Resumen Dirección general y estrategia

Temas:

Administración y empresa ( clase 1) S

Teoría de la decisión clase (clase 2) S
Inteligencia emocional (clase 3) S
Productividad y eficiencia (clase 4)S
Estrategia (clase 8 Y 5)S
Escuelas de estrategia (clase 6 y 7)S
Parcial (Clase 9)S
Autoridad y Función gerencial (Clase 10) S
Coalición externa y el poder (clase 11) S
La era digital y Trabajo. Empresas emergentes y RSE (clase 12) S
La complejidad y Multinacionales y globales (clase 13)S
Blue Ocean Strategy (clase 14) S
Cultura organizacional (Clase 15) S
Modelo de negocios (Clase 16)S

ADMINISTRACIÓN Y EMPRESA

A. Las dimensiones de la organización se dividen en tres conceptos básicos:

Estrategia, estructura y cultura.

Estructura: Es la disposición formal de las personas en una organización. Y

nosotros diseñamos la estructura de una organización en base a dos preguntas
básicas:
¿Cómo divido el trabajo? ¿Cómo coordino?
Cultura: Grupo complejo de valores y de creencias esenciales que se manifiestan
en los símbolos, los mitos y el lenguaje dentro de la organización.
Estrategia: Es el camino que voy a planificar para llegar de mi posición actual,
hasta donde quiero llegar, como va ser el recorrido que voy a tener que hacer.
Cómo eran las estrategias comúnmente usadas en las organizaciones antes con las
de ahora.
Antes Después

•Estructura Centralizada •Estructuras descentralizadas.

•El empresario (accionista y gerente) •Separación entre accionistas
tenía la estrategia en su mente. y gerentes profesionales
Estrategia Deliberada •Estrategias Emergentes.
•Autoridad formal •Autoridad técnica.
•Comando y control •Empowerment y coaching.
•Cultura Paternalista •Cultura de cooperación.
•El poder en el capital El poder en el conocimiento

B. Qué es la administración. Según Henri Fayol, administrar sin 5 conceptos

básicos: Prever, Organizar, Coordinar, Controlar, Mandar.
Luego aparecieron otras definiciones como las siguientes:
● Conseguir objetivos mediante el uso inteligente del esfuerzo humano.
● Si fijo objetivos puedo: controlar, planear, incrementar el feed-back del
sistema de información y motivar al personal.

C. La relación entre educar y conducir:

Educar: “Guiar hacia afuera”. Extraer y desarrollar las capacidades
potenciales de las personalidad.
Conducir: Dos acepciones:
● El líder marca el rumbo al grupo
● El líder interpreta lo que quiere el grupo y cumple sus metas.

D. Los métodos de administrar, pueden ser muchos, pero hay 3 básicos:

Autoritario, Burocrático o normativo, teleológico o por objetivos:
Autoritario: Aplica la lógica de comando donde hay una preponderancia
jerárquica. El subordinado sólo necesita cumplir la orden del superior.
No es responsable por los resultados derivados de la aplicación de la orden.
 Burocrático o normativo: Aplica una norma dada. No hay creatividad en el
subordinado, sólo interpreta la norma. La responsabilidad del subordinado
consiste en aplicar la norma a cada caso.
Teleológico o por objetivos: Aplica la responsabilidad por la consecución
de objetivos deseados con el empleo más eficiente de los medios. Se usa la
creatividad del hombre, iniciativa y capacidad. Para el manejo de los recursos
se deja el libre albedrío.

E. Empresa:
Concepto: Todo modo de hacer empresa representa: un tipo particular
de organización empresarial, que se establece con el objetivo de:
potenciar y expandir la capacidad productiva del trabajo y facilitar su
capacidad de generación de valor.
Nacimiento de la empresa tradicional: El aporte tayloriano (separa el
trabajo manual en movimiento y tiempos, separa el pensar de hacer,
establece que esto es transitorio), Ford y la línea de ensamblaje
completan el esquema, el “mando y control” como mecanismo de
regulación del trabajo.
Crisis de la empresa tradicional:
Variables externas: la aceleración del cambio, la globalización de los
mercados, el incremento de la competitividad, el efecto de las nuevas
tecnologías.
Variables internas: Cambios en el carácter del trabajo, crisis del
mecanismo de regulación del trabajo.
TEORÍA DE LA DECISIÓN
A. ¿Cuáles son los dos elementos de una decisión?

Los dos elementos son: un elemento fáctico y uno ético.

¿Cómo se validan estos elementos?Un elemento factico, es un

elemento que se comprueba por la realidad, son afirmaciones sobre el
mundo. El segundo elementos de la decisión, es el ético, que implica
hacer algo con consecuencias fácticas, y como sabemos si está bien o no
la decisión, a través del principio de autoridad, cuando nos referimos a
ético, nos referimos a ético como valor, puede ser bueno o malo, es darle
valor a la decisión que tomo. Es las empresas tomamos decisiones
basados en el principio de autoridad.

¿Cuál es el papel del juicio en la decisión? El juicio es el

elemento que queremos al tomar una decisión, que le permite al humano
estimar lo que pasará si tomamos determinada decisión.

¿Qué es una cadena medios fines?Es hacer algo para un fin último,
mediante la racionalidad, hacemos algo para un fin que tiende a
satisfacernos. Es una cadena de medios para un fin que nos lleva a un fin
último. Toda decisión constituye un medio para llegar a un fin, hasta llegar
al fin último.

¿Cuáles son los límites al esquema medios – fines?Las cadenas de

medios-fines están limitadas por fines alternativas, y por el elemento
tiempo. Y se ve complementada por la racionalidad limitada del hombre.

¿A qué considera Simon una estrategia?La estrategia es una serie de

decisiones.

¿Cuáles son los 3 pasos para una decisión?

1 Enumerar todas las estrategias alternativas, 2 determinación de todas las

consecuencias, 3 valoración comparativa de esta serie de consecuencias.

Enuncie el teorema de la racionalidad limitada. Racionalidad: se

ocupada de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo
con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento
pueden ser valoradas. La racionalidad se ocupa de la creación de cadenas
medios fines. No somos 100% racionales porque 1 tenemos conocimiento
fragmentario de consecuencias que seguirán a cada elección, 2
anticipación imperfecta (vía la imaginación) de la asignación de valores. 3
pocas ocurrencias de comportamientos alternativos.

Relacione los 3 límites de la racionalidad limitada con los 3 pasos

para decidir?1 “enumerar todas las estrategias alternativas” con la 3
“valoración comparativa de esta serie de consecuencias”. 2
“determinaciones de todas las consecuencias” con la 1 “tenemos
conocimiento fragmentario de consecuencias que seguirán a cada
elección”. 3 “Valoración comparativa de esta serie de consecuencias” con
la 2 “anticipación imperfecta (vía la imaginación) de la asignación de
valores”. Cada paso para decidir tiene una limitación por la racionalidad.

¿Cuáles son las tres características del proceso psicológico de

elección?1 Docilidad: el hombre se fija consecuencias de los movimientos
y los ajusta para conseguir la finalidad deseada. Hay una etapa de
exploración, otra de investigación y finalmente la adaptación. 2 Memoria:
pone a nuestra disposición las conclusiones a las que se llegaron cuando
se resolvió un problema similar. Natural o Artificial. 3 Hábito: evita el
esfuerzo mental con aspectos que se repiten con frecuencia.

¿Cuáles son los dos modelos de comportamiento (racional y no

racional)? Estimulo- respuesta es el comportamiento irracional y la duda-
elección es el comportamiento racional.

¿Cuáles son los mecanismos de persistencia del comportamiento?

Los mecanismos de persistencia del comportamiento son internos y estos
son: Costos realizados, actividad misma crea estímulos para persistir,
costos de preparación.

