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Gastón Monges

Desarrollo Gerencial y Técnicas de Comunicación

Unidad 1:
INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y LA
ADMINISTRACIÓN

1.1- Definición de Organización. La Organización como sistema.


Según Parsons, las organizaciones son unidades sociales construidas deliberadamente para
alcanzar fines específicos. Tribus, clases, grupos étnicos se excluyen porque surgen al azar o la
casualidad. Los elementos que definen una organización son: INDIVIDUOS, ESTRUCTURA,
OBJETIVOS Y RECURSOS.
Como sistema, puede ser concebida como coalición de individuos, es un sistema abierto que se
relaciona fuertemente con el contexto.
1.2- La Empresa como un tipo particular de Organización.
Las empresas son aquellas organizaciones que desarrollan actividades económicas a partir de
ciertos recursos aplicados a procesos productivos y obtienen productos que comercializan para
satisfacer necesidades de los clientes. Pueden ser Grandes, medianas o pequeñas; locales,
nacionales, multinacionales o globales; públicas o privadas; industriales, de servicios,
comerciales
TODAS LAS EMPRESAS SON ORGANIZACIONES, PERO NO TODAS LAS ORGANIZACIONES SON
EMPRESAS.
1.3- Organización Formal e Informal.

1.4- Definición de Administración. Proceso Administrativo: Planeamiento; Organización;


Dirección y Control.
La Administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes (Koontz y O¨Donnell).
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Y según plantea Henry Fayol, administrar es planear, organizar, dirigir y controlar.
Es ARTE (porque se lo hace desde la propia experiencia), es CIENCIA (implica conocimientos
metódicamente fundamentados), y es TÉCNICA (porque cuenta con herramientas y
procedimientos).
El Proceso Administrativo:

1.5- La Administración de la Higiene y Seguridad. Sistema SySO


 Objetivo del Sistema: reducir accidentes y enfermedades profesionales, alcanzar y
superar niveles de cumplimiento estipulados por los aspectos legales, alcanzar una
cultura de seguridad.
 Propósito del Sistema: Control total de Riesgos a través de la prevención y desarrollo
de programas o planes de mejora.
 Resultado del Sistema: cero accidentes, calidad en el sistema (gestión de los recursos,
salud del trabajador y economía de la empresa). Los indicadores son los índices de
siniestralidad, cumplimiento de los programas o planes de mejora, acciones preventivas
y de mejora continua.

1.6- El Gerente en la Organización: Niveles; Funciones y Destrezas del Gerente. Desempeño


Administrativo: Eficiencia y Eficacia.
El Gerente es aquel que lleva adelante el proceso administrativo, y puede ser clasificado por el
Nivel que ocupa en la administración:
 NIVEL ALTO: responsable de la dirección global de la organización.
 NIVEL MEDIO: dirige las actividades de otros administradores y algunas veces de los
empleados.
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 NIVEL PRIMARIO: responsable de los operarios.

Por La clase de actividades que realiza:

ADMINISTRADOR GENERAL (responsable de todas las actividades de la organización) Y


ADMINISTRADOR FUNCIONAL (responsable de una sola actividad).

Organigrama: representación gráfica de la estructura de la empresa u organización que incluye


estructura departamental y relación jerárquica.

Roles o funciones Administrativas:

Destrezas del Gerente:

Eficiencia y Eficacia:

La eficiencia es hacer correctamente las cosas. Es la medida en que el sistema emplea los recursos
asignados y estos se verifican en la reducción y eliminación de riesgos. Se entiende que la eficiencia
se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se
logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

La eficacia es hacer las cosas correctas. Es la medida en que el sistema logra con su desempeño
satisfacer las expectativas de los clientes. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr
lo que nos proponemos.

EJEMPLO: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado


producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10 horas. O se
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aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un uso eficiente
de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos).

Se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces
por cuanto alcanzamos la meta, logramos lo que nos propusimos.

1.7- Temas Actuales: Globalización; Diversidad de la Fuerza del Trabajo; Tecnología de la


Información; Aprendizaje continuo y adaptabilidad; Reingeniería; Administración de la
Calidad Total.

Tanto los procesos, las actividades productivas que se desarrollan (procedimientos), como los
productos resultantes, al interactuar en los mercados mundiales deben cumplir con condiciones
establecidas y predefinidas: certificación de los procesos y sus sistemas.

En H&S: ISO 9001, 45000, IRAM 3800, etc.

Nos lleva a enfrentar situaciones socioeconómicos y políticos como la diversidad de la fuerza de


trabajo (sexo, raza, edad, cultura, etc.) que ofrece dificultades para administrar eficazmente a las
personas en cuanto a capacitación y motivación.

La tecnología de la información aumenta los requisitos y habilidades de los empleados para


desempeñarse eficazmente. Aumentan las herramientas e innovaciones.

Aprendizaje continuo y adaptabilidad de las organizaciones para sobrevivir y adaptarse a las


necesidades de la demanda.

La reingeniería plantea mejorar el trabajo que estamos realizando para hacerlo aún mejor y de
manera más inteligente, ejemplo rediseñando procesos no tan fragmentados. Adapta y especifica
los procesos y procedimientos según las necesidades de la empresa. ESTRECHA RELACIÓN CON LA
CREATIVIDAD Y EL PENSAMIENTO LATERAL.

Calidad total implica el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo acorde a los requisitos de
las partes interesadas. Una organización bien administrada es aquella en la cual el control redujo la
variabilidad y permitió obtener una calidad uniforme y una producción previsible. Cuando no se
cumplen, estamos ante una situación de no conformidad o no calidad.

La medición de los Costos de la No Calidad provee una justificación económica a las acciones
correctivas y preventivas necesarias y constituye una guía para la Gestión de la Calidad que
conllevará a reducir los costos operativos.
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Unidad 2:
DECISIONES Y PLANIFICACIÓN
2.1- Decisiones. Concepto.

Es el resultado de un proceso cognitivo y mental específico de un individuo o grupo que se denomina


“toma de decisiones”, por ende, es un concepto subjetivo y ese resultado puede ser una opinión o
una tarea para ser ejecutada.

2.2- Toma de Decisiones

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente). Como es importante la elección de un camino a seguir, deben evaluarse previamente todas
las alternativas de acción.

2.3- Clases de Decisiones.

2.4- Situaciones o Contextos en los que se toma Decisión.

Ambiente de Certidumbre (certeza): quien toma las decisiones conoce con absoluta seguridad los
estados de la naturaleza que van a presentarse, las alternativas de solución van a causar resultados
conocidos. La información con la que se cuenta es completa.

Ambiente de Incertidumbre: se cuenta con información deficiente para tomar la decisión, no se


conoce la variabilidad de las alternativas de solución. Existen dos clases de incertidumbre:
ESTRUCTURADA (no se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero si entre varias
posibilidades) y NO ESTRUCTURADA (no se sabe absolutamente nada de lo que pueda pasar).

2.5- Proceso de Toma de Decisiones.

 Identificar y analizar el problema: conocer la condición actual y visualizar la condición


deseada.
 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: determinar los aspectos relevantes a la
hora de tomar decisiones.
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 Generar alternativas de solución.
 Evaluar las alternativas según ventajas y desventajas de forma individual y una con respecto
a la otra.
 Elección de la mejor alternativa teniendo en cuenta criterios: Maximizar, Satisfacer y
Optimizar.
 Implementación de la decisión.
 Evaluar los resultados

2.6- La información como materia prima.

La información es la materia prima en el proceso de toma de decisiones, ya que posibilita la


evaluación de alternativas existentes o desarrollar nuevas. Es importante contar con un sistema de
información que recabe todos los datos de la organización y los transforme en información.

