Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.

cl

De la Estrategia a la ejecución de Transformación Digital

Estrategia Disruptiva

Profesor

Jann Rusch Reichhard

1 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

1. Introducción
Estamos llegando a la cuarta estación del viaje del estudiante. En el capítulo anterior definimos las
herramientas para poder hacer un diagnóstico de la organización y su entorno competitivo usando las
Fuerzas de Porter, el FODA y la necesidad de tener una visión periférica. Con todo esto, podemos hacer
nuestra estrategia. El proceso de planificación de la estrategia tiene que realizarse de forma colaborativa,
integrada y con una visión holística para poder garantizar que sea consistente, comunicada e
implementada.

La Transformación Digital, que hoy es el gran desafío de las organizaciones, tiene que ser parte de ese
proceso estratégico para que también forme parte del alineamiento general de la compañía. Para facilitar
este aspecto, presentaré una metodología que permite identificar dónde la tecnología puede ser una
herramienta para lograr los objetivos estratégicos planteados.

2. La Estrategia
En la estación anterior del viaje del estudiante pudimos diagnosticar el estado de la organización, su
entorno competitivo, la necesidad de estar viendo/analizando el entorno y el FODA. Con estos elementos
las organizaciones empiezan a construir sus objetivos estratégicos. El desafío de esa construcción es que sea
comprendida por toda la organización, desde el Directorio, Gerente General hasta el operario que está en
una fábrica produciendo algo. Dicha compresión es fundamental, guardando la confidencialidad del caso,
dependiendo del nivel en la estructura organizacional de la empresa, ya que todos los colaboradores de ella
deben tener un propósito común.

Es importante considerar que la estrategia se implementa en una organización que ejecuta procesos y que
esos procesos requieren de tecnología. La secuencia estrategia-organización-procesos-tecnología; se tiene
que respetar, ya que de caso contrario la probabilidad de fracaso aumenta.

Déjenme dar un ejemplo muy simple: la decisión de implementar un sistema tipo ERP (Enterprise Resource
Planning), que implica un cambio mayor en toda organización, debe ser parte de la estrategia y resolver
una debilidad. Muchas veces esa debilidad es la falta de información y ante ello se le solicita típicamente al
Gerente de Sistema implementar el ERP. El problema radica que muchas veces la empresa no tienen los
proceso mapeados y con un dueño de ese proceso en la organización. El Gerente de Informática
implementará el ERP, sin embargo éste, probablemente no funcionará como se pensó dado que los
procesos y sus dueños no estaban claros. El resultado radica en la pérdida de una inversión importante,
una organización que sufrió con la implementación y probablemente, el despido del Gerente de Sistemas.
En el escenario descrito, el problema se ubicaba más arriba en la organización, ya que previamente, no se
hizo un correcto proceso estratégico.

2 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

Ahora, el proceso estratégico o llamado también planificación estratégica ha tenido cambios importantes. El
desafío radica en la manera en que se integra la organización en este proceso y para ello el esquema
“topdown” dejó de ser válido. Hoy se están incorporando elementos de “agilidad” haciendo la planificación
estratégica más interactiva. Los cambios más relevantes, se encuentran en los siguientes puntos:

2.1 De Planificación Estática a Explorar

Tradicionalmente, las planificaciones estratégicas consideraban un mundo con más certezas. El proceso de
planificar permitía proyectar la empresa de 3 a 5 años, para lo cual se hacían inversiones, se armaban
estructuras organizacionales y se seguía este plan con pocas variaciones. Para incorporar algo de
incertidumbre a estos planes, se construían “escenarios”, los que consistían en darle rangos a algunas
variables relevantes que simularan resultados. Por ejemplo; se consideraba que el tipo de cambio se
movería en una franja de aproximadamente un 5% y en el caso extremo alrededor de un 15% en un
horizonte de 3 años, o el precio del cobre o del petróleo. Esto se hacía para que el área de finanzas pudiera
proveer los fondos para poder implementar la estrategia.

¡Ese mundo cambió ! Qué duda cabe de que ya no tenemos certezas sobre casi nada. Sin embargo las
empresas siguen requiriendo de planes para organizarse, dar trabajo, crecer y ser rentables. Es por eso que
hoy el planificar es más importante que la planificación. El ejercicio de pensar, cuestionar, discutir en forma
colaborativa en las organizaciones, es clave ya que con ello se accede a más información, ideas,
compromisos y motivaciones de los equipos. Los gerentes ya no tienen todas las respuestas ni todo el
conocimiento para poder tomar decisiones, lo que se espera de ellos es el liderazgo y la motivación para
con sus equipos. Por esta razón, es que hoy, luego de un aprendizaje doloroso, señalamos que la
planificación es un proceso exploratorio y continuo, donde se ajustan en forma ágil, los planes de acuerdo
al entorno y la realidad.

