La indagación
apreciativa
en la práctica
Una aplicación de la indagación
apreciativa en una empresa
farmacéutica mostró que un
consultor puede potenciar su labor
estableciendo alianzas sinérgicas
entre enfoques diversos. Con el
entrenamiento adecuado y una
perspectiva éticamente cuidadosa,
el profesional tendría en sus
manos un instrumento efectivo
para generar cambios en sistemas,
organizaciones y personas
José Vicente Losada S.
DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 1 • enero-marzo 2013
La indagación apreciativa (IA) es un
enfoque de aparición relativamente reciente —años ochenta
y noventa— en el ámbito organizacional, diseñado por David
Cooperrider y sus colaboradores en la Universidad Case Wes­
tern Reserve. Actualmente, en la Universidad de San José, Cali­
fornia, trabaja Federico Varona (2009), autor del primer libro en
español acerca de este enfoque. La IA tiene como fundamento y
punto de partida la capacidad de las personas para aprender en
forma potenciadora y aspira a estimular la capacidad de las orga­
nizaciones y equipos para trabajar en colaboración, para imagi­
nar, descubrir, comprender y promover la innovación, no tanto
con énfasis en la identificación, el diagnóstico y la solución de
«problemas», «dificultades» o «carencias», sino más bien en lo
afirmativo, las cualidades, las fortalezas del sistema, las vivencias
de excelencia que han tenido sus integrantes, el descubrimiento
y el desarrollo de sus posibilidades ocultas y el cambio positivo.
La perspectiva tradicional tiende a basar el desempeño
efectivo de equipos en la atención inmediata y la reparación ur­
gente de «lo que no funciona». Parte de una visión del equipo
como una «maquinaria»: hay que «arreglarla» para que reto­
me el funcionamiento previamente considerado exitoso. La IA
rompe con el usual dilema que agobia a muchos líderes: «¿Tra­
bajamos sobre los problemas de integración, relaciones y comu­
nicación de los miembros del equipo, para intentar corregirlos,
o más bien investigamos los factores que pueden estimular en
ellos una conducta más proactiva y de mayor cooperación y éxi­
to?» (Varona, 2009: 41). Como sugiere Cherney (2003), en lu­
gar de desenterrar las causas de un conflicto, por qué no buscar
apreciativamente las fuentes de una mayor cooperación en el
grupo; en vez de diagnosticar las causas de la reiterada deserción
laboral, por qué no descubrir los componentes de los ambientes
de trabajo atractivos, las características de los equipos de trabajo
que saben enfrentar desafíos especiales o las de los líderes en
procesos de diseño de la planificación estratégica.
Algunos críticos han destacado la supuesta falta de ci­
mientos teóricos de la IA y su aparente «ingenuidad». Estas
opiniones carecen de bases. El fundamento teórico esencial
de la IA es el constructivismo social; especialmente en lo
que se refiere a la concepción del conocimiento y de la rea­
lidad como creaciones colectivas, a partir del lenguaje. Otra
corriente que brinda apoyo teórico a la IA es la «psicología
positiva», liderada inicialmente por Martín Seligman, con sus
conceptos sobre «desesperanza aprendida», «experiencias
humanas positivas», «optimismo aprendido» y «auténtica fe­
licidad», entre otros (Garassini, 2011).
José Vicente Losada S., profesor de la Universidad Central de Venezuela y profesor invitado del IESA.
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 también en este número La indagación apreciativa en la práctica
La aplicación
En una intervención llevada a cabo en la empresa Tecnomed
(nombre ficticio de una empresa farmacéutica dedicada a la
elaboración y el manejo de derivados sanguíneos) participó
un grupo de 18 personas, más bien heterogéneo en cuan­
to a sus perfiles profesionales: egresados universitarios que
realizan labores de gerencia y coordinación, empleados de
nivel medio y personas de menor capacitación, tales como
recepcionistas, cristaleras y choferes. Esto no constituyó un
obstáculo para la favorable disposición que el grupo mostró
hacia la actividad; aunque dos personas, particularmente
las de menor nivel ocupacional, tuvieron una participación
menos activa y en alguna ocasión evidenciaron cierta difi­
cultad para interactuar o comprender la tarea específica que
debían realizar.