2.7- Racionalidad en la Toma de Decisiones.

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación


que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables. La SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, implica escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias.

2.8- El Proceso creativo.

El proceso creativo no suele ser lineal y las cuatro fases suelen estar sobrepuestas e interactuantes:

 EXPLORACIÓN INCOSCIENTE: es difícil interactuar en razón de lo que ocurre fuera de los


límites de la consciencia.
 INTUICIÓN: sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Supone la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas.
 DISCERNIMIENTO: es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto
útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas.
 FORMULACIÓN LÓGICA: el discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la
experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo
críticas a los demás.

2.9- Planificación. Concepto. Importancia.

La planificación cumple el propósito de protector y afirmativo dentro de la organización. El primero


minimiza riesgos reduciendo la incertidumbre y definiendo las consecuencias de una
administración; el segundo consiste en elevar al máximo el éxito organizacional.

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones y establecen
procedimientos (planes y programas) para alcanzarlos. Todo plan indica acciones, se refiere al futuro
y existe un elemento de causalidad personal u organizacional.
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2.10- Clases de Planificación y características.

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización
como un todo a largo plazo, mientras que la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar
los planes estratégicos a corto plazo que pongan en relieve diversas partes de la organización.
Ambos están vinculados a la definición de la misión de la organización; y difieren unos de otros en
cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la
planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.

 Formulación de la estrategia.
 Implantación de la estrategia
 Medición de los resultados de la estrategia y
 Evaluación de la estrategia.

Políticas: Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la
toma de decisiones. Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, y existen
en todos los niveles de la organización. Deben definir un alcance, un compromiso empresarial y
metas u objetivos a cumplir

Procedimiento, método y normas: Los procedimientos son reglas que establecen la forma de
realizar actividades para cumplir una meta. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas
para realizar actividades en forma eficiente, y las normas son regulaciones estrechas que definen
con detalles los pasos para realizar actividades repetitivas. Un procedimiento puede como una serie
de reglas: Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica. No permiten desviación.
Constituyen el tipo más sencillo de plan.

Programas: un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a


seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción;
normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

2.11- Pasos del Proceso de Planificación.

1) Definición de los objetivos organizacionales;


2) Determinar donde se está, en relación a los objetivos;
3) Desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
4) Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;
5) Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

2.12- Planificación y niveles gerenciales.

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que
los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente
implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para
contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente
invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que
los administradores de nivel superior. El tipo de planificación realizada por los administradores
también cambia a medida que éstos ascienden en la organización.
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Unidad 3:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1- Estructura organizacional: concepto, características, importancia.

Consiste en el agrupamiento o disposición de los recursos de la organización que le posibilite el


cumplimiento de las funciones para lograr los objetivos. Incluye además de personas, elementos
tangibles como equipamiento y oficinas, y elementos intangibles como responsabilidades, metas y
autoridad.

Características: cuentan con carácter de especificidad de diseño y aplicación para cada organización
en particular, carácter dinámico que prevea el desarrollo futuro de la organización, y el carácter
humano que debe ser tenido en cuenta en primera medida para luego esquematizar el organigrama.

Importancia: es de carácter continuo dado que las empresas y sus recursos son cambiantes, la
división de las tareas es la mejor manera de alcanzar los objetivos al igual que la asignación de
autoridad y responsabilidad; los manuales de procedimientos y funciones permiten poner en
práctica los principios de la función organizacional. El incremento de la productividad reduciendo
ineficiencias en las actividades.

3.2- Pilares para el diseño organizacional: división del trabajo. Departamentalización, tipos de
departamentalización. Jerarquía; coordinación.

“La organización representa una función de la administración, que supone, el establecimiento de


una estructura intencionada de los roles que los individuos deberán desempeñar en ella, para la
puesta en marcha de la estrategia que le permita alcanzar los objetivos.”

Una persona ejerce la función de organización cuando identifica las actividades que se desarrollarán
en una organización y las clasifica según criterios que dependen del tamaño de esta y la complejidad
del servicio que presta. Establece la relación entre personas y actividades, y confiere a una persona
la toma de decisiones.

5 Pilares

DIVISIÓN DEL TRABAJO: su objetivo es el incremento de la productividad, ya que la especialización


reduce los tiempos de elaboración gracias al aprendizaje logrado en su realización. Por otra parte,
es difícil que una persona pueda ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de
una operación compleja.

La especialización es cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado, a una actividad más
limitada y concreta, se obtiene, una mayor eficiencia, precisión y destreza. Especialización de la
tarea: dividir el trabajo total en sus componentes y capacitar a los trabajadores para realizarlos.
Especialización de la persona: involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas
específicas. La desventaja de la especialización en la tarea es que se vuelve monótono.

DEPARTAMENTALIZACIÓN: es el agrupamiento de actividades según criterio de relacionamiento


lógicos entre sí. Representa la estructura formal de la organización, es la separación y delimitación
de actividades. Tipos: departamentalización funcional (por actividades), por producto (basado en lo
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que la organización produce, y la variedad), geográfica (para grandes cadenas organizacionales), por
clientes (cada segmento tiene necesidades diferentes), por tiempo (cuando se trabaja sin
interrupción en los tres turnos y se necesita controlarlos) y por proceso (basado en cada proceso
productivo que compone la organización).

JERARQUÍA: Es la determinación de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen. Las reglas son los niveles jerárquicos establecidos
dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir
claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Tipos de jerarquías:

 Jerarquía dada por el cargo: es uno de los niveles estructurales de la organización, se expone
por medio de organigramas y se describe, se clasifican las actividades laborales y deberes
de un cargo o posición determinada.
 La jerarquía del rango: se basa en las condiciones personales, es utilizada en las
organizaciones militares.
 La jerarquía dada por la capacidad: las personas están previamente clasificadas de acuerdo
a sus capacidades, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
 La jerarquía dada por la remuneración: está determinada por la complejidad del trabajo, (a
mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o el rendimiento del
trabajador.

NIVELES: Factores a considerar en la determinación de niveles: capacitación del subordinado,


claridad en la determinación de la autoridad, claridad en los planes y técnicas de comunicación,
capacidad del gerente y actitud de los subordinados.

Los niveles de organización son costosos ya que a medida que se incrementan, se precisa cada vez
más de esfuerzos y recursos para su administración. Los niveles departamentales complican la
comunicación y dificultan planear y controlar (el principio del tramo de control establece, que tiene
un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente).

TRAMOS DE CONTROL Y COORDINACIÓN:

 Un tramo amplio de control implica que el supervisor tiene una gran cantidad de personas
que controlar. Entre sus ventajas, los superiores se ven obligados a delegar, se deben
establecer políticas claras para el ejercicio de la función, los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccionados. Entre las desventajas, existe una tendencia de los
superiores -cargados de trabajo- a convertirse en cuellos de botella para la toma de
decisiones, riesgo de pérdida de control.
 Un tramo de control estrecho permite una supervisión estricta y periódica, control asiduo y
rápida comunicación entre subordinados y superiores. Aunque tiene desventajas puesto
que los superiores tienen a involucrarse en exceso en el trabajo, existen muchos niveles
administrativos, altos costos y excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo.
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3.3- Tipos de diseño organizacional: Lineal – Funcional – Lineal Funcional – Staff- Por Comité –
Matricial.