¿Cuáles son los mecanismos que permiten el inicio de un nuevo

comportamiento? Los estímulos con mecanismos iniciadores de
comportamiento son externos y son infinitos.

Enuncie los tres pasos del proceso de planificación. Planificación

esencial: se toman amplias decisiones relativas a los valores, los métodos
generales, los conocimientos, habilidades e información que se
necesitaran para tomar decisiones dentro de la política establecidas y para
cumplir decisiones. Planificaciones de procedimiento: establecer los
mecanismos. Ejecución del plan: Hacerlo.

¿Cuál es la función de la Organización Social? Permiten que cada

individuo del grupo se forme expectativas en cuanto al comportamiento de
los otros miembros en determinadas condiciones. También proporcionan
los estímulos generales y las directrices de la atención que canalizan los
comportamientos de los miembros del grupo.

¿Cuáles son los mecanismos de influencia organizativa? 1. La

organización divide el trabajo entre sus miembros. Así dirige y limita la
atención a esa tarea. 2. La organización establece prácticas tipos: libera al
individuo de la necesidad de elegir a cada momento. 3. La organización
transmite las decisiones hacia abajo y lateralmente y hacia arriba, a través
de sus filas estableciendo sistemas de autoridad e influencia. 4. La
organización proporciona canales de comunicaciones que corren en todas
las direcciones. Son formales y no formales. 5. la organización entrena y
adoctrina a sus miembros.

B. Toma de decisiones:
Definición: Decidir es elegir la mejor alternativa para la solución de un
problema,entre las posibles conocidas, dentro de un marco de
racionalidad limitada y emocionalidad, de acuerdo a las restricciones
impuestas por el tiempo, los recursos y la política.

Decisiones en contexto inestable:

Un sistema es complejo cuando:

1) posee una variedad dada de elementos, en cantidad y calidad, y

estos se relacionan de forma no lineal entre sí.
2) Estos elementos generan propiedad y relaciones emergentes.
3) Producen el fenómeno de auto-organización.

La complejidad se interesa en los sistemas abiertos y dinámicos. Esta

última denominación obedece a que son capaces de cambiar todo el
tiempo. La capacidad de cambio se divide en dos: estables (vuelven al
equilibrio “péndulo, sistema solar”) e inestables, (no vuelven al equilibrio).
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
 A. La mente emocional inunda a la racional.
Definición: La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, es decir la capacidad de manejar nuestras
emociones y nuestras relaciones de manera efectiva. Se basa en cuatro
capacidades fundamentales: Conciencia de uno mismo, Adminsitracion de
uno mismo, conciencia social, habilidades sociales.

B. Basal izquierdo: Los procesos mentales radicados en este cuadrante se

caracterizan por seguir un orden preestablecido: ordenar un listado por orden
alfabético, realizar una tarea siguiendo una secuencia paso a paso , etc. Es
un pensamiento rutinario, estructurado y presta mucha atención a los
detalles. Valores: Eficiencia, que permite realizar muchas tareas en poco
tiempo, libera la mente para pensar en otras cosas que necesitan atención.
Confiabilidad. No maneja fácilmente las interrupciones ni se adapta bien a los
cambios
Basal derecho: Este modo es sensible al ritmo y a la armonía. Es la parte
del cerebro que disfruta cuando escuchamos música. Presta mucha atención
a la comunicación no verbal. En esta parte del cerebro se localiza la
capacidad de reconocer caras. Prefieren la comunicación cara a cara y
suelen sentir la necesidad de hacer contacto físico con su interlocutor.
Tienden a ser cooperativos y se esfuerzan por mantener relaciones pacíficas.
La esencia de la vida por la conexión con otras personas. Se destacan por su
habilidad para la escucha activa y la empatía.
Frontal derecho: Este modo es espacial y genera imágenes internas. Suelen
archivar material en pilas que estén a la vista. Tienen un sentido del humor
extraño que puede resultar irritante. A veces, tienden a reir cuando nadie más
 lo hace. En realidad, este tipo de cerebro traduce todas sus experiencias a
imágenes, lo que les permite ser creativos. Perciben las características
salientes de un objeto o de una persona, por lo que son buenos para realizar
modelos y caricaturas. El modo es esencialmente visual.Cuando el modo se
utiliza para resolver un problema, la velocidad de las imágenes internas se
incrementa. Suelen tener la visión necesaria para hacer las cosas de una
manera diferente.
Frontal izquierdo: Este modo se destaca en el análisis crítico, y en la
habilidad para dividir y clasificar, sin seguir reglas preexistentes. Utilizan
signos, lo que les permite dominar la matemática y la lógica simbólica. Una
aplicación de este modo es la capacidad para “etiquetar” las experiencias
antes de archivarlas en la memoria. Tienden a ser muy racionales y poco
emocionales. Comparan diferentes realidades para tomar una decisión o
hacer una recomendación. Se destacan por su capacidad para fijar
prioridades y lograr objetivos. Les encantan las discusiones y utilizan
metáforas “mecánicas”.
C. Ley de dominación: En cualquier sistema compuesto por distintos
elementos, una parte del sistema lidera, mientras que las otras son
seguidoras. En el cuerpo humano, esta dominancia se verifica no sólo en la
manera de usar el cerebro, sino también en el uso de las manos, los pies, los
ojos y los oídos. La mayoría de nosotros nace con uno o dos modos
“preferidos”, en los cuales tenemos una gran facilidad natural, y uno, dos o
tres modos “no preferidos”, en los cuales no nos sentimos cómodos.
D. Falsificaciones: En algunos casos, ocurre que se usan más habilidades
adquiridas que las naturales. El patrón de falsificación más común se da en el
primer auxiliar, debido a la alta conectividad del cuerpo calloso . El costo de
la falsificación es un mayor consumo de oxígeno por parte del cerebro,
restando energía al resto del cuerpo, lo que puede producir depresión y fatiga
crónica. Las personas se ven obligadas a falsificar para encajar dentro de un
perfil ( y poder conseguir y mantener un trabajo, o no sentirse discriminados
por la familia).
E. Competencias: Cuando se produce un estímulo se genera una conexión
entre dos neuronas (una le manda mensaje a otra). A medida que el estímulo
se repite, se refuerza la conexión y se forma un sendero. La repetición
aumenta la eficiencia. Cuando se trata de acciones que corresponden a
sectores auxiliares o débiles, la eficiencia aumenta más lentamente. Cuando
se restringe la libertad para elegir, las personas van pasando del enojo al
miedo, luego sigue el dolor y por último la desesperanza. Las falsificaciones
 generan stress.

F. Neuromanagement: El neuromanagement es la aplicación de las

neurociencias cognitivas al gerenciamiento y la conducción de
organizaciones. Focaliza en:
● Los procesos neurológicos vinculado con la toma de decisiones
● El desarrollo de la inteligencia individual y organizacional (inteligencia
de equipo)
● La planificación y gestión de personas (selección, formación,
interacción grupal y liderazgo)

PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA

La obtención del objetivo con la menor cantidad de recursos posibles. Debe ser
cuantificable.

Es importante medirlo en valores (dinero), aunque resulte difícil en algunos casos.

Ø Valores Negativos = Costo ($), dado por

§ Tiempo.

§ Dinero.

Ø Valores Positivos = Criterio más complejo.

§ Administración Pública: Medida de los resultados en una actividad.

§ Importante: Ver la Finalidad perseguida y :

 § Definir Objetivos.

§ Expresarlo en función de los Fines últimos.

§ Encontrar un elemento para valorizar.

Ø La razón entre lo que se invierte y lo que se produce, es decir

Productividad

ESTRATEGIA

MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y OBJETIVO

Misión: Es la razón de ser de la organización. A partir de su misión, la empresa

tiene que generar algún valor social para sus clientes, cumplir con sus empleados,
con el resto de la sociedad, y así crear riqueza genuinamente.