Cualquier intervención con indagación apreciativa co­
mienza con una conversación entre los participantes acerca
de los éxitos históricos del equipo o la organización, sus
eventos de excelencia a lo largo del tiempo, los talentos ex­
hibidos que caracterizan al equipo o la organización (prin­
cipio afirmativo o positivo). En Tecnomed, esto se realizó
primero individualmente en la siguiente forma:
1. Cada participante hizo un «inventario» propio de
las ventajas históricas y los aspectos positivos de su equipo.
2. Lo representó gráficamente en un papel mediante
colores diversos con total libertad y creatividad (principio
poético).
3. Compartió ese «imaginario» con pequeños subgru­
pos, sin perder el lenguaje metafórico utilizado, y después
con todo el grupo, para alcanzar entonces conclusiones
consensuadas acerca de la visión común del equipo y de su
núcleo positivo o mejores prácticas.
Las presentaciones realizadas mostraron bastante ma­
durez y profesionalismo, y la actividad permitió recordar
y compartir diversas situaciones de excelencia, específicas,
reales, que se han producido en la vida del equipo, relacio­
nadas con los temas de confianza, compromiso, responsabi­
lidad y focalización hacia resultados.
Los principales «aspectos positivos» o «fortalezas» que
identificaron los miembros del equipo fueron, entre otros,
los siguientes: metas claras, compromiso con esas metas,
unión entre los miembros, buena atención al público, bue­
nas relaciones de trabajo, disciplina en el trabajo, excelen­
tes resultados y alta productividad del equipo, innovación,
iniciativa, buenas relaciones con el liderazgo del equipo,
confianza, permanencia de los compromisos y aprovecha­
miento de la diversidad en la generación de ideas originales
e innovadoras para una eficaz gestión de cambio (principio
de simultaneidad). En la percepción de su trabajo —«auto­
diagnóstico»— los participantes identificaron las siguientes
condiciones como «fortalezas» individuales: confianza entre
ellos, capacidad para compartir ideas, escucha y comunica­
ción efectivas, y cooperación entre los diferentes subgrupos
de tareas en el equipo.
La aplicación de una IA en una organización cubre
usualmente cuatro fases durante varios días: (a) descubrir
(lo mejor), (b) soñar (la visión, anticipar el futuro), (c) dise­
ñar (el plan y las estrategias) y (d) ejecutar (aplicar la acción,
en la «realidad», transformar las reflexiones en acciones).
En el equipo de trabajo de Tecnomed, estas cuatro fases se
desarrollaron en forma muy dinámica, porque se superpo­
nían unas a otras sin llegar necesariamente a desarrollarse
de manera lineal o sucesiva.
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Fases de una intervención apreciativa
Descubrir: fortalezas y éxitos «históricos» (reales)
Soñar: anticipar el futuro («visión»)
Diseñar: planificar estrategias (el futuro)
Aplicar: llevar a la práctica («acciones y compromisos»)
En estas fases los temas se desarrollaron mediante torbelli­
nos de ideas, visualizaciones de las metas en el futuro, diálogos
apreciativos, diseño de actividades específicas para llevarlas a la
práctica con el fin de potenciar las cualidades positivas identi­
ficadas en el equipo y expresiones de compromisos personales
para mejorar el desempeño personal y el del equipo. El resulta­
do fue una interesante experiencia, un activo intercambio y una
oportunidad para compartir ideas, opiniones y percepciones
sobre el equipo, que generalmente no son tratadas en las acti­
vidades cotidianas ni en los programas de capacitación, en los
que habitualmente se pone mayor énfasis en las «dificultades» y
«padecimientos» que afligen al grupo de trabajo.
Preguntas
Una preocupación constante durante la actividad fue la crea­
ción de un espacio de preguntas sencillas, concretas y ca­
pacitadoras, que permitieran a los participantes precisar o
afinar su «diagnóstico» de situaciones y procesos, diseñar
acciones potenciadoras para su aplicación futura y delinear
procedimientos para implantarlas en la práctica cotidiana.
Estos son algunos ejemplos de ese tipo de preguntas:
1. ¿Cuál ha sido nuestra «historia de éxitos»? ¿Cuáles éxi­
tos específicos, como equipo, podemos enumerar?
