Trabajo Final Rv.5

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
UNIDAD DE POSGRADO
“SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LAS

OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Y TÉCNICAS EN LA EMPRESA GRUPO
TRIVELLI INMOBILIARIA S.A.C.”
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Elaborado por:
Alumnos:
1. FERNANDEZ CHACÓN, JIMMY
2. CASTRO CCOILLO, ROXANA
3. ARTEAGA PANEZ, JEFFREY
4. CONDOR LAPA, FISHER
5. AGRAMONTE OLIVERA, JAN PIEER
6. SICCHA PACHAMANGO, ALEX ENRIQUE
7. LLACZA RIOS, JORGE
Profesor:
MG. PAVEL CHUQUIVILCA LÓPEZ
LIMA – PERÚ
2022
Unidad de Posgrado – FIC – UNI
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CONTENIDO
Introducción
Abstract
Capítulo I: Introducción
Capítulo II: Marco Teórico
Capítulo III: Diagnóstico Situacional
Capítulo IV: Propuesta de Mejora
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones
Bibliografía
Título: “Sistema de gestión estratégica organizacional para mejorar las operaciones

administrativas y técnicas en la empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C.”
Curso: Administración de Empresas Constructoras 2022-II
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CONTENIDO
RESUMEN
La empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C., cuya dirección legal se encuentra en

AV. 2 De Mayo N° 440 Int. 202 San Isidro, en la región y provincia de Lima, cuenta con
10 años de experiencia en el Perú, fundada por emprendedores peruanos en el sector
inmobiliario, presenta ciertos dificultades en la entrega de departamentos debido a los
trabajos de acabados en las partidas de arquitectura: Empaste, Pintura, Colocación de
Puertas, Ventanas, etc.
Para sobrellevar las dificultades, el presente estudio propone la implementación de un

sistema de gestión estratégica organizacional para mejorar las operaciones
administrativas y técnicas en el que se establezcan los procedimientos a ejecutarse en el
futuro, por lo que es necesario identificar en primera instancia las conceptualizaciones
correspondientes para la estructuración del modelo propuesto.
En el marco metodológico, destaca el diseño y el tipo de investigación en el cual se

determinan las variables dependiente e independiente, las cuales son evaluadas
mediante las diferentes técnicas de recolección de datos y cuyos resultados se enfocan
en el planteamiento de las estrategias para la estructuración de la metodología. Todas
estas etapas permitirían llegar hacia el cumplimiento de sus objetivos encaminados hacia
la productividad y buena gestión de la empresa dentro de un corto, mediano y largo
plazo.

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ABSTRACT
The company Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C., whose legal address is located at AV.
2 De Mayo N° 440 Int. 202 San Isidro, in the region and province of Lima, has 10 years of
experience in Peru, founded by Peruvian entrepreneurs in the real estate sector, presents
certain difficulties in the delivery of apartments due to the finishing works in the
architectural items: Filling, Painting, Placement of Doors, Windows, etc.
To overcome the difficulties, this study proposes the implementation of a strategic

organizational management system to improve administrative and technical operations in
which the procedures to be executed in the future are established, so it is necessary to
identify in the first instance the conceptualizations for the structuring of the proposed
model.
In the methodological framework, it highlights the design and type of research in which the
dependent and independent variables are determined, which are evaluated through the
different data collection techniques and whose results focus on the approach of strategies
for structuring of the methodology. All these stages would allow reaching the fulfillment of
its objectives directed towards productivity and good management of the company within
a short, medium and long term.

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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se ha elegido a una empresa cuya actividad económica principal

es la construcción, con la finalidad de identificar y estudiar una problemáticas o
deficiencias en su sistema administrativo y técnico que permitirá elaborar un
planteamiento estratégico para resolver dicha situación.
Para el presente estudio, se ha elegido al Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C., una

empresa privada con 10 años en el mercado peruano que desarrolla sus actividades
como constructora inmobiliaria en los distritos de Pueblo Libre, Surco y La Molina. Su
oficina central está ubicada en la AV. 2 de mayo N° 440 Int. 202 San Isidro – Lima –
Lima.
El Grupo Trivelli Inmobiliaria S.A.C. inició sus actividades desde el año 2012,
desarrollando, gestionando y construyendo 8 edificios de departamentos para viviendas
con 1, 2 y 3 dormitorios; así mismo, posee en cartera la construcción de 2 edificaciones
próximas a completarse en el presente año. Esta dedicación a sus clientes, en atender y
cumplir con sus necesidades y requerimientos, le ha permitido a la empresa ganarse la
confianza del mercado.
Desde la creación de la empresa, se han dedicado a la edificación habitacional con la

finalidad de brindar a sus clientes una alternativa a la creciente demanda inmobiliaria que
vive la región y el país, basados en una filosofía Smart+Home, que quiere decir,
edificaciones que combinan el diseño, la tecnología y la naturaleza.
Tiene como Misión Garantizar la aplicación de alto estándares de calidad, seguridad y

servicio en cada uno de sus proyectos, buscando trascender mediante el diseño,
innovación y satisfacción, logrando el reconocimiento de nuestros clientes, el desarrollo
de nuestros colaboradores y el crecimiento del país.
Su visión es ser reconocidos como la constructora e inmobiliaria más confiable,

ofreciendo a los clientes diseños vanguardistas que maximizan el valor de su inversión.
De lo mencionado, se puede observar que el Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C, es una

empresa bien constituida, con experiencia, infraestructura y recursos necesarios para
competir eficientemente en el mercado de la construcción del país; sin embargo, no es
ajena a los problemas administrativos y técnicos que, por lo general, derivan en el

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problema principal de una empresa, la baja productividad y retrasos en obra.
PROBLEMÁTICA
El Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C es una empresa que cuenta con 10 años de
experiencia en el rubro de la construcción en el Perú, posee una trayectoria ejecutando
integralmente proyectos de edificación habitacional, acompañando a sus clientes con
flexibilidad en todas las etapas de su desarrollo ; sin embargo, se encuentra con un
problema recurrente, derivados de un deficiente control y gestión entre el departamento
de oficina técnica y operaciones, lo que afecta directamente su desempeño en la
producción y calidad del producto final, es decir:
a) Demora en la entrega de departamentos debido a un lento proceso en la

ejecución de partidas de acabados de arquitectura: Empaste, Pintura, Colocación
de Puertas, Ventanas, etc.
Toda demora representa una pérdida para la empresa, la cual se resumen en pérdidas
económicas; por otro lado, las demoras también representan una mala imagen de calidad
y satisfacción con los clientes, que son la principal razón y objetivo de la empresa. A
continuación, se mencionan las deficiencias entorno a la problemática descrita:
● Pérdida de Oportunidades: Al no poder terminar con satisfacción y en los plazos

establecidos el proyecto, se reduce el tiempo que se puede invertir en gestionar
un nuevo proyecto, por lo que, se van perdiendo oportunidades por atender y
resolver retrasos.
● Incremento en la asignación de recursos: Todo proyecto parte con una asignación

de recursos necesarios para su ejecución: Presupuesto, mano de obra, equipos y
materiales los cuales se establecen para un tiempo determinado. Si uno de dichos
recursos se incrementa, también incrementará o reducirá la cantidad de los otros
recursos, y por consiguiente afectará la planificación del proyecto y de futuros
proyectos.
● Poca eficiencia: La eficiencia es la capacidad de lograr un objetivo con los

recursos y tiempos justos y necesarios. No podemos decir que una empresa es
eficiente si una debilidad recae en demoras en la entrega de su producto final
(Departamentos). La eficiencia, también, se alcanza analizando procesos y

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decidiendo qué pasos son innecesarios o redundantes.
● Incumplimiento de Metas: A falta de un plan de acción para corregir nuestras

debilidades, nunca podremos alcanzar las metas y objetivos trazados como
proyecto y como empresa.
● Pérdida de Clientes: El incumplimiento con los tiempos de entrega ocasionan la

pérdida de la confianza que clientes y usuarios finales depositaron en ella. Y ya
sabemos que la confianza es un valor tan fácil de perder como difícil de ganar.
Asimismo, la elevada competencia dentro del mercado online facilita a los clientes
que no tienen una experiencia positiva con una empresa la elección de otra, de
manera casi instantánea.
● Impacto negativo en la competitividad del negocio: Actualmente, existe gran

competitividad en el sector inmobiliario, por ende, al demostrar tal falencia de
retrasos o demoras, muestra un punto de debilidad de la empresa ante los
competidores.
Hombre Máquina Entorno
El personal obrero
no está calificado. No se emplean El ambiente de
equipos y trabajo es muy Demora en
la entrega
maquinaria. permisivo.
de
departament
os por la
lenta
ejecución
de partidas
de
Demora en la Los métodos No se lleva una acabados
entrega de usados para la cuantificación de de
arquitectura
materiales. ejecución son las perdidas. .
tradicionales.
Material Método Medida

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JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo de “Implementación del SISTEMA de gestión estratégica

organizacional para mejorar las operaciones administrativas y técnicas en la empresa
Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C”, es conveniente para la empresa ya que le servirá
como herramienta para mejorar las debilidades de la institución, pues si bien son claros
los beneficios de la misma, también existen factores como el costo de implementación y el
periodo de transición el cual pudiera llegar a entorpecer en algún punto la ejecución de los
proyectos, pues requiere de un programa de capacitación adecuado, así como la
sensibilización de los empleados para la correcta implementación.
OBJETIVOS
Objetivo general
Implementar un sistema de gestión estratégica organizacional para mejorar las
operaciones administrativas y técnicas en la empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C.
Objetivos específicos
1.- Analizar la Situación Actual de la gestión estratégica organizacional de la empresa
Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C.
2.- Implementar los Procesos, Procedimiento y Formatos de un sistema para mejorar las
operaciones en la empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C.
HIPÓTESIS
El desarrollo de un sistema de gestión estratégica organizacional optimizará las
operaciones administrativas y técnicas en la empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C.