2.2 De Top down a Bottom up

Consistente con el punto anterior, creer que los Gerentes, encerrados en alguna sala o resort durante dos
días, van a poder encontrar todas las respuestas a los desafíos estratégicos; en una visión Top Down, es
irreal. Por el contrario; involucrar en las distintas etapas de manera colaborativa a diferentes estamentos
de la organización, hacerlos partícipes, recopilar información para la jornada fuera de la oficina, y ojalá,
guardando la confidencialidad, invitar a persona que no sean ejecutivos; puede darnos un resultado
exponencial; ya que la empresa será más integrada, con una mayor diversidad de enfoques, y con la ventaja
de que sus integrantes se encontrarán motivados y comprometidos. Solo imaginen que a la jornada de
estrategia se invita a un operario a presentarle al Gerente General sus ideas y posibles soluciones. Eso es
una estrategia Bottom up.

Cabe mencionar que el bottom up conlleva un riesgo importante: debe ser creíble por toda la organización.
Si se menciona que la opinión de toda la organización importa, y posteriormente en el resultado de la
planificación no se observan esas opiniones; el proceso y los ejecutivos habrán perdido toda credibilidad.
Los procesos de planificación bottom up deben ser bien diseñados e implementados.

2.3 Combinar Análisis con Intuición

Dado que estamos en ambientes cada vez más complejos, volátiles, inciertos y ambiguos, el análisis de
datos, que siempre es importante, tiene que ser combinado con intuición, criterio y algo de esperanza. No

3 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

habrá nunca suficiente información para poder tomar todas las decisiones, por lo que las organizaciones
tienen que tomar ciertos riesgos en sus procesos de planificación y definición de objetivos. Por eso
involucrar a toda la organización (bottom up) permite tener más opiniones y con ello el grupo de ejecutivos,
quienes son los que tienen que tomar la decisión, pueden confiar más en su intuición, criterio y
experiencia. Además como el proceso de planificar es también exploratorio, los planes deben ir ajustándose
en el tiempo.

2.4 De Estructurado a Adaptable

Los tres puntos mencionados anteriormente, implican el mayor cambio en un proceso de planificación
estratégica para llegar a definir los objetivos. Formas rígidas, estructuradas, desconectas, sin
retroalimentación tienen que migrar a modelos más flexibles, colaborativos, con constante aprendizaje y
retroalimentación. En resumen; pasar de estructura a adaptabilidad constante.

En este entorno volátil , incierto, complejo y ambiguo; la adaptabilidad es probablemente la única forma de
generar estrategia que sea efectivamente disruptiva. La adaptabilidad es un cambio de mentalidad de los
ejecutivos; entendiendo que el conocimiento, información, ideas e innovaciones no están solo radicados en
unos pocos, sino, muy por el contrario. están diseminados en toda la organización. Para poder acceder a ese
conocimiento es fundamental crear mecanismo flexibles, participativos y con comunicación fluida, ya que
ello permitirá tomar decisiones proactivas ante cambios del entorno y poder anticipar eventos para
aprovecharlos o evitarlos.

3. Los Objetivos Estratégicos

Habiendo establecido el marco de la estrategia y cómo diseñarla ágilmente, podemos definir el resultado
del proceso de planificación estratégica; lo que son los Objetivos Estratégicos.

Un objetivo estratégico presenta una serie de características, donde lo más importante es que el objetivo
estratégico se haga cargo de aprovechar las fortalezas de la organización, mitigando las debilidades para
poder tomar las oportunidades del mercado evitando las amenazas. Es por ello que lo aprendido en la
estación anterior del viaje del estudiante es tan relevante.

Ahora para que el objetivo estratégico tenga un sentido, es objetivo tiene que tener cuatro elementos
claves:

3.1 Un Responsable
Un objetivo estratégico tiene que tener un responsable de implementarlo. Esa persona tiene que ser un
ejecutivo de reporte al Gerente General o puede ser el mismo Gerente General. El responsable, al que
muchas veces se le llama “sponsor” tiene que armar su equipo para implementar ese objetivo estratégico y
las iniciativas asociadas. Típicamente este equipo es liderado por un gerente/jefe de proyecto que realiza
las tareas operativas asociadas a la implementación, hace los controles de avance y se relaciona con el resto
de la organización.

4 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

El responsable o sponsor tiene la labor fundamental de ser el nexo político con el resto de la organización,
tiene que dar cuenta en el directorio u otra instancia de la administración superior de la compañía, sobre el
avance y ajustes que se tenga que hacer el plan por razón de ajustes del entorno.

Cada objetivo tendrá una serie de iniciativas asociadas- El responsable debe administrar, priorizar y dar un
gobierno para garantizar una efectiva y eficiente implementación.