Visión: aquella percepción clara y compartida sobre lo que la empresa desea llegar
a ser en el mediano o largo plazo. No se refiere a lo que una empresa aporta a la
sociedad, sino más bien a lo que ella se propone ser y hacia dónde quiere llegar en
el futuro.

Valores: Líneas fundamentales que inspiran la conducta de la Organización. Apelan

a la emoción de la gente, están más allá de lo comercial, No son necesariamente
humanistas, son pocos (entre 3 y 5), deben superar la prueba del tiempo. El
propósito de los valores es institucionalizar las convicciones profundas de los
líderes, y son especialmente importante en compañías descentralizadas.

Objetivo: Es un resultado específico que se espera lograr con la implementación de

un plan de acción. Ejemplos de objetivos: posicionamiento, ventas y rentabilidad.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA

Estrategia: La estrategia es el medio por el cual una organización busca alcanzar

su misión y su visión, planteando un conjunto de metas y objetivos e involucrando
personas, recursos y procesos.

Cultura: Es un conjunto de supuestos implícitos en un comportamiento.

Estructura: Es la disposición formal de las personas en una organización.

La clave del éxito en las organizaciones es el alineamiento correcto entre estrategia,
estructura y cultura. Miremos algunos ejemplos.

NIVELES DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIA

Estrategia Corporativa, negocios, funcional.

ESTRATEGIA NIVEL CORPORATIVA

Competencias esenciales: Poseer el liderazgo en una competencia esencial
representa la posibilidad de acceder a una amplia variedad de mercados de
productos.

Las competencias esenciales son el producto del aprendizaje colectivo de la

organización, incluyendo coordinación de múltiples sectores vertical y
horizontalmente.

Debe cumplir con:

· Valor percibido por los clientes

· Diferenciación de los competidores

· Extensibilidad (base para entrar a nuevos mercados)

Se diferencian de las ventajas competitivas en que son más macro y atienden a la

identidad de una empresa y una forma de funcionar, perduran en el tiempo y son la
esencia de una marca. Las ventajas competitivas llevan a una superioridad en algún
aspecto con respecto a los competidores y se pueden crear y destruir tan rápido
como cambie un mercado, en cambio las competencias esenciales son la puerta a
nuevos mercados.

ESTRATEGIA NIVEL NEGOCIOS

*Las estrategias pueden ser genéricas, competitivas o alternativas (implementación,
gestión, evaluación y control)

ANÁLISIS EXTERNO

5 fuerzas de porter:
1. Amenaza de nuevos ingresos en el mercado: Nos puede obligar a reducir los precios
o inflar los costos, es decir, a atentar contra la rentabilidad. La intensidad de la
amenaza puede depender de las barreras de ingreso como la reacción esperada de
los competidores existentes.
● Barreras de ingreso: Cuanto mayores sean las barreras de ingreso, menor
será la amenaza de nuevos ingresos y mayor la rentabilidad potencial del
sector.

Hay una relación, interactúan e influyen en el rendimiento potencial del sector entre
las barreras de ingreso y salida.

2. Poder de negociación de los clientes: Los compradores compiten forzando la baja de

precios, negociando mejor calidad, más servicios; bajando la tasa de rentabilidad de la
industria.
3. Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores ejercen su poder de
negociación con el sector amenazando con aumentar los precios o disminuir la calidad
o el servicio.

Grupos estratégicos: Son conjuntos de empresas en un sector industrial que

siguen estrategias similares. Grupos estratégicos no es igual a segmentos de
mercado. Empresas que generalmente tienen un tamaño parecido o reaccionan
similarmente a eventos externos.

ANÁLISIS INTERNO

Cadena de valor: Se dividen en dos: Hard y Soft

Hard: Bienes de capital, muebles, equipos, etc.

Soft: Capacitación, búsqueda de la excelencia, imagen institucional.

El cliente compara nuestra cadena de valor con la de nuestros competidores.
Cuando decide, compara valores percibidos versus costos. Debemos conocer y
compararnos con las cadenas de nuestros competidores.

ANÁLISIS PREVIO PARA LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Análisis foda: no hace falta desarrollar porque lo vimos mil millones de veces.

Estrategia de negocios con matriz foda.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Estrategia genéricas: Tres estrategias genéricas (liderazgo en costos,
diferenciación, enfoque)

1. Liderazgo en costos:

1) ofrecer un valor genérico al menor precio posible

2) La diferencia de precio debe venir de la disminución de costos

3) Es importante lograr un alto share.

4) Menores costos protegen a la empresa.

Caminos para liderar en costos:

•Producto simple

•Control de materias primas

•Facilidades impositivas

•Localizaciones

•Innovación y tecnología en los procesos

•Excelencia operativa

Ejemplos: Carrefour, Wal-Mart, Poett

2. Diferenciación:

1) Ofrece mayor valor a mayor precio

2) Algo único en el mercado

3) No permite ignorar costos

4) Mayor inelasticidad de la demanda.

5) Caminos para liderar en costos

Caminos para lograr la diferenciación:

•Producto de calidad, con diseño innovador

•Patente

•Marca

•Servicio

•Intimidad con el cliente

Ejemplo: Sony, pampers, Magistral, Cif, Dove

3. Enfoque o segmentación:

1) Enfoque en un segmento menor un valor exclusivo

2) Ser más eficaces abordando menos

3) Focalizar una estrategia a un pequeño grupo

4) Valor debe ser significativo para el cliente

Caminos para lograr la diferenciación:

Elegir una diferenciación o liderazgo en costos y aplicar a un segmento específico

del mercado

Ejemplo: Havanna (alfajores y postres), Johnson y Johson (shampoos para bebés)

ESTRATEGIA NIVEL FUNCIONAL

Existen estrategias financieras, comerciales, de recursos humanos, de sistemas,

etc. Están en función de los lineamientos establecidos en los niveles corporativo y
de negocios. Requieren una profunda interacción entre las funciones.

Ecosistemas de negocios: “En un ecosistema de negocios, las empresas van

evolucionando en forma conjunta, y desarrollando capacidades alrededor de la
innovación”. Tiene varias etapas

1. Nacimiento: las empresas hacen foco en la propuesta de valor, se espera el

éxito o fracaso de la propuesta de valor
2. Expansión: conquista de nuevos logros conjuntos crecimiento en producción,
y valor agregado
3. Liderazgo: propuesta de valor estable, lidera el que menos necesita y más
aporta.
4. Auto renovación: se ve amenazado por nuevos ecosistemas.

Estrategias Emergentes: Puede surgir en cualquier lugar de la organización. No es

el fruto de un proceso de planeamiento. No separa la creación de la
implementación.

Propuesta de valor: La empresa debe seleccionar una disciplina de valor y

cumplirla, aportando valor al cliente. Estas pueden ser:
 1. Excelencia operativa: Procesos de suministro del producto y servicio básico
optimizados y perfeccionados para minimizar costos. Operaciones
estandarizadas y simplificadas. Relación estrecha con los proveedores. Base:
Conocimiento, tecnología y gestión rigurosa. Ejemplo: Mc donald, Dell, WalMart.
2. Liderazgo en producto: Atención a los procesos centrales de invención,
desarrollo de productos y explotación del mercado. Estructura empresarial
flexible y cambiante. Marketing creativo. Base: Creatividad, flexibilidad, gestión
del talento. Ejemplo: Sony, Nike, Intel.
3. Solución total / intimidad con el cliente:Obsesión por los procesos centrales para
el desarrollo de soluciones, gestión de los resultados y manejo de las relaciones.
Cultura orientada hacia soluciones específicas para cada cliente. Conocen todos
los procesos de sus clientes. Base: relaciones duraderas, solución a medida.
Ejemplo: Amazon, Mercado libre.

