UNIDAD V

TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN

Las técnicas de planeación son herramientas que cada administrador necesita ocupar en la
organización puesto a que permiten visualizar el futuro sin necesidad de agarrar desprevenido al
encargado, aunque las situaciones pueden variar, estas herramientas hacen que no se salgan de
control las cosas puesto que permite implementar un curso de acción, debido a que en esta etapa
primera etapa del proceso administrativo, los cursos de acción que son alternativas ante los
problemas o situaciones que surjan, se pueden tomar en cuenta como la opción b. A continuación
se mostrarán las técnicas que cada administrador o ingeniero industrial usa con frecuencia para la
toma de decisiones en la organización, estas técnicas son las más comunes, sin embargo, el
hecho de ser comunes no implica el conocimiento y el dominio de las mismas, por lo tanto se
requiere un estudio profundo de cada técnica. Este trabajo muestra, como ya se mencionó, las
técnicas sobresalientes y busca ser una guía para el interés general y así despertar la motivación
para la búsqueda y el dominio de cada técnica.

El mundo actual cambia de manera más vertiginosa que nunca, los conceptos de negocios se ven
modificados día a día por las nuevas tendencias y tecnologías. Todo esto lleva al administrador a
enfrentarse a problemas que no existían en el pasado, por todo esto el gerente actual debe
conocer y utilizar adecuadamente las técnicas de planeación, que son herramientas
administrativas.

La empresa del siglo XXI es muy distinta de la que existió en tiempos pasados, la aparición de las
nuevas tecnologías a transformado el trabajo, de tal forma que en la actualidad las preocupaciones
del administrador son muy diferentes de las que lo ocupaban a inicios de la revolución industrial.
Aunque es de reconocer que el empresario siempre ha soñado con la conquista de nuevos
mercados, en el pasado esto no pasaba de ser simplemente un sueño; pero eso ha quedado atrás
gracias a los avances que han hecho posible la comunicación en tiempo real, la eficiencia del
transporte y el mejoramiento de la maquinaría; todo esto ha convertido al comercio mundial en una
realidad.

Así como la empresa ha evolucionado lo han hecho también las técnicas que buscan eficiencia,
cada día.

En la unidad anterior estudiamos la importancia de planeación como función de la administración y,

como las partes que la forman llevan al cumplimiento total de un proyecto.

Aunque de manera muy somera, analizamos que también para planear existen técnicas y, que
estas pueden ser; cualitativas, cuantitativas o bien generales.

La actual unidad dará una plena atención a las técnicas, ya que son útiles instrumentos, que
permiten la formación y aplicación de proyectos.

Hasta aquí hemos mencionado: ¿el por qué existen las técnicas?, pero ahora nos enfocaremos a
explicar cuáles y como se manejan las técnicas de planeación.

En esta unidad después de analizar cuáles son las técnicas de administración; daremos especial
atención a clasificarlas en: cuantitativas y cualitativas, también veremos como la ingeniería
administrativa ocupa una relevante posición en la solución de los problemas que experimenta la
administración en la actualidad.
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome
las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de
la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En
este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
Manuales de Objetivos y Políticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Método de Ruta Crítica).
Matriz DOFA

Manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicación.

Manuales de Objetivos y Políticas.

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene
un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos,
con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.

Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una

organización, elementos éstos que por otro lado serían difíciles reunir.

1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o

criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas
por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o
ejecución.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La
formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver
un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos
permiten ver gráficamente esos pasos.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y
fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se
emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo
anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras
que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las
formas".

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las

condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas
de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las
condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial
sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora
y almacenamiento.

Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:

1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se
representan con un circulo (™ ).
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar
al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su
firma, etc. Su símbolo es (£ ).
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de trámite, etc.
Se simbolizan con una letra D. ,
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triángulo (r ) .

Tiene especial importancia la revisión de los trámites administrativos, porque, independientemente

de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la
realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los
sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan
como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado
operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia,
rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes
están ya habituados a ellos.

No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso,
no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y
sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de
ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada
uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un
tiempo. Y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son
numerosos, difíciles y abstractos), pensar más detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para
ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son
"recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del
supervisor y sus auxiliares. Dotados de practica y con conocimientos de las necesidades
concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor
cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre gráficas, con ayuda
de ciertas reglas.

Técnica del Diagrama de Proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe
otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A,
que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos
simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable
por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso,
tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba,
fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra
para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea
perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.
5. Estos torales indican ya en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, si se nota
que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones,
tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
6. Existe aún necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.

3. Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o

la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de
tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para
la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un gráfico de
Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el
eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre
sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una
relación de las tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre
tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado
bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar
las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a
través de técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
gráfico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las
dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas
dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces
estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las
fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico.
Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias
parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance
del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los
proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el
desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones
propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá
más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más
oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa.
Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara
una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces,
se puede evaluar el avance del proyecto.

4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y
Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica
demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector
privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la
finalización de una tarea o un conjunto de tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de
símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a
menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte izquierda del
nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace
referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior
y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0
corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de
inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.

En un gráfico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha
entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma.
La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La
duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
"Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de
llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.

Antes de dibujar o graficar un gráfico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por
cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y
mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma
de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de personas
asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso
aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron más personas al equipo de
proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse
que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días
de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se
refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en
sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20
que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de
tiempo de los proyectos de una forma más estructurada.

Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los
conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría
hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios,
como el tamaño del equipo, el número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto
aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamaño del equipo de proyecto.

Experiencia de los miembros del equipo.
Número de usuarios finales y directivos.
Actitud de los usuarios finales.
Compromiso de la dirección.
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
Proyectos en curso.

Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:

1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

2.
3. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han
de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
4. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente
manera:

a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o
retrasos más probables
b.
c. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
d. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
e. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera

1. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para
cada tarea.
2. Dibujar el gráfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta

planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una
tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.
El camino crítico en un gráfico PERT.

El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma
mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo
muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de
finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del
camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al
director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico
PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto
dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales
y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un
director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas
alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de
recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la
actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo
muerto disponible.

Análisis De Pert

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de

sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea
tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría
empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos
fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un
enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de información no funcionan así. Las
tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la
terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que
haya finalizado la anterior.

5. CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División
UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar
el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT
en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio
del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos
de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilísticos o estocásticos.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución

y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas
son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto
es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.

CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El
CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite
que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del
proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta
crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación
del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Usos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos
de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,
planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.

6. Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.

MATRIZ DOFA Y SUS ESTRATEGIAS

La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería ser aplicado por todo
dueño de negocio en apertura, ya que permite tener los enfoques claros de cuáles son los
aspectos buenos y malos de su nuevo negocio, permitiendo de tal forma buscar soluciones para
sus aspectos negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio.

Cumpliendo su misión acercándose más y más a la visión planteada por el empresario, no solo
puede ser usado en la fase de planificación antes de la apertura del nuevo negocio, también es
utilizado como herramienta de control cuando el negocio lleva tiempo en funcionamiento y presenta
algunas fallas que no se han identificado con claridad, siendo la clave del éxito para cualquier
empresa.

Según sus siglas la matriz DOFA permite definir los aspectos internos y externos que favorezcan o
inhiban el buen funcionamiento de la empresa, la matriz se desglosa de la siguiente manera: (D)
debilidades: se refiere a los aspectos internos que de alguna u otra manera no permitan el
crecimiento empresarial o que frenan el cumplimiento de los objetivos planteados;(O)
oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características externas al negocio que puedan
ser utilizadas a favor del empresario para garantizar el crecimiento de su empresa;(F) Fortalezas:
son las características internas del negocio que permitan impulsar al mismo y poder cumplir las
metas planteadas y por ultimo (A) Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la
mayoría de las veces incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.

La matriz DOFA es una herramienta sencilla pero poderosa, y altamente introspectiva; si el

planificador la usa con la mayor honestidad posible, haciendo frente a sus sesgos personales de
sobreestimar sus acciones, puede revelar áreas de oportunidad que pueden ser aprovechadas,
revelar áreas de riesgo que deben ser gestionadas, fortalezas que se pueden potenciar y
debilidades que hay que mejorar.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de
ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la
situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,

diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno
y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo,
el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios
de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.

El razonamiento consiste en construir un cuadro de dos entradas que combine el análisis interno y
externo con aspectos positivos y negativos. Se resume en una gráfica como la siguiente:

Con esta información el tomador de decisiones puede saber en dónde está parado, qué le falta por
explotar y qué debe mejorar, qué es lo que está haciendo bien y qué está haciendo mal. Con esto
el mismo puede diseñar estrategias que empoderen las fortalezas aprovechando las
oportunidades, minimicen las debilidades y amenazas, etc. Esto se hace de la siguiente forma:
Parece simple pero requiere un proceso de reflexión importante de quien lo construye pues es un
ejercicio de desnudez y de ver en el espejo, habrá cosas que nos gustan y otras que no. Es muy
utilizado en las empresas sin importar su sector ni escala, no solamente para la toma de decisiones
de la empresa sino para evaluar a sus empleados y cotejar qué tan conscientes está de sí mismos
y su desempeño dentro de la organización

.
El análisis FODA (matriz TOWS) nos ayudará a hacer una adecuada valoración de la fortalezas y
oportunidades de la empresa, a la vez que veremos nuestra debilidad en el sentido empresarial y
preveremos las amenazas.