3.2 Plazo
El objetivo estratégico tiene que tener plazos de implementación, sin plazos es solo una declaración de
principios. El responsable tiene que administrar a su equipo para cumplir los plazos definidos del objetivo
de las iniciativas subyacentes. Típicamente las iniciativas pueden tener interacciones entre ellas por lo que
es necesario configurar la “ruta crítica” asociada que requiere una gestión relevante del gerente/jefe de
proyecto y más aún del responsable/sponsor.

Junto con definir los plazos del objetivo es muy relevante definir los hitos que éste tiene asociados, al igual
que los hitos de las iniciativas subyacentes. Los hitos tienen que estar asociados a los resultados que va
generado el objetivo.

3.3 Recursos Financieros y Humanos

para implementar los objetivos en los plazos acordados, el responsable va a requerir de recursos, tanto
financieros como humanos. Designar un equipo colaborador, aún cuando sea de dedicación parcial, implica
que esas personas dejarán de hacer otras actividades para las cuales están contratadas.

Es imprescindible definir con claridad los tiempos asignados a los objetivos, explicitando que dejarán de
hacer otras actividades. Una persona no puede trabajar al 150% por períodos más largos, ello atenta con su
calidad de vida y la sustentabilidad del proyecto. Es rol del responsable/sponsor prevenir esto y asignar
tiempos reales y factibles para cada una de las actividades.

En la misma línea de los recursos humanos, el objetivo requerirá recursos financieros para su ejecución,
como por ejemplo contratar estudios, infraestructura, oficinas, sistemas, etc. Estos recursos los tiene que
estimar el responsable/sponsor para que el área de finanzas los pueda efectivamente disponibilizar. Esto es
crucial, ya que muchas veces se asignan equipos, sin embargo, sin la disponibilidad de recursos financieros;
la implementación del objetivo se ralentiza o, de frentón, se paraliza. Es rol del responsable/sponsor usar su
capital político para garantizar la oportuna entrega de los fondos, para ello, debe trabajar en forma
colaborativa, comunicada y ágil con el área de finanzas.

3.4 Indicadores y Seguimiento de los Resultados

Habiendo definido “responsable y plazos”, junto con garantizar los recursos financieros; es necesario medir,
utilizando los indicadores adecuados, si los objetivos y sus iniciativas están cumpliendo con lo prometido.
Este punto es muchas veces postergado en los procesos de planificación estratégica, no obstante, es crucial
para poder efectivamente medir los resultados. La clave es definir adecuadamente este indicador.

La definición de los indicadores que medirán el cumplimiento del objetivo estratégico, es compleja. Debe
cumplir con algunas condiciones básicas:

5 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

● Causa-Efecto: fundamental es que el indicador refleje el resultado de la implementación del

objetivo; sus iniciativas. Parece obvio, sin embargo existen muchos casos en que no es así. Un
ejemplo muy burdo podría ser si el indicador es “aumento de ventas”. Pués bien, la ventas pueden
haber aumentado o disminuido por efectos exógenos no atribuibles a la implementación.
● Simple de Calcular: la información para calcular el indicador tiene que estar fácilmente disponible
en forma regular e histórica, ya que el indicador tiene que mostrar cómo cambió antes y después
de la implementación de la estrategia. Un indicador complejo, difícil y caro de calcular no sirve ya
que se dejará de utilizar al poco tiempo.
● Definir el punto de partida: Para medir el cumplimiento, el indicador tiene que reflejar el estado
actual del que llamaremos línea base. El estado inicial tiene que estar acordado y consensuado con
la organización para que desde allí se pueda, efectivamente, medir el avance de la implementación
del objetivo.
● Definir una meta a alcanzar: a dónde queremos llegar con ese indicador no es trivial, habrán
ambiciones mayores o menores. La meta tiene que ser clara y consensuada y, muy importante,
asociada a los hitos de desarrollo. Existen casos en que la meta es demasiado exigente, o bien,
cambió el entorno; e invertir en continuar implementando el objetivo estratégico no tiene sentido.
Es aquí donde se incorporan los conceptos de “agile” en donde se van ajustando las
implementaciones de acuerdo al grado de avance.