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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1.- ANTECEDENTES
a) Tesis: “PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS PARA UNA EMPRESA DE

LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL SOBRE LA BASE DE LA NORMA ISO
9001:2015”
Autor: Kiara Elisa Liñan Portella
Fecha: Lima, Perú - 2020
RESUMEN
… “El objetivo principal de este trabajo de investigación es diseñar una propuesta de

mejora de procesos sobre la Base de la Norma ISO 9001:2015, marco de desarrollo
para la implementación de un sistema de gestión de calidad del cual se consideran
sus principios, como la gestión por procesos, y requisitos con el fin de establecer
cambios y garantizar la sostenibilidad de un servicio eficiente y conforme a los
requisitos de la organización, los clientes y otras partes interesadas” …
CONCLUSIONES
Conclusión 1: A través de la presente investigación se ha logrado desarrollar una

propuesta de mejora de procesos, basada en la Norma ISO 9001:2015, con el fin de
consecuentemente mejorar el nivel de calidad del servicio. La propuesta solución
considera la mejora de los procesos desde una perspectiva holística, es decir, como
sistema, y ha sido diseñada con el fin de establecer las bases para que la empresa
opere con mayor eficiencia, optimice su forma de abordar las oportunidades y riesgos
del contexto, y refleje un servicio de mayor profesionalismo, calidad ante sus clientes,
así como competitividad y capacidad de crecimiento planificado.
Conclusión 2: El nivel de calidad del servicio ofrecido por la empresa LIVA S.R.L. se
ha determinado de dos formas. Desde la perspectiva del cliente, con la aplicación de
encuestas de satisfacción a los clientes internos (85%) y externos (92%). Pero
además, desde una perspectiva de la manufactura, basada en el análisis del
cumplimiento de requisitos operativos y la imposición de penalidades. Métodos, que
en conjunto han permitido establecer que, si bien la organización está satisfaciendo

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en gran medida a sus clientes, presenta aún mayores oportunidades para ser más
eficiente y competitiva.
Conclusión 3: A través del presente trabajo de investigación se han determinado los

roles, responsabilidades y autoridades de personas críticas en la generación de valor.
Pero además, se ha reconocido la importancia de cada recurso humano. La alta
dirección establece las políticas, objetivos, metas y estrategias que orientan y guían
el desarrollo de la organización. Sin embargo, los trabajadores del nivel táctico y
operativo son quienes desarrollan las actividades claves para alcanzar dichos
lineamientos generales. Por ello, es muy importante que la organización no solo
reconozca la importancia de satisfacer a su cliente externo sino también al interno.
Conclusión 4: A través del presente trabajo de investigación se ha desarrollado el

diseño, rediseño y estandarización formal de los procesos de la organización tales
como Ventas y Operaciones, lo que permitirá no sólo regular cómo se va a operar
sino que además facilitará la identificación y reconocimiento de los recursos,
entradas, actividades y salidas a controlar, durante la prestación y entrega de un
servicio, garantizando así la conformidad de lo requerido por los clientes actuales y
futuros.
b) Tesis: “MEJORA DEL CONTROL DE OBRA EN PROYECTOS DE EDIFICACIONES,

MEDIANTE LA EXPERIENCIA EN DIRECCIÓN DE OBRA Y LA HERRAMIENTA
LEAN CONSTRUCTION”
Autor: Valeria del Sol Palomino Clavijo y José José Díaz Figueroa
Fecha: Cundinamarca, Bogotá - 2020
RESUMEN
“La metodología Lean Construction propone soluciones que, con la implementación

debida, las pérdidas de tiempo, los reprocesos, la pérdida de dinero y errores en la
programación de obra se puedan minimizar o eliminar, lo que conlleva a maximizar el
valor entregado al cliente.
Actualmente en la mayoría de las obras de construcción se tienen formas de trabajar

no tan eficientes como se quisiera, en el control de obra es muy frecuente que se

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tengan que hacer cambios constantes, lo que representa pérdidas de tiempo y

calidad en los trabajos, estás pérdidas implican cambios en la información lo que
significa nuevas tomas de decisiones duplicando esfuerzos y tiempo así como
muchos otros recursos, es por eso que es tan importante tener una metodología que
permita el trabajo colaborativo y con metodologías ágiles que permitan evitar estas
pérdidas.” …
CONCLUSIONES
Conclusión 2: Contrario a la filosofía de Lean Construction en cuanto al valor que se

le da al personal y su rol dentro de las organizaciones, es notable que dentro de los
encuestados el tema del personal idóneo y las capacitaciones constantes a su
personal son habitualmente acostumbrados, pero no todos suelen involucrar al 100%
del personal en decisiones, cambios de actividades, cambios repentinos y es la falta
de información la que se suma a no tener la armonía que debería tener un proyecto
con filosofía Lean.
Conclusión 3: Se evidencia que las actividades que no generan valor son poco
apreciadas dentro del gremio de la construcción y son subvaloradas, tanto que los
encuestados no las relacionan ni las tienen en cuenta en sus programaciones. Sin
tener la noción probablemente de la magnitud de los problemas y reducción de costos
que genera tener controladas dichas actividades que si bien no están generando
ningún tipo de aporte se debe tener la competencia desde la gerencia de eliminarlas
a tiempo para no generar un gasto innecesario en obra.
Conclusión 4: Con referencia al costo, al realizar el análisis de las encuestas

generadas a los diferentes gerentes de organizaciones podemos concluir que una de
las falencias que se observan es los sobrecostos en los proyectos, reprocesos en
actividades, desperdicio de material. Por tal motivo la Metodología Lean Construction
sugiere a la gerencia organizacional generar un seguimiento a las actividades en obra
dividiendo su grupo de trabajo, donde se analice el rendimiento y el desperdicio de
material para así poder tomar los correctivos correspondientes realizando la
retroalimentación de los procesos, Capacitaciones al personal. Con el fin de subsanar
los sobrecostos en los proyectos y pueda tener la probabilidad de éxito.

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Conclusión 5: Con referencia al tiempo se observó que uno de los problemas en las
obras de construcción desde la gerencia organizacional es la mala planeación
(cronograma, presupuesto, diseño, especificaciones) de los proyectos, donde se
encuentra que lo planeado en los proyectos no coincide a lo programado generando
atrasos en los tiempos, bajo rendimiento del personal de trabajo. Lean Construction
recomienda eliminar las actividades que no generar valor, como tener el personal
idóneo y capacitado para la planeación, realizar seguimiento a las actividades del
personal de trabajo donde se observa el porcentaje de cumplimiento, reuniones
semanales que esto genera confianza en todo el personal.
Conclusión 7: En la construcción de edificaciones se puede tener una probabilidad

de éxito en sus proyectos, se deben solucionar las falencias en sus procesos como lo
son incluir en la planeación de sus procesos a todo el personal idóneo o de cada
dependencia que lo amerite, además un seguimiento continuo a las actividades
donde se observen las metas cumplidas y el desempeño de cada contratista en el
tiempo de la ejecución del proyecto obteniendo los mejores resultados y cumplir con
los objetivos del cliente.
c) Tesis: “DISEÑO ORGANIZACIONAL MEDIANTE MODELO DE SISTEMAS VIABLES

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA
GRAFINAL S.A. SUCURSAL LIMA”
Autor: Waldir Perez Quispe
Fecha: Huancayo, Perú - 2015
RESUMEN
… “Con el objetivo de identificar y describir las deficiencias de la estructura

organizacional de la empresa GRAFINAL S.A. sucursal Lima se empleó la
metodología de la Cibernética Organizacional que permite explicar las deficiencias en
la organización por cada actividad misional a través de desdoblamiento de la
complejidad, detección de las patologías y disminución la variabilidad que ayudan a
diagnosticar la problemática organizacional con el fin de producir cambios factibles en
los diferentes procesos para ser competitivos en el mercado.

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En base al diagnóstico brindar pautas para diseñar la estructura organizacional de la

institución para posteriores mejoras continuas e implementaciones, proponiendo
alternativas de acción que permitan mejorar la viabilidad de la organización y
validando la hipótesis planteada y finalizar con las conclusiones y recomendaciones
propuestas.”
CONCLUSIONES
Conclusión 1: La cibernética organizacional mejora los rendimientos de la

organización con eficiencia, eficacia y efectividad en la aplicación de programas de
operación, control, coordinación, comunicación, dirección e implementación de
políticas.
Conclusión 2: Se concluye que al identificar y diseñar las operaciones misionales de

la empresa GRAFINAL Lima, se mejoran los mecanismos de aprovisionamiento de
materia prima, gestión de insumos, optimización de los procesos, y disminución en los
tiempos de entrega al cliente.
Conclusión 3: Se concluye que la mejora en la gestión estratégica refleja mejora en

los niveles de calidad, satisfacción del cliente y competitividad de la empresa en el
mercado logrando mejor eficiencia de los trabajadores, el incremento de clientes,
aumento de ventas y más utilidades para la empresa.
Conclusión 4: Se concluye que, a través de la aplicación de la Cibernética

Organizacional, el diseño organizacional mediante el Modelo de Sistema Viable se ha
logrado mejorar la gestión estratégica de la empresa GRAFINAL S.A: sucursal Lima
la cual está comprobada estadísticamente aprobando la hipótesis alternativa y
rechazando la hipótesis nula, validando la hipótesis planteada y dando como
resultado verdadero, esto refleja la mejora en la competitividad y viabilidad de la
empresa.
d) Tesis: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”
Autor: Edmundo Hernández Ortega
Fecha: Ciudad de México, México - 2016

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RESUMEN
… “El presente trabajo tiene por objetivo diseñar un sistema de información integral
para apoyar en la gestión de la estrategia y la evaluación del desempeño, con base
en el proceso de Planeación Estratégica y el modelo Balanced Scorecard; con la
finalidad de dar seguimiento y mejorar continuamente los procesos y actividades de
cualquier institución del gobierno federal.
La propuesta de diseño del sistema de información se realizará de acuerdo al

proceso de Planeación Estratégica y el modelo Balance Scorecard, ya que ayudarán
a definir los objetivos e iniciativas necesarias y evaluar el desempeño para cumplir
con la estrategia.” …
CONCLUSIONES
Conclusión 1: El modelo BSC es considerado como un conjunto de medidas

específicas derivadas de la estrategia de una organización, también podemos
considerarlo como una herramienta que cumple con tres funciones importantes:
evaluar el desempeño, gestionar y comunicar la estrategia.
Conclusión 2: En una implementación óptima del BSC es necesario considerar los

siguientes factores críticos: Identificación e involucramiento de los stakeholders
(interesados o afectados) de impacto inmediato. Administra el liderazgo al más alto
nivel de la organización. Creación de políticas y procedimientos para una correcta
implementación y operación de BSC. Comunicación eficiente de la estrategia.
Generación de motivación en el entorno para el cumplimiento de los objetivos.
Involucramiento de todos los niveles de la organización. Revisión constante del plan
estratégico para mantener actualizado los elementos del BSC.
Conclusión 3: Es importante considerar que, al comunicar la estrategia de la

Institución se exige un proceso de planeación previa que contribuya a garantizar la
eficacia del esfuerzo y que, para ello, es necesario hablar de estrategia de
comunicación con un compromiso implícito de recursos y que ayuden a la
implementación de este modelo.

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e) Tesis: “MEJORA DE PROCESOS PARA INCREMENTAR LA PERCEPCIÓN DE

CALIDAD RESPECTO AL SERVICIO QUE BRINDA UNA EMPRESA DE LIMPIEZA”
Autor: Salomón David Haddad Denegrí
Fecha: Lima, Perú - 2017
RESUMEN
…“El trabajo de Tesis presentado tiene como objetivo definir, diagnosticar, proponer y
evaluar mejoras a los procesos de una empresa PYME, que brinda servicios de
mantenimiento y limpieza industrial, relativamente nueva en el mercado laboral, con 2
años de creada.”...
CONCLUSIONES
Conclusión 1: Con el establecimiento de las fechas donde se debe iniciar el proceso

de realización de la solicitud de los materiales e implementos de limpieza, tendremos
un orden establecido, respecto a que la instalación nunca se quedará sin productos
de limpieza.
Conclusión 2: Todo cambio trae, por parte del personal al que se le asigna un nuevo
plan de trabajo y los respectivos tiempos de trabajo, una reacción de fastidio e
incomodidad, buscando demostrar que no se puede cumplir con el mismo, por lo que
hay que conversar mucho con el personal, estableciendo metas al mismo, es decir,
dándoles la opción de incentivos al cumplimiento de los mismos y hacerles entender
que dicho proceso es en beneficio de ellos mismos, ya que se consigue que se
especialicen en sus procesos.
Conclusión 3: Respecto al mantenimiento en óptimas condiciones del

funcionamiento de la maquinaria y el equipo de limpieza. El proceso nos sirve
también, en caso de que sucediera cualquier eventualidad respecto al desperfecto de
la maquinaria y el equipo, que se pudiera dar en cualquier momento.
f) Tesis: “MEJORA AL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA

FOMENT CORP S.A.”
Autor: Julio Alfonso León López - Dincy Pamela Corozo Chancay

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Fecha: Guayaquil, Colombia - 2017
RESUMEN
…“El trabajo de Tesis tiene como objetivo mejorar el proceso de gestión comercial,
que permita mejorar los procesos relacionados como son: Compras y Ventas, que
ayuden a planificar, administrar y controlar adecuadamente los inventarios, para de
esa manera poder desarrollar técnicas viables para la solución y alcance de nuestra
misión por optimizar el rendimiento de las operaciones”...
CONCLUSIONES
Conclusión 1: De acuerdo a un previo análisis de las encuestas realizada con el

método Delphi, se comprueba por factores externos que no se trabaja de manera
correcta, pues se posee un sistema obsoleto para contar los elementos con los que
dispone Foment Corp.
Conclusión 2: El diseño del manual de funciones facilitará la comprensión de los

subordinados para operar en el manejo de los productos que ingresan a la bodega
hasta el punto de distribución.
Conclusión 3: La cantidad de existencias que tenga la empresa dependerá de las

operaciones internas, y con la eficacia que tenga el funcionario para mover la
demanda, los costos del bien y hasta la condición de deterioro de la mercadería.
Conclusión 4: Si Foment Corp S.A. acata cada uno de las normas y estrategias para
mantener en cuidado el sistema de control de inventarios; esta no tendrá
inconvenientes en las ventas, en su liquidez y siempre podrá tomar medidas
correctivas sin que afecte a la demanda.
g) Tesis: “APLICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU RELACIÓN CON LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN LA CONSTRUCTORA QUITACOCHA ”
Autor: VICKY MARISOL PRETEL TREJO
Fecha: Huaraz, Perú - 2016
RESUMEN

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El objetivo general consistió en determinar la relación que existió entre la aplicación

del plan estratégico y la mejora de la competitividad de la Constructora Quitacocha
S.R.L. de Huaraz – Ancash. La hipótesis planteada fue que la aplicación del plan
estratégico tuvo relación positiva con la mejora de la competitividad de la empresa.
CONCLUSIONES
Conclusión 1
Toda empresa que cuenta e implementa un plan estratégico, tendrá mejoras

sustanciales en cuanto a su competitividad, pues el hecho de generar estrategias
hace que ésta cree ventajas competitivas y pueda superar a la competencia y
mantenerse sostenible en el tiempo con éxito.
Conclusión 2
El contar con estrategias competitivas para hacer que la empresa logre un mayor
posicionamiento beneficia directamente sobre éste aspecto, para nuestro caso, se
encontró que la relación que existió entre la aplicación del plan estratégico y el
posicionamiento en el sector de la Constructora Quitacocha S.R.L. de la ciudad de
Huaraz- Ancash fue positiva moderada.
Plan estratégico, la empresa Constructora Quitacocha S.R.L. tuvo mejoras

significativas en cuanto a sus procesos constructivos aplicando técnicas innovadoras
que contribuyeron a la optimización de los recursos de la empresa.
h) Tesis: “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO CUADRO DE MANDO

INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN Y MEDICIÓN EN LA
EMPRESA CONSTRUCTORA MK.”
Autor: NINOSHKA LUCERO ROMO
Fecha: Tijuana, Mexico - 2021
RESUMEN
El presente trabajo tiene la finalidad de presentar la propuesta de implementación del

Cuadro de Mando Integral a una empresa constructora en Baja California. Esta

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propuesta de implementación va en función de tener un modelo de gestión para una

mayor eficiencia, para que, a través de su desarrollo y control, la empresa pueda
llegar al logro de objetivos de planeación estratégica.
CONCLUSIONES
Conclusión 1
Con base a la metodología propuesta para este estudio de caso, como primera etapa
se llevó a cabo un diagnóstico de la empresa a través de un análisis FODA y las
matrices de evaluación de factores internos y externos. Este análisis fue llevado
satisfactoriamente en consenso con las principales direcciones de la empresa
Constructora MK, bajo criterios adecuados y objetividad con la situación actual.
Conclusión 2
La empresa dentro de la definición de su estrategia, contempla principalmente la

satisfacción del cliente y su desarrollo de talento humano, por lo que se determinó
que requiere en primera instancia de la creación de un área comercial que diseñe las
estrategias de ventas a su vez que tenga un enfoque en el cliente. Los cambios
medulares se dan en el área de recursos humanos, y es que, se reitera que las
estrategias enfocadas al desarrollo de capital humano y desarrollo organizacional
abonan de manera significativa al buen desempeño al crear una cultura colaborativa y
participativa, mejorando así, también el entorno laboral.
Conclusión 3
Como se ha podido analizar en el desarrollo de este trabajo, el Cuadro de Mando

Integral es una herramienta de gestión que permite vincular la estrategia a toda la
organización y medir su cumplimiento y desempeño. Hoy en día las empresas no
deben permitirse crecer sin emplear mecanismos que proporcionen dirección
estratégica, desarrollen liderazgo e impulsen las capacidades técnicas, de
información y de habilidades en sus colaboradores.
i) Tesis: “MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA LAP

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ESPECIALISTAS VILLAVICENCIO-META”
Autor: ELY JOHANA HERNANDEZ MORALES
Fecha: Julio - 2020
RESUMEN
En Colombia el sector del microempresario se ha reactivado. Y gracias a estas

herramientas generadas, esta empresa definió, ¿Qué características debe tener el
modelo de gestión estratégica para la empresa TIPOGRÁFICA IMPERIO S.A., que le
permita afrontar y superar los cambios estructurales? Realizando para ello, un
análisis de la empresa, determinando unas estrategias y estableciendo un modelo
para ésta, en donde lo divide en tres partes fundamentales; el ciclo de vida, el
desarrollo de la inversión en mercadeo y el diseño de estrategias (Herrera G,J.
Vega,M,A. Vega, M,E., 2011).
CONCLUSIONES
Conclusión 1
Implementación de un modelo, que fortalezca a los dirigentes de las empresas, pues

en su mayoría no son profesionales o tienen poca formación en otros niveles.
Conclusión 2
Las investigaciones se enfocan en una necesidad de mejora, en donde se

implementen herramientas que fortalezcan a nivel estratégico las empresas. Son una
guía, para el desarrollo de este estudio y para la propuesta de modelo para la
empresa LAP especialistas.

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2.2.- MARCO CONCEPTUAL
2.2.1. GLOSARIO
a) Lean Construction. - La filosofía de Lean Construction, como un sistema, tiene

como principio básico mejorar la gestión de la producción reduciendo todos los
tiempos innecesarios en las actividades de construcción. Para lograr su objetivo
emplea el uso de las herramientas de Last Planner System.
El Last Planner System es una metodología de flujo de trabajo que permite

aumentar la productividad y la responsabilidad de los colaboradores. El uso
correcto de este sistema garantiza que cada organización pueda administrar su
carga de trabajo y cumplir con sus responsabilidades. Para ello, se especifican los
trabajos que se realizarán y determinar qué fase del proyecto debe completarse
antes de empezar la siguiente.
b) Calidad. - La calidad es un término subjetivo que depende de la percepción de

cada persona: usuario o cliente. Así mismo, es el conjunto de características que
determinan la satisfacción del producto final. Según Evans Lindsay, la calidad
puede definirse de 6 perspectivas: Perspectiva Crítica, del Producto, del Usuario,
de Valor, de Manufactura y del Cliente.
Desde la perspectiva de manufactura la calidad se establece con la conformidad y

cumplimiento de las especificaciones técnicas y cumplimiento de las normativas
estandarizadas que dictan la fabricación y elaboración del producto.
c) Gestión Estratégica.-. La gestión estratégica es un conjunto de acciones que se

realizan para desarrollar estrategias competitivas. Esto, implementado políticas
que resulten favorables para la asignación eficiente de los recursos que permitan
lograr el éxito de las organizaciones, buscan obtener una ventaja competitiva que
sea sostenible en el largo plazo.
La Gestión estratégica busca aumentar la productividad evalúa la capacidad de

un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en
que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. También
busca obtener objetivos a corto, mediano y largo plazo para desarrollar y
suministrar tintas y servicios para la industria de las artes gráficas, que respondan

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a la filosofía de calidad y servicio integral al cliente con flexibilidad en la

producción, entrega oportuna, valor agregado al producto y servicios
suministrados. (Pérez, W.,2015).
Figura N°02: Componentes de la Gestión Estratégica
d) Planeación Estratégica. - En términos generales la planeación estratégica se

puede entender como una herramienta administrativa que consiste en el
establecimiento de la misión y visión organizacionales, seguido del análisis de las
fortalezas y debilidades, así como de las oportunidades y amenazas del entorno,
con el fin de llegar a establecer objetivos estratégicos, estrategias y metas que
permitan a la organización cumplir con la misión y visión establecidas.
(Hernández, E.,2016)

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Figura N°03: Alineación de la Estrategia. “Definición y Resultados”
La gestión estratégica es la principal acción para la creación de las estrategias

que debe tener una empresa para sobrevivir tanto a largo como corto plazo, se
debe implementar bajo la orientación de la gerencia, de acuerdo a su ejecución se
obtendrá un crecimiento y desarrollo organizacional.
Para Robert Waterman en su libro “Cómo Mantener la Excelencia” el éxito de una

gestión estratégica no está en solo desarrollar el plan de la empresa, pues este se
puede desechar fácilmente, los ejecutivos aprenden a reconocer la importancia de
este proceso gracias a su participación directa con el cumplimiento del plan que
propone, es decir participar y gestionar (Tang, 2002).
La gestión estratégica se puede definir como el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar decisiones que permitan el cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Diseña por un lado la misión, mientras que, por otro su visión o dirección
a futuro, así como los objetivos estratégicos a largo plazo, que definen las
estrategias y políticas, todo ello apoyado en diversos procesos de evaluación del
entorno (David, 2013, pág. 24). La formulación y gestión adecuada de los
objetivos estratégicos son la base del crecimiento organizacional.
Rivas y Velásquez plantean que la gerencia estratégica, es concebida como una

estructura teórica del éxito de grandes empresas, la cual se fundamenta en una
definición de la cultura organizacional, la influencia en la actitud y gestión de la
dirección, pero no por eso se implementa de la misma manera, no se trata de
copiar si no de analizar el entorno organizacional de la misma para su
formalización (2009, pág. 15). La originalidad de los procesos es uno de los
factores de diferenciación y así se obtenga una guía de modelos gerenciales
estos tan solo son una base.
Es importante reconocer como ha sido la evolución de la gerencia estratégica,

para poder aceptar que no se está suponiendo nada si no que se está
describiendo su relevancia bajo autores. Según Porter la primera etapa de la
creación de la gerencia estratégica se denominaba formulación estratégica en
donde se administraba su formulación con el nombre de la planeación estratégica.
La segunda etapa consistió en la realización de investigaciones que permitieron

_____________________________________________________________________________________________________________
determinar su importancia de manera interna a lo que Porter definió como

planeación de habilidades y la Tercera etapa se dio en respuesta de cambios
socio-políticos y tecnológicos, ya que las organizaciones efectúan sus esfuerzos
para dar una respuesta estratégica a lo que denominó respuesta administrativa
(2005, pág. 68).
2.2.2. El Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar).
La utilización continua del PHVA (Figura N° 2.1) nos brinda una solución que realmente
nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la
calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la
participación de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de
trabajo, aumenta la rentabilidad de la Empresa.
Figura N°04: El Ciclo PHVA.
❖ Planear.
Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo

con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
1. Identificar servicios.

_____________________________________________________________________________________________________________
2. Identificar clientes.
3. Identificar requerimientos de los clientes.
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo).
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición.
7. Determinar la capacidad del proceso.
8. Identificar con quien compararse (benchmarks)
❖ Hacer.
Implementación de los procesos. Identificar oportunidades de mejora. Desarrollo del plan

piloto. Implementar las mejoras
❖ Verificar.
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados. Evaluar la
efectividad.
❖ Actuar.
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.