 Organización Lineal: la toma de decisiones se centra en una sola persona, el trabajo se


asigna y distribuye a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un solo jefe (útil en
pequeñas y medianas empresas). Entre sus características encontramos la autoridad lineal
donde los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos; existen líneas
formales de comunicación presentes en los organigramas, centralización de las decisiones,
estructura piramidal (a medida que aumenta la jerarquía disminuye el número de cargos).
 Organización Funcional: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de
manera que cada hombre ejecute el menor número posible de funciones. La autoridad es
funcional sustentada en el conocimiento, la comunicación es directa y sin intermediarios,
existe una descentralización de decisiones en relación al énfasis que se da a la
especialización para las tareas.
 Organización Lineal-Funcional: se conserva la especialización de cada actividad y la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe.
 Staff: sus funciones son de asesoría y consultoría, planeación y control. No disfruta de
autoridad de línea o poder de imponer decisiones, proporciona información experta y de
asesoría.
 Comité: Principio de sinergia, se asignan asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
 Matricial: se abandona de la unidad de mandos, es una organización híbrida donde los
individuos reportan a un gerente de proyecto y a un gerente funcional.

3.4- Conceptos de: autoridad, tipos de autoridad. Delegación de Autoridad.

Es la facultad con la que está investida una persona dentro de una organización para dar órdenes y
exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones, que
quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

 AUTORIDAD DE LÍNEA: el superior ejerce autoridad sobre el subordinado, se representa


por la cadena de mando.
 AUTORIDAD FUNCIONAL: es el derecho que otorga a un individuo, gerencia,
departamento, división u otra unidad, para controlar procesos, prácticas, políticas
específicas, etc. Las razones para el ejercicio de esta autoridad se dan por la falta de
conocimiento técnico o la desviación en la interpretación de las políticas
 AUTORIDAD DE STAFF: Nace de los conocimientos especializados, de quien cumple la
función de asesoramiento y aconseja a los gerentes de línea.

Delegación de autoridad y responsabilidad: es la concesión de autoridad, y lo que conlleva


implícito un grado de responsabilidad, por parte de un superior hacia un subordinado.

El proceso de delegación implica determinar los resultados esperados del proceso de delegación,
asignar las tareas a ese puesto, concesión de la autoridad y asignación de la responsabilidad.
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Entre los requisitos para delegar encontramos determinar y delimitar claramente la autoridad y
responsabilidad delegada, especificar metas y objetivos de la función delegada y capacitar al
personal que cumplirá esa función.

Descentralización: Una organización estará descentralizada, en la medida en que exista delegación


de autoridad hacia los gerentes de niveles inferiores. Es distribuir autoridad de la toma de
decisiones en una estructura organizada.

En una organización no existe una descentralización absoluta, ya que los gerentes no tendrían
actividades para realizar y deben mínimamente controlar los resultados finales.

 La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control,
reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
 La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y
conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.

3.5- Organización de un sistema de seguridad laboral.

Decreto 1338/96 Dto. Reglamentario de la Ley Nº 19587/72

Art. 3º — Servicios de Medicina y de Higiene y Seguridad en el Trabajo. A los efectos del


cumplimiento del artículo 5º apartado a) de la Ley Nº 19.587, los establecimientos deberán contar,
con carácter interno o externo según la voluntad del empleador, con Servicios de Medicina del
Trabajo y de Higiene y Seguridad en el Trabajo, los que tendrán como objetivo fundamental
prevenir, en sus respectivas áreas, todo daño que pudiera causarse a la vida y a la salud de los
trabajadores por las condiciones de su trabajo, creando las condiciones para que la salud y la
seguridad sean una responsabilidad del conjunto de la organización. Dichos servicios estarán bajo
la responsabilidad de graduados universitarios, de acuerdo al detalle que se fija en los artículos 6º y
11 del presente.

Para una organización en particular:

 Organización y planificación de la prevención: se define estructura, funciones y


responsabilidades. Se detalla el soporte documental a utilizar.
 Según la departamentalización que hubiere en la empresa suponemos departamentos y
estamentos directivos, detallando responsabilidades.

3.6- Manual de funciones: finalidad, proceso para la redacción del manual, búsqueda de la
información.

El manual de procedimiento es un documento que contiene la descripción detallada de las


actividades, que deben seguirse para la obtención de los resultados esperados. Incluye además los
cargos que intervienen y las responsabilidades. Suelen contener información y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y
cualquier otro dato, que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.

Proceso de redacción:

 Establecimiento de las necesidades de la empresa.


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 Búsqueda de información: de fuentes como organizaciones que trabajan coordinadamente,
organizaciones líderes, opiniones del personal operativo, niveles de la organización que
reflejan las condiciones reales de funcionamiento, mecanismos computarizados que
permiten el acceso a la información. Se recopila la información mediante investigación,
consultas, encuestas, observación directa; se la analiza y se procede a la redacción.
 Redacción del manual: incluye la identificación de la organización, índice, introducción,
objetivos de los procedimientos, áreas de aplicación y alcance, responsables, políticas o
normas de operación, conceptos y significados, procedimiento, diagramas de flujo de los
procesos.
 Presentación y aprobación del manual.

Normas Básicas o Generales de Seguridad: Las normas básicas de seguridad son un conjunto de
medidas generales a implementarse y “de aplicación para todo el personal en una empresa”,
destinada a proteger la integridad de las personas y promover el cuidado del medio ambiente.

3.7- Organigramas: funciones. Formas de presentación.

Ya fue descripto anteriormente, y en síntesis muestra las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa, en cada departamento o sección de la misma e indica a los administradores
y al personal nuevo, la forma cómo se integran a la organización para el proceso de inducción.

Funciones: sirve de asistencia y orientación de todas las áreas de la empresa, refleja la estructura y
permite una permanente revisión y actualización, es un instrumento para los estudios de
descripción de sueldos y salarios, sirve para descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Formas de representación:

 Vertical: Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad.
 Horizontal: El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles
jerárquicos van hacia la derecha, siguiendo la forma normal en que acostumbramos a leer.
 Mixto: Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama
horizontal, su utilización es por razones de espacio.
 Circular: Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos que representan niveles jerárquicos.
 Organigrama Escalar: Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo
los diferentes niveles jerárquicos.
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Unidad 4:
DIRECCIÓN
4.1- Motivación: concepto e importancia. Primeras ideas sobre Motivación

La motivación es la voluntad de hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización,


condicionado por la satisfacción de alguna necesidad personal. La motivación en el trabajo es el
señalamiento o énfasis que se descubre en una persona, hacia un determinado medio de satisfacer
una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese
medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Los motivos pueden ser racionales o emocionales, altruistas o egocéntricos, de atracción o rechazo.

Modelo tradicional Frederick Incentivo salarial Legado: pago de


Taylor comisiones a los
vendedores.
Relaciones Elton Mayo Reconocimiento de Legado: buzones de
humanas necesidades sociales, sugerencias, boletines, y
sentimiento de utilidad. evaluación de resultados.
Recursos humanos Douglas Participación plena de los Legados: Teorías X e Y.
McGregor trabajadores.

4.2- Teoría de las Necesidades de Maslow

Se considera que las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, en la medida que logran
controlar o satisfacer sus necesidades, van surgiendo otras de orden superior. Las necesidades
fisiológicas y de seguridad se satisfacen mediante un salario adecuado y ambiente de trabajo seguro.

Las necesidades de afiliación y reconocimiento se satisfacen mediante el afecto y las relaciones


sociales y laborales. Las personas siempre se motivarán por la necesidad más importante para ellos.