3.5 Un Ejemplo: Mejorar la Satisfacción del Cliente

Déjenme dar un ejemplo muy simple. Supongamos que uno de los objetivos estratégicos de la empresa es
mejorar la satisfacción del cliente ya que dice tener la fortaleza en sus equipos para ello, con lo que mitiga
la debilidad de no estar más cercano al cliente, aprovechando la oportunidad del crecimiento del mercado
y evita la amenaza de que sus competidores ataquen ese nicho de mercado. Este objetivo, se los puedo casi
asegurar, está en casi todas las organizaciones, sin embargo en pocas se implementa completamente.
Desarrollémoslo:

● Un Responsable/Sponsor: No es fácil en las organizaciones definir un responsable. A menos que la

organización tenga Gerente de Clientes, que reporte al Gerente General, esta función se la asignan
al Gerente Comercial o al Gerente de Marketing. En estos dos casos, son funciones adicionales y a
veces algo contradictorias con su función principal. Por ejemplo la función principal del Gerente
Comercial es “vender” y existen casos en que eso puede resultar contradictorio con la satisfacción
del cliente ya que se pueden masificar o despersonalizar servicios/productos. El sponsor deberá
formar su equipo asignado tiempos y dedicación, siendo éstas funciones adicionales.
● Plazo: Se fija un año para desarrollar las iniciativas asociadas a este objetivo y una de las iniciativas
será implementar un sistema CRM (customer relationship management) para tener en una sola
base sistémica todo lo relacionado con el cliente. La segunda iniciativa será desarrollar un nuevo
concepto de tienda que va asociado con desarrollar una plataforma de ecommerce con redes
sociales. Iniciativas muy interesantes que, sin embargo, se deben secuenciar ya que algunas son
interdependientes y hay rutas críticas que identificar. Un típico cuello de botella en estos casos es el
área de sistemas que tendrá que desarrollar una plataforma de ecommerce y un CRM. El sponsor
tiene que definir los hitos y avances de la implementación del objetivo.

6 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

● Recursos financieros y humanos: que duda cabe, implementar un CRM, una plataforma de
ecommerce y un nuevo concepto de tienda, implica una fuerte inversión en desarrollo y consultoría,
además de la dedicación de horas hombre. Se deberán formar equipos, para lo cual usualmente se
recurre a personas que se encuentran dentro de la organización, además de contrataciones
adicionales. Esto es una fuerte presión financiera que el Gerente de Finanzas deberá considerar en
sus flujos de caja y que lo más probable es que requiera, por parte del sponsor, de varias horas de
convencimiento político..
● Indicadores y seguimiento de los resultados: es factible que el Gerente de Finanzas, al
disponibilizar los recursos, pedirá o exigirá un reporte de los gastos/inversiones incurridas, el que es
considerado el beneficio esperado que se verá nuevamente en la “caja”. Las empresas hacen todas
estas inversiones para, al final del día, poder crecer y ser rentables. El sponsor deberá crear los
indicadores y sus hitos asociados. Pensemos, para efectos del ejemplo, el caso del CRM:
○ El primer indicador será lo invertido con respecto a presupuesto definido como %. El
indicador es simple de calcular ya que el presupuesto existe y los desembolsos son
fácilmente identificables. Es además fácilmente asociable a hitos del desarrollo y los
beneficios que se generan. Se podría dar el caso que habiendo implementando el 80% de
las funcionalidades del CRM ya se tenga suficiente gestión del cliente como para crecer
rentablemente por un tiempo.
○ El segundo indicador relevante es el NPS o net promoting score; es una medición de
satisfacción de clientes en donde a las respuestas positivas se les restan las negativas. Las
respuestas neutras no se consideran. Es un indicador más complejo de construir ya que se
basa en encuestas, sin embargo mide muy bien la causa-efecto de las acciones que se
realizan. Es importante contar con un historia para poder medir efectivamente si la
implementación de CRM está generando mayor satisfacción. Definir también una meta
resulta bastante complejo, pues el cliente 100% satisfecho no existe, o bien, para llegar a
ello la inversión resultaría casi infinita.

4. La Transformación Digital como Objetivo Estratégico

Hoy las organizaciones tienen que incorporar cada vez más tecnología para poder ser sustentablemente
rentables. La tecnología se está transformando en un factor crítico de éxito, sin embargo “tecnología” es un
concepto muy amplio y vago, al igual que lo que llaman “Transformación Digital”. Por Transformación
Digital se puede entender la incorporación de tecnología como parte de un proceso estratégico en donde el
objetivo y sus iniciativas subyacentes están apalancadas con tecnología resultando en un cambio del
modelo de negocio.

Déjenme darles un ejemplo; En el año 2004 tuve que hacer un viaje de negocios extremadamente largo y
complejo, usando distintas líneas aéreas no relacionadas entre s. Mi pasaje era un billete emitido por cada
línea área con un “papel calco” que validaba que yo era el dueño de ese ticket. Se podrán imaginar la
situación, el valor que tenía ese “billete calco” y lo complejísimo que era hacer un cambio, cosa que tuve
que hacer más de una vez. Pareciera que esto fuera casi en la Prehistoria, sin embargo fue hace menos de
25 años. Hoy en día hacemos todo vía APP o WEB y nuestro check in es en línea y el billete lo
reemplazamos por un celular conectado a la nube. ¡Eso es una Transformación Digital enorme!