Institucionalizar la mejora y-o volver al paso de Hacer.

_____________________________________________________________________________________________________________
CAPITULO III: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

ORGANIZACIONAL
3.1.- Entorno de la construcción
Es importante situarnos en el macro – entorno que delimita la actividad del sector

construcción en el Perú principalmente porque permite identificar las oportunidades y
amenazas en base al análisis de cuatro aspectos: político - legal, económico, social -
demográfico y tecnológico. Estos factores son propios de cada país e influyen en el
desempeño de los diferentes sectores.
3.1.1 Entorno Político-Legal
El rol del Estado es fundamental para crear condiciones seguras de inversión; la política
juega un papel importante en la proyección de empresas constructoras, pues depende de
la capacidad del Estado para poner en marcha los proyectos de inversión que tiene en
cartera, para dinamizar la economía, así como la capacidad de establecer un marco legal
que brinde seguridad jurídica a los inversionistas.
a. Capeco y la crisis política
La Cámara peruana de la construcción (Capeco) estimó que este año el PBI de

este sector tendrá una caída producto de la crisis política. El presidente de
Capeco, Jorge Zapata, señaló que no se está comprendiendo de parte del
gobierno que la construcción es un motor de economía, el gobierno no tiene una
orientación clara sobre el plan nacional de infraestructura para el año 2022.
Asimismo, indicó que aún no hay interés en elevar los recursos para subsidios que
impulsen el acceso a la vivienda social. Así, con el actual presupuesto solo
alcanzaría para cubrir el 60% de los bonos colocados el año pasado, indicó
Capeco.
b. Impacto por cambio de tercerización
El reciente cambio dado por el Ministerio de Trabajo, el cual restringe el uso de la

tercerización laboral, afectará la generación de empleo adecuado, en un contexto
en que casi ocho de cada diez trabajadores se encuentran en la informalidad,
advirtió Capeco.

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Desalentar la subcontratación sólo generaría más informalidad y mayor tiempo de

desempleo para los trabajadores de la construcción. Los trabajadores sólo podrían
ser contratados por una constructora en aquellos momentos en que lo requieran
sus obras. En una subcontratista de su especialidad, en cambio, podrían trabajar
más meses para diferentes obras.
3.1.2 Entorno Económico
El sector construcción, registró un crecimiento acumulado de 0.74 % de enero a mayo del

presente año, respecto al mismo periodo del 2021, por impulso de proyectos de inversión
privada, señaló la Cámara de Comercio de Lima (CCL).
En tanto, conforme a las cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI),
en mayo del presente año el sector construcción reportó un avance de 0.24 %, respecto al
mismo mes del 2021.
Asimismo, el gremio empresarial destacó la importancia del sector construcción durante la

pandemia cuyo aporte económico es 6.7 % del producto bruto interno (PBI) nacional, el
cual se traduce en 16,500 millones de dólares.
Añadió que, en el plano laboral, esta actividad económica genera aproximadamente un

total de 211,455 puestos de trabajo formales a escala nacional, siendo Lima Metropolitana
la que concentra alrededor del 50 % de esta fuerza laboral (109,286 empleos).
Respecto a las empresas de la industria de la construcción sostuvo que se vienen

consolidando puesto que durante la pandemia han sido capaces de afrontar las
adversidades de la coyuntura económica. Por ello, a diciembre del 2021 el número de
estas empresas sumó 96,097, cifra que representa el 11.1 % del universo empresarial.
3.1.3 Entorno Social-Demográfico
La demanda de profesionales de este sector se concentra en la fuerza laboral

especializada, reflejando una necesidad de profesionales con aptitudes gerenciales para
la dirección de proyectos (ingenieros que sean gerentes). Al realizar las diferentes obras
se generan conflictos socio ambientales haciendo que este sector implemente
implementado dentro de su estructura organizacional áreas de responsabilidad social y
relaciones comunitarias para prevenir conflictos sociales.
Otra consideración importante a considerar es el régimen laboral que no es permanente y

los trabajadores son contratados solo el tiempo que dure la ejecución de la obra.
a. Talento humano

_____________________________________________________________________________________________________________
Por el lado de la oferta, uno de los principales hallazgos del estudio realizado por
Ipsos Perú (Congreso de la República del Perú, 2013), sostiene que el talento
humano es escaso en la gestión de la Cadena de Suministro; los ejecutivos de
estas áreas se forman en las empresas y complementan sus estudios
universitarios con las opciones de postgrado que han empezado a ofrecerse en
algunas escuelas de negocios.
b. Comunidades
Otro aspecto a considerar por las empresas que operan en el interior del país, son
las relaciones con las comunidades adyacentes a sus actividades de producción.
Los principales conflictos son del tipo socio ambiental.
Los conflictos del tipo socio ambiental giran en torno al control, uso y/o acceso a
sus recursos, haciendo presente también componentes políticos, económicos,
sociales y culturales.
3.1.4 Entorno Tecnológico
Es favorable gracias a la existencia de avances tecnológicos en sistemas de gestión de

procesos que tiene su ámbito de aplicación en los proyectos de arquitectura, ingeniería y
construcción.
La aplicación de la tecnología permite una mejor interacción entre los distintos actores del
proyecto quienes pueden compartir la información en línea, discutirla y plantear
sugerencias.
Además, los sistemas de información en línea, permiten la integración con proveedores y

el manejo eficiente de inventarios, reduciendo los costos de transacción.
3.2.- Estado Actual de la Organización
A continuación, se detalla el estado situacional de la empresa Grupo TRIVELLI

Inmobiliaria S.A.C., con respecto al Mercado inmobiliario donde participa con proyectos
habitacionales.
3.2.1 Modelo 5C
a. Clientes
Los principales clientes del grupo TRIVELLI son personas del nivel socioeconómico A
y B, quienes buscan nuevos proyectos habitacionales de departamentos en los

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distritos de Pueblo Libre, Surco, San Isidro, La Molina (Lima Top). En los 10 años de
existencia de la organización, se ha mantenido una reputación aceptable entre los
clientes que se han recibido.
b. Compañía
Como empresa se tiene la visión de ser una constructora e inmobiliaria líder en el

mercado, que entrega el mejor servicio e innovación en todos sus proyectos. Ser
destacada por la excelencia en lo que hacemos, por ser confiable para nuestros clientes y
comprometida con nuestros colaboradores.
Para cumplir con nuestra visión debemos construir obras y viviendas de excelencia,
con el respaldo de una trayectoria basada en la calidad y servicio responsable hacia
nuestros clientes; centrando nuestra acción en las personas con los más exigentes
valores éticos. Crecer en forma rentable y segura, creando valor sostenible a lo largo del
tiempo para nuestros accionistas, sociedad y colaboradores, con pleno respeto a la
comunidad y al medio ambiente.
c. Competidores
El mercado inmobiliario corresponde a la oferta y demanda de bienes inmuebles,

bienes de naturaleza residencial, comercial, industrial y urbano. El Grupo TRIVELLI
Inmobiliaria S.A.C. cubre la demanda en bienes residenciales (departamentos).
Según la Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú - ASEI, se cuenta con más
de 160 Inmobiliarias que brindan sus servicios a nivel nacional, siendo Lima provincia
el mercado más explorado. Asimismo, cada año, se incrementa el número de
competidores inmobiliarios, y para las empresas pequeñas o medianas significa
incrementar la capacidad de captación de mas clientes en esta carrera, brindando
ofertas más novedosas y que incrementen la rentabilidad de los clientes.
Como parte de nuestra marca, Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C. brinda proyectos
tecnológicos y eco amigables.
d. Colaboradores
A lo largo de nuestros 10 años, como Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C, hemos

mantenido buenas relaciones comerciales con grupos empresariales del sector

_____________________________________________________________________________________________________________
construcción, tales como: Unión Andina de Cementos (UNACEM), Unión de

Concreteras S.A. (UNICON), Aceros Arequipa S.A., Asociación de Comerciantes
Ferreteros del Perú (ACOFER), manteniéndose como aliados estratégicos. De igual
manera, se han mantenido relaciones comerciales con la Asociación de Empresas
Inmobiliarias del Perú (ASEI), participando en las ferias inmobiliarias que han
organizado en el pasado.
e. Contexto
El actual panorama económico es poco alentador para el sector inmobiliario, esto es

debido principalmente a la inflación nacional que ha incrementado el costo de los
materiales y la mano de obra, elevando el costo de la construcción de los proyectos;
de otro lado, el incremento a la tasa de interés de referencia, por parte del Banco
Central de Reserva del Perú, desalienta a los clientes a percibir un préstamo
hipotecario, principal vía de adquisición de departamentos.
3.2.2 Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Mayor nivel de recursos disponibles.
2. Protocolos de actuación definida. 1. Problemas de motivación en la plantilla
3. Personal capacitado. 2. Carencias en formación y habilidades
4. Buen control en entrega de EPP´s. blandas.
5. Respaldo financiero en garantías para 3. Pérdida de clientes.
clientes y proveedores. 4. Falta de capacitación al personal nuevo.
6. Experiencia en diferentes proyectos 5. Retrasos en entrega de proyectos.
inmobiliarios. 6. Demora en pago a proveedores y
7. Uso de herramientas digitales y redes contratistas.
sociales.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

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1. El Gobierno brinda incentivos para

acceder a programas habitacionales.
2. El ministerio promueve la inversión en
1. Presencia de mafias al interior de sindicatos
infraestructura para que el sector de la
de trabajadores de construcción civil.
construcción lidere la reactivación
2. Intensa competencia entre empresas
económica.
constructoras, lo que afecta los márgenes de
3. Efecto multiplicador de la actividad
utilidades.
constructora.
3. Incremento en la autoconstrucción en el
4. Tasas de interés relativamente alta.
segmento de viviendas tradicionales.
5. Los proveedores dan capacitaciones y
4. Trabas burocráticas para habilitaciones
charlas sobre el manejo de materiales e
urbanas y licencias de construcción.
insumos.
6. Mayor oportunidad debido a caída de
empresas constructoras
3.2.3 Fuerzas de Porter
En resumen General, el Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C. goza de una aceptación

entre sus clientes; no obstante, está afecto de los cambios y condiciones del competitivo

_____________________________________________________________________________________________________________
mercado inmobiliario del Perú, y es necesario su pronta evolución en el apartado

tecnológico y de Gestión de proyectos, implementando y practicando las
recomendaciones brindadas por instituciones como el Project Management Institute (PMI)
y filosofías como Lean Construction, herramientas que ayudarán a incrementar su
rentabilidad y su capacidad de respuesta ante adversidades como la demora en los
entregables.
3.3.- Procesos estratégicos organizaciones actuales: en los niveles de Alta

dirección, Operativos y Administrativos.
A continuación, se detalla el estado situacional de la empresa Grupo TRIVELLI

Inmobiliaria S.A.C., con respecto a sus procesos estratégicos organizacionales actuales.
3.3.1. Organigrama de la Empresa
El organigrama de la empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C. consiste en una

representación visual ordenada de cada una de las estructuras organizacionales que lo
componen.
Este sistema permite identificar las cadenas de mando, cómo se agrupan los empleados,
bajo qué departamentos y las funciones y relaciones jerárquicas de la plantilla. Siempre
marcado por los criterios de la dirección y las políticas de RR. HH.
De esa manera se sientan las bases de la compañía, con información esencial para
coordinar diversos aspectos de producción, negocio y relaciones interpersonales.
Actualmente, la empresa está regida por un organigrama funcional o estructural (Ver

Imagen N°06); es decir, de sentido vertical, teniendo como cabeza o líder al Consejo
Directivo (Alta Dirección) y luego se divide en los diferentes Departamentos, todo ello de
manera ordenada.