Además en esta ocasión los objetivos tratados en este trabajo nos darán la ocasión de ver cómo
funciona la planeación en las áreas funcionales de manera práctica.

Todo lo anterior nos servirá como base para aprender a estudiar los problemas y generar
soluciones, así como el tomar decisiones que ofrezcan alternativas a las situaciones regulares y
contingentes que se presenten.

También veremos otra de las funciones de la administración: la organización un adecuado estudio

de ella nos enseñara cual es el mejor modo de aplicar los principios y ver como la jerarquización
puede beneficiar o perjudicar cuando no es la adecuada.

Para darle una conceptualización correcta a la organización, pues solo así se verá la importancia
de la organización como función de la administración.
La organización descansa sobre principios, que son bases, o reglas a las que adherirse. Al tener
en claro loa principios iniciaremos a dar forma a la planeación, por medio de la organización.

La división del trabajo fue el sello característico de la revolución industrial, Adam Smith, pionero de
los criterios liberales que formaron el capitalismo, abogo por la separación del trabajo. Taylor no
solo abogo, sino elabora métodos de separación o división del trabajo, afirmando que entre menos
operaciones realiza un individuo más productivo será. Ford se dejó llevar por estos criterios y formo
lo que se conoce como trabajo en serie. La organización precisamente inicia cuando se divide el
trabajo y se jerarquizan las actividades, y por consiguiente los puestos de trabajo y la línea de
mando.

Esto de la línea de mando es indispensable, para comprender con lo que tiene que ver con la
autoridad. Básicamente todos los autores coinciden en que siempre debe haber un gerente al que
todos reporten, la comunicación es vital en la empresa de allí que a toda costa debe evitarse que
esta sea informal, por ello la importancia de entender quién es la autoridad que informa y a quien
se le debe reportar.

Otro punto que logra atraer nuestra atención tiene que ver Una de las políticas básicas de decisión
a las que todo gerente se enfrenta es el grado de centralización que usará la empresa. En una
compañía sumamente centralizada, la administración mantiene un estrecho y rígido control sobre
todas las actividades de la empresa. Esto prevalece en las pequeñas empresas, en donde el
gerente ha creado la firma desde sus cimientos y cree que la única forma de hacer bien las cosas
es hacerlas el mismo. Este gerente emite todas las órdenes, ejerce un control personal sobre todo
y sobre todos y, si surgen preguntas, él proporciona las respuestas. Con si la centralización y la
descentralización. Por lo que es bueno estudiar cuales son las ventajas y desventajas, de estas.
La descripción de funciones es indispensable, no solo describiremos los puestos de trabajo, sino el
perfil de los directivos de la empresa; el tiempo que examinaremos en qué consisten las funciones
de la organización.

Veremos las diversas estructuras organizacionales de las que se vale la empresa, para alcanzar un
adecuado sistema de coordinación. La organización debe de estructurarse para lograr un trabajo
armonioso, que contribuya a la productividad, la estructura es importante y existen varios modelos
organizacionales. Estudiaremos las siguientes formas estructurales: lineal, Funciones o funcional,
lineal-funcional, divisional, staff, matrical, por comités, por equipo de trabajo y lo que pudiera
parecer realmente nuevo, la empresa virtual.

El trabajo es realmente extenso y por ello iniciaremos con el repaso de lo aprendido en las dos
presentes unidades.

Las técnicas de planeación deben ser vistas, como las herramientas que auxilian al ejecutivo,
administrador o empresa para efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y
racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar
los riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso
administrativo, específicamente en el momento de tomar decisiones.

Las técnicas de planeación pueden ser:

Generales. Si se aplican a todo el proyecto.

Específicas. Cuando solo se aplican en un área funcional particular.

Cuantitativas. Es decir que se basan en razones causales y, su aplicación produce el que una
variable pueda ser relacionada con otra, por lo que su uso requiere de amplios conocimientos
matemáticos.

Cualitativas. Buscan métodos no matemáticos y, están basadas en la opinión experta, es decir la

experiencia y/o el criterio.