Maslow descubrió dos necesidades adicionales: necesidad de conocer y entender, y necesidad de


satisfacción estética.
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4.3- Teoría X e Y

Dos hipótesis básicas sobre las personas y su posición ante el trabajo:

 Teoría X: En este mismo orden de ideas, la teoría de las relaciones Humanas, con su carácter
demagógico y manipulador es una aplicación suave, blanda y encubierta de la teoría X: la
manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo,
la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de
trabajo.
 Teoría Y: En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la
teoría “Y”, desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual, administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos.
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4.4- Teoría de las 3 Necesidades (McClelland)

4.5- Modelos basados en los Incentivos.

Las teorías que se basan en el manejo de incentivos, parten de un presupuesto: las personas suelen
realizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan, o dejan de hacer,
aquellas conductas que conllevan un daño. Para este enfoque toda modificación de conducta se
realiza básicamente a través de refuerzos, recompensas o mediante la evitación u omisión de
aquello que sea desagradable (Skinner, 1977).

Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, sólo tenemos un medio: el


reforzamiento:

 Reforzamiento positivo: la presencia de un estímulo reforzador ante la emisión de una


conducta incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta.
 Reforzamiento negativo: Como consecuencia de la realización de una conducta, se puede
evitar o dejar que actúe algo desagradable. Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un
comportamiento, sólo podemos emplear dos técnicas: extinción (se produce cuando no
presentamos el estímulo reforzador que sustenta esa conducta) y el castigo (un estímulo
desagradable para el sujeto y posterior a la ejecución de una conducta que no se considera
adecuada, aumenta la probabilidad de que ésta no se repita).

MODELO COGNITIVO DE EQUIDAD: comparación del sujeto con respecto a su trabajo entre las
aportaciones y contribuciones (inputs) y los resultados obtenidos: salario, prestigio, etc. (outputs).

MODELO COGNITIVO DE EXPECTATIVAS: conjunción de expectativas (imagen que construye es


sujeto), instrumentalidad (resultado que se obtendrá) y valencia (que valor aporta a la persona
cierta actividad).

MODELO COGNITIVO DE FIJACIÓN DE METAS/OBJETIVOS: los objetivos deben ser conocidos,


aceptados, difíciles, pero no imposibles, y específicos.
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4.6- Liderazgo. Definición. Importancia.

El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas.

 El liderazgo involucra a otras personas (empleados o seguidores), que aceptan las órdenes
del líder.
 Los miembros del grupo no carecen de poder.
 Capacidad del líder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
 El liderazgo es cuestión de valores morales.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO: es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

4.7- Tendencias y estilos del liderazgo.

1.- Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación: Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información: Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad": Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías,
van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar lo que la gente quiera, con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.

Estilos de liderazgo:
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4.8- Diferencias entre directores de grupos y líderes de equipos. Diferencias entre jefe y líder.
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4.9- Rejilla Administrativa. Dimensiones.

Es uno de los enfoques más reconocidos para la definición de estilos de liderazgo, la rejilla es
utilizada como un medio de capacitación de administradores y la identificación de estilos de
liderazgo.

La rejilla tiene dos dimensiones, preocupación de los administradores por las personas
(cumplimiento de las metas, preservación de autoestima de los empleados) y preocupación por la
producción (decisiones sobre políticas, eficiencia laboral y volumen de producción).

4.10- Características de un líder. La autoridad. Los cambios. Otras consideraciones.

Características de un líder: debe pertenecer al grupo que encabeza, no resulta por sus rasgos únicos
sino que resalta por algún rasgo que el resto del equipo le interesa, es único para cada grupo y debe
organizar, vigilar y dirigir o simplemente motivar a determinadas acciones. Un líder debe tener la
oportunidad de representar al grupo.

La autoridad: el líder debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta
positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro de metas. La autoridad de arriba hacia abajo
implica que el líder recibe la autoridad mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha
recibido la autorización de un líder mas alto en la jerarquía organizacional. La autoridad desde arriba
hacia abajo es necesaria, si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Estos
líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo.
Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen
más fácilmente, si éste cuenta con el apoyo de quienes guía.

Los cambios: todo líder debe comprender las tendencias económicas y política del entorno, poseer
capacidad de formular estrategias, identificar factores claves para los cambios organizacionales,
fomentar una cultura de servicio a las partes interesadas, rediseñar procesos, implementar el
aprendizaje organizacional y saber autoevaluarse.
Gastón Monges
Desarrollo Gerencial y Técnicas de Comunicación
4.11- Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo.

Sostiene que las personas se convierten en líder no solo por sus atributos personales, sino también
por diversos factores situacionales y las interacciones del líder con el resto de los integrantes del
grupo. Está vinculado al sistema de motivación y es importante diseñar el ambiente para el
desempeño, es primordial para el desarrollo del liderazgo señalar tareas claras y bien estructuradas.

Dimensiones críticas que determinan la eficacia del liderazgo: poder otorgado por el puesto,
estructura de las tareas, relaciones líder-miembro.

4.12- Enfoque Camino-Meta.

Postula que la principal función del líder es escalar y establecer metas con sus subordinados,
ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos.

4.13- Liderazgo transaccional y transformacional.

 Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.
 Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional.
Gastón Monges
Desarrollo Gerencial y Técnicas de Comunicación
4.14- Trabajo en Equipo: Como surgen. Técnicas para la toma de decisiones en equipo. Lección de
los gansos.

Un equipo de trabajo es un grupo de personas con capacidades diversas y complementarias,


comprometidas con unos objetivos comunes, formalmente explicitados, con referentes
operacionales medibles, para cuya consecución se requiere una interdependencia de los esfuerzos
de las personas, las cuales comparten métodos de trabajo y normas de conducta de las que todos
se consideran responsables.

Características: liderazgo compartido, responsabilidad individual y de manera conjunta, objetivos


específicos, se fomentan las discusiones abiertas, los resultados se miden de manera directa
mediante evaluación del trabajo colectivo, se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

Surgimiento: Nace como una necesidad básica de interrelación entre los integrantes. El desarrollo
debe comenzar con el sentimiento de una necesidad de mejorar condiciones o procesos básicos
para el logro de las metas propuestas.

Se debe administrar el conocimiento para que resulte en una herramienta competitiva, lo que
implica compartir información, analizarla cooperativamente y el resultado es el valor agregado del
equipo.

Formulación de objetivos: desarrollo del equipo (conocerse, relacionarse como individuos,


establecer relaciones interpersonales, aprender a trabajar juntos), incremento de capacidades y
misión (para qué están).

Tipos de equipos: Funcionales, son fuerzas especiales para integrar esfuerzos y ejecutar tareas
extraordinarias. Equipos de resolución de problemas/ toma de decisiones, establecen la dirección
según la información con la que cuentan de manera de salvar posibles desvíos.

Toma de Decisiones:

 Tormenta de Ideas.
 Grupo nominal (una vez planteado el problema se escribe de manera personal la idea de
solución que luego será presentada y fundamentada).
 Delphi, la respuesta se realiza a través de cuestionarios previamente diseñados de manera
autónoma y anónima.
 Círculos de calidad, son grupos integrados por un número no mayor a 10 personas, que se
reúnen con frecuencia para establecer las mejores opciones.

Manejo del conflicto: técnicas como la mediación, la negociación, la ampliación de perspectivas,


diseño de alternativas, voluntad de resolver, control de emociones, poder de cooperación, firmeza
justa y empatía.
Gastón Monges
Desarrollo Gerencial y Técnicas de Comunicación

Unidad 5:
COMUNICACIÓN
5.1 La Comunicación. Antecedentes. Concepto. Códigos.

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar


en condiciones de comprenderla y hacérselo saber.