7 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

Iniciar el proceso de transformación del negocio, incorporando tecnología, tiene que surgir desde la
estrategia para que sea completo, holístico e integrado, tal como desarrollamos en la parte inicial de esta
clase. El desafío, ahora es entender dónde debemos iniciar esa incorporación de tecnología. Para lo cual
utilizaremos una metodología desarrollada por el MIT en el documento llamado “The Nine Elements of
Digital Transformation”, de George Westerman, Didier Bonnet y Andrew McAfee. Este modelo permite
ágilmente iniciar la exploración de dónde se tiene que incorporar tecnología con sentido estratégico.

La base metodológica de las 3x3 palancas consiste en disectar la organización en 1.- Transformar La
Experiencia del Cliente; 2.- Transformar los Procesos Operacionales; 3.- Transformar el Modelo de Negocios.
Para desarrollar esto, es bueno trabajar en forma colaborativa con toda la organización, similar a como se
hizo la planificación estratégica.

4.1 Transformar la Experiencia de Clientes

Toda empresa tiene que poner su foco en el cliente, ya que éste, en mercados competitivos, puede cambiar
con distintos grados de facilidad de un proveedor a otro, y perder un cliente es mucho más costoso que
tratar de retenerlo. Podrán señalar que en industrias donde no hay competencia, esas empresas no
debieran preocuparse de mejorar la experiencia de cliente, sin embargo, no es así. Vemos cada vez más
cómo empresas monopólicas se preocupan de mejorar la experiencia de sus clientes, ya que, si bien el
cliente no se puede cambiar de proveedor, el poder que tienen las redes sociales para afectar la reputación
de la empresa sí les puede afectar la sustentabilidad. Ejemplos sobran.

La metodología plantea que la experiencia de cliente se puede observar desde tres aristas:

4.1.1 Conocer al Cliente

Conocer al cliente suena obvio y trivial, sin embargo las empresas con mucha suerte conocen nuestro RUT o
patrones muy básicos de lo que consumimos. Conocer realmente al cliente, es guardando la
confidencialidad de los datos y cumpliendo con la ley de protección de datos personales, poder anticipar
qué es lo que necesita el cliente, cómo es su proceso de compra, frecuencia, información que usa para su
toma de decisiones, etc.

Déjenme ejemplificar algo muy simple acerca de lo que significa conocer al cliente. Ustedes van a un
concesionario de automóviles para comprar un auto nuevo ya que la familia ha crecido. Previamente
hicieron un estudio en la web sobre marcas y modelos disponibles en el mercado, No obstante, , optaron
por ir al concesionario al que desde hace 5 años han llevado su auto para darle servicio. Ustedes están
evaluando renovar el auto por uno de la misma marca. Si los concesionarios conocieran efectivamente al
cliente, podrían anticiparse a sus necesidades, ofreciendo alternativas disponibles e incluso tomando el
auto antiguo en parte de pago a un precio razonablemente bueno porque conocen la historia del auto.

Este ejemplo se repite en múltiples industrias y la tecnología puede ser una herramienta para mejorar ese
conocimiento. Por ejemplo, usar inteligencia artificial para anticipar toma de decisiones de acuerdo a
tendencias y variables correlacionadas, usar sistemas de reconocimiento facial para identificar al cliente y su
grupo familiar revisando sus preferencias en redes sociales (con permisos explícitos) o bien, utilizar tablets
u otros dispositivos para tomar datos de clientes o prospectos acerca de qué han cotizado anteriormente,

8 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

etc. La ideas y alternativas son múltiples y se generan en forma colaborativa al hacer estas reflexiones con
sus equipos.

4.1.2 Omnicanalidad y conversión de ventas

Omnicanalidad es una palabra algo nueva que se refiere básicamente a que exista consistencia entre los
canales, ya que cada vez más los clientes usan la tecnología para conocer un producto o servicio;
características, ventajas y desventajas para, posteriormente, consumir el producto o servicio. El tema es que
el cliente espera total consistencia entre las distintas plataformas online-offline para hacer su compra lo más
satisfactoria y complementaria posible.