Por solo mencionar algunas de las técnicas cualitativas citaremos:

• El sistema Dhelfi, que recibe su nombre en honor al antiguo oráculo de Delfos.

• Los grupos TGN, cuyas siglas corresponden a técnicas de grupo nominal.

• Y los circulo de calidad y equipos de mejora, conocidos como CC.

En cuanto a los cuantitativos como ya lo mencionamos tienen mucho que ver con las matemáticas,
y algunos de ellos son:

Árboles de decisión o cadenas de fines o medios.

La gráfica de Gantt.

El PERT, cuyas siglas corresponden (en inglés) a Técnica de evaluación y revisión del
programa.

La investigación de operaciones.

Programación lineal.
 El método del camino crítico (CPM; Critical Method).

La tasa interna de retorno.

Y la teoría de juegos.

Lo que anteriormente hemos estudiado nos ha indicado que el administrador encuentra en la

planeación y sus partes un amplio campo, que al ser aplicado le beneficia y le ahorra tiempo. Pero
no basta con querer planear, el saber aplicar la técnica nos ayudara a dar la forma a los proyectos,
con el fin de verlos convertidos en realidades.

Aunque las técnicas son necesarias y útiles, es necesario que sepamos cual debe usarse en qué
momento, y los que nos han de apoyar en su aplicación deben estar familiarizados con ellas.
Por lo que las técnicas buscan ser eficaces en el tipo de plan en el que han de ser aplicadas, la
comunicación de uso de ellas también tendrá que darse de acuerdo a lo que se espera obtener al
aplicarlas.

En ocasiones como señala el libro de William A Bocchino, “Sistemas de información para la

administración”:

Existen varias formas de enterarse de que técnicas se usarán en la planeación de la empresa. En

ocasiones las técnicas, las dictamina un comité o junta administrativa, y siendo los gerentes
encargados de las áreas funcionales los miembros de dicha junta, la información de que técnicas
se aplicaran y como fluye la información a través de ellos, para dar forma al plan integral.
 Lo cual significa que los
gerentes se ausentaran de sus respectivas áreas de trabajo para dedicarse a formar parte de ese
comité, este sistema en ocasiones no goza de aceptación por esta razón; pues se cree que los
gerentes descuidan su trabajo a causa de formar parte del comité.

El siguiente cuadro nos muestra la aplicación de diversas técnicas que se aplican en áreas
generales, aunque en este momento lo que nos llama atención es el que algunas áreas funcionales
tienen sus propias técnicas y, la mercadotecnia, las finanzas, la producción y recursos humanos
son clara ejemplo de ello; sin dejar de notar que el software se ha convertido en un aliado de cada
una de ellas; los diversos programas facilitan el trabajo a la hora de planear en cada una de las
áreas, a la vez que tienen la virtud de ser de fácil manejo.

En este apartado nuestro fin será solo el hacer un listado de las técnicas, las explicaciones de cada
uno de ellos habrán de darse cuando se abarquen otros objetivos de la unidad, ya que de hecho se
les asigna un objetivo específico, por lo indispensable que resulta el conocerlas y comprenderlas.
Todas y cada una de estas técnicas son el resultado de la observación por lo que está comprobado
que su utilización facilita y hace que los planes sean mucho más efectivos.

Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los
recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que
sean manejables y adaptar los que no lo sean. Para que esto sea realmente así se requiere:

• Recopilación de información.

• Fijación de objetivos.

• Desarrollo de estrategias.

• Desarrollo de políticas.

• Desarrollo de programas.

• Establecimiento de procedimientos.

• Presupuestación.

Los gerentes de todos los niveles se enfrentan con una multitud de opciones y datos
potencialmente desconcertantes, sin embargo existen técnicas de la ciencia administrativa que
pueden proporcionarle sentido a estos datos y ayudar a los gerentes para que tomen decisiones de
planeación que sean eficientes y efectivas a la vez.

Tomando en cuenta el ambiente actual del mundo de los negocios, con la globalización de la
economía y el desarrollo creciente de las tecnologías se ha vuelto menos estable y más
impredecible el ambiente externo de las organizaciones, esto significa que los gerentes se
enfrentan cada día a situaciones de menor certeza y mayor riesgo, más incertidumbre y
turbulencia.