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Figura N°06: Organigrama Funcional de la empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria

S.A.C.
3.3.2. Procesos Estratégicos, Operacionales y de Soporte
Todas las organizaciones se componen de múltiples actividades que permiten el correcto

funcionamiento de la compañía, tanto a nivel interno como externo (mapa de procesos).
Es común que estas actividades están agrupadas en bloques según sea el objetivo a
alcanzar con su consecución. Es decir, en las empresas existe una serie de actividades
organizadas para realizar un proceso, y éste a su vez se complementa con otros procesos
para conseguir prestar los servicios/productos del negocio.
a) Procesos Estratégicos: Son los procesos relacionados a la determinación de las

políticas internas, estratégicas, objetivos y metas de la entidad, así como asegurar
su cumplimiento. Estos procesos definen la orientación hacia donde debe operar
la entidad y orientan a todo el Sistema hacia la mejora continua.
b) Procesos Operacionales: Son los procesos de producción de bienes y servicios
de la cadena de valor y responden a las funciones sustantivas de la entidad.
También se denominan procesos clave u misionales. Sobre los que se apoya la
Empresa para el desempeño del objeto del negocio.
c) Procesos de Soporte: Son los procesos que se encargan de brindar apoyo o

_____________________________________________________________________________________________________________
soporte a los procesos operacionales y estratégicos, y que dan coherencia al

conjunto.
Todo este conjunto de procesos es denominado Mapa de Procesos, para lo cual, para la
empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C. consiste en lo siguiente:
Figura N°07: Mapa de Procesos de la empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria

S.A.C.

_____________________________________________________________________________________________________________
CAPITULO IV: PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

ORGANIZACIONAL
I. PLAN ESTRATÉGICO
1. Datos Generales de la Empresa
1.1 Generalidades
La empresa GRUPO TRIVELLI INMOBILIARIA S.A.C. se encuentra inscrita ante la

SUNAT con el (Registro Único del Contribuyente) RUC N° 20549205047 y está bajo la
denominación de Sociedad anónima Cerrada (S.A.C.). Desde su inicio de operaciones, el
14 de agosto de 2012 hasta la actualidad se encuentra en calidad de ACTIVO.
Se encuentra Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores para hacer

contrataciones con el Estado Peruano siendo proveedor de bienes y servicios desde el
14/08/2012 y ejecutor de obras con vigencia para ser participante, postor y contratista
desde el 01/10/2014 registrada dentro de las sociedades mercantiles y comerciales como
una SOCIEDAD ANONIMA CERRADA.
La empresa se encuentra calificada como Buen Contribuyente incorporada al Régimen de

Buenos Contribuyentes (Resolución N° 0230050243111) a partir del 01/09/2018
Don Bruno Francisco Trivelli Flores, con amplia trayectoria en las ciencias de la
comunicación, es el Gerente General de la empresa, quien además lidera la organización
en base a una filosofía de excelencia mediante la aplicación de alto estándares de
calidad, seguridad y servicio en cada uno de sus proyectos, buscando la satisfacción de
sus clientes. Así como él, todo nuestro personal se identifica con esa noble filosofía.
1.2 Breve Reseña
La empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C. es de origen peruano y dio inició a sus
operaciones el 01 de septiembre de 2012 en el sector de proyectos inmobiliarios
habitacionales y tras una labor continuada al día de hoy, cuenta con 10 años de
experiencia y con una cartera de clientes principalmente del sector privado, quienes
han quedado enteramente satisfechos.

_____________________________________________________________________________________________________________
1.3 Servicios
La empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C. se ha especializado principalmente en

la construcción de proyectos inmobiliarios habitacionales (Departamentos), tales como
son:
● Edificio ECO Espacio – Surco: Más de 22 departamentos entregados en 2018

● Edificio Mercurio – Pueblo Libre: Mas de 15 departamentos entregados en 2018
● Edificio Villa del Bosque – La Molina: Más de 15 departamentos entregados en
2015
Actualmente nos encontramos en el desarrollo de los siguientes proyectos:
● Condominio Parque Sur 459 – San Isidro

● Condominio Barrenechea 790 – San Isidro
1.4 Política
La empresa Grupo TRIVELLI Inmobiliaria S.A.C., tiene el compromiso de mantener y

mejorar las condiciones de Seguridad y Salud en el Trabajo de nuestros trabajadores,
proveedores y clientes; generando condiciones que minimicen y controlen riesgos
existentes en nuestras actividades. El talento humano es nuestro recurso más valioso y la
Seguridad y Salud en el Trabajo es una condición necesaria para el bienestar de nuestros
trabajadores, repercutiendo positivamente en el desarrollo integral y la productividad.
Nuestra Consorciada, velará por el cumplimiento de la legislación vigente en materia de
Seguridad y Salud Ocupacional, tendientes a la Prevención de riesgos ocupacionales a
través de la asignación de los recursos necesarios, que permitan analizar y minimizar las
causas de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, igualmente
de garantizar las condiciones de seguridad a nuestro personal de obra y personal
administrativo; impulsando la mejora continua de las condiciones y los hábitos laborales
para propender el bienestar, así mismo nuestra prioridad es mantener buenas condiciones
de seguridad y salud en el trabajo, así como mantener al personal motivado e involucrado
con prevención de los riesgos del trabajo.
NUESTRO COMPROMISO:
● Proteger la salud y seguridad de los trabajadores, proveedores y clientes

_____________________________________________________________________________________________________________
● Cumplir con la normativa de Seguridad y Salud en el Trabajo, y otras normas

aplicables a nuestras actividades.
● Propiciar la mejora continua de nuestro desempeño en la prevención de riesgos
manteniendo las normativas del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo ISO
45001, a través del cual se involucra a todos los trabajadores de la empresa en la
identificación continua de los peligros y evaluación de sus riesgos para poder
tomar oportunas y eficaces medidas de control.
OBJETIVO
Nuestra Política de Seguridad y Salud en el Trabajo, tiene como objetivo prevenir los
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y reducir los daños que se pudieran
ocasionar a la salud de las trabajadores, proveedores y clientes que sean consecuencia
del trabajo, guarden relación con la actividad laboral o sobrevengan durante el trabajo que
éstos realizan. Por otra parte, uno de los objetivos fundamentales de nuestra política en el
marco de la normativa ISO 45001, es evidenciar el compromiso de la alta dirección con
sus empleados en cuanto al SG-SST. Con el fin de crear una cultura organizacional en la
que se promuevan adecuadas condiciones de trabajo. La política de seguridad y salud en
el trabajo (SST) de la organización cumple con los siguientes objetivos sobre los cuales
nuestras empresas expresan su compromiso para:
● Identificar todos los peligros, evaluar y valorar los riesgos y establecer los
respectivos controles.
● Protege la seguridad y salud de todos sus trabajadores, utilizando la mejora
continua del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) en
la organización.
● Cumplir con la normatividad nacional vigente aplicable en materia de riesgos
laborales.

_____________________________________________________________________________________________________________
1.5 Organigrama
Título: “Sistema de gestión estratégica organizacional para mejorar las operaciones administrativas y técnicas en la empresa Grupo TRIVELLI
Inmobiliaria S.A.C.”
__________________________________________________________________________________________________________
___
2. Análisis
2.1 Entorno Externo
2.1.1 Macro Ambiente Externo

2.1.1.1 Demográfico
Nivel Educativo
El Perú ha vivido un centralismo enraizado durante mucho tiempo, en nuestra actual

Constitución, el acceso a servicios básicos se declaran como derechos
fundamentales; sin embargo, en la práctica sucede lo contrario. Las desigualdades y
brechas existentes hacen que muchos de los peruanos no tengan acceso a
servicios básicos dignos. Tan solo en Lima, ciudad capital, se concentran 9 millones
786 mil 715 habitantes lo que representa el 29.6% de la población del país (INEI,
2021), que debido a su crecimiento urbano y concentración poblacional
desordenada y abrupta, hace evidente las brechas existentes de la calidad de
infraestructura pública solamente recorriendo sus distritos. Extrapolando esta
comparación a nivel nacional, evidenciamos un desbalance de calidad de
infraestructura pública entre las urbes vs. las zonas alejadas de esta.
Uno de los grandes retos de varios ministerios es el de brindar infraestructura

pública de calidad a todos los ciudadanos, el cual se torna más crítico si hablamos
de infraestructura de servicios en zonas rurales. Según el boletín del INEI “Perú:
Estado de la Población en el año del Bicentenario 2021”, y basándose en la
evolución de la población censada desde 1940 al 2017, se estima que para este año
(2021) la Población Proyectada Rural corresponde al 18.5%, población que
sabemos que existe.
De las 63,704 Instituciones Educativas (II.EE) de Educación Básica Regular (E.B.R)
Públicas de gestión directa activas en el Perú , el 78.2% (49,798) corresponden a
II.EE en zonas rurales, las cuales atienden al 31.5% (1,850,361) de la población
estudiantil E.B.R. Las regiones con mayor cantidad de II.EE rurales son Cajamarca
con 6,506 (13.1%) que atienden a 234,147 estudiantes, Loreto con 4,147

__________________________________________________________________________________________________________
___
(8.3%)II.EE que atienden a 148,800 estudiantes y Puno con 3,246 (6.5%) II.EE que
atienden a 93,359 estudiantes. Con estas cifras se puede visualizar lo fragmentada
y segregada que está la infraestructura educativa rural en el país, realidad que se
acentúa por la topografía accidentada del Perú y se ve reflejada en la dispersión
poblacional, existiendo así, Instituciones Educativas rurales en las que la población
estudiantil es tan solo de 1 alumno.
La infraestructura de la mayoría de Instituciones Educativas rurales es precaria,

algunos pabellones son resultado de construcciones autogestionadas por los padres
de familia en faenas comunales; en otros casos, son construcciones gestionadas
por las Municipalidades con ayuda de la comunidad; los más afortunados, cuentan
con infraestructura más completa como resultado de un Proyecto de inversión
pública gestionada por el Estado.
Por otro lado, encontramos iniciativas con buenas intenciones que quedan en
desuso debido a que no toman en consideración los factores climáticos extremos de
algunas zonas de nuestro país, como pabellones con materiales “modernos” que no

__________________________________________________________________________________________________________
___
se adaptan al clima del lugar y simplemente son imposibles de usar, o la instalación

de paneles solares o redes de tuberías de agua que, debido a las mismas causas
anteriormente mencionadas, quedan inhabilitadas.
Tasa de Natalidad
El crecimiento de la población peruana pasó por tres momentos claramente

diferenciados. El primero se caracterizó por un crecimiento lento en un periodo de
104 años, desde 1836 hasta 1940, lapso en que se incrementó solo en 5 millones
149 mil 375 habitantes.
El segundo, desde la década de los 60 hasta la década de los 80 del siglo XX, se
distinguió por la “explosión demográfica”, llegando a su cúspide en la década de los
70, en que se registró una tasa de crecimiento promedio anual de 2,8%. La
reducción de la mortalidad fue el factor central del repunte poblacional.
El tercer momento comprende desde 1990 hasta la actualidad, observándose la

desaceleración del crecimiento poblacional. Así, entre los años 1993 y 2007, la
población aumentó en 1,6% anual y entre los años 2007 y 2017 en 1,0%; debido
principalmente a la reducción de los niveles de fecundidad.
26 ciudades superan los 100 mil habitantes y representan el 59,5% de la población

total En 1940, solo una ciudad supera los 100 mil habitantes, Lima con más de
medio millón de habitantes. En 1940 la edad promedio de un peruano era de 24
años, lo que se mantuvo por cinco décadas. Recién a partir del año 1993 empieza a
crecer hasta ubicarse en 33,2 años en el 2021. Población peruana ganó 33 años de
vida en los últimos 70 años La Esperanza de Vida al Nacer, es decir el número de
años que en promedio espera vivir un recién nacido, se ha extendido, al pasar de
43,8 años a comienzos de la década del 50 a 76,7 años en el año 2019, es decir, un
peruano vive hoy en promedio 33 años más que hace 70 años. En el año 2019, el
promedio de años de vida de los hombres se ubicó en 74,0 años, siendo 5,4 años
menos que la Esperanza de Vida al Nacer de las mujeres que fue de 79,4 años.
Cambios en la distribución de la población por región natural Los cambios en la
distribución de la población por regiones naturales son relativamente recientes.

