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Trabajo Prctico N3

Sociologa de la
Organizacin
Docente a cargo: Juan Andrino

Integrantes

N Registro

Natalin Reynoso

863522

Florencia Luciana Panos

861656

FECHA: 25 de Julio de
2012
TRABAJO PRCTICO El malestar en la Cultura

Consignas
1) Cul es el malestar en la Cultura?
2) Cmo se articula la Cultura y el status Quo?

3) Describa las fuentes de poder y ejemplifique.

4) Confeccionar un cuadro de marcos de referencia unitario, pluralista y


radical optando por aquella referencia correspondiente a la organizacin
donde trabajan.
5) Establecer las ventajas y limitaciones de la metfora poltica.

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1) El malestar de la Cultura es una obra de Sigmund Freud,


publicada a fines de 1929, considerada una de las obras criticas ms
influyentes del siglo XX. Plantea que la insatisfaccin del hombre por
la cultura se debe a que esta controla sus impulsos sexuales y
agresivos, ya que el hombre tiene una agresividad innata que puede
desintegrar la sociedad. La cultura controlar esta agresividad
internalizndola bajo la forma de Superyo y dirigindola contra el yo.
La Cultura restringe estos impulsos causando malestar,
insatisfaccin y sentimiento de culpa. Mientras ms se desarrolla la
Cultura, ms crece el malestar.
Una de las tcnicas para evitar el sufrimiento es afianzarse alguna
creencia religiosa, que intenta dar respuestas al sentido de la vida.
La religin trata de imponer a todos por igual su camino para
conseguir felicidad y protegerse del sufrimiento. Su tcnica consiste
en deprimir el valor de la vida y en desfigurar la imagen del mundo
real, dando una respuesta para lo que la ciencia aun no puede
descifrar. Igualmente con los avances cientficos muchas de las
explicaciones dadas por la religin se vieron cuestionadas. Sin
embargo, hasta tanto siga dando respuestas a lo inexplicable, se
ver a la Iglesia como el argumento vlido predominante.
La Cultura es la suma de producciones que nos diferencian de los
animales, y que sirve a dos fines: proteger al hombre de la
naturaleza, y regular sus mutuas relaciones sociales. Para esto
ltimo la cultura debi restringir los comportamientos humanos. Es
por ello que la Cultura es al mismo tiempo represiva y por otro lado
organiza la vida social del ser humano.
Una de las fuentes de padecimiento del ser humano nos muestra la
insuficiencia de las normas que regulan los vnculos recprocos entre
los hombres con la familia, con el estado y con la sociedad. Es difcil
comprender la razn por la cual las normas que nosotros mismos
hemos creado para protegernos y vivir civilizadamente, no
conseguimos respetarlas y cumplirlas en su totalidad. Consideramos
que esto podra producirse por un bloqueo de nuestra naturaleza
innata. La convivencia humana solo se vuelve posible cuando se
aglutina una mayora ms fuerte que los individuos aislados, y
cohesionada frente a estos. De esta manera, se sustituye el poder
del individuo por el de la comunidad, constituyendo el paso cultural
decisivo. Esto determina una limitacin en el logro de la satisfaccin
del individuo, ya que controla sus impulsos agresivos y sexuales
innatos.
Podemos mencionar dos orgenes del sentimiento de culpabilidad:
uno es el miedo a la autoridad y el otro es el miedo al supery.
Ambas obligan al ser humano a renunciar a sus instintos, generando
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una conciencia moral. Se dir que una conciencia moral ms severa


y vigilante es el rasgo caracterstico del hombre virtuoso.
Freud concluye que la gnesis de los sentimientos de culpabilidad
est en las tendencias agresivas. Al impedir la satisfaccin ertica,
volvemos la agresin hacia esa persona que prohbe, y esta agresin
es canalizada hacia el superyo, de donde emanan los sentimientos
de culpabilidad. Tambin hay un supery cultural que establece
rgidos ideales.