Para que exista comunicación deben existir un emisor, un receptor, un mensaje y un canal a través
del cual se enviará el mensaje. Si alguno de estos elementos falla, se dice que se ha producido una
interferencia y no podrá establecerse la comunicación.

Códigos: lingüísticos (lengua oral y escrita), y no lingüísticos (gestos, sonidos y señales).

De acuerdo a la intención del emisor, el mensaje puede ser expresivo, informativo o apelativo.

5.2 Modelo de comunicación lineal. Elementos del modelo.

5.3 Teoría de la comunicación. Niveles de comunicación.

La teoría de la comunicación es un campo interdisciplinar de estudio dentro de las ciencias sociales,


que trata de explicar cómo se realizan los intercambios comunicativos y cómo estos intercambios
afectan a la sociedad y a la comunicación. En su definición más estricta, comunicación consiste en
la transmisión de información de un sujeto a otro.

Niveles:

 Nivel intrapersonal. Se relaciona consigo mismo.


 Nivel interpersonal. Se relaciona con otras personas.
 Nivel medio. Se relaciona con grupos y el individuo.
 Nivel medio superior. Relaciones entre grupos.
 Nivel concerniente. Medios masivos.
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Desarrollo Gerencial y Técnicas de Comunicación
5.4 Flujo de la comunicación en la organización: vertical, horizontal.

Comunicación vertical: una persona de un nivel superior a una de un nivel inferior (descendente)
como por ejemplo la redacción de un manual de procedimientos, Informe sobre evaluación de
desempeño. O viceversa (ascendente) como un boletín informativo oficial, reuniones grupales.

Comunicación horizontal: intercambio de información entre dos o más miembros que se encuentran
en un mismo nivel dentro de la organización.

5.5 Redes de la comunicación.

Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con
las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas
en su dirección, puede tomar cualquiera vía, saltar niveles de autoridad y seguramente satisfacer
necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o
chismes.

5.6 Barreras y ruidos de la comunicación.

Las barreras son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje y
obstaculizando el proceso general de ésta. Las barreras y los ruidos generan comunicación
deficiente y pueden causar disminución en la productividad de la organización.

 Barreras semánticas: ambigüedad en el uso de las palabras, desconocimiento del significado


de las palabras orales o escritas.
 Barreras psicológicas: factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea (no
tener en cuenta el punto de vista, sospecha sobre la actitud, preocupaciones o emociones
ajenas al trabajo, explicación insuficiente).
 Barreras fisiológicas: defectos fisiológicos del emisor o el receptor (en los sentidos, por
ejemplo).
 Barreras físicas: La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación.
 Barreras administrativas: causadas por estructuras organizacionales como mala
planificación, deficiente operación de los canales.

Ruidos: Se denomina ruido a cualquier perturbación experimentada por la señal en el proceso de


comunicación. Las distorsiones del sonido en la conversación, en radio, televisión o por teléfono son
ruido; pero, también es ruido la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura
en un viaje, la disfonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción
del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio, etc.

 Ruidos físicos: Cuya presencia material o física distorsiona el proceso de comunicación.


Mensajes transmitidos en voz baja, sonidos externos.
 Ruidos ideológicos: Mensajes que contrarían la ideología del receptor y por eso no son
aceptados.
 Ruidos sociales: Cuando el mensaje está o parece estar dirigido a otro grupo social, por su
forma o contenido.
 Ruidos de codificación: Cuando, por ejemplo, el mensaje se transmite en un idioma que el
receptor no entiende.
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Desarrollo Gerencial y Técnicas de Comunicación
 Ruidos técnicos: Al transmitir información especializada que está fuera del alcance del
receptor.
 Ruidos culturales: Cuando el mensaje contiene referencias culturales que el receptor ignora.

Ruidos de emisión: de concepción y propagación.

Ruidos de recepción: asimilación y comprensión.

5.7 Funciones de la comunicación.

Dentro de un grupo o equipo, la comunicación sirve para controlar el comportamiento de los


individuos, la motivación, expresión emocional, la información que se brinda para solucionar
problemas.

5.8 Empatía: concepto. Ejemplos.

Empatía es la capacidad de penetrar profundamente, a través de la imaginación, dentro de los


sentimientos y motivos del otro. Lo cual puede llevar a una mejor comprensión de su
comportamiento o de su forma de tomar decisiones.

5.9 Empatía, inteligencia emocional y la organización.

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de


las capacidades incluidas en la inteligencia social. Las emociones aportan importantes implicaciones
en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida.

La inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional. Uno
de los elementos clave que forma parte de la inteligencia emocional, es la empatía, que pertenece
al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo característico de las relaciones interpersonales
exitosas.
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Inteligencia emocional en la organización: competencias emocionales para una gerencia exitosa
(autoconciencia, autoconfianza, autorregulación, empatía y socialización). Emociones que afligen:
ira, depresión, ansiedad, represión o negación.

Entre los principios de la inteligencia emocional encontramos la recepción de información, la


retención, el análisis, la emisión y el control.

Ventajas:

 La comunicación mejora.
 El trabajador se siente realizado, más pleno y con mejor calidad de vida.
 Aumenta la motivación.
 Mejoran las relaciones interpersonales dentro y fuera de la organización.
 Las personas se comprometen más en su trabajo se vuelven más responsables y autónomas.
 Mejora el clima laboral;
 Los liderazgos se ven reforzados;
 Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
 Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan.

5.10 Semiótica y comunicación.

Todo acto de comunicación puede describirse como un par constituido por un signo producido por
un emisor, interpretado luego por un receptor. Su estudio combinará producción e interpretación
de un mismo signo. La comunicación sólo se logra cuando el objeto del que habla el productor es el
mismo que imagina el intérprete. Existe una gran relevancia en los procedimientos simétricos de
codificación y descodificación de información en todo proceso comunicativo. Estos procedimientos
se llevan a cabo mediante signos y por ello ha irrumpido la semiótica (la ciencia de los signos) en el
campo de la Teoría de la Comunicación.

5.11 El proceso cognitivo.

Para que exista la intersubjetividad que permita la comunicación, es necesario postular que existen
rasgos comunes en los procesos cognitivos de todos los seres humanos. Tanto si se cree que el
proceso de conocimiento es categorial, como si se cree que es puramente perceptivo, el producto
de este conocimiento individual establece un área de consenso con el resto de los miembros de la
comunidad ante un determinado contenido o concepto.
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Unidad 6:
CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES
6.1- Control: Definición. Requisitos. Importancia.

El control es la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de objetivos


por parte de la dirección y el control de gastos invertidos en el proceso.

En la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad de todos los niveles y
miembros de la organización orientado hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos, bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore
e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

 El control como función administrativa: parte del proceso administrativo junto a la


planeación, organización y dirección.
 Como medios de regulación en tareas que un controlador aplica en una empresa para
evaluar y acompañar su desempeño.
 Como función restrictiva: para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar desvíos.

Requisitos:

 Corrección de fallas y errores: debe detectar e indicar errores en el proceso administrativo.


 Previsión de potenciales errores y fallas.

Importancia: el control se emplea para mejorar la calidad y evitar desvíos; enfrentar el cambio que
el ambiente produce sobre cualquier organización; producir ciclos más rápidos que implican el
desarrollo y entrega de productos y servicios, agregando valor para que el cliente lo compre aun
ante la variedad de oferta. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo en una tendencia hacia una
administración participativa.

6.2- Bases del Control

Es un proceso cíclico y se basa en Planificar y organizar, hacer, evaluar y mejorar.

6.3- Elementos del Control.