Ejemplifiquémos, supongamos que ustedes necesitan comprar un refrigerador nuevo y, obviamente, inician
su investigación en la web de las alternativas disponibles. Lo más probable es que accedan a alguna de las
casas comerciales y vean las alternativas. Para ello las plataformas tecnológicas permiten cada vez más
comparar, cuando los datos están correctamente cargados, las especificaciones técnicas. Probablemente
elijan uno o dos modelos y realicen también la comparación de precio y créditos con otras casas
comerciales. Hasta ahí, todo bien, sin embargo a casi todos nos gustaría ver “físicamente” el refrigerador
que queremos y para ello vamos a la casa comercial, con la esperanza de poder verlo realmente. Es ahí
donde empiezan los problemas, ya que al llegar a la casa comercial le preguntamos a un vendedor sobre el
refrigerador, puede que él no esté capacitado en ese producto o no lo encuentre, sin contar con el drama
que se inicia cuando mencionamos que lo vimos por internet; ante lo cual el vendedor probablemente se
“vaya” ya que él no realizaría la venta y por ende no obtendría la comisión de venta. Esto sucede cuando
las empresas hacen “competir ” sus canales físicos con los virtuales, siendo que el cliente es uno solo. Esto
afecta a la experiencia del cliente. Afortunadamente estos problemas están cambiando, sin embargo, aún
falta mucho por avanzar.

Crear comparadores de productos, o iniciar la compra por medio de una plataforma y terminarla en tienda,
compartir inventarios, etc; son soluciones tecnológicas, sin embargo, éstas tienen que ser implementadas
y mantenidas en forma recurrente para que el cliente tenga la confianza de usarlas.

Recomiendo leer. “Integration of Online and Offline Channels in Retail: The Impact of Sharing Reliable
Inventory; Does Online Training Work in Retail? Offline Experiences and Value Creation in
Omnichannel”Parte de la bibliografía del curso.

4.1.3 Gestionar los Puntos de Contacto

Cada vez que tenemos que llamar a un call center nos cambia el ánimo , ya que primero, una máquina nos
solicita identificarnos, pasamos posteriormente, por múltiples menús para tratar de conseguir hablar con
una persona, la que, probablemente nos pedirá identificarnos nuevamente. Habrán pasado 2 ó 3 minutos
y tendremos que relatar nuestro problema, debido a que cuando llamamos al call center no habíamos sido
capaces de resolverlo vía WEB o APP. Relatamos el problema, y si tenemos suerte y no se corta la llamada,
nos entregarán un número de atención que debemos anotar, siendo lo más probable que no tengamos a la
mano los elementos para hacerlo, pero con la esperanza que nos llegue dicha información por email.
Finalmente, si tuvimos suerte y gastamos solo 15 minutos al teléfono, no tenemos nada. Esto es un
atentado directo a la experiencia del cliente. Con tecnología bien implementada podemos realizar un
proceso de reclamo menos desagradable e incluso, podríamos transformarlo en una ventaja competitiva.

9 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

La tecnología nos permiten integrar los distintos canales y que un reclamo o sugerencia pueda contar con
una continuidad fácil hasta su resolución sin tener que guardar un ticket de atención o algo similar. En este
ámbito algunas empresas líderes han avanzado mucho, sin embargo, aún el camino es largo y tortuoso.

4.2 Transformar Procesos Operacionales

Mirar los procesos internos de una empresa permite detectar importantes oportunidades de eficiencia y
efectividad, en donde la tecnología permite generar ventajas competitivas. sí sucede que los procesos
operacionales son menos “rentables” en primera instancia, ya que cuando las empresas hacen proyectos en
sus áreas comerciales, los números son “gigantes”. Lo que no se ve, es que los números en las áreas
comerciales tienen menores probabilidades de proyectos exitosos , sin embargo en las áreas operacionales,
los proyectos tienen generalmente una tasa de éxito mucho más alta. Así, la decisión es siempre mirar el
par rentabilidad y probabilidad de éxito. También sucede en las áreas operacionales que hay
transformaciones que se tienen que hacer por razones legales o mandatorias, como por ejemplo,
disponibilizar fichas de seguridad de los productos o hacer cursos de “compliance” online.

Al igual que en la Transformación de la Experiencia del Cliente, al transformar procesos operacionales,

existen tres subpalancas a explorar:

4.2.1 Digitalizar Procesos Manuales

Antes de iniciar la exploración de esta palanca vale la pena invertir algo de tiempo en detectar la cantidad
de sistemas informático que tiene una empresa. Les sorprenderá saber saber que muchas empresas
ignoran la cantidad de sistemas que tienen funcionado. La pregunta no es trivial, ya que muchas empresas
transcriben “manualmente” información de un sistema a otro , aparte de la cantidad de formularios en
papel que existen. Eso es una fuente infinita de oportunidades de optimización de procesos, en algunos
casos la rentabilidad financiera puede ser acotada, sin embargo, tiene fuertes ganancias en confiabilidad de
la información y mejora en la calidad del ambiente de trabajo.

La pregunta acerca de en cuántos sistemas “vive” el RUT de un cliente, genera una interesante fuente de
optimización de procesos, ya que típicamente el RUT de un cliente estará en el sistema de ventas, en el
sistema de cobranza, en el sistema de post venta y en varios otros, sin contar las innumerables planillas de
cálculo. Pues bien, el RUT debiera ser único ya que tiene un dígito verificador, no obstante la dirección
asociada a ese RUT puede ser múltiple, solo imagen que a un cliente le envían más de cuatro
comunicaciones a distintas direcciones físicas y electrónicas. Esto es un generador interminable de
ineficiencias.