Estrategia Defensiva y ofensiva:

1. Defensiva: Sirve para proteger: Mercados, clientes, proveedores y activos.

Tipos de estrategias:

1) Riesgo compartido

2) Desinversión
 3) Encogimiento

4) Liquidación

2. Ofensiva: Sirve para conseguir mayor participación en mercado, clientes, o

nuevos segmentos

1) Atacar puntos débiles

2) Atacar puntos fuertes

3) Atacar muchos frentes

Tipos de relaciones entre competidores:

Independencia, agresión, seguimiento, cooperación

Tipo de relación entre competidores:

Cuatro niveles crecientes de estrategia en competencia:

1er Nivel: DIFERENCIACIÓN O LIDERAZGO EN COSTOS

Buscar alto valor percibido por el cliente

2do Nivel: INNOVACIÓN

Agotada la diferenciación por la imitación o alta competencia, lanzar nuevos

productos.

3er Nivel: BARRERAS DE ENTRADA

Agotadas las primeras crear barreras de entrada altas para proteger el mercado.

4to Nivel: CONSOLIDACIONES

Si la situación es de fortaleza, eliminar competidores (fusiones, alianzas

estratégicas)

Cooperación y Competencia

1.Concepción tradicional de los negocios: la guerra competitiva

● Vencedores y Vencidos
● Visión simplista y muy peligrosa
● Alto riesgo: guerras de precios, ataques frontales sin evaluar recursos ni
consecuencias.
● El objetivo es la rentabilidad

2. Redefinición: El Competidor como Complementador

● Perspectiva más amplia:
● PRIMERO: Agrandar el negocio LUEGO: Competir para repartirlo
● “El objetivo de la estrategia es ganar sin pelear”
● La dominación del mercado es un medio (no un fin) para subsistir y prosperar
● Cooperación y Competencia

El fin de la competencia:

Las empresas tienden a cooperar para hacer crecer el mercado y compiten en el

reparto de participación. Las alianzas con los proveedores y los clientes desdibujan
los sectores industriales, transformándolos en dominios competitivos Es más
rentable plantear la evolución conjunta que competir encarnizadamente bajando la
tasa de rentabilidad promedio

Alianzas estratégicas:

1. Concepto: Sociedad que potencia la efectividad de las estrategias

competitivas de las empresas participantes a través del intercambio de
tecnología, habilidades o productos.
2. Rasgos distintivos: Las compañías que se unen para conseguir un conjunto
de objetivos establecidos permanecen independientes. Comparten beneficios
de la alianza y controlan determinadas tareas asignadas.
3. Origen:Ligadas al surgimiento de un mercado global.
4. Objetivos: Agregar valor a una actividad. Aumentar las capacidades
estratégicas aprendiendo de los socios. Mantener la flexibilidad estratégica.

Competencias esenciales: Son el producto de aprendizaje colectivo en la

organización, especialmente cómo coordinar diversas habilidades de producción y
cómo integrar múltiples corrientes de tecnologías. Ejemplos:.
SONY: capacidad para la miniaturización

WAL-MART: capacidad logística

HONDA: Motores y unidades de tracción

Una competencia esencial debe cumplir tres condiciones:

1. Valores percibido por los clientes

2. Diferenciación de los competidores
3. Extensibilidad, que es la base para entrar en nuevos mercados.

ESCUELAS DE ESTRATEGIAS

Diseño e implementación de un plan de acción para alcanzar los objetivos que

oportunamente definieron los conductores de una organización. (Mintzberg: 2007)

Tres prescriptivas

• Escuela del Diseño (proceso de concepción)

• Escuela de Planificación (proceso formal)

• Escuela de posicionamiento (proceso analítico)

Tres descriptivas

• Escuela Empresarial (proceso visionario)

• Escuela Cognitiva (proceso mental)

• Escuela de Aprendizaje (proceso emergente)

Tres amplían la formación de la estrategia más allá de lo individual

• Escuela del Poder (proceso de negociación)

• Escuela Cultural (proceso colectivo)

• Escuela Ambiental (proceso reactivo)

Una que combina todas las anteriores

• Escuela de Configuración (proceso de transformación)

1. Escuela de diseño:

Principal aporte: análisis FODA

1. La formación es un proceso deliberado de pensamiento consciente.

2. La responsabilidad es del CEO.

3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e informal.

4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular.

5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como

perspectiva.

6. La estrategia debe ser explícita.

7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo

Críticas

1. No toma en cuenta el desarrollo incremental y la estrategia emergente

2. No toma en cuenta la estructura ni la participación de otros

3. Divorcio entre pensamiento y acción

4. Deja de lado el aprendizaje

5. Somete las capacidades de la organización a los cambios de estrategia

Condiciones que pueden alentar a una organización a inclinarse por esta escuela

1. Que un solo cerebro pueda manejar toda la información para la formulación de la

estrategia.

2. Este cerebro debe tener un conocimiento completo y detallado de toda la

situación

3. La situación debe mantenerse relativamente estable, o al menos previsible.

4. La organización debe aceptar una estrategia centralizada.

2. Escuela de planificación (proceso formal)

El planeamiento estratégico se incorporó al esquema de pensamiento de los

gerentes como un proceso moderno y progresista.

• La estrategia sería guiada por un grupo de planificadores con acceso directo al

CEO.

• Esta escuela no aportó demasiado cualitativamente Escuela del Planeamiento

(proceso formal)
• Parte del FODA.

• Agrega un pronóstico de futuro.

• Se postulan estados futuros alternativos de la organización.

• El modelo se vuelve más detallista en la parte operativa.

• Los planes de largo plazo de subdividen en planes a mediano y estos, a su vez, en

planes operativos para el próximo ejercicio.

Errores:

Falacia de la predeterminación: la empresa debe predecir la evolución del entorno.

• Falacia de la separación: aparta el planeamiento de la acción. El proceso decide.

• La tercera falacia se relaciona directamente con la posibilidad del planeamiento

estratégico como sistema de recrear el "genio entrepreneur".

El proceso de planeamiento fracasó en el desarrollo de verdaderas opciones

estratégicas: se elegía la estrategia más "satisfactoria" sin demasiado
cuestionamiento.

Los siete pecados mortales del planeamiento

1. El staff se hizo cargo del proceso.

2. La excesiva formalización del proceso terminó dominando al staff.

3. Los sistemas de planificación no estaban diseñados para producir resultados.

4. El planeamiento se concentró en temas como las fusiones y adquisiciones.

5. El proceso de planeamiento fracasó en el desarrollo de verdaderas opciones

estratégicas.

6. El planeamiento descuidaba los aspectos organizacionales y culturales.

7. El escenario único es una base poco apropiada.

Tres olas de ideas

Primera ola: toma como referencia las máximas militares. Los autores Clausewitz,
Summers (1981), Liddell-Hart Segunda ola: basada en los imperativos de los
consultores. Boston Consulting Group con su matriz BCG de crecimiento y
participación en el mercado desplazó el foco de la estrategia hacia la planificación
de cartera.

Tercera ola: Michael Porter (1980) La estrategia debe basarse en la estructura del
mercado en que opera

Porter introduce una serie de herramientas

• El modelo de las 5 fuerzas en el entorno de una organización que influyen en las

condiciones de competencia

• Tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

• Concepto de cadena de valor

• Grupos estratégicos

3. Escuelas de posicionamiento (proceso analitico)

4. Escuela empresarial (proceso visionario)

El concepto central de esta escuela es la visión: una representación mental de la

estrategia, creada o, al menos, expresada por el líder. Esa visión sirve como
inspiración y como idea fuerza para la acción. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado.

Aportes
1. Destacó la naturaleza proactiva de la formación de la estrategia.
2. Y el papel fundamental del liderazgo y la visión estratégica

Crítica
1. Su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en un único individuo.