El proceso cíclico se basa en cuatro elementos:

 Establecimiento de estándares: normas o criterios de evaluación y comparación (estándares


de cantidad, calidad, tiempo y costos).
 Evaluación de desempeño: evaluar lo que se está haciendo.
 Comparación del desempeño
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 Acción correctiva: medida de corrección y adecuación del desvío con relación al estándar.

6.4- Áreas de Control.

El control actúa en todas las áreas y niveles de la organización:

 Área de producción: control de producción, de calidad, de costos, de tiempos, control de


inventarios, de desperdicios, de mantenimiento, etc.
 Área Comercial: control de ventas, stock.
 Área de RRHH: control de ausentismo, vacaciones, salarios.

6.5- Pasos del Proceso de Control. Reglas.

El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con


objetivos de planificación, diseñar sistemas de re-información y comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas.

Reglas: Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

 Establecimiento de los medios de control.


 Operaciones de recolección de datos.
 Interpretación y valoración de los resultados.
 Utilización de los mismos resultados.

6.6- Tipos de Control según su periodicidad.


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6.7- Técnicas para el Control: Administración por objetivos. Gráfica Gantt. Técnicas PERT.
Auditorias. Auditorias en la Seguridad Laboral

 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos
 Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.

Administración por objetivos: criterio o filosofía de la administración que consiste en que los jefes
superiores discutan en común, con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificación de los objetivos y los estándares que deben establecerse. Uno de los principales
objetivos es convertir objetivos cualitativos o establecidos en forma vaga, en cuantitativos y
mensurables.

Diagrama de GANTT: cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas
representan los días, semanas o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El
estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal.

Diagrama PERT (Project Evaluation and Review Techniques) es básicamente un método para analizar
las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar
cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
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Auditorías: procesos de verificación para constatar la honradez de estados financieros o
proporcionar una base sólida para la toma de decisiones gerenciales.

Los controles y auditorias que se deben realizar en Seguridad Laboral están regidos por ley 24557,
a través del Decreto 170/96, Reglamentario de la ley.

Niveles de cumplimiento de normas de prevención:

 NIVEL 1: No se cumplen de las obligaciones básicas conforme a la SRT (12 meses para
resolver).
 NIVEL 2: cumplimiento de las obligaciones básicas (24 meses para resolver las etapas).
 NIVEL 3: cumplimiento de todas las obligaciones.
 NIVEL 4: cumplimiento por encima de las obligaciones.

6.8- Fallas en el Proceso de Control.

 Cacería de brujas: búsqueda de síntomas y culpables en lugar de causas y posibles


soluciones.
 Esparcimiento de la responsabilidad: puede no ser demasiado específico e involucrar al
total del personal, el cual, al sentirse atacado, reacciona negativamente.
 Obsesión: hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso.
 Nostalgia: demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva
toma de medidas correctivas.

6.9- Control de Gestión. Condiciones. Fines.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas


de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de
procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos
y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios
empleados, de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o
desviaciones bajo la premisa de mejora continua.
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Condiciones: el entorno (adaptación al entorno estable o dinámico), los objetivos de la empresa, la
estructura de la organización, el tamaño de la empresa (mientras más grande sea, es necesario
descentralizarla), la cultura de la empresa (se debe incentivar y motivar al personal).

Fines del control de gestión: Informar para tomar decisiones e identificar los factores claves de la
organización. Coordinar las actividades para lograr objetivos, evaluar la consecución de logros,
motivar.
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UNIDAD 7
CULTURA, ENTORNO, CAMBIO
7.1- La cultura organizacional: definición. Dimensiones.

Es el conjunto de modos de pensar, sentir y actuar, como así también las creencias, costumbres,
actitudes, normas y valores que se transmiten a los empleados. Es compartido por todos los
miembros de la organización, lo que la hace diferente de otras.

La cultura regla la forma en que deben y no deben hacerse las cosas dentro de la organización.

La cultura puede o no estar formalizada, se instala por imitación o aprendizaje, son aceptadas y
aplicadas, y son dinámicas en el tiempo.

Dimensiones:

 Innovación y aceptación de los riesgos (alentar a los empleados a seguir su propia iniciativa).
 Atención a los detalles (grado en que se espera precisión por parte de los empleados).
 Orientación a los resultados, personas y equipos.
 Agresividad (personas competitivas).
 Estabilidad (actividades enfocadas en el crecimiento).

7.2- Culturas fuertes y débiles.

Culturas fuertes: ejercen gran influencia sobre los empleados (define su comportamiento), tienen
en claro lo que es y lo que no es importante. Existe mayor compromiso y alto rendimiento.

Culturas débiles: no aclaran al personal lo que es importante, por lo que actúan a su criterio. No los
marcan en su comportamiento y no tienen influencia sobre los gerentes.

7.3- Como aprenden la cultura los empleados. Como afecta la cultura a los gerentes.

 Relatos (narración de acontecimientos, proyecciones, etc.)


 Rituales (secuencias repetitivas de actividades que expresan valores).
 Símbolos materiales (ropa, oficinas, equipos, etc.)
 Lenguaje

Como afecta a los gerentes:


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En la realidad, en toda organización existen restricciones internas como resultado de la cultura y


restricciones externas provenientes del entorno; los gerentes pueden ejercer un grado considerable
de influencia sobre los rendimientos de la organización.

7.4- La cultura de la seguridad.

Es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que


caracterizan a un grupo de trabajo en un período determinado. Engloba además la forma de hacer
el trabajo, tecnología utilizada, tradiciones y creencias.

 Cultura Objetiva: historial de la empresa en materia de seguridad.


 Cultura subjetiva: supuestos, valores, significados compartidos, entendidos e imagen
compartida.

7.5- El ambiente. Definición. Ambiente natural y organizacional.

Se refiere a las fuerzas que están dentro y fuera de la organización que pueden afectar su
rendimiento: Ambiente natural (naturaleza, clima, etc.) y ambiente organizacional (entorno
externo e interno de la organización con influencias directas e indirectas).

7.6- Ambiente específico: componentes. Grupos de presión.

Es la parte del ambiente que resulta necesario para que una organización alcance sus metas:
accionistas, empleados y asesores (INTERNO) y competidores, clientes, intermediarios comerciales,
proveedores, gobiernos, medios de comunicación y grupos de presión –defienden intereses
especiales e intentan influir en los actos de la organización al sentirse afectados por la forma en que
alcanzan sus objetivos, como ONGs, sindicatos, etc.- (EXTERNO).

7.7- Ambiente general. Como afecta el entorno a los gerentes.

Es el que incluye todo lo que está fuera de la organización, que puede afectarla: VARIABLES
ECONÓMICAS, SOCIALES, POLÍTICAS Y TECNOLÓGICAS.

En la medida que esos factores de incertidumbre no puedan ser previstos, obligan a los gerentes, a
veces, a responder en formas que quizás no sean las que hubieran preferido.

Cuanto más grande es la incertidumbre ambiental que enfrenta una organización, tanto más limita
las opciones y la libertad de los gerentes para decidir su propio destino.
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Evaluación de la incertidumbre del ambiente: no todos los ambientes son iguales, la incertidumbre
implica el grado de cambio (ambiente estable con cambios mínimos, o cambiante con cambios
notables; o turbulento si el cambio es permanente).

El grado de complejidad hace referencia a los elementos intervinientes en el ambiente


organizacional y el conocimiento que se tiene sobre ellos.

7.8- Manejo del cambio: Qué es el cambio. Fuerzas internas y externas.

El cambio es la alteración o modificación que se registra en las personas, las estructuras o la


tecnología.