Por tal razón, están necesitados de herramientas y técnicas que le ayuden a controlar el ambiente
por medio del desarrollo de proyecciones, así como a calcular los probables resultados de distintas
ocurrencias en varios escenarios, debido al incremento de consumidores, competidores,
proveedores, etc. que la misma globalización ha traído a nuestros días y que debe tenerse en
cuenta para la toma de decisiones correctas. De este modo el número de variables que deben
considerar tiende a incrementarse. A las decisiones que se toman teniendo en cuenta el escenario
probable y el número de variables que intervienen se les conocen como decisiones de
predictibilidad y dimensión.

En las decisiones de predictibilidad y dimensión suele ser muy útil el proceso de la ciencia
administrativa que consiste en la determinación del problema, la elaboración de modelos
matemáticos y de prototipos, la selección de una solución, y la implantación del nuevo sistema.
La formulación de proyecciones es el proceso que consiste en el empleo de sucesos del pasado
para realizar proyecciones sistemáticas sobre tendencias o resultados futuros, sin embargo las
proyecciones no tienen que ser correctas para ser útiles. Basta que se prueben los
acontecimientos futuros con suficiente veracidad para guiar las acciones presentes en forma valida
y con miras a una meta.

Las proyecciones son necesarias, sin ellas, tanto los individuos como las organizaciones estarían a
la merced de los acontecimientos futuros. Su uso más importante se ubica en la actividad de
planeación, cuando los directivos utilizan proyecciones para crear premisas o supuestos básicos
que se convierten en los cimientos de la planeación o la toma de decisiones. Estas proyecciones
responden a dos categorías generales: las que se realizan acerca de sucesos que serán
determinados en gran medida por lo que la organización hace o deja de hacer; y los que son
acerca de cambios de las variables básicas sociales, económicas, políticas y tecnológicas que
conforman el ambiente de acción indirecta.

Las proyecciones que se ven afectadas por las acciones de una organización son más difíciles de
realizar, puesto que también involucran supuestos acerca de los ambientes de acción directa e
indirecta.
En la realización de proyecciones la ciencia administrativa emplea dos técnicas básicas: las
técnicas cuantitativas, que se basan en datos del pasado; y las técnicas cualitativas, que reflejan
acciones y juicios que se basan en la experiencia pasada. Ambas técnicas son útiles en
situaciones diversas.

Lo primero ha de ser el de definir un plan y luego hemos de aplicarlo mediante la técnica. Las
etapas de un proyecto son:

Estudio de las circunstancias y problemas que motivan el proyecto

Definición de los objetivos del proyecto.

Estudio del Mercado.

Estudio técnico.

Organización y Administración del proyecto.

Como hasta aquí se visto la técnica debe de estar y, está siempre a favor del administrador es
labor de este el conocerla para facilitar su aplicación, por esto iniciemos haciendo una clasificación
de las técnicas, aunque como ya veremos algunas se usan de forma indiscriminada en las áreas
administrativas.

Métodos cuantitativos.

Las técnicas cuantitativas son de carácter matemático y su fin es mostrar de modo gráfico, que tan
viable puede resultar un proyecto, para ello se vale de un método causal y, pretende el poder
relacionar las variables, con el propósito de obtener una idea general.
Pero, para ser más específicos daremos una lista detallada de cuáles que son estas técnicas.
Árboles de decisión o cadena de fines y medios:

Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una
decisión. Su forma es diagramática; se inicia en un punto de decisión de donde surgen varias
acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se representa
con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto
total parece un árbol.

Los árboles de decisión presentan, bajo la forma de “árbol”, los puntos de decisión, los
acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrán
seguir. El árbol hace posible la observación de diversas alternativas y el hecho de que las
diferentes decisiones y recuperaciones de éstas dependen de hechos en el futuro. Al incorporar al
árbol las posibilidades de varios sucesos se pueden comprender la variedad de posibilidades de
que una decisión conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisión reubican criterios
amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que
con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se
toman decisiones bajo incertidumbre.

Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestra como las
decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de
cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál
de las alternativas es más conveniente y la que produce mayor rendimiento. Sus componentes
son:

“Alternativas de decisión en cada punto de decisión”.

“Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión”.

“Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones”

“Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones

entre las alternativas de decisión y los eventos”.

Cuando se planea la ejecución de proyecto es bien sabido que se deben de tener en cuenta “pros
y contras”, es decir se debe tomare en cuenta que las circunstancias pueden poner en riesgo la
viabilidad de un plan, por ejemplo si un proyecto que pretende aplicarse se verá cumplido en lapso
de un año debe tomar en cuenta la inflación.