5. Escuela cognitiva (proceso mental)

1. Para analizar cómo se desarrolla una estrategia hubo que entrar en el campo
de la sicología cognitiva.
2. Los estrategas arman su estructura de conocimiento y esquemas de
pensamiento a partir de la EXPERIENCIA.
3. Cuando la experiencia cambia, el estratega modifica su conducta y reformula
sus conocimientos y pensamientos para aplicar en la próxima experiencia,
en un ciclo sin fin
 Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.

2. Las estrategias emergen como perspectivas que determinan la forma en

que la gente maneja los mensajes del entorno.

3.

Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los
mapas cognitivos, según los objetivistas, o se convierten en meras
interpretaciones de un mundo que sólo existe en cuanto es percibido, para los
subjetivistas.

4. Como conceptos, las estrategias son difíciles de concebir.

Crítica

· Análisis de las distorsiones

· Adquisición de conocimientos vía la experiencia.

· La introspección como elemento creativo

· La síntesis que se realiza a través de la intuición.

6. Escuela del aprendizaje (proceso emergente)

James Quinn (1980) El problema era la escisión entre formulación e

implementación, la disociación entre pensar y actuar, derivada del par secuencial
estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratégicas efectivas rara
vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento.

Nelson y Winter (1982) observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de
la interacción acumulada de distintos sistemas de acción básicos que llaman
rutinas.

Dos tipos de estrategia deliberadas y emergentes.

Las tres escuelas prescriptivas solo reconocen las estrategias deliberadas.

El concepto de estrategia emergente toma el aprendizaje como eje porque le

reconoce a la organización capacidad para experimentar. Nace de la interacción,
el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. El
verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción,
cuando los actores reflexionan sobre lo que han hecho.

Así, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia

conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias
deliberadas para el futuro.
 1. La formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo
en el cual no hay separación entre formulación e implementación.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo.
3. Este aprendizaje es emergente.
4. El papel del líder es dirigir el proceso de aprendizaje estratégico.
5. Las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las
acciones pasadas, después, como planes para el futuro y, finalmente, como
una nueva perspectiva.

En síntesis, la gente tiene que aprender, pero también seguir trabajando

eficientemente. Se requiere un equilibrio entre cambio y continuidad

7 . Escuela del poder (proceso de negociación)

Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como un abierto proceso

de influencia, subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias
favorables a intereses particulares.

La construcción de la estrategia es un proceso de planificación y análisis,

conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre
individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algún grado de
ambigüedad —incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones
distintas— surge la política como herramienta.

La política

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o

expertise son algunas de las manifestaciones legítimas de poder reconocido.

La política es informal e ilegítimo

El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin confrontación física

destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es más inteligente
negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.

Las premisas
1. La formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y
externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes.
2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.
3. El macro poder ve a la organización promoviendo su propio bienestar,
mediante el control o la cooperación.

Críticas
1. La formulación de la estrategia guarda relación con el poder pero no es sólo
poder.
2. La dimensión política de la organización puede tener efectos positivos. Ej:
cambio. Pero también puede tener efectos negativos. Ej: una alianza
conflictiva.
3. Parece imposible pensar en una organización exenta de los juegos de la
política y el poder.
8. Escuela cultural (proceso colectivo)

El poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la cultura hace de un

conjunto de individuos una entidad integrada.

La cultura es lo que diferencia a una organización, una industria o una nación de las
otras.

Las premisas
1. La formación de la estrategia es un proceso de interacción social.
2. El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de
"aculturación" o socialización.
3. Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir sólo
parcialmente las bases de su cultura.
4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición. La
estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente
consciente.
5. La cultura y, en especial, la ideología no alientan el cambio tanto como la
perpetuación de la estrategia existente.
6. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la organización.
Y actúa como filtro a partir de los cuales las personas toman las
decisiones en la empresa.
7. Actúa como una barrera interna al cambio. Para superar esto la alta
dirección deben introducir en la cultura corporativa la flexibilidad y la
innovación.
8. El interés por la cultura apareció en los años 80 con el auge de las fusiones y
adquisiciones, las alianzas estratégicas y los joint Ventures. Muchos
fracasaron por el choque de culturas.
9. La cultura tiene su costado económico y tangible. Se genera así lo que los
antropólogos llaman cultura material. La relación es recíproca: las creencias y
valores de la gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y
valores. Capacidades esenciales
10. La empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles integrados en
un sistema único por una red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a
su turno, los moldea y renueva.

9. Escuela ambiental (proceso reactivo)

En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad

pasiva que sólo reacciona ante un entorno que fija la agenda.

Equilibra la visión de la formación de la estrategia incorporando al entorno como

una de las tres fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la
organización, y obviamente, subordinando estos últimos a los dictados del
primero.

Qué es el entorno? fuerzas externas que "no son la organización".

Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a las

organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser eliminadas. En
realidad, lo que se elimina es la opción estratégica que pasa a manos del entorno.
Para otro sector, las presiones políticas e ideológicas del entorno no suprimen sino
que sólo restringen esa libertad de opción.

Premisas
1. El entorno es el actor principal del proceso de formación de la estrategia.
2. La organización debe responder a esas fuerzas o es eliminada.
3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función es "leer" el
entorno y garantizar la adaptación apropiada.
4. Las organizaciones terminan agrupándose en nichos "ecológicos".
5. El entorno crece en complejidad.
6. Y también las reglas que dominan el entorno.
7. Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el mismo entorno
deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarán
estructuras y prácticas similares: una convergencia que llaman
isomorfismo institucional.
8. Ese isomorfismo será imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo,
cuando lo impongan las regulaciones, o normativo, cuando responda a la
experiencia técnica o profesional, en cuyo caso aparece de la mano de
consultores o expertos.

10. Escuela de la configuración (proceso de transformación)

Si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la

estrategia es el proceso de pasar de una configuración a otra, es decir, de
transformarse. Esos cambios de estado configuran modelos o tipos.

Esos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional.

La función de la estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que

pueda pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros,
la transformación es más dramática y hablan de turnaround o revitalización.

Premisas
1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún
tipo de configuración estable de sus características.
2. Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una
transformación.
3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. La clave del management estratégico es sostener la estabilidad y,
periódicamente, reconocer la necesidad de una transformación.
5. El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del
contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.

AUTORIDAD
Clásicos: poder de mandar y derecho a hacerse obedecer
Simon: Capacidad de tomar decisiones que guíen las acciones de otros.

Para que exista autoridad debe haber una relación

Superior -----------------------➤Subordinado

Las sanciones de la autoridad:

1. Sanciones sociales
2. Diferencias psicológicas entre los individuos.
3. Finalidad: Coordinación para finalidad última.
4. Empleo y seguridad: Status económico.
5. Falta de voluntad para aceptar la responsabilidad.

Funciones de la autoridad:

1. impone responsabilidad
2. Asegura pericia
3. Permite coordinación

FUNCIÓN GERENCIAL

Diferencia entre direccion y gestion:

Dirigir es conducir y gestionar es administrar.

Ejecutivo vs accionistas:
El accionista busca la rentabilidad/el CEO busca el crecimiento de la compañía.

La tecnoestructura
Abarca desde el CEO de la compañía hasta el supervisor de primera línea. Es decir: todos
los que toman decisiones relevantes. Es el grupo dirigente, el futuro de la compañía.

Decisiones de management:
Las decisiones de management son difíciles porque tienen: incertidumbre, complejidad y
conflictos organizacionales.

Objetivos específicos de la organización: Supervivencia, eficiencia, control y crecimiento.

La misión de las organizaciones se convierte en objetivo cuando un agente importante cree
que la misión es un fin en sí mismo.

Funciones del ejecutivo jefe: Representación, acción y pensante. son las funciones del
principal ejecutivo o presidente de la compañía.