2) El concepto de Status Quo puede asociarse con un estado de


equilibrio, estabilidad, orden. Una vez que esta instituido el orden se
establecen cundo, dnde y cmo algo debe ser hecho, ahorrando la
vacilacin y dudas en todos los casos idnticos. El orden posibilita al
ser humano a un mejor aprovechamiento del espacio y del tiempo, a
la vez que preserva sus fuerzas psquicas.
De acuerdo al Malestar en la Cultura de Freud, el hombre tiende a
una inclinacin natural al descuido y a la falta de regularidad, es por
ellos que el Status Quo pretende que el individuo sea educado
empeosamente para limitar estos arquetipos mencionados. Es
requisito indispensable de la cultura que el orden ocupen un lugar
en la misma.
El Status Quo es el estado alcanzado por el proceso de
culturalizacin de los individuos, ya que establece un orden en la
sociedad. Podemos distinguir en la cultura musulmana la represin
hacia la figura de la mujer, provocando una sumisin en el
comportamiento de las mismas. El Status Quo alcanzado en esta
sociedad es un fenmeno cultural que esta caracterizado por un
estereotipo de mujer sumisa, atada a una religin y unas costumbres
que la oprimen. Esta unin entre mujer y la idea de estructuras
culturales inmviles en el tiempo sitan al ella como resguardo del
mantenimiento del status quo, y reflejan la identidad cultural de esa
sociedad.
Este tipo de comportamiento de la sociedad tiende a ser autoritario,
ya que predomina la figura del hombre como una autoridad formal.
3) Segn el experto en Ciencias Politicas Robert Dahl, el poder
implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de
otra manera no habra hecho. Las fuentes de poder son
indispensables para dar forma a la dinmica de la vida
organizacional y permiten identificar las formas en que los miembros
de la organizacin pueden ejercer influencia. Dentro de estas
fuentes podemos encontrar las siguientes:

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a. Autoridad Formal: Este tipo de fuente de poder es el que se


encuentra comnmente. Es un poder legitimado y se presenta
cuando la gente reconocer que una persona tiene derecho de
mandar sobre parte de la vida humana y cuando los dominados
consideran que es su deber obedecer. Se distinguen tres tipos de
autoridad legitimada: Carisma, tradicin y fuerza de la ley. Un
ejemplo de autoridad formal se presenta en la multinacional
Accenture, donde de acuerdo al organigrama, se puede visualizar
claramente los diferentes estamentos del equipo de trabajo. Los
Analistas dependen de un Team Lead segn el tipo de trabajo
(Productos, Resources, Public Services, etc), y estos a su vez
depende de un Especialista (Supervisor del equipo), quien
reporta a un nico Jefe. Este tipo de autoridad formal es
burocrtico, asociado a la posicin que cada uno tiene en la
organizacin. La autoridad es efectiva, ya que est legitimada
desde los puestos de menor categora.

b. Control de recursos escasos: Sea cual fuese el tipo de


organizacin, todas las entidades dependen de un flujo de
recursos (dinero, materia prima, personal, entro otros) para llevar
a cabo su actividad ya sea brindando un servicio y ofreciendo un
producto. La habilidad de ejercer control sobre estos recursos
deriva en el Poder.
La consultora Conastec trabaja por proyectos, es decir, se le
ofrecen determinados servicios de asesoramiento administrativo
y financiero a los clientes por un perodo de tiempo determinado
en el contrato. Al surgir un nuevo proyecto, la Jefa del sector de
Personal es la responsable de asignar a los analistas que se
desempearn en el cliente. Para determinar a los candidatos los
evala de acuerdo a su perfil, a las experiencias en otros
proyectos (a fin de elegir al analista que tenga ms experiencia y
conocimientos en el rubro del nuevo proyecto), la demanda
horaria que tenga ese recurso en otro/s proyecto/s, entre otras
consideraciones.
En este caso, la capacidad de designar racionalmente los
recursos (analistas) que formarn parte del proyecto genera
PODER en la Jefa de Personal, ya que si quisiese podra asignar al
analista menos adecuado para ese proyecto generando que los
objetivos plateados en el contrato no puedan ser llevados a cabo
lo cual derivara es un descontento del cliente quien no cumplira
con las condiciones de pago acordadas. Esto derivara en una
perdida para la consultora no solo econmica sino tambin de
prestigio.
c. El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la
organizacin: Esta fuente de poder puede relacionarse con el
poder formal dado en las estructuras burocrticas principalmente.
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Las leyes, normas, reglamentaciones, manuales son documentos