2. ¿De cuáles de estos éxitos podemos sentirnos satisfe­
chos y orgullosos?
3. ¿Cuáles son las características principales de esos éxitos?
4. En el logro de un éxito particular, ¿cuál fue mi contribu­
ción específica? ¿Cuál es el recurso personal o profesio­
nal que me ha permitido hacer esa contribución? ¿Estoy
empleando ese recurso ante contingencias que el equipo
pueda enfrentar actualmente?
5. ¿Cómo somos hoy? ¿Cómo estamos trabajando en el
equipo? ¿Dónde estamos hoy?
6. ¿Qué podemos avizorar para el futuro de este equipo
de trabajo? ¿Dónde queremos estar mañana? (principio
imaginario-anticipatorio).
7. ¿Cuáles son las brechas u obstáculos entre hoy y maña­
na? ¿Cómo enfrentar esos obstáculos?
Varios participantes prefirieron responder esas preguntas
mediante imágenes o dibujos en grandes hojas de papel
blanco, lo que generó una vivaz interacción grupal.
Contribuciones
Con esta actividad se buscó también que los participantes centra­
ran su atención en sí mismos como integrantes del equipo. Para
ello identificaron, mediante un cuestionario, sus contribuciones al
equipo, tanto en las tareas (lo operativo, lo técnico, lo funcional,

Cuatro principios teóricos de la indagación apreciativa
1. Principio de simultaneidad: intervención y cambio son acciones
simultáneas.
2. Principio poético: las organizaciones humanas son libros abiertos
que se están escribiendo permanentemente.
3. Principio imaginario-anticipatorio: la gente es capaz de crear
colectivamente imágenes positivas del futuro.
4. Principio afirmativo-positivo: la intervención se concentra en la
capacidad de la organización para generar fuerzas positivas.
Fuente: Varona (2009).
los resultados) como en los procesos (lo personal, la formación,
la integración y el mantenimiento del equipo, las emociones, las
actitudes, la calidad de las relaciones). Llama la atención que, en
general, todos los participantes manifestaron un buen balance de
sus contribuciones en ambas áreas, lo cual es muy favorable.
Una vez que cada participante identificó sus principales
aportes o contribuciones a su equipo examinó sus fortalezas y
recursos como individuo y la forma como ha utilizado esas con­
diciones en la historia de éxitos del equipo. Esta fue una intere­
sante experiencia de práctica de la competencia comunicacional
denominada «apertura» (disclosure) realizada en parejas y tríos.
Acciones
En la proyección al futuro (fase de ejecución) fue significativa la
larga lista de posibles acciones que los participantes acordaron
llevar a cabo en la «realidad real», una vez que concluyera la in­
tervención. La mayoría de estas acciones consistiría simplemente
en potenciar cualidades incipientes o afinar fortalezas ya existen­
tes en el equipo.
Algunas de esas posibles acciones fueron: crear espacios
para el diálogo; mejorar la planificación del trabajo de cada
uno, identificar las necesidades de entrenamiento en planifica­
ción, elaborar y aplicar una encuesta para este fin; mejorar la
planificación de las actividades mediante cronogramas, entre­
namiento profesional en técnicas de planificación, contratación
de profesionales capacitados o instituciones de consultoría para
dictar ese entrenamiento; negociar con otros equipos para esta­
blecer prioridades en el trabajo; crear otros medios adicionales,
además de los mensajes escritos, para que la información llegue
en forma completa a sus destinatarios; establecer responsabili­
dades específicas, ampliar el conocimiento o la información de
todos acerca de lo que cada uno hace, atender las necesidades
de entrenamiento en sus especialidades, incorporar personal
en ciertas áreas, obtener un mayor conocimiento del proceso
productivo (recuperar una antigua práctica efectiva de inter­
cambio de información de los departamentos de la empresa);
asumir compromisos concretos y, finalmente, fijar un crono­
grama específico para ejecutar estas acciones.