La función gerencial:
Implica la habilidad de anticipar, impulsar, mantener, flexibilizar y liderar a otro para producir
el cambio. Trabajo multifuncional que implica trabajar a través de otros. Actuar en el ámbito
funcional pero considerar a la empresa como un todo.
Roles gerenciales básicos:

1. Funciones interpersonales: Cabeza y guía: tareas de tipo ceremonial, Líder:

Responsable del trabajo y motivación de sus subordinados, Enlace: Con los
que están fuera de sus unidades de negocios..
2. Funciones de información: Monitor: Revisa el entorno en busca de
información, Diseminador: Filtra y distribuye esa información con sus
subordinados.. Interlocutor: Comparte parte de esa información con los que
están fuera de sus unidades de negocios.
3. Funciones de decisión: Emprendedor: concibe nuevos proyectos para
adaptar o cambiar la empresa al entorno. Manejador de conflictos: Es el
director de orquesta, soluciona presiones y conflictos. Asignados de recursos:
Diseña y administra la estructura. Negociador: define y compromete recursos.
Dimensiones de la organización y habilidades necesarias:

Funciones gerenciales básicas: Planeamiento(elegir objetivos y cómo lograrlos),

organización (asignar responsabilidad para la tarea), liderazgo y control (monitorear
las actividades y hacer correcciones).

Niveles organizacionales:

Mandos medios: Responsables de planear y usar recursos para alcanzar los

objetivos. Coordinar grupos, departamentos y divisiones. Monitorear la
perfomance de los managers que reportan a ellos. Implementar los cambios y
estrategias. Características: Operan como un CEO en su unidad, conocen el
dia a dia, están sometidos a un control y a una jerarquía, concentrados en su
unidad.

Tres tipos de control:

Pasos del proceso de control:

Desafíos organizacionales: Fuerza laboral diversificada, la nueva fuerza laboral,

nuevos modos de organizarse, información tecnológica, cambio organizacional,
downsizing.

COALICIÓN EXTERNA
1.Propietarios.
2.Asociados (los que proporcionan recursos, clientes y competidores que optan por
“voz”.)
3.Asociaciones de Empleados (Sindicatos).
4.Distintos Públicos:
● Generales: Familias, líderes de opinión.
● Especiales: Ecologistas, Instituciones locales.
● Gobierno: Todos los niveles.

5.El Directorio (Board).

Coalición interna:
1. CEO
2. Operarios
3. Directivos
4. Analistas de la tecnoestrcutura
5. Personal de asistencia
Propietarios: Poseen el título legal de propiedad de la organización, contribuyen en
la creación de la organización y suelen contratar al aparato directivo. aportan los
fondos para hacerla viable.
1. Cinco tipos de propiedad:
1.Personal.
2.Institucional (Sociedades controlantes).
3.Dispersa (Muchos accionistas pequeños).
4.Cooperativa.
5.Sin propietarios (instituciones de caridad, algunas universidades privadas, etc.)
2. Cinco tipos de propiedades (según la sociedad anónima moderna y la
propiedad privada):
1.Control mediante la propiedad casi completa.
2.Control Mayoritario.
3.Control Minoritario.
4.Control mediante mecanismos legales (piramidal).
5.Control por parte de la Dirección.

Los asociados:
PROVEEDORES
CLIENTES
COMPETIDORES
SOCIOS (en algunos casos).
1. David Jacobs (1974) identifica 5 cuestiones de dependencia del entorno:
1.La adquisición de recursos.
2.La colocación de sus productos.
3.La adquisición de capital.
4.La adquisición de factores productivos.
5.La adquisición de fuerza de trabajo.
Factores de dependencia:
1. Hay tres factores claves:
A.Esencialidad.
B.Concentración.
C.Sustituibilidad.
Cuanto más esenciales son los recursos de que provee a la organización,
mayor poder tiene el proveedor.
Cuanto más concentrados están los proveedores y clientes, mayor poder
tienen en la coalición.
Cuanto más dependientes son proveedores y clientes de la organización,
mayor esfuerzo realizan para ganarse un lugar.
Un cuarto factor es la relación de amistad.

Los públicos:
Tres categorías:
1.Defensores de interés público: editorialistas de periódico, clérigos, profesores,
amigos, esposas, hijos.
2.Gobiernos: En todas sus formas. Pueden emplear la disuasión normal o
emitir normas o legislaciones para controlar la conducta de las
organizaciones.
3.Grupos de Interés Especiales: Ecologistas, movimientos científicos,
estudiantes, personas de raza o religión, asociaciones familiares, etc.

Medios externos de influencia:

Pueden encontrarse 5 formas:
1.Normas Sociales.
2.Restricciones Formales.
3.Campañas de Presión.
4.Control Directo.
5.Colocación de Miembros en el Consejo de Administración.

Normas sociales:

Son las pautas de conducta generalmente aceptadas que rodean a la Organización.

Abarcan:
Los valores generales éticos (No robar).
Reglas más específicas (Hospitales deben informar primero a los familiares del
paciente).
Se filtran a través de todos los participantes de una organización hacia las
actividades.
Fueron aprendidas en la infancia y son reforzadas en la adultez (libros,
comentarios).
Conjunto de valores inculcados.

Actividades personales de los empleados de una Organización: Deportivas,

Culturales, Religiosas.
Las normas basadas en la historia, religión, filosofías de una sociedad.
Aunque éstas son estables (por basarse en una larga tradición) se encuentran en
permanente estado de evolución.
Ejemplo del cuadro con la chimenea de humo.
En qué punto debe operar la organización (piso o techo).

Restricciones formales:

Son normas sociales que se han convertido en oficiales.

Difieren por lo siguiente:
1. Son impuestas formalmente por algunos agentes externos.
2. Están definidas clara y explícitamente.
3. Su incumplimiento va acompañado de una sanción oficial (sistema judicial).
4. Tienden más a obstruir que a apoyar las acciones de la Organización.
Se aplican impersonalmente a todas las decisiones y acciones de un determinado
tipo (NO personal).
Cualquier agente externo con influencia puede imponer restricciones formales sobre
la Organización.
El gobierno es el que más las utiliza.
1. Código Alimentario, Formas de empaquetado, construcción de edificios,
salarios mínimos, normas de seguridad, uso de gas, impuestos.
2. Las Agencias Reguladoras se crean para verificar los cumplimientos.

Campañas de presión:
Cuando las normas sociales y las regulaciones no alcanzan, algunos agentes
pueden usarlas.
Etapas:
1. Existencia de un grupo fuera de la organización (latente) con algún objetivo.
2. Los miembros están molestos por alguna acción de la organización.
3. El grupo se siente fuera del poder formal de la organización e incapaz de imponer
decisiones.
4. Frustración en aumento al no tener normas y restricciones que los protejan.
Participantes: Grupos que incluyan agentes externos con influencia. Clientes
pertenecientes a alguna minoría. Proveedores. algunos propietarios, Sindicatos.
Gobierno.
Modo: Gran variedad de formas: Ataques en la prensa, manifestaciones, boicots,
huelgas, sabotaje.

Campañas para provocar cambios:

Pautas posibles de funcionamiento:
1. Ciclo vital dependiente de cuestiones sociales.
2. Concientización
3. Formación de una norma social
4. Introducción de una restricción
5. Corrección de una restricción
6. Corrección de comportamiento delictivo.

Controles directos: A diferencia de los anteriores, estos mecanismos participan

directamente en la toma de decisiones,
Cinco clases de controles directos:
1. Acceso directo a los que toman decisiones.
2. inclusión en un proceso de toma de decisiones
3. colocar representante en la coalición interna
4. poder de autorizar una o varias decisiones
5. Imponer a la organización una o varias decisiones en forma directa.