que fueron diseados y elaborados para guiar las actividades y,
dentro de las organizaciones, le dan poder tanto a los
controladores (superiores) como a los controlados (empleados).
La Asociacin Bancaria es una institucin gremial y sindical,
cliente de Conastec, que certific su Sistema de Gestin de la
Calidad - SGC -bajo las Nomas ISO 9001:2008. Las funciones de
cada empleado dentro de las reas alcanzadas por el SGC no
estaban definidas antes de emprender el camino a la
certificacin, del mismo el conjunto de operaciones y los
responsables de realizarlas tampoco estaban documentados en
un Manual de Procedimiento.
Esto generaba incertidumbre en los empleados de, por ejemplo,
la Secretaria de Finanzas. Un empleado de dicha Secretaria se
encargaba de realizar el seguimiento de las firmas de los
cheques, pero haba das que el Secretario le encomendaba estar
adems en mesa de entrada (lo cual estaba fuera de sus tareas
segn lo que haba acordado verbalmente con el Secretario),
otros das tambin le asignaban realizar pagos por Interbanking lo
cual tampoco era su responsabilidad y no reciba un sueldo
superior por esta suman de tareas. Al documentar los procesos
en Manuales de Procedimiento y al desarrollar un Manual de
Funciones, este empleado slo qued a cargo del seguimiento de
los cheques. Debido a esto, cuando el Secretario le solicita ms
cosas el toma el Manual de Funciones y argumenta que eso no es
de su competencia.
Este ejemplo, nos lleva a concluir que la habilidad de usar normas
y reglamentaciones en el beneficio propio es una importante
fuente de poder organizacional.
d. Control de procesos de decisin: Esta fuente de poder remite
a la habilidad que un individuo o grupo de individuos en influir en
el proceso de toma de decisiones.
En Conastec los lderes de proyectos realizan informe trimestral
acerca del grado de cumplimiento de las actividades que estaba
a cargo de los analistas y de su desempeo a lo largo de este
periodo. En dicho informe exponen como alcanzaron los objetivos
propuestos para el cliente, como manejaron sus destrezas a la
hora de exponer los productos al cliente y la forma en que
organizaron las diferentes actividades.
A fin de cada ao, el Gerente evala con cada analista cmo fue
su desempeo a los largo del ao y como creci a nivel
profesional. Del resultado de este anlisis el Gerente determinar
si el analista merece algn aumento de sueldo, un ascenso, una
sancin o si es despedido. Para poder tomar alguna de estas
decisiones, el Gerente se basa en el escaso contacto que tiene
con el analista y principalmente de los informes del lder y de la
expresin de su punto de vista. Con esto pretendemos demostrar,
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que el Lder ejerce control sobre las decisiones del Gerente siendo
este control un claro ejemplo de poder, ya que los informes
involucran no slo el punto de vista objetivo (el logro tangible del
analista) sino que adems el punto de vista subjetivo (cmo cree
el lder del equipo que el analista efectu las diferentes
actividades programadas), el cual tiene un alto grado de
influencia en las decisiones de la gerencia.
e. El control del conocimiento y de la informacin: Son dos
actividades claves a tener en cuenta como fuentes de poder.
Teniendo bajo control estos recursos, una persona puede influir
sistemticamente en decisiones organizacionales. Por ejemplo,
hoy en da est esa disputa por Quin dice la verdad?, El
diario Clarin o 6,7,8(Programa televisivo). Ambos tienen el
mismo acceso a la informacin, pero la manipulan de forma tal
para beneficiar sus ideales polticos. Es el ejemplo ms comn el
de los medios televisivos y diarios, donde gran parte de la
poblacin sabe que inclinacin poltica tienen, y de ah uno
debera ser capaz de sacar sus propias conclusiones. Lo mismo
sucede en una organizacin, donde no todas las decisiones
tomadas por la cumbre estratgica son comunicadas, como as la
retencin de informacin hasta que les sea conveniente. En el
caso de Accenture, no suelen comunicarte de los cambios sino
hasta el momento en el que se debe hacer, por ejemplo cambios
de equipo, despidos, remplazo de Managers (Jefes), etc. Esta
retencin de informacin es mucho ms comn cuando lo que se
debe comunicar va a provocar un fuerte impacto negativo en el
equipo.
f. Control de jurisdicciones: El concepto de jurisdiccin nos lleva
a relacionar los diferentes elementos de una organizacin
(grupos, departamentos, entorno). Segn el tipo de direccin que
tenga la jurisdiccin puede ayudar a integrar una unidad con su
entorno, como as la puede incomunicar totalmente. Nosotras lo
definiramos como una barrera que permite o no el paso de cierta
informacin. El ejemplo de la bibliografa es el caso de la
secretaria donde es ella, mediante su propio juicio, es capaz de
hacerle llegar o no informacin a su jefe. Lo mismo sucede en las
organizaciones, tal es el ejemplo de Accenture, donde nuestro
Manager no suele estar al tanto de todas las actividades que
realizamos. En caso de que comentamos un error, es nuestra
supervisora (que actuaria como barrera) quien toma la decisin
de hacerse responsable, y en caso de que exceda su nivel deber
comunicrselo a la gerencia.

g. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: Existen


dudas que influyen en las operaciones diarias de la organizacin.
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Tal como menciona el texto, podemos encontrar dos tipos de


incertidumbre: la del entorno y las operativas. En la burocracia
mecnica es muy difcil hacer frente a cualquier tipo de
incertidumbre, en cambio, en las profesionales, o en las
adhocracias se tiene una respuesta ms veloz ante los
improvistos. Esto se debe a la capacidad de actuar del empleado,
ya que fue capacitado y tiene el conocimiento para poder buscar
una segunda solucin.

h. Alianzas interpersonales, comunicaciones y control de la


organizacin informal: No siempre que se formen alianzas
es por intereses comunes, sino tambin por buscar un mutuo
beneficio. Es muy comn encontrar en las organizaciones como
se van dando las relaciones de tipo informal. Que sean no
formales no significa que los lideres de dichos grupos no sean
influyentes en lo mismo, todo lo contrario. Es muy importante
destacar el concepto de cultura en este tipo de fuente de poder
ya que hace a la organizacin y a los subgrupos a los que
pertenecen. Entre compaeros es habitual salir a almorzar e ir a
los After Office, en donde desarrollan medios de mejora de la
calidad de vida.
i. Control de las contraorganizaciones: Tal como se describe en
el libro, la forma ms comn de control de las
contraorganizaciones son los sindicatos. Accenture es una de las
tantas organizaciones que no tienen convenio, es decir, que no
contamos con un grupo de personas que pujen para obtener
beneficios (lease beneficios como aumento de sueldo, una mejor
cobertura mdica, jornada laboral, descuentos corporativos para
vacacionar, entre otros). Los sindicatos son grupos de poder, con
un lder a la cabeza, encargado de las negociaciones para con la
empresa o el gobierno.