 Las fuerzas de cambio externas pueden ser el mercado, los competidores, las leyes y
reglamentos del gobierno, la tecnología y la economía.
 Las fuerzas de cambio internas son la formulación de estrategias, la fuerza de trabajo, la
remuneración y los nuevos equipos tecnológicos que conllevan a una mayor capacitación.

7.9- El agente de cambio. Puntos de vista.

Son las personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el proceso
de cambio. El gerente puede ser o no, el agente de cambio. Si las modificaciones son importantes,
el agente puede ser un equipo consultor externo.
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La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las
desventajas originales, ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en
que el cambio es más frágil.

7.10- Inercia y resistencia al cambio.

La inercia es la dificultad o resistencia que opone un sistema físico o social, en este caso, a posibles
cambios. Es la incapacidad para salir del estado en que se encuentra la organización y cambiar.

Resistencia al cambio:

 NO CONOCER: personas que no conocen lo suficiente tienden a demorar el cambio. Esta


ignorancia es producto de la falta de comunicación del proyecto de cambio, visión
parcializada del proyecto,
 NO PODER: personas que no pueden cambiar, condicionadas por la organización: falta de
habilidades, el tipo de cultura, dificultades para el trabajo en equipo, sensación de carencia
de recursos.
 NO QUERER: sentimientos negativos de que no les conviene o les obliga a salir de su zona
de comodidad, parten de sentimientos como: desacuerdo, incertidumbre, temor, creencia,
pérdida de identidad, necesidad de trabajar más.
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UNIDAD 8
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
8.1- Administración estratégica: Definición. Antecedentes.
Proceso de administración en el que la organización prepara planes estratégicos y después,
actúa conforme a ellos.
8.2- La estrategia: Concepto.
Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de
los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto. Es el camino para adaptarse al entorno
y alcanzar los objetivos.
La característica que reúnen todas estas definiciones es que su propósito básico es ayudar
a los administradores a tomar las decisiones, a escoger cuáles son las verdades prioridades
de las empresas y cuáles las opciones que se encuentran a su alcance.
La estrategia se traduce en un programa que contiene las políticas, procedimientos y reglas
que sirven de base para la toma de decisiones de gerentes.

 Planificación: tratar de anticiparse a situaciones que nos puedan afectar de manera


positiva o negativa.
 Estrategias: son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales,
 Políticas: lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones.
8.3- Proceso de administración estratégica.

 Primer paso: definir metas para los próximos 5 años (personales, profesionales).
 Segundo paso: evaluar los recursos internos.
 Tercer paso: evaluar los recursos externos.
 Cuarto paso: análisis del ámbito competitivo (general, y por rivales, evaluar el poder
de los proveedores, poder de los compradores, disponibilidad de productos
sustitutos. Evaluar la probabilidad de que aparezcan nuevos competidores).
 Quinto paso: elaborar posibles escenarios futuros.
 Sexto paso: formulación de la estrategia.
 Séptimo paso: evaluación de las alternativas estratégicas.
 Octavo paso: Instrumentación de la estrategia.
 Noveno paso: Control estratégico.
8.4- Análisis FODA.
Para la aplicación del FODA, se debe distinguir en un sistema:
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1. Lo relevante de lo irrelevante.
2. Lo externo de lo interno.
3. Lo bueno de lo malo.

La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para
esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo
tenga sobre ellos.
Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema.
Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
8.5- Puntos de vista: Estrategia de crecimiento, Estrategia de penetración, Estrategia de
desarrollo de nuevos productos, Estrategia de desarrollo de nuevos mercados.
Estrategia para determinar el campo competitivo de la organización: crecimiento y
diversificación, la organización establece segmentos de mercado y productos a
comercializar. Incluye:
Estrategia de crecimiento: Según Ansoff el establecimiento de la estrategia depende del
ámbito producto/mercado deseado por la organización, para lo que es necesario establecer
si la organización desea desarrollarse con productos actuales o nuevos y eligiendo actuar
en el mercado actual o en un mercado nuevo.
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8.6- Integración vertical


La integración vertical es un conjunto de decisiones estratégicas, que pueden agruparse en
tres tipos:

 Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las actividades
genéricas de la cadena de valor.
 Establecer la relación de la empresa con los participantes externos más
significativos, es decir, los proveedores, clientes y distribuidores.
 Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones deberían
cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.
La dirección de la integración vertical admite dos posibilidades:

 Integración vertical «hacia adelante», que implica una mayor proximidad a los
clientes, colocando un producto dado proveniente del núcleo del negocio, bajo la
órbita de la empresa.
 Integración vertical «hacia atrás», que significa acercarse a los proveedores,
incorporando a la empresa un insumo dado al núcleo actual del negocio.
Beneficios de la integración vertical: economías de integración o de escala que a su vez
reducen costos combinando operaciones, mejorando la coordinación, etc. Asegurar el
abastecimiento de materias primas y colocación de sus productos. Compensar el poder
negociador y la distorsión de costos de los insumos tratando con clientes y proveedores.
Aumento de la capacidad para diferenciar la empresa de otras de la competencia agregando
un valor agregado.
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Desventajas: incremento de los costos fijos, reducción de la flexibilidad, requerimientos de
capital, exclusión del acceso a los conocimientos y flujo de tecnologías del proveedor o
cliente.
8.7- Análisis de la cartera de productos. Matriz BCG.
Este análisis muestra la relación entre la tasa de crecimiento del sector y la participación
relativa de la empresa dentro de dicho sector.

8.8- Ventaja competitiva.


Liderazgo global en costos: Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo
de las actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden
alcanzar ventajas en costos. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza
desde el punto de vista de los impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de
liderazgo de costos es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción
disminuye con el número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de
carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie
la tecnología de producción. En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas más
fácilmente.
Diferenciación: Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer
simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la fuente potencial central de
diferenciación que surge de las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia
necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la
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creación de algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques respecto
de la diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones.
Enfoque o concentración (segmentación o especialización): La estrategia de
concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se caracteriza por la
elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por
ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación)
del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede
apoyarse en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de compra
distintas), en la existencia de canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas,
por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas
de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones, etc.).
8.9- Benchmarking: Origen. Historia. Aspectos y categorías. Etapas.
El benchmark es una técnica (proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en diferentes aspectos con aquellas organizaciones que representan la excelencia)
utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en
comparación con el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de


trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es
"copiar al mejor".

¿Qué es?

Es un proceso de descubrimiento y aprendizaje, una estrategia de negocios ganadora, un nuevo


enfoque administrativo, y forma parte del trabajo en equipo.

Aspectos:

 Calidad: hace referencia al nivel de valor creado de los productos de los productos para el
cliente, sobre costo para producirlos. Permite saber la manera en que las otras empresas
manejan sus sistemas de calidad.
 Productividad: costos de recursos de entrada versus volumen de productividad.
 Tiempo: flujos más rápidos ventas, administración, producción y distribución como un
factor de mejora de la productividad y la competencia.

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Etapas del Bechmarking:

1º Etapa. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

 Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.


 Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
 Identificación de factores críticos de éxito.
 Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2º Etapa. Formación de un equipo de benchmarking. (Consideración de benchmarking como


actividad de equipo).

 Tipos de equipos de benchmarking.


 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
 Capacitación.
 Programación.

3º Etapa. Identificación de socios del benchmarking.

 Establecimiento de red de información propia.


 Identificar recursos de información.
 Buscar las mejores prácticas.
 Redes de Benchmarking.
 Otras fuentes de información.

4º Etapa. Recopilación y análisis de la información de benchmarking.


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 Conocerse.
 Recopilar la información.
 Organizar información.
 Análisis de la información.

5º Etapa. Actuar.