Nuestro diagrama que aparece a continuación hace precisamente la apreciación de tres cantidades
que se invierten en condiciones de inflación normal y una más alta, esto da la oportunidad de
apreciar que tan rentable es la inversión en diferentes circunstancias y, además nos da la
oportunidad de sacar a la luz posibles premisas y fijar alternativas, para solucionar cualquier
contingencia. El ejemplo trata de ilustrar las alternativas de una empresa que fabrica autos y desea
establecer tres sucursales en provincia, pero en tres diferentes ciudades, o el simplemente
quedarse donde está la fábrica sin arriesgarse. El cuadro de él árbol representa dicha acción y de
allí vemos como se desprenden las tres alternativas; que serían las tres ciudades, cada una de las
ramas contempla como sería la situación en diferentes cuadros de circunstancia, tomando en
cuenta la inflación en dos circunstancias, una de estabilidad y una de inflación galopante, si el árbol
fuera más extenso podríamos apreciar “pros y contras” de cada alternativa, lo cual dejaría ver las
premisas.

La transportación del producto es un problema común a la empresa, la técnica o método de

resolución de este problema es conocido, como MODI, goza de gran aceptación.

Programación lineal o método Simplex

Es una técnica que se usa cuando se producen gran cantidad de piezas de un producto, y se
desea alcanzar una adecuada perspectiva de las ganancias, se acerca mucho a la realidad, y por
ello es muy utilizada: junto con el Simplex existen otros sistemas de ecuaciones, tanto lineales,
como no lineales e incluso cuadráticas, que son muy útiles para planear la producción y calcular
los costos y ganancias.

Las matrices también sirven para acercarse al costo y ganancia de

Gráfica de Gantt:

La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de proyectos, esto por
el hecho de que permite tomar en cuenta un gran número de detalles con respecto a la planeación
y el control de las actividades.

La gráfica permite entender el desenvolvimiento de un proyecto tomando en cuente el tiempo los

gastos y cada una de las formas en que involucraran las áreas funcionales. Se usa una línea de
color continua para definir el tiempo planeado para cada actividad y otra de distinto color o
punteada para señalar el tiempo real en que se realizó la actividad. Esta información se muestra en
corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y la otra la terminación de la tarea. La gráfica
de Gantt le permite al gerente tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de
terminación.
La gráfica que aquí se presenta, es la de una empresa que construye tractores, la gráfica permite
ver los tiempos desde el momento de elaborar planos; la duración del proyecto y hasta el periodo
de ventas en el que se venderán los tractores. No es difícil comprender el porqué, el diagrama de
Gantt es tan popular entre los administradores, ya que como notamos es realmente útil.

El método del camino crítico (CPM, Critical Panth Method):

El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está
formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para
efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de
terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden
lógico de su ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto. El método CC consta
de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto el cálculo del camino crítico y de los
tiempos libres de actividades.

De esta forma a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto
mediante la determinación de las actividades críticas o de mayor relevancia.

Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias es
conveniente elaborar la una gráfica la cual sirve para mostrar la secuencia de actividades. Los
símbolos que se usan son: El circulo para representar cada actividad. Anotando dentro la clave de
actividad y su duración. Clave, A, O, duración.
 La flecha para señalar la secuencia de actividades. A continuación se definen los términos
necesarios para el cálculo del CC y el tiempo de holgura de cada actividad.

Duración (D). Tiempo necesario para realizar una actividad dada.

Tiempo próximo de la iniciación (TPI). Momento más cercano del inicio del proyecto, en el que ya
se puede realizar una actividad.

Tiempo lejano de terminación (TLT). Momento más lejano en que se pueda terminar una
actividad, sin retrasar el proyecto.

Tiempo próximo de terminación (TPT). TPT+ D.

Tiempo lejano de iniciación (TLI): TLT – D

Tiempo de holgura (TH): Resultado de: TLI-TPI o TLT- TPT.

EL CC ofrece varias ventajas como son:

Tener una gráfica que permite ver la secuencia y la relación entre las actividades.
Se determina el tiempo necesario para realizar un proyecto, así como el tiempo de holgura de
actividades, lo que facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando
así el uso de recursos.

Sirve para controlar el proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la
gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino crítico.
Conocer cuáles son las actividades del camino crítico, facilita la administración del proyecto y el
análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la duración del proyecto. De
este modo se evita acelerar actividades no críticas, que no colaboran a la reducción del tiempo.
El método del camino crítico se puede analizar más ampliamente, pero por ahora, lo más
importante esta visto; es una herramienta útil pues nos permite manejar el tiempo que se puede
convertir en el peor enemigo de un proyecto.