«Logo»
El segundo día de la actividad, antes de finalizar, surgió es­
pontáneamente entre los participantes la idea de diseñar o
dibujar un logo del grupo de trabajo, que representara la
noción o la imagen que ellos tenían de su equipo, y que fuera
también una especie de «experiencia de cierre». En cuatro
subgrupos trabajaron entonces con bastante dedicación en la
expresión gráfica de aspectos tales como valores, propósitos,
éxitos, visión y misión del equipo.
La elaboración y las presentaciones de los logos fueron mo­
tivo de alegría y satisfacción. La actividad en su conjunto pro­
DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 1 • enero-marzo 2013
La indagación apreciativa en la práctica también en este número
dujo mucha animación en el grupo y reveló la capacidad de sus
integrantes para trabajar juntos en una forma creativa y entusias­
ta. Hubo expresiones muy positivas con respecto al equipo de
trabajo; por ejemplo, «crecimiento, producción y éxito», «juntos
hacemos la diferencia», «nuestro crecimiento y éxito dependen
de una gota de interés», «nuestro equipo da vida gracias a nues­
tra comunicación, compañerismo, sacrificio, unidad, lealtad,
iniciativa, compromiso, perseverancia, capacidad, comprensión
y confianza». Para muchos esta labor significó un esfuerzo nove­
doso y creativo que nunca antes habían realizado, porque hasta
ahora sus actividades de entrenamiento se habían centrado, por
lo general, en la discusión agotadora y la consideración exhaus­
tiva de los «problemas» y aspectos negativos que enfrentan los
grupos de trabajo.
Compromisos
La actividad final de la intervención fue la formulación de un
«compromiso personal» de cada participante, tendente a mejo­
rar el desempeño individual en el equipo, y un «compromiso
del equipo», centrado en una «mejor organización y planifica­
ción de las tareas diarias del colectivo». Tanto «mi compromiso
personal» como «nuestro compromiso como equipo» fueron
formalmente firmados en una especie de ceremonia o ritual de
cierre, en el que cada participante eligió a un compañero de
confianza que pudiera ser su «monitor» o «aliado» en el cum­
plimiento de su compromiso, con la expectativa de iniciar así la
construcción de útiles «redes de apoyo».
Se observó en este grupo mucho dinamismo, entusiasmo,
disposición al trabajo y capacidad para celebrar los logros. Sus
integrantes impresionaron como personas de recursos, con mu­
cho afecto hacia el equipo y bastante madurez. Por ello, final­
mente, se alentó a los participantes a realizar acciones concretas
en su equipo real de trabajo para la aplicación de lo aprendido.
El equipo consideró conveniente realizar a mediano plazo una
actividad de seguimiento, para lo cual se programó aprovechar
un próximo evento que se efectuaría en la empresa sobre «una
visión más ecológica del estrés en la vida y en el trabajo», con
un acento especial en la consideración del estrés en la vida y en
el trabajo como un fenómeno «útil y positivo», porque ayuda a
resolver adecuadamente diversas situaciones de emergencia que
los seres humanos enfrentan cada día. Una comisión quedó en­
cargada de movilizar la realización de esa actividad.
Un reto profesional
Este breve recuento de una aplicación de la IA muestra cómo
un consultor, coach o entrenador en las organizaciones de hoy
puede potenciar su labor, cuando establece alianzas sinérgicas
entre enfoques diversos. La IA es un movimiento que ofrece
amplias posibilidades para este propósito integrador. Con el
entrenamiento adecuado en esta herramienta y una perspectiva
éticamente cuidadosa, ese profesional tendría en sus manos un
instrumento muy efectivo para la generación de cambios en sis­
temas, organizaciones y personas (Losada, 2009).
Referencias
• Garassini, M. E. (2011): «La primera fortaleza del venezolano es la grati­
tud». Debates IESA. Vol. XVI. No. .2.
• Cherney, J. K. (2003): «Appreciative teambuilding: creating a climate for
great collaboration», www.teambuildinginc.com/article_ai.htm. Consulta:
octubre 2012.
• Losada S., J. V. (2009): «Coaching, PNL e indagación apreciativa: una alian­
za sinérgica». Debates IESA. Vol. XIV. No. 1.
• Varona, F. (2009): La intervención apreciativa: una manera nueva, provocativa
y efectiva para construir las nuevas organizaciones del siglo XXI. Barranquilla:
Ediciones Uninorte.
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