__________________________________________________________________________________________________________
___
Hasta el Censo de 1961, el 52,3% de la población se concentraba en la Sierra y el

39,0% en la Costa. El Censo del año 2017 constató que el 58,0% de la población se
encontraba en la Costa y el 28,1% en la Sierra. En tanto, la región Selva presentó
un proceso de crecimiento poblacional moderado al pasar del 8,7% en 1961 a
concentrar el 13,9% en el año 2017. Para el año 2021, se estima que la Costa
concentra el 58,8%, la Sierra el 27,0% y la Selva 14,2%. Disminuye Tasa Global de
Fecundidad El indicador más utilizado para analizar la dinámica demográfica es la
Tasa Global de Fecundidad (TGF), que es igual al número promedio de hijos que
tendría una mujer al final de su período reproductivo.
Disminuye tasa de mortalidad Las tendencias de la fecundidad y la mortalidad,

además de afectar el crecimiento de la población, van conformando la distribución
de la población según sexo y edades. A partir de la década de los 60, la Tasa Bruta
de Mortalidad comenzó un rápido descenso e influyó en el crecimiento demográfico
acelerado que se observa en el país a partir de esa década. Esto ocurrió
conjuntamente con la caída de la Tasa Bruta de Natalidad que descendió de 49
nacimientos por cada 1000 mujeres en el año 1950 a 17,6 en el año 2019.
2.1.1.2 Económico
Crecimiento
En el periodo 1950-2019 el PBI creció a una tasa promedio anual de 3,8%,

presentando períodos de expansión y de recesión, tanto en contextos de una mayor
participación del mercado y la actividad privada, como en aquellos donde el papel
del Estado en la actividad económica tuvo preponderancia.
En lo que va del presente siglo, la economía peruana ha presentado periodos

importantes de crecimiento económico, influenciado por un entorno externo
favorable, distinguiéndose como uno de los países de mayor dinamismo en América
Latina. Es así que, en los últimos 27 años (1993 y 2019) la economía peruana logró
un crecimiento promedio anual de 4,8%; en los últimos diez años (2010-2019) la
economía creció a una tasa interanual de 4,5% y en los últimos cinco años (2015-
2019) se expandió a un promedio anual de 3,2%.

__________________________________________________________________________________________________________
___
Cabe señalar que, la información es presentada en cuadros y gráficos, lo que

permitirá a investigadores, academia y tomadores de decisiones de política
económica, analizar bajo una perspectiva histórica, el comportamiento de la
actividad económica del Perú en los últimos setenta años.
Producto Bruto Interno 2019 por actividad económica
En el año 2019 el PBI a precios constantes de 2007, creció 2,2%, sustentado por la
evolución favorable de las actividades: telecomunicaciones y otros servicios de
información (5,6%), administración pública y defensa (4,9%), alojamiento y
restaurantes (4,7%), servicios financieros, seguros y pensiones (4,5%), electricidad,
gas y agua (3,9%), otros servicios (3,8%), servicios prestados a empresas (3,4%),
agricultura, ganadería, caza y silvicultura (3,2%), comercio (3,0%), transporte,
almacenamiento, correo y mensajería (2,3%). Por el contrario, los resultados
negativos mostraron pesca y acuicultura (-25,2%), manufactura (-1,7%) y extracción
de petróleo, gas y minerales (-0,1%). En tanto, a precios corrientes, el Producto
Bruto Interno del año 2019 ascendió a 757 mil millones de soles.
Inflación
En el Perú se reportó hasta el mes de mayo del 2019 un alza de los precios de
0.15% lo cual llevó a un dato anualizado de 1.27% de acuerdo al INEI. Es por esa
razón que Perú se ubica en el primer lugar con menor inflación hasta el mes de
mayo.
En este 2022 los precios al consumidor en Perú subieron un 1 % en julio, debido al

incremento de todos los grandes grupos de consumo, mientras que la inflación
acumulada del año llegó al 5,64 %, informó este lunes el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI).
En los últimos 12 meses, la variación de la inflación en el país andino llegó al 9,28

%, un porcentaje que, pese a delatar una cierta moderación, aún supera el rango
meta, entre el 1 % y 3 %, establecido por el Banco Central de Reserva del Perú
(BCRP).

__________________________________________________________________________________________________________
___
De acuerdo con el informe técnico del INEI, el incremento del 1 % de la inflación en

julio respondió principalmente al alza de precios en los sectores de transporte (2,19
%) y alimentos y bebidas no alcohólicas (1,77 %), que se ubicaron por encima del
promedio nacional.
La subida del rubro "transportes" se explicó por el comportamiento de los precios de

pasajes aéreos nacionales e internacionales, que escalaron en un 9,6 % y 4,5 %,
respectivamente.
Por su parte, el precio del sector de alimentos se vio impactado por los aumentos
del valor de pescados y mariscos (6,2 %) por una menor oferta debido a los oleajes
anómalos presentados en la costa del país.
Asimismo, el sector de restaurantes y hoteles subió en 0,83 % por las alzas en los
platos populares como pasteles salados (1,9 %), chifa (1,4 %), pollo a la brasa (1,2
%), anticucho (1,1 %) y caldo de gallina (1 %).
Otros rubros que sufrieron alzas fueron los de bienes y servicios diversos (0,6 %),
salud (0,56 %), alojamiento, agua y electricidad (0,44 %) y muebles, artículos para el
hogar y conservación del hogar (0,42 %).
Tasa de Interés
Los tipos de interés se modulan en función de la tasa de inflación, mientras la tasa

de interés sea baja esta ayudará al crecimiento de la economía. y por lo tanto el
indicador de infraestructura ascenderá.
La persistencia de la inflación en peruana despierta las alarmas en el Banco Central

de Reserva del Perú (BCRP), puesto a que la cifra inflacionaria se mantiene con el
paso de los meses y ahora las expectativas de inflación ya acumulan 10 meses
desancladas del rango meta, que se sitúa entre 1 % y 3 %.
Tras su reunión mensual, el BCR compartió un comunicado en que mantiene la

posición adoptada a principios de 2022, en donde se elevó la tasa de interés en 0.5

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___
puntos porcentuales, para un total de 5.00 %, un movimiento financiero que ya

había sido anticipado por algunos especialistas y analistas económicos.
De esta manera, con la subida de tasas de interés en mayo, es la novena vez

consecutiva que se eleva la tasa en 50 puntos básicos (pbs), alcanzando un nivel
nunca en un nivel no visto desde hace 13 años
Fuente: Banco central del Perú
2.1.1.3 Socio Cultural
Estilo de Vida
El desarrollo se inicia con la identificación de las necesidades humanas y su objetivo

final será humanizar y dignificar al ser humano a través de la satisfacción de sus
necesidades de expresión, creatividad, participación, igualdad de condiciones de
convivencia, y autodeterminación entre otras. En esta forma el desarrollo está
íntimamente ligado con las oportunidades de autorrealización de las personas como
individuos o como grupos.
Como el desarrollo implica satisfacción de necesidades, muchos investigadores del

área biológica, psicológica y social, se han preocupado por el estudio de éstas. En
el artículo Calidad de Vida y Desarrollo de la Vejez (Pszemiarower, N.P. y otro.
1992), los autores, psicólogo y médico, exponen que, el desarrollo humano no se
puede realizar si no hay vida y salud. Las personas no solo desean vivir y poder
desarrollarse, también anhelan tener conocimientos y una vida decente, la cual no
este permanentemente sujeta a situación de pobreza extrema y de preocupaciones
constantes en relación con la subsistencia. Los investigadores sociales, han
establecido otras categorías de necesidades, definiéndose como: de existencia, de
relacionamiento, de crecimiento, físicas, sociales, culturales, políticas, de
subsistencia y de formación humana. Es así como el desarrollo a escala humana
implica compromiso generalizado de todos los sectores: político, económico,
religioso, social, cultural, individual, colectivo, etc
Valores y Creencias

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___
La discusión sobre los valores es una discusión sobre las orientaciones presentes
en los actores de una época, sobre cuáles son los fines que persiguen, el sentido de
su vida personal y colectiva, los objetivos de sus acciones en términos de proyectos
de largo plazo, y los criterios que emplean para discernir entre alternativas de
elección o al tomar decisiones. Algunos de esos criterios tendrían un carácter
universal, es decir válido más allá de las fronteras nacionales y culturales. Estos
permitirían identificar a las personas por su adhesión a valores frente a otras que no
tendrían valores; por esto oímos hablar a veces de valores y antivalores. Desde un
punto de vista sociológico pueden existir valores muy diferentes y hasta opuestos
entre sí, en relación con la vida, la familia, el trabajo, la propiedad. la política y otras
dimensiones.
Además de preguntarnos por nuestros valores, tenemos la oportunidad de

compararlos con los de otras sociedades. El contraste puede permitirnos entender
mejor cómo somos, qué es lo particular de nuestra manera de valorar cosas,
personas e instituciones, y conocer qué valores comparamos con otras sociedades
en esta época de cambios globales.
Los estudios sociológicos sobre modernización desarrollados en la década del

sesenta convirtieron estas dicotomías en una progresión lineal o en un tránsito de la
premodernidad a la modernidad. En la actualidad ellas son retomadas en sus
grandes líneas en los estudios de valores y de cambio cultural. Otra línea de
estudios es la de aquellos relacionados con la cultura política, como el clásico
estudio de Gabriel Almond y Sidney Verba (1963). Estos lanzaron uno de los
primeros estudios comparativos sobre virtudes propias del ciudadano democrático,
un análisis en el que encontraron lo que denominaría una cultura cívica en Inglaterra
y Estados Unidos en contraste con lo hallado en Alemania, Japón y México. Otro
estudio, dirigido a la cultura empresarial, es el proyecto Hermes, realizado en 1966
tomando en cuenta 40 países, entre ellos Perú. El informe fue publicado por Geert
Hofstede en 1980 con el título de Culture's Consequences.' En este estudio se parte
de la idea de una cultura nacional, que se puede encontrar empíricamente en los
diferentes valores que la gente de diversos países ha aprendido en su familia, la
escuela y las diferentes organizaciones a las que pertenece. Este estudio tomó

__________________________________________________________________________________________________________
___
como variable central la cultura misma, considerando cuatro dimensiones alrededor

de las cuales se ordenan los sistemas de valores dominantes en cada sociedad:
relaciones de poder en términos de distancia (power distante), tolerancia a la
incertidumbre (uncertainty avoidance), individualismo, y masculinidad. A estas
dimensiones se añadió recientemente la consideración del tiempo futuro.
2.1.1.4 Tecnológico
Descubrimientos tecnológicos
El avance tecnológico a nivel mundial ha ido evolucionando constantemente lo cual

genera la necesidad de implementar nuevas tecnologías en el Perú. Para así poder
generar una mayor eficiencia en el desarrollo de proyectos.
Debido al crecimiento sostenible que el sector construcción viene experimentando

en el Perú, resulta importante adoptar los procesos de negocio en base a mejoras
automatizadas que permitan la integración de la información, para contribuir en la
reducción de costos y a la apertura a nuevos mercados.
En el mundo, las empresas constructoras que cuentan con tecnología de

información han encontrado la manera de reducir los costos operativos en todos los
sectores y alcanzar mayor eficiencia. Es por ello que diversas empresas invierten
millones de dólares para la incorporación de nuevas tecnologías, y en la
investigación y desarrollo sobre sus proyectos y operaciones.
Inversión tecnológica
El Perú en el año 2018 en el rubro ciencia, tecnología e innovación solo generó

0.12% del PBI. Por lo tanto, existen nuevas tecnologías en las que se debe de
implementar.
El mercado peruano experimentó una mejora en el segundo semestre del 2021

gracias a la reactivación de proyectos que fueron postergados. El volumen del gasto
en servicios gestionados de TI en Perú en 2021 fue de US $523.97 millones.
CANVIA ocupó el primer puesto en servicios para el sector de comercio y
manufactura.