j. Simbolismo y manipulacin de las ideas: Es un factor de


poder muy importante la capacidad de persuadir a los otros para
logra que apoyen nuestros propios intereses. Existen diversos
factores o caractersticas que debe poseer un buen lder, entre
ellas podemos mencionar la capacidad de generar confianza,
controlar sus emociones, una buena imagen, ser carismtico, un
uso de un buen lenguaje tanto verbal como gestual, etc. Nosotras
siendo mujeres juzgamos por dems las apariencias y vale traer
al caso una frase muy conocida: Vstete para el puesto de
trabajo que quieres, no para el que tienes, y aunque para
muchos no es lo fundamental, es importante distinguir quienes
quieren progresar o simplemente se confirman con lo que tiene. A
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un buen persuasor no le basta con convencer a una sola persona,


sino contar con la mayor cantidad de seguidores.
k. Sexo y control de las relaciones de sexo: Vamos a asociar
este tipo de fuente de poder al estereotipo de la organizacin
actual. La mujer ha alcanzado desempearse en cargos de gran
jerarqua con el paso de los aos, hubo una mejora en la inclusin
de la mujer en el mbito laboral y dejarla desarrollarse en el
mismo. Existen distintos factores que le juegan en contra a una
mujer a la hora de querer ganar poder en una organizacin, tal es
el hecho de querer ser madre. Es un momento muy importante
de la mujer donde ella debe dejar de lado su crecimiento
profesional, y para la organizacin es perdida de dinero pagarle
un sueldo o mantenerle el puesto mientras no esta ejerciendo. Si
una mujer entre 35/40 aos quiere cambiar de trabajo y tiene
hijos chicos, puede correr con la desventaja a la hora de competir
con un hombre por el mismo puesto.

l. Factores estructurales que definen el escenario de accin:


Este tipo de fuente de poder es aquel que hace sentir limitado el
escenario de una persona. Vale traer al caso la conocida frase El
derecho de uno termina cuando empieza el del otro. Es la
capacidad de no dejar actuar a los otros, te imponen un limite
que no podes cruzar, hasta el mismo entorno te restringe.
Moderando el significado e influencia de otras fuentes de poder a
las que uno tiene acceso.
m. El poder que ya se tiene: Todo ser esta lleno de ambiciones, y
es poco probable que encuentre el punto mximo de satisfaccin.
Este tipo de poder esta relacionado con buscar ms poder, u otro
tipo de poder. Es decir, uno puede tener el poder del dinero, pero
no tiene el poder de persuadir, entonces su prxima meta, es
conseguir el poder que quiere utilizando el que ya tiene.

4) La consultora Conastec puede ser vista como una estructura de


referencia Pluralista. En ella persisten diferentes puntos de vistas e
intereses los cuales son escuchados por el Gerente General (mxima
autoridad) quien se encarga de promover la participacin de todos
los analistas a la hora de enfrentar diferentes situaciones.
Tal como hemos remarcado en los otros trabajos, el entorno donde
se desenvuelve la consultora es turbulento, dinmico ya que se trata
de una estructura simple, por lo tanto las situaciones
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socioeconmicas y polticas que se dan en el entorno afectan en


funcionamiento de la organizacin.
La situacin actual del pas, llev a Conastec a redirigir su estrategia
(como hemos expresado en otras oportunidades). Si bien esta
decisin fue llevada a cabo por las mximas autoridades de la
organizacin previamente, adems del anlisis de mercado, las
autoridades realizaron una mesa redonda de debate con los
miembros que hacen a la actividad principal de la organizacin.
Durante la reunin, las autoridades plantearon la situacin que
afectaba a Conastec y solicitaron a los analistas y lderes de
proyectos que planteara abiertamente cules crean que podran
llegar a ser la causa raz del problema y que diferentes alternativas
crean que eran las ms viables. No solamente se discutieron las
propuestas del personal, sino que los presentes expusieron los pro y
los contra de las potenciales soluciones que plateaban las
autoridades y de qu manera esto repercuta en sus intereses como
empleados. El hecho de redirigir la estrategia conllevaba a que los
analistas no slo se enfocaran en las Normas de Calidad sino que
incursionaran en el campo del asesoramiento administrativo y
financiero.
Este ejemplo representa un caso de las tantas mesas de debate que
se efectan para tratar diferentes temas. En esas mesas se ponen
en juego los diferentes intereses y puntos de vista de los miembros
de la entidad sin importar su grado de jerarqua. Es por ello que este
caso lo consideramos como pluralista, debido a que las autoridades:
Permiten que los empleados aporten ideas y cuestionen el
curso de las acciones.
Ponen foco en escuchar y reconocer los diferentes objetivos e
intereses.
Buscan encontrar soluciones que integren y satisfagan las
voluntades individuales y generales.
Esto nos permite afirmar que en los conflicto se trata de acentuar los
aspectos que son potencialmente positivos y/o funcionales para la
organizacin. La principal competencia de la autoridad pluralista es
justamente dirigir los conflictos de forma que beneficien a la
organizacin en su conjunto, buscando la forma de tratar el
problema como un medio para promover los fines deseados.
El poder aqu constituye el medio por el cual se resuelven los
conflictos, siendo la tcnica pluralista aplicada por Conastec una
tctica de poder definida.