4.2.2 Desarrollar Ambientes de Trabajo

Hoy en día; con los cambios en la fuerza laboral, las opciones de trabajo virtual, remoto o equivalentes,
son una demanda de las nuevas generaciones que valoran su tiempo, flexibilidad, etc. La tecnología
permite que esto funcione mediante archivos compartidos, video conferencias, salas de reuniones virtuales,
etc., permitiendo un trabajo bastante efectivo, sin embargo, para que esto funcione se requiere de un
profundo cambio cultural. Ese cambio cultural es la clave del éxito y es tan importante que se le dedicará un
capítulo completo en este curso a ello.

10 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

Aparte del cambio cultural, el desarrollo de trabajo de manera virtual o remota es una fuente muy
importante de ahorro de costos, ya que si se considera que una empresa ofrece la posibilidad de realizar
un día de home office, implica que habrá en promedio un 20% menos de personas en las oficinas y, por
ende, se podrían disminuir los arriendos en un 20%. Esto significaría un proyecto extremadamente rentable,
sin embargo, materializarlo implica que las oficinas deben ser remodeladas o reacondicionadas, pues los
colaboradores ya no tendrían su oficina privada o puesto de trabajo exclusivo, sino que sería cada vez más
como la “micro”, se sientan donde hay espacio. En este nuevo lugar de trabajo, la tecnología es clave, ya
que debe proveer 100% de conectividad para poder trabajar en forma concentrada y colaborativa. Los invito
a navegar en internet y observar las fotos de las oficinas de google, amazon, spotify o cualquier empresa
moderna disruptiva para que se puedan hacerse una imagen de los ambientes de trabajo modernos.

El trabajo virtual/remoto también permite a empresas que están ubicadas a distancias más alejadas poder
acceder a colaboradores calificados que no están dispuestos ocupar más de una o dos horas movilizándose
por la ciudad o tener que comprar un vehículo para realizar su trabajo. Ya se habla de la distancia “scooter”,
muy usado por la generaciones más jóvenes. Si las empresas ofrecieran empleabilidades que combinaran
trabajo presencial con remoto, estas empresas ubicadas en la periferia, podrían acceder con mayor facilidad
a talento joven, talento fundamental para el crecimiento futuro de las compañías.

4.2.3 Indicadores en Línea

El sueño de cualquier Gerente es tener un tablero de control con indicadores instantáneos de lo que sucede
en sus áreas y poder tomar decisiones en línea sobre medidas correctivas. Hoy, en muchas organizaciones,
estos indicadores presentan desfases muy importantes, lo que inhibe a estos Gerentes poder tomar
decisiones en tiempo real.

Hoy la tecnología permite conectar múltiples dispositivos, sensores u otros elementos a internet (IoT,
internet of things) para medir lo que sucede en tiempo real. De este modo, el sueño de ese Gerente se
haría realidad, sin duda, si tuviera una infinita fuente de datos disponibles que le permitiera controlar en
tiempo real lo que sucede en cada una de las áreas a su cargo. Cabe señalar que ese sueño del Gerente se
puede transformar rápidamente en una pesadilla horrible debido a la misma tecnología. Por un lado la
tecnología puede no funcionar, lo que es muy poco probable. Lo que es más probable que suceda es que
ese pobre Gerente va a recibir una cantidad de sensores, dispositivos, etc., que no sabrá administrar, lo que
repercutirá en muchos datos, con poca información y, por consiguiente, sin poder tomar decisiones.

Para crear indicadores que realmente cumplan con el objetivo, es importante definir lo que se quiere medir
y para qué se requiere medirlo. Parece trivial la pregunta, pero no lo es. Debe existir claridad acerca del tipo
de decisiones que se quiere tomar y desde allí ver qué información se requiere y cuáles son los datos
necesarios y su fuente. . Solo con ese orden se puede garantizar no tener una pesadilla.

Posteriormente, esos datos deben ser almacenados, para, a partir de ellos, construir modelos predictivos
correlacionando variables, lo que se conoce como Data Science.

11 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

4.3 Transformar el Modelo de Negocios

Probablemente esto es lo que más asociamos a una Transformación Digital, sin embargo es la más compleja
también, ya que requiere pensar en forma mucho más holística el negocio en el cual se inserta la empresa.
Aquí, las herramientas aprendidas en la clase anterior se hacen aún más importantes.