 Producir un informe de benchmarking.


 Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
 Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
 Visión del proyecto en su totalidad.
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UNIDAD 9
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
9.1- Administración de Recursos Humanos.

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planificación, organización, desarrollo y


coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente
del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

9.2- Funciones del departamento de Recursos Humanos. Objetivos.

Funciones:

 Ayuda y presta servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.


 Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe
tener la persona que lo ocupe.
 Evalúa el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
 Recluta al personal idóneo para cada puesto.
 Capacita y desarrolla programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
 Brinda ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos.
Además busca solución a los problemas que acontecen entre estos.
 Lleva el control de beneficios de los empleados.
 Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los
empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.
 Supervisa la administración de los programas de prueba.
 Desarrolla un marco personal basado en competencias.
 Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los
distintos mercados nacionales y globales.

Objetivos: Corporativos, funcionales, sociales, personales

 Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y


motivación para realizar los objetivos de la organización.
 Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de
Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
 Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
 Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir
al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organización.
 Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

9.3- El departamento de Recursos Humanos es de línea o staff.


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Los órganos que se aplican a la creación y distribución de este servicio, realizan la actividad básica
de la organización, éstos son los órganos de línea; lo que cuida de la Administración de Recursos
Humanos es un órgano de Staff.

La Adm. RRHH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el
resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para los departamentos de
asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de
un departamento x.

9.4- Áreas del departamento de Recursos Humanos:

 Reclutamiento: es una función de staff para suplir a partir de una orden de línea para suplir
la selección de candidatos.
 Selección: La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,
aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. - La adecuación del
hombre al cargo. - La eficiencia del hombre al cargo. Análisis del Curriculum Vitae.
 Diseño, descripción, análisis de cargos: Es el proceso que consiste en determinar los
elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de
todos los otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación
detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos
empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del
cargo (para qué lo hace). El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos.
 Evaluación del desempeño: El procedimiento para evaluar el personal se elabora a partir
de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones
respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
 Compensaciones: sueldos y salarios.
 Beneficios Sociales: Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados.
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 Higiene y Seguridad
 Entrenamiento y Desarrollo: capacitación y desarrollo del personal.
 Relaciones Laborales: Se basa en la política de la organización frente a los sindicatos,
tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados.
 Desarrollo organizacional: Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
 Base de datos, Sistema de información: El concepto sistema de información gerencial (SIG),
se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información.
 Auditorias: La auditoría se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal
de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias
para mejorar.

9.5- Rotación del personal: índices de rotación.

Intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas


que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.

9.6- Necesidad de la Administración de Recursos Humanos en la empresa.

En toda empresa por pequeña que sea, siempre habrá por lo menos una persona, que además de
las tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo: llenado de planillas,
control de asistencia, llevado de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin embargo las
empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades o áreas administrativas
especializadas de personal, para que desarrollen funciones específicas propias del área. Estas
funciones de administración de recursos humanos pueden tomarse en dos sentidos:

 Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir cumpliendo
acciones de personal.
 Como la función de un técnico especializado, son conocimientos específicos adquiridos por
estudios o experiencias.

Para una efectiva administración, una organización debe trabajar bajo un programa de RRHH que
incluye conocimiento del CV de cada persona, conocimiento de capacidades de cada persona que
incluya aquellos aspectos potenciales. Uno de los últimos pasos es la comparación y adecuación
entre puesto y personas lo que incluye el plan de formación y el plan de puestos.

9.7-Problemas de una empresa en materia de colaboradores.

 Capacidad potencial de los colaboradores: puede suponer una condición limitante para el
desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de
estos recursos no es el adecuado al cambio cibernético y tecnológico.
 Políticas de Gobierno: El medio ambiente político que ejercen diversos grupos interesados
y sus representantes. Pueden existir casos en los que la constitucionalidad de la ley se ponga
en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su
cumplimiento.
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 Aspecto socio cultural del colaborador: Una de ellas es a través de las acciones y
expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orígenes,
valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de servicio, pesimistas,
optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar.
 Falta de planificación: Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de
planificación de los recursos humanos.
 Centralización del poder: En este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar
parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin
perder el control.
 Desconocimiento de las técnicas mínimas de recursos humanos: no existe un
"procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal"; el ingreso del
personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios.
 Naturaleza de los colaboradores: Los motivos que impulsan a estar de acuerdo o no con las
tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y
experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios.

9.8- Rol del Profesional de Seguridad. Leyes vigentes.

 Asesorar en la funcionalidad específica, con el apoyo de la Dirección de la Empresa.


 Analizar los problemas, realizar recomendaciones a los responsables de los distintos
procesos, quienes asumirán la responsabilidad de aplicarlas o no.
 Asumir la responsabilidad sobre los Controles de Riesgos. Establecer cumplimientos y faltas.
 Implementar y difundir la Política definida por la Dirección en materia de Higiene y
Seguridad Industrial.
 Evaluar las condiciones operativas de los equipos existentes en el proceso y en la adquisición
de los nuevos.
 Adoptar planes para verificar, conservar y reparar los equipos existentes según lo
establecido por la legislación vigente, de manera conjunta con el área de Mantenimiento.
 Analizar y establecer los Elementos de Protección Personal a utilizar, según las necesidades
productivas.
 Establecer procedimientos de Emergencias y medidas contra incendios.

Las actividades y referencias legales que rigen la actividad de esta especialidad están establecidas
en las leyes.19587/72 y 24557/95 y en sus documentos asociados.

9.9- Conflicto: Síntomas. Ciclo. Vías de solución.

Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada situación o tema.
Involucra pensamiento y acción de los involucrados. Los síntomas de malestar son expresiones del
conflicto.

Síntomas:

La persona cuya conducta está bloqueada, sea debido a la frustración o a un conflicto se siente tensa
e intranquila (ansiedad), genera un mecanismo de ajuste o de defensa, el cual representa cualquier
método habitual a satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. La elección del mecanismo de
ajuste o de defensa que se use dependerá principalmente de la personalidad del individuo y de sus
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modos peculiares de respuesta. Los mecanismos de defensa representan el modo común de
conducta que todas las personas usan y es un esfuerzo inconsciente para mantener su propio auto
respeto y la aprobación de otros.

La persona tiene reacciones de evasión o de escape que incluye entregarse a ensueños (fantasías)
excesivas, utilizar conducta infantil (regresión), darse por vencido (resignación) y tener una fuerte e
irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros (negativismo).

Ciclo del conflicto:

1. El ciclo comienza con “asuntos emocionales” que se activan a partir de un evento, el cual
empieza a generar tensión.
2. La “tensión” llega hasta un punto en que se ponen de manifiesto y se elaboran juicios de
valor y las metas de la oposición.
3. Las personas implicadas en la situación experimentan temor en la confrontación de acuerdo
con los riesgos que toman en relación con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc.
4. Hay una negociación o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre sus
desacuerdo y el resultado será la solución por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo
(contrato psicológico).

Soluciones del conflicto:

 La “resonancia empática” hacia la experiencia de la persona: consiste en el esfuerzo


continuo por “apreciar y comunicar a la persona la comprensión de los sentimientos y los
significados comunicados por los mismos”.
 La “consideración positiva” hacia la persona: es el proceso que lleva a dar oportunidades
para expresar sus sentimientos, generalmente inhibidos, para facilitar su auto aceptación.
 La “congruencia “con relación al trabajo: la congruencia se refiere a la “autenticidad” del
dirigente ante la persona, que pueda mostrarse empático (gesticular- visual, etc.),
coherente con los sentimientos generados en la comunicación.

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