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5) En la metfora poltica se pueden identificar ventajas y


limitaciones tal como se describe en el siguiente cuadro:
VENTAJAS

LIMITACIONES

- Las ambiciones de la organizacin


pueden ser racionales para los
intereses de algunos individuos pero
no para otros, debido a que la
racionalidad est siempre basada en
un inters y cambia de acuerdo a la
perspectiva desde la que se la mire.

- La primera limitacin constituye un


problema potencial y se refiere a la
posibilidad de ver signos de
actividad poltica (pudiendo esto
ser o no real), esto suele derivar en
la politizacin de la organizacin.
Es decir, cuando se entiende a las
entidades como sistemas polticos
se suele proceder polticamente en
relacin a lo que se ve.

Asociado a sto, se puede afirmar


que no hay individuos neutrales en
la direccin de las organizaciones,
todos
persiguen
determinados
intereses (algunos coinciden con los
intereses de otros individuos y otros
no).
- La metfora poltica nos ayuda a
vencer la limitacin de la idea de
que las organizaciones son sistemas
funcionalmente integrados. Esto se
debe a que muestra las diferentes
tensiones desintegradoras que se
producen en los diversos tipos de
intereses sobre los cuales se
construye la organizacin.
Como
consecuencia
de
estas
tensiones, la integracin en la
organizacin
se
vuelve
problemtica.
- La metfora politiza el conocimiento
de la conducta humana en las
organizaciones. Las tensiones entre
los intereses privados y los de la
organizacin
proporcionan
un
incentivo para que los individuos
acten polticamente, aqu suele
haber tanto una base estructural
como motivada.
- Permite reconocer cmo y por qu el
actor de la organizacin tiene
carcter poltico, y comprender el
significado poltico de los modelos
de pensamiento establecidos en la
cultura
y
subcultura
de
las
entidades.
Esto conlleva a reconocer el papel
que representa la organizacin en la
sociedad en la cual se desempea.

Esto representa un problema


potencial ya que se tienen a
generar
desconfianza
en
situaciones que antes no haba.
- Cuando un contexto es calificado
de
determinada
manera,
la
metfora poltica nos lleva a
generar de ese contexto una
presuposicin de la situacin que
el
individuo
encontrar
al
encontrarse all.
Este contexto puede presentar o
no esas caractersticas que se le
han atribuido y que generan cierta
desconfianza en el individuo. Por
eso se la considera una limitacin.
- Se plantea si las aplicaciones del
pluralismo
son
meramente
superficiales, ya que constituye un
interrogante la posibilidad de
haber pluralidad de intereses y de
personas que tienen poder.
Con respecto a esto, se puede
argumentar
que
algunos
individuos tienen ms poder que
otros,
y
que
las
polticas
pluralistas pueden acotarse a las
resolucin
de
cuestiones
marginales,
reducidas
y
superficiales.
Este argumento, desde nuestro
punto de vista lo consideramos
vlido ya que en el caso de
Conastec si bien se fomenta y se
llevan a cabo mesas de debate
donde el personal expone sus
intereses y puntos de vista para

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determinadas
situaciones,
es
verdad que la ltima palabra la
tienen las autoridades, que son los
responsables que tienen el poder
de tomar las decisiones de la
organizacin.

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