Consejo de administración:
También llamado directorio o board. Está situado entre la coalición interna y la
externa de la organización. Es el lugar donde se reúnen los diferentes agentes
externos con influencia para tener contacto entre sí y con los directivos, para discutir
las acciones a tomar y para controlar.
En la práctica: funciones de control:
1. Elegir al director ejecutivo.
2. Ejercicio directo del control en los periodos de crisis: Muerte del CEO y
desempeño deplorable del CEO
3. Revisión de decisiones y actuación de la dirección: Salvo la remuneración del
CEO y la elección o el despido, el resto son revisión de decisiones. Otras
estratégicas: aprobación de proyectos son también de control al autorizar su
ejecución.
Funciones al servicio de la organización:
4. La captación de agentes externos: la organización utiliza a sus miembros
para el apoyo de importantes agentes externos.
5. Establecimiento de contactos ( y obtención de fondos) para la organización:
miembros elegidos por los contactos que conocen.
6. Mejorar la reputación de la organización
7. Aconsejar a la organización.
Funcionamiento del directorio (board):
Tres posturas:
1. Ejerce el control sobre la dirección, a veces en nombre de algún importante
agente externo.
2. Al servicio de la organización: captar agentes externos, establecer contactos
y obtener recursos. Dar prestigio y consejo
3. “Fachada”: grupo de individuos (ejecutivos o propietarios de la empresa)
tienen un control total de esta y no se sirven del consejo de administración.
Tipos de coalición externa:
1. La colación externa dominada.
2. la coalición externa dividida
3. La coalición externa pasiva.

EL PODER
Kotter: El poder es el potencial que tiene una persona para conseguir que los demas
hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a
hacer lo que no quiere hacer.

Opciones de poder:
1. Persuasión: Fines propios vs fines ajenos
2. Diversión: Fines propios vs medios ajenos
3. Coacción: Medios propios vs fines ajenos
4. Acto de fuerza: Medios propios vs medios ajenos

Relación con los demás actores:

1. Identificación: Amigos y enemigos.
2. Poder: Elegir una de las cuatros opciones de medios y fines o combinarlas.
3. Comunicación: Con palabras y acciones, buscando influenciar.

Características del poder:

No se comparte. Existe por sus consecuencias. Siempre se manifiesta en acto, no
en potencia. No usarlo lo lleva a un estado agónico. No se agota como la fuerza.

Clasificación del poder:

Ejercicio del poder:
Hirschman: los participantes en cualquier sistema tienen tres opciones:
1. Lealtad: quedarse en el sistema y contribuir a este en la forma esperada
2. Salida: salir del sistema
3. Voz: quedarse y tratar de cambiar el sistema
Cuando el participante elige la acción de voz, se convierte en un agente con
influencia. Los que se van dejan de ser agentes con influencia y los leales no son
agentes activos.

Para que un agente (voz) tenga influencia es necesario:

1. Fuente o base de poder.
2. Dedicación enérgica
3. Habilidosos comportamientos políticos.

Fuentes de poder:
1. Control de un recurso
2. Control de una habilidad tecnica
3. Control de un cuerpo de conocimietno importante para la organizacion.
4. Prerrogativas legales
5. Tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las otras cuatros
fuentes.
Los jugadores:
Agentes internos: Los empleados de la organización que optan por dar su opinión;
los encargados de tomar decisiones y acciones; los que determinar el resultado
final; los que expresan los objetivos que perseguirá la organización
Agentes externos: Los que no pertenecen a la plantilla de la organización pero
utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de
los empleados.

MULTINACIONALES Y EMPRESAS GLOBALES

Cuatro estados de globalización: Mercado local, Mercado internacional,
Multinacional, Global.
Mercado local: El mercado potencial es regional. Se limita el país de origen. pyme
Mercado internacional: Se exporta. Adoptan una estrategia geolocalizada, se limitan a
países de la zona y estratégicos. MELI
Multinacional: Producción y marketing ubicados en varios países. Más de ⅓ de sus ventas
fuera del país de origen. SAMSUNG APPLE
Global: Compran y venden recursos en países que ofrezcan activos y oportunidades.
SHELL GLOBAL.

Evolución de la multinacional:
El progreso en las comunicaciones fue un factor clave para el desarrollo de las
multinacionales, permitiendo la fácil interacción y acceso a la información desde cualquier
punto del mundo. permitieron la coordinación de recursos desde sedes centrales lejanas.
El aumento en el comercio internacional va de la mano del crecimiento de la red de logística
global. También el cambio evolutivo en la forma de ver a la empresa y de participar en el
comercio y la regulación más libre de las relaciones comerciales entre países.
Baja de barreras aduaneras, dejar de lado el proteccionismo.
El aumento del plazo de expectativa de retorno de la inversión habilitado por la suba en la
credibilidad de los gobiernos en general.
Mayor industrialización logró generar más excedentes exportables.
reducción de costes de transporte y comunicaciones.
Competencia fiscal y regulatoria.

Concepto: Poseen una casa matriz desde la cual instalan filiales en otros países
coordinando las acciones para que se alineen con la estructura de la empresa.

Características de las empresas globales:

Actúan como proveedores y productores en muchos países. aumentan su presencia en los
mercados adquiriendo empresas preexistentes y asociándose con locales. La casa matriz
administra los activos. Optimizan sus actividades en función de las economías de escala
que identifican por su condición de globales.
no suele haber propietarios individuales, sino accionistas.
globalización en la dirección y alta gerencia, los mejores recursos humanos no importa
nacionalidad.
Su estrategia suele ir en 4 direcciones: aumentar el mercado, retorno de inversión,
economías de escala, ventajas de localización y revalorización de activos.
COMPLEJIDAD
Un sistema es complejo cuando:
1. Posee una variedad de elementos, en cantidad y calidad y se relacion en forma no
lineal
2. generan propiedades y relaciones emergentes.
3. produce el fenómeno de autoorganización

Representa una asociación de diversidades. El azar, la ambigüedad aportan confusión a la

comprensión de los fenómenos consecuentes.
Es necesario el pensamiento complejo para comprender una realidad que se identifica por
eso mismo, el pensamiento simplificante es reducir la realidad a componentes que la
componen pero no le aportan una mirada completa, dejando pasar desapercibidos factores
importantes.
Estabilidad del sistema: La estabilidad es una función de las leyes que gobiernan el
comportamiento del sistema y de la retroalimentación positiva o negativa en las
bifurcaciones de su evolución.
El entorno:

teoria del caos

teoría del plato de fideos

CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura de una organización es el marco de referencia que ayuda a distinguir un grupo de
personas de otro, ya que establece un conjunto único de reglas formales e informales , que
determinan los modelos mentales, los comportamientos y lo que las personas asumen como
verdades.
La cultura se desarrolla a través del tiempo y está compuesta básicamente de creencias,
supuestos y comportamientos, que afectan las operaciones cotidianas de dos maneras:
• De modo abierto: generando influencias explícitas
• De modo encubierto: a través de influencias oscuras, no intencionadas e indirectas, tales
como “reglas no escritas”, “políticas extraoficiales”, etc. }

Formas estructurales y diferentes tipos de culturas:

1. Estructura Simple PODER:

❑Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto
❑ Fuente central de poder
❑ El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está en el centro
❑ Organización politizada
❑ Cultura orgullosa y fuerte
❑ Motivación por dinero o símbolos

2. Forma Matricial TAREA:

❑ La capacidad técnica es la fuente del poder
❑ Se aplica en estructuras matriciales y virtuales
❑ Se comparte el conocimiento
❑ Aptas para la resolución de problemas
❑ Manejo de proyectos complejos e innovadores
❑ No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.)
❑ Cultura de equipo y muy adaptable

3. Forma Divisional ????????:

4. Burocracia Tradicional FUNCIÓN:

❑ Típica de las burocracias
❑ Son lógicas y racionales
❑ Coexisten funciones especializadas
❑ Coordinadas por pequeños grupos en la cima
❑ de la organización
❑ Poder = posición formal
❑ Conocimiento de las normas y especialización
❑ “Yo soy mi puesto”

5. Burocracia Profesional PERSONA:

❑ El individuo es el eje principal
❑ Diseñadas para servir a sus miembros
❑ Aplicable a organizaciones de profesionales
❑ Existe gran autonomía decisoria individual
❑ Sus integrantes se destacan por sí mismos
❑ Cuesta lograr la identificación con la organización
❑ Influencia y negociación “uno a uno”

El cambio cultural: Los intentos de introducir cambios que son radicalmente diferentes de
la cultura existente, suelen no ser exitosos. Los intentos de introducir cambios que son
consistentes en general con la cultura existente, suelen ser exitosos.