Al igual que en las dos palancas anteriores, se presentan 3 subpalancas:

4.3.1 Cambiar el Modelo de Negocios

Imagínense una industria en donde la cadena de valor es extensa, interactuando varios eslabones, como
por ejemplo; fábrica-mayorista-distribuidor-minorista-cliente. En ese tipo de escenarios una
Transformación Digital permite conectar oferta con demanda en forma más directa, saltándose uno o más
eslabones y con ello se logra “apropiar” de parte del margen generado en la cadena. O bien conectar
personas que tienen algún bien o activo con personas que lo buscan o requieren. Airbnb en la industria del
alojamiento conectó a dueños de “espacios de alojamiento” con personas que requieren “alojamiento” o
UBER que conectó a personas que tienen un automóvil con personas que requieren transportarse. Existen
muchos ejemplos más y la clave es que revisen en sus empresas cómo pueden “saltarse” un eslabón de esa
cadena de valor usando la tecnología. Desarrollo de portales, marketplaces, App; son elementos
tecnológicos que ayudan a lograr el objetivo de conectar oferta con demanda de manera más directa y con
un costo eficiente.

Como todo tiene un contrapunto, si la empresa en la que trabajan es parte de una cadena, deben evaluar
cómo pueden “evitar” ser “saltados” y que el proveedor que esté “aguas arriba” llegue a su cliente que está
“aguas abajo”. Para ello, las herramientas, compartidas la clase anterior, les pueden dar luces acerca de
desde dónde pueden venir los ataques. La tecnología también puede ser un elemento de defensa ante
estos cambios, usándola efectivamente para conocer al cliente; cómo lo mencioné en la palanca
“Transformar la Experiencia de Clientes”.

4.3.2 Complementar el Producto/Servicio

Cada vez más, utilizamos plataformas tecnológicas para buscar el producto o servicio que requerimos,
realizamos las investigaciones, cotizaciones, etc., para contactar a la empresa a la cual compraremos el
producto o servicio. Ese proceso, sin embargo, genera un riqueza enorme de información y, si como
empresa somos capaces de entenderlo, existen oportunidades de negocios casi infinitas.

Es más simple explicar esto con un ejemplo. Típicamente los neumáticos se cambian, en situaciones de
manejo normal, entre los 60.000 km y 80.000 km, lo que es aproximadamente cada 3-4 años. Ese
consumidor visitará una serie de portales buscando la alternativa de neumáticos más conveniente y
contactará al proveedor para hacer el cambio. Al momento de hacer esto, vía plataforma tecnológica
entregará información muy relevante: marca y modelo del auto, kilometraje, año, etc., ese es el momento
en el que el proveedor de neumáticos podría “complementar” su producto con baterías, que tienen un
ciclo de reemplazo similar, o bien, revisiones de los frenos. Productos o servicios que él no provea
directamente, sin embargo, podría ofrecerlo a su red asociada y así tener más oportunidad de negocios. Eso
funciona también a la inversa, es decir, cambiar batería que podría ser oportunidad para cambio de
neumáticos.

12 www.linkedin.com/in/janruschr/
 Jan Rusch Reichhard - jan@itstrategy.cl

El desafío es que vean en sus propias empresas cómo pueden complementar digitalmente su oferta, para lo
cual el trabajo colaborativo y conocimiento del cliente es clave.

4.3.3 Globalizar una Plataforma

Una enorme gracia del desarrollo de plataformas tecnológicas que sustentan el negocio; es que no tienen
fronteras y son relativamente fácil de escalar a otros mercados haciendo ajustes menores. Airbnb, UBER,
Netflix, entre muchas otras, son ejemplos de cómo se desarrollan en una ubicación geográfica, maduran y
posteriormente se expanden en forma importante. Conershop es otro ejemplo claro y local de que el
modelo funciona.

El desafío tecnológico aquí radica en el diseño modular, flexible y adaptable de acuerdo a las
particularidades de cada país o región en donde se quiere ingresar. Esto implica que los desarrollos estén
bien documentados, diseñados para ser escalables, con un centro o core muy estable y con una “capa” de
cara al cliente adaptable y flexible.

Cuando en sus organizaciones decidan hacer desarrollo de plataformas, siempre es recomendable pensar
cómo se podría expandir a otros países, qué se puede cambiar y qué partes son inamovibles debido al tipo
de negocio.

5. Conclusiones
En la cuarta estación del viaje del estudiante, en dónde hacemos la estrategia y llegamos a la
Transformación Digital es clave seguir un orden bien estructurado de tal forma que la Transformación Digital
en las 3x3 palancas, tenga un sustento estratégico, colaborativo y consensuado en la organización para que
su implementación sea completa, logrando así un proceso exitoso.

6. Referencias

Oficina de Gestión de la estrategia

MIT, 3 levers
Fast& Agile Strategy, BCG
Tinder, MIT
Retail shopping Wharton Santiago Gallino

13 www.linkedin.com/in/janruschr/