igualmente era enfriado con agua helada para obtener el
producto. La dirección de esta área está a cargo del Jefe de
Máquinas que veía el correcto funcionamiento de todas las máquinas y de sus sistemas de
alimentación: electricidad, agua helada, sistema hidráulico y sistema de aire comprimido.

El Jefe de Máquinas tenía a cargo un supervisor a cargo de la operación de dos (2) turnos de trabajo y
cada turno tenía un equipos de 12 personas, 2 técnicos electricistas y 2 técnicos mecánicos.

[2] Otra de las áreas importantes era la de Planeamiento y Control de la Producción, más conocida
como PCP, que apoya la operación de producción, en donde se llevaba un control muy riguroso de las
horas de operación de cada máquina, la instalación y retiro del molde correspondiente, que lo
efectuaba el área de máquinas, y la cantidad de productos programados a producir, considerando que
siempre existía alrededor de un 0.5% de productos terminados con fallas que no pasaban el control de
calidad; en el área de PCP era vital las coordinaciones constantes con el área a de máquinas, pues los
moldes eran muchas veces alquilados y un ajuste errado ajuste de la máquina podía retrasar el
proceso más de un día. Todas estas labores se desarrollaban bajo la dirección del Jefe de PCP quien
a su vez disponía de un grupo de asistentes a su cargo.

[3] Finalmente, existía un área de Control de Calidad, que operaba como un área de apoyo, pero muy
importante, la cual se encargaba de verificar los productos cuando recién se comienzan a producir y
cuando ya estaban terminados, su verificación se hacía a la salida de las máquinas y en el embalaje

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para su envío al Almacén. Para ésta labor se contaba con un Jefe de Control de Calidad, y su equipo
de control de tres personas. Estos jefes dependían del Gerente de Producción.

Para controlar y apoyar las áreas operativas destinadas a la búsqueda de los resultados, la
organización planteada por Aquiles Lancia, propuso una Gerencia de Administración y Finanzas que
se encargaría de mantener bajo control y ofreciendo apoyo a las actividades de Logística, de Recursos
Humanos, de manejo financiero y de Contabilidad, áreas cada una bajo el manejo de un Sub-Gerente.

Los subgerentes de Logística, de Recursos

Humanos (RRHH), Contabilidad y Finanzas
reportaban al Gerente de Administración y
Finanzas.

El Sub-Gerente de Logística tiene a su cargo 2

jefes: el Jefe de Compras y el Jefe de Control
de Almacenes. El Jefe de Control de
Almacenes supervisaba a dos almaceneros de
los productos terminados que salen de la planta y
a otro almacenero encargado de controlar y
almacenar los materiales requeridos en la
operación de la planta. EL jefe de compras dirige un equipo de tres compradores.

La empresa cuenta también con un Sub-Gerente Finanzas, preparando los flujos de caja, y un
subgerente de Contabilidad, que con su equipo de contables mantiene al día los estados financieros.

Los Gerentes de Producción, Administración y de Comercialización, reportan directamente a la

Gerencia General.

Las gerencias de Administración y Finanzas, de producción, el Sub-Gerente de logística y el Jefe de

compras se reunían una vez al mes para determinar las características y precios de los insumos
requeridos. Asimismo, el Gerente General, mantenía semanalmente, los lunes, una Reunión de
Gerencia a la que asiste todos los ejecutivos directamente a su cargo. Esta reunión trataba sobre los
asuntos de la operación de la empresa y permitía coordinar todas las acciones de la empresa.

El Gerente de Operaciones, el Gerente de Administración y Finanzas y el Gerente Comercial se

reunían una vez al mes para evaluar el desarrollo de nuevos productos de acuerdo con la demanda del
mercado.

En toda empresa es muy importante la buena gestión de los empleados, donde ellos se sienten
motivados, en un ambiente agradable que propicie la comunicación directa e informal entre ellos para
coordinas diversos aspectos Por ello, la Sub-Gerencia de Gestión de personas cuenta con dos jefes
uno encargado de desarrollo del personal y otro de bienestar de los empleados.

La Junta General de Accionistas estaba integrada por 5 accionistas, todos familiares. El Directorio
estaba conformado por ellos mismos y se reúne una vez al mes. El Gerente General es el
representante legal de la empresa y trabaja con el apoyo de una secretaría. y depende de él también
la Oficina de Auditoría Interna, conformada por un Jefe de Oficina y dos auditores.

A mediados de los años 2010, la empresa de plásticos Barsa no se había logrado organizar
adecuadamente. Su fuerza de ventas no operaba eficientemente no logrando los objetivos de venta en
el extranjero como se había planeado y comenzó a descender en sus ventas y fue perdiendo
participación en el mercado nacional. A la fecha ya no hace juguetes, fabrica algunos productos para el
hogar, en especial recipientes y ocupa la sexta parte de su terreno inicial, el resto lo alquila.

RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

1. Diseñe el organigrama de la estructura de Plásticos Barsa

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 2. Mencione y sustente 3 mecanismos de integración que se dan en el caso

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