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___
Ciclos de obsolescencia
Los ciclos de obsolescencia permiten conocer la vida útil del proyecto, tras un
periodo de tiempo calculado por el proyectista en la fase de diseño. Por lo tanto,
esto nos conlleva a la utilización de nuevas tecnologías para así alargar el tiempo de
vida útil del proyecto.
La mayoría de los productos que se lanzan al mercado sufren una serie de etapas
que se asemejan a las fases por las que atravesamos los seres vivos; nacimiento,
crecimiento, madurez y muerte. Las empresas tienen en cuenta la fase concreta en
la que se encuentra el producto en el mercado para adaptar sus estrategias de
marketing.
La fase de nacimiento es la de mayor incertidumbre. Las empresas lanzan el

producto y generan numerosos costes de promoción por lo que suele ser una fase
de pérdidas.
La fase de crecimiento comienza cuando el consumidor que ha probado el

producto repite la compra. En esta fase comienzan a subir las ventas y nacen los
primeros competidores que copian o lanzan productos similares atraídos por los
beneficios.
La fase de madurez supone un crecimiento cada vez menor de las ventas hasta su
estancamiento. Es una etapa en la que existen ya numerosos competidores que han
obligado a rebajar los precios. Las empresas suelen intentar mejorar la distribución y
la segmentación del producto buscando nuevos mercados.
La fase de muerte o declive se produce al comenzar a bajar las ventas. Como es

más barato mantener un producto en el mercado que lanzar uno nuevo, algunas
empresas optan por un relanzamiento del producto actualizando y mejorando sus
características. Otras empresas sin embargo deciden retirar rápidamente el
producto ya que el consumidor los sustituye por otros que satisfacen mejor sus
necesidades.

__________________________________________________________________________________________________________
___
Evidentemente, el ciclo de vida no es el mismo para todos los productos; unos

tienen una fase de crecimiento y madurez larga y algunos son sustituidos
rápidamente por otros que el consumidor considera mejores.
Lo cierto es que hasta no hace mucho éramos los consumidores los que decidimos
con nuestra demanda la duración de un producto en el mercado. ¿Es posible que
ese poder lo tengan las propias empresas?, parece ser que sí; es lo que se conoce
como “obsolescencia programada”. En algunos productos, como por ejemplo los
tecnológicos, el fabricante los diseñaría acortando conscientemente su ciclo de vida
para que tengan una duración menor en el mercado.
Los críticos sostienen que es un sistema que el planeta no resistirá si no somos

capaces de ir hacia una economía circular (reducir, reciclar y reutilizar).
2.1.1.5 Político – Legal
Confianza en el Gobierno
El porcentaje de aprobación del actual gobierno de Pedro Castillo es de 23%, y el

porcentaje de desaprobación es de 71% según la encuestadora DATUM, lo cual
supone un declive sustancial comparado con el porcentaje de aprobación del
anterior gobierno liderado por Francisco Sagasti con un 58%. Al parecer, y
evidenciándose la falta de gobernabilidad del actual presidente e inmiscuidos en la
crisis mundial, solo es cuestión de tiempo la destitución de éste.
Las encuestas muestran una decepción creciente de los peruanos con el presidente
y sus constantes cambios de rumbo.
Sus críticos le reprochan lo que consideran pasos erráticos al frente del país. Él
alega que el gobierno "está en permanente evaluación" y en una reciente entrevista
con la CNN dijo que en su gestión ha habido "un proceso de aprendizaje".
Su apuesta inicial por un gobierno de tinte más radical duró cuatro meses. El de
perfil más moderado que nombró en octubre no ha terminado el primer mes de
2022.

__________________________________________________________________________________________________________
___
El prematuro final del gobierno de Vásquez supone el final de la apuesta de

dirigentes que, como ella misma, o el ministro de Economía, Pedro Francke, habían
abogado porque las reformas sociales prometidas por Castillo no supusieron una
deriva revolucionaria.
2.1.1.6 Ecológico
Protección del Medio Ambiente
La implantación de un sistema de Gestión Ambiental de acuerdo a las normas ISO

26000 y ISO 50001: 2018 nos ofrece la posibilidad de sistematizar, de manera
sencilla, los aspectos ambientales que generan en cada una de las actividades que
se desarrollan en la organización, además de promover la protección ambiental y la
prevención de la contaminación desde un punto de vista de equilibrio con los
aspectos socioeconómicos.
Económicamente, además de potenciar la innovación y la productividad, la

organización tendrá la posibilidad de reducir los costes en la gestión de residuos,
reducir litigios y sanciones, tener acceso a subvenciones y otras líneas de
financiamiento.
2.1.2 Micro Ambiente Externo

2.1.2.1 Amenaza de Nuevos Competidores
Teniendo en cuenta el constante desarrollo y crecimiento poblacional del Perú existe

una mayor demanda de proyectos, ya sea en la construcción de nueva
infraestructura o alquiler de viviendas. Aun cuando la economía está golpeada por
las restricciones del estado de emergencia y el incremento de la inflación de los
materiales de construcción, es firme el crecimiento de nuevos competidores. Según
la ASEI - Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú, se cuenta con más de 160
miembros afiliados en el rubro de construcción inmobiliaria, como, por ejemplo:
● Activa Inmobiliaria
● Grupo MG
● Grupo T&C
● Urbana Perú

__________________________________________________________________________________________________________
___
● Ciudaris Inmobiliaria
● Belgica Edificaciones
● Avenir grupo Inmobiliario
● La Muralla Constructora Inmobiliaria
Cuando un nuevo competidor ingresa por primera vez a este mercado, lleva consigo
nuevas estrategias y nuevas tecnologías para conseguir ingresos. Esto conlleva a
que las empresas ya existentes implementen otras estrategias para mantener su
estatus y así generar una mayor competitividad. En ambos casos, los competidores
se adaptaran en la competencia por la aceptación y captación de mayores clientes.
2.1.2.2 Poder de Negociación de los Clientes
Vivimos una época en la que la competencia está a la orden del día. Cada
consumidor espera recibir el mejor producto o servicio y no estará feliz hasta que lo
logre. Para entender el poder de negociación de los clientes, deberás tomar en
cuenta algunos factores que te ayudarán a marcar límites con ellos y tener una
estrategia clara para satisfacer sus necesidades.
Se le conoce como el poder de negociación de los clientes a la capacidad que estos

tienen al momento de buscar o entablar un acuerdo con una empresa para adquirir
un producto o un servicio a un mejor precio.
Actualmente este tipo de situaciones se dan con mayor facilidad y frecuencia debido
a que el cliente tiene acceso a una amplia cantidad de información que le permite
comparar y ser consciente de las discrepancias que existen entre los comercios.
2.1.2.3 Amenaza de Productos Sustitutos
Los productos sustitutivos son aquellos bienes que pueden ser consumidos en el
lugar de otros. Su característica principal es que tienen demandas relacionadas
entre sí, es decir, que el consumidor sabe que puede sustituir uno por otro cuando lo
crea oportuno.

__________________________________________________________________________________________________________
___
Se considera que este tipo de productos limitan el potencial de una empresa, ya que
la política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la
misma función que el que fabrica la empresa líder.
Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al
que se le presenta como sustitutivo, debido a que cumple la misma función dentro
del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.
La existencia de este tipo de productos sustitutos supone una amenaza para la

empresa, ya que su aparición conlleva una pérdida de ventas y con ello de ingresos.
Por otro lado, la ausencia de bienes sustitutos representa una oportunidad. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la
relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión.
2.1.2.4 Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de negociación de los proveedores es una de las cinco fuerzas de la teoría
económica sobre el modelo competitivo que desarrolló Porter. En pocas palabras,
este poder es la capacidad que tienen los proveedores para negociar el precio de
los insumos o servicios que ofrecen con las empresas a las que suministran.
Generalmente, un proveedor busca ofrecer menor calidad o trasladar costos a sus
clientes para aumentar su rango de ganancias, lo que encarece el producto de la
empresa o comercializadora final. Cuando la influencia de los proveedores es
mayor, los clientes tendrán desventaja a la hora de negociar los costos o
condiciones comerciales. Por esta razón, es muy importante que los negocios
realicen un análisis para conocer sus ventajas y desventajas frente a sus
proveedores. El poder de la negociación de los proveedores se puede determinar
mediante un análisis y debe considerarse antes de abrir un negocio o, en caso de

__________________________________________________________________________________________________________
___
que el negocio ya exista, previo a crear un plan de negocios o estrategia de
marketing.
2.1.2.5 Rivalidad entre competidores existentes
Una rivalidad entre oponentes tiene como objetivo mejorar la posición de una
empresa utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introducción de productos nuevos e incrementar el servicio al cliente.
Esta rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión
o ven la oportunidad de mejorar su posición.
Cuando hay un crecimiento lento la competencia suele ser fuerte. Pero si el
crecimiento es elevado, la competencia es mucho más débil porque las empresas
mejoran sus resultados con sólo mantener su cuota de mercado.
2.2 Entorno Interno
2.2.1 Análisis de cadena de valor

_____________________________________________________________________________________________________________
2.3 Fuerzas Porter
_____________________________________________________________________________________________________________
2.4 Matriz FODA
_____________________________________________________________________________________________________________
3. Visión y Misión
3.1 Visión
Ser una constructora e inmobiliaria líder en el mercado, que entrega el mejor servicio e
innovación en todos sus proyectos. Ser destacada por la excelencia en lo que hacemos,
por ser confiable para nuestros clientes y comprometida con nuestros colaboradores.
3.2 Misión
Construir obras y viviendas de excelencia, con el respaldo de una trayectoria basada en la

calidad y servicio responsable hacia nuestros clientes. Centrar nuestra acción en las
personas con los más exigentes valores éticos. Crecer en forma rentable y segura,
creando valor sostenible a lo largo del tiempo para nuestros accionistas, sociedad y
colaboradores, con pleno respeto a la comunidad y al medio ambiente.
4. Valores
Honestidad: Nuestra empresa maneja la honestidad como un pilar valor

para tener la confianza y credibilidad del cliente frente al
entorno.
Transparencia.: En un entorno social donde cada vez es menos frecuente,

dentro de nuestros valores empresariales podemos integrar
la transparencia hacia nuestro equipo y hacia nuestros
clientes. La transparencia implica confianza y las relaciones
humanas, incluidas las comerciales, se forjan con confianza.
Integridad: Integridad en todos nuestros equipos, apuntando siempre a

la mejora continua.
Flexibilidad: Para adaptarnos a todas las necesidades de nuestros

clientes

_____________________________________________________________________________________________________________
Calidad: Por medio de la innovación constante y el mejoramiento

continuo, se entregan productos y servicios con valor
agregado a cada uno de nuestros clientes.
Puntualidad: No solo estamos hablando de ser respetuosos con los plazos

de entrega, nuestra empresa también considera el tiempo el
tiempo de los clientes. Proveedores y socios en muchos
casos durante el proyecto.
Pasión: Este valor en nuestra empresa es muy importante en nuestra

empresa porque influye en que nuestros trabajadores
disfrutan de lo que hacen y lograr un buen producto.
Competitividad: Nuestra empresa puede ser solo la mejor si esta misma se

propone a ser mejor, esto sucede cuando la moral, la pasión
y la motivación nunca faltarán y el crecimiento de la
organización es una consecuencia natural.
Trabajo en equipo: Nuestra empresa ha desarrollado este valor puesto a que se

ha demostrado que las mejores gestiones son en equipo y
no individualmente para buenos resultados.
Orientación al cliente: Nuestra empresa constantemente se esfuerza por repensar

su propuesta de valor para adecuarse a las necesidades de
sus clientes y tiene todo lo necesario para crecer de manera
sustentable.
Responsabilidad Social: Esta empresa puede realizar acciones de carácter colectivo

para hacer que sus recursos generen beneficios a personas
que no necesariamente establecen una relación de consumo
con ellos.

_____________________________________________________________________________________________________________
Resolución de problemas: En nuestra empresa los empleados y directivos deben

siempre incentivar el pensamiento orientado a la búsqueda
de soluciones, evitando así la pérdida de tiempo para
encontrar culpables o lamentar lo que no funcionó.
5. Objetivos Estratégicos.
OE N°1. Aumentar la OE N°2. Mejorar la capacidad de

adjudicación de contratos que respuesta oportuna a los
superen los 5 millones de requerimientos del cliente de
soles para la mejora de la
capacidad adquisitiva de la acuerdo con el tiempo definido
empresa. por éste.
OE N°3. Implementar estrategias OE N°4. Desarrollo e

para el incremento de implantación de los sistemas de
productividad y la reducción de gestión de calidad, seguridad y
costos durante la ejecución de salud ocupacional, manejo de
obras utilizando metodologías ambiente y antisoborno para
aplicadas como Lean crear confiabilidad en la
Construction. empresa.
OE N°5. Asignar a un responsable OE N°6. Establecer un plan de

para marketing, para captar formación según las necesidades
clientes potenciales y el de la organización mediante
posicionamiento de la empresa. capacitaciones gratuitas.

_____________________________________________________________________________________________________________
5.1 Mapa Estratégico
_____________________________________________________________________________________________________________
MAPA ESTRATEGICO GRUPO TRIVELLI INMOBILIARIA S.A.C.
Aumentar el margen de
contratos que superen a
los 5 millones
FINANZAS Mejorar la capacidad
Incrementar adquisitiva.
mejorar el nivel de
ventas
eficiencia y generar
Incremetar ventas
Mejorar la capacidad por medios Entregar un producto de
de respuesta a los electronicos calidad y mayor valor a
CLIENTES pedidos del cliente nuestros clientes.
Implementar
estrategias para Reducir costos Implememntacion de
sistema de gestion
el incremento de Desarrollar productos de operacion
PROCESOS para crear
productividad imnovadores usando Simplificar los confiabilidad en la
tecnologias aplicadas procesos de toma empresa.
como Lean construccion. de decisiones
Adquirir
APRENDIZAJE Y Incentivar el compromiso Desarrollar las
habilidades en
RRHH nuevas del personal con competencias del
capacitaciones y desarrollo personal
tecnologias
personal
_____________________________________________________________________________________________________________
5.2 Matriz Estratégica

Objetivo Estratégico Metas
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Responsable
Especifico 2022 2023 2024 2025 2026
F.1. Buscar alianzas con otras
Número de nuevas
empresas para realizar Gerente General 10% 12% 15% 17% 18%
OE N°1. Aumentar la adjudicación alianzas
Finanzas
CONSORCIOS
de contratos que superen los 5
millones de soles para la mejora de F.2. Participar en licitaciones
la capacidad adquisitiva de la Número de
públicas con presupuestos de Gerente de
empresa. licitaciones 1 2 3 4 5
10 millones de soles para Logística
ganadas
adelante
Cantidad de Horas
C.1. Garantizar la disponibilidad Gerente de
Hombre por 15000 15000 15000 15000 15000
del capital humano. Operaciones
proyecto
OE N°2. Mejorar la Capacidad de
Clientes
respuesta oportuna a los % de proyectos

C.2. Ejecutar los proyectos en Gerente de
requerimientos del cliente de ejecutados en los 100% 100% 100% 100% 100%
los tiempos establecidos. Operaciones
acuerdo con el tiempo definido por plazos
este. Gerente de
C.3. Buscar fidelidad de los Crecimiento de
Ventas y 1 1 1 1 1
clientes ventas/año
Marketing
Evaluación de
O.1. Capacitar al talento Gerente de
Rendimiento post-
humano en habilidades blandas Operaciones y 14/20 16/20 20/20 20/20 20/20
capacitación al
y aspectos técnicos. RR. HH.
OE N°6. Establecer un plan de personal
formación según las necesidades
de la organización mediante
capacitaciones gratuitas. Participación del
O.2. Programas de fomentación recurso humano en Gerente de
100% 100% 100% 100% 100%
Operacional
de trabajo en equipo. evaluaciones y Operaciones

tareas especificas.
O.1. Implementación de la
% de proyectos Gerente de
metodología de diseño y 100% 100% 100% 100% 100%
OE N°3. Implementar estrategias exitosos Operaciones
construcción virtual (VDC)
para el incremento de productividad
y la reducción de costos durante la
ejecución de obras utilizando
metodologías aplicadas como Lean Planillas de
Construction O.2. Implementación de Cartas Actividades Gerente de
100% 100% 100% 100% 100%
Balance. Principales Operaciones
(Semanal)
R.1 Rotación de personal

Recursos Humanos
tecnico y obrero con el fin de Gerente de

Duracion en el
poner en manifiesto habilidades recursos 10% 20% 30% 40% 50%
puesto de trabajo
e intereses poco desconocidos humanos
OE N°4 Promover el por las personas
descubrimiento y mejoramiento del
personal administrativo y operativo
R.2 Mejoramiento en
proporcionar mayores Promedio en el Gerente de
conocimientos,experiencias y tiempo para recursos 100% 100% 100% 100% 100%
nuevas ideas a traves de la alcanzar objetivos humanos
educación, capacitación.

Curso: Administración de Empresas Constructoras 2022-II 59
_____________________________________________________________________________________________________________
FORMATOS GESTIÓN DE LA CALIDAD: COSTO DE LA CALIDAD, PARETO,

AUDITORIA, SOLICITUD DE CAMBIO - GRUPO TRIVELLI INMOBILIARIA S.A.C.
PROBLEMÁTICA PRINCIPAL:
Demora en la entrega de departamentos debido a un lento proceso en la ejecución de

partidas de acabados de arquitectura: Empaste, Pintura, Colocación de Puertas,
Ventanas, etc.
COSTO DE LA CALIDAD
Actividad Analizada: Acabados en Arquitectura – Pintura en Interiores
Por cada 10 m2 de pintado
Costo Tipo Descripción de la Inversión Costo Costo

Referencial Referencial
(S/.) ($.)
Capacitación y Formación 225.00 56.82
Implementación de Procesos 205.52 51.90
1. Prevención 15.29 3.86
Equipamiento
Mantenimiento de Equipos y
De 1.53 0.39
Herramientas
Cumplimiento 25.00 6.31
Pruebas de calidad
Calibración de Equipos 16.25 4.10
2. Evaluación
Inspecciones diarias 20.00 5.05
Monitoreos periódicos 13.33 3.37
Auditorias programadas 298.00 75.25
TOTAL 819.93 207.05
Retrabajos 172.4 43.54
3. Fallas Falta de Insumos 130.6 32.98
Internas Trabajo desechado 168.4 42.53
Preinspecciones 20.00 5.05
De No
Menor productividad 155.16 39.18
Cumplimiento
Indemnizaciones 8.62 2.18
4. Fallas Descuentos 51.72 13.06
Externas Reclamos - Devoluciones 86.20 21.77
Insatisfacción del cliente 43.10 10.88
TOTAL 836.20 211.17
Fuente: Elaboración Propia: Precios tomando del costo en el mercado junio-2022.
Aplicar un sistema de gestión de la calidad en la organización y así Planifica, Ejecutar

y Controlar la partida de Acabados en Arquitectura – Pintura en Interiores con calidad,
representa una inversión de S/. 819.93 soles. En contraste, de no realizar la
implementación de la gestión de calidad representa un costo de S/. 836.20 soles.

_____________________________________________________________________________________________________________
Con una inversión menor podemos obtener un servicio y producto de calidad, y en un

plazo mayor, incrementara nuestra reputación con nuestros clientes, acercándonos
más al cumplimiento de nuestros objetivos.
PARETO
Actividad analizada: Arquitectura - Acabados - Pintura en Paredes.
Recopilación de Datos de Campo
Se han registrado las observaciones encontradas durante la inspección de campo en

todos los ambientes del proyecto, obteniéndose los siguientes resultados:
AMBIENTE CAUSAS CÓDIGO
DPTO 101 - COCINA PINTURA EN PARED SUCIA 1

DPTO 101 - BAÑO FALTA DE IMPERMEABILIZANTE 6
DPTO 101 - HABITACIÓN 2 FALTA DE IMPERMEABILIZANTE 6
DPTO 101 - HABITACIÓN 3 PINTURA EN PARED SUCIA 1
DPTO 101 - SALA COMEDOR RODILLOS VIEJOS 4
DPTO 102 - COCINA MAL LIJADO DE EMPASTE 5
DPTO 102 - BAÑO AUSENCIA DE BATEAS 3
DPTO 102 - HABITACIÓN 3 AUSENCIA DE BATEAS 3
DPTO 102 - SALA COMEDOR MAL LIJADO DE EMPASTE 5
DPTO 102 - HABITACIÓN 1 MAL LIJADO DE EMPASTE 5
DPTO 201 - HABITACIÓN 3 DERRAME DE PINTURA 2
DPTO 202 - BAÑO RODILLOS VIEJOS 4
DPTO 202 - SALA COMEDOR PINTURA EN PARED SUCIA 1
DPTO 301 - COCINA AUSENCIA DE BATEAS 3
DPTO 301 - BAÑO FALTA DE IMPERMEABILIZANTE 6
DPTO 302 - BAÑO PINTURA EN PARED SUCIA 1
DPTO 302 - HABITACIÓN 2 FALTA DE IMPERMEABILIZANTE 6

_____________________________________________________________________________________________________________

DPTO 401 - COCINA PINTURA EN PARED SUCIA 1
DPTO 401 - BAÑO MAL LIJADO DE EMPASTE 5
FALTA DE MATERIAL
DPTO 401 - HABITACIÓN 3 6
(IMPERMEABILIZANTE)
DPTO 401 - HABITACIÓN 1 DERRAME DE PINTURA 2
DPTO 402 - BAÑO MAL LIJADO DE EMPASTE 