Aspectos clave para manejar el cambio de cultura:

Una visión claramente definida del futuro. Los nuevos valores culturales se deben hacer
tangibles para los miembros de la organización. Los más eficaces para producir un cambio
son quienes logran minimizar la carga de incertidumbre que el mismo provoca.

Desarrollo de la cultura:
Culturas diferentes:

Modelo Denison:
1. Adaptabilidad: Patrones tendencias y mercado, ¿Estamos escuchando al mercado?
2. Participación: Compromiso, Sentido de propiedad y responsabilidad ¿Está nuestra
gente alineada y comprometida?
3. Misión: Dirección, propósito y planes.¿Sabemos a dónde vamos?
4. Consistencia: Sistemas, estructuras y procesos ¿Nos apalanca nuestro sistema?

MODELO DE NEGOCIOS:

Un modelo de negocios es la forma en que una organización, crea, desarrolla y captura

valor.

Estrategias de crecimiento: cambiar el modelo de negocio.

● Evitar competir con propuestas similares
● Buscar nuevos espacios de mercados
● Crear nuevas demandas.

Que es el valor: Cualidad de las cosas por cuyo deseo por poseerlas se da o se está
dispuesto a dar cierta suma de dinero o algún equivalente. Ej: Tiempo, ahorro,
productividad, placer, confort, etc.

Un modelo de negocios se conforma por:

1. Segmentos de clientes: ¿Cómo segmenté el mercado? ¿A qué segmento me
estoy enfocando? ¿A qué universo corresponde el segmento a abordar:
consumidores finales, fabricantes, distribuidores u otros? ¿Quiénes son
específicamente mis potenciales clientes? (Edad, género, profesión) ¿Dónde
se ubican mis potenciales clientes? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Qué poder
 adquisitivo tienen mis potenciales clientes? Propuesta de valor: ¿Qué demanda
insatisfecha identifiqué en el Mercado? ¿Qué preocupación de las personas
ayudó a resolver? ¿Hay otros productos o servicios que ya lo resuelven en
forma satisfactoria o con defectos? ¿Cuál es el diferencial o valor agregado
que tiene mi producto? ¿Estoy reemplazando un producto o servicio ya
existente? ¿Qué característica esencial o beneficios tiene mi producto o
servicios? ¿En qué me diferencio de la competencia?

2. Propuesta de valor: ¿Qué demanda insatisfecha identifiqué en el Mercado?

¿Qué preocupación de las personas ayudó a resolver? ¿Hay otros productos
o servicios que ya lo resuelven en forma satisfactoria o con defectos? ¿Cuál
es el diferencial o valor agregado que tiene mi producto? ¿Estoy
reemplazando un producto o servicio ya existente? ¿Qué característica
esencial o beneficios tiene mi producto o servicios? ¿En qué me diferencio de
la competencia?

3. Canales: ¿Qué tan cerca o lejos están mis potenciales clientes del lugar
donde produzco? ¿Cómo haré llegar la mercadería al punto de venta?
¿Cómo comunicaré mi oferta? ¿Cómo será mi estrategia de marketing
digital? ¿Qué redes utilizaré y de qué forma?

4. Relación con los clientes: ¿Qué tipo de relación mantendré con el segmento
elegido? ¿Qué tipo de contacto estableceré con los potenciales clientes?
¿Qué canal utilizaré para concretar la venta? ¿Qué trato especial tendré con
los clientes para asegurar su lealtad?

5. Flujo de ingresos: ¿Cómo es el flujo de fondos para el primer período? ¿De

dónde obtendré el dinero para comenzar el negocio? ¿Qué diferentes fuentes
de ingreso utilizaré para la operatoria? ¿Cuánto cobraré por mi producto o
servicio? ¿Cuánto está dispuesto a pagar por mi producto el público objetivo?
¿Cómo abonarán los clientes el producto o servicio? ¿Existen otros ingresos
normales derivados del negocio? ¿Cuál es el volumen de ventas esperado?

6. Recursos clave: ¿Qué recursos voy a requerir para producir el producto o

desarrollar el servicio? ¿Qué dificultades identifico para el acceso a dichos
recursos? ¿Cómo voy a organizar mi equipo de trabajo? ¿Qué recursos son
indispensables para el funcionamiento de mi emprendimiento? ¿Qué
personas son clave para mi emprendimiento? ¿Los recursos que necesito o
la calidad de los mismos es escaso en el mercado? ¿Qué fortalezas tengo
como recurso esencial de mi negocio? ¿Qué debilidades tengo como recurso
esencial de mi negocio y que debo mejorar?
(financieros, físicos., humanos, intelectuales)
 7. Actividad clave: ¿Qué actividades debo realizar para alcanzar mi objetivo?
¿Qué actividades son necesarias para establecer y mantener una buena
relación con el cliente? ¿Qué expertise necesito para llevar adelante o
gestionar las actividades clave? ¿Qué idoneidad, especialización, capacidad
o habilidad esencial son necesarias para llevar a cabo las actividades clave?
¿Es viable obtener en el mercado los recursos que poseen? ¿Cómo suplanto
la falta de recursos idóneos?

8. Red de socios estratégicos: ¿Quiénes serán mis socios estratégicos en mi

modelo de negocios? ¿Cómo favorecerá a mi emprendimiento esta
asociación? ¿Me aportará ventajas competitivas? ¿Cómo retengo a este
socio clave para mi emprendimiento? ¿Qué riesgo corro si no lo puedo
retener? ¿Qué viabilidad tiene mi empresa si no consigo este socio
estratégico? ¿Cuánto dependo de mis aliados clave? ¿Qué
condicionamientos tengo por trabajar con ellos?

9. Estructura de costos: ¿Cuáles son los costos fijos y variables? ¿Cuál es la

inversión inicial necesaria y cuáles los costos periódicos de la operatoria de
mi negocio? De acuerdo al costo unitario determinado ¿cuál sería
aproximadamente el precio de venta para mi producto o servicio que pueda
estar dispuesto a pagar el segmento de clientes?

LA ERA DIGITAL

Primera era de las máquinas: Motor de vapor, entre 1765 y 1776. Los sistemas
productivos pasan de ser con fuerza humana o animal a utilizar la fuerza y el poder de las
maquinarias. Segunda era de las máquinas: Computadoras y otros avances digitales que
superal los límites del poder mental.

Desde que las computadoras son las pioneras de nuestro desarrollo en diferentes campos
productivos, la evolución y desarrollo que tenemos como sociedad inteligente, ha
evolucionado de una manera exponencial. (ejemplo del tablero de arroz) .

LA EMPRESA EMERGENTE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Es la contribución ACTIVA y VOLUNTARIA de las empresas, al mejoramiento social,
económico y ambiental, con el objetivo de mejorar su situación competitiva y el valor
añadido. Toma fuerza en las décadas del 30 y el 70 pero se instala en los 90, producto de la
aceleración de la globalización, mayor actividad económica y conciencia ecológica.

OCEAN BLUE STRATEGY

La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la competencia
destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere
pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el
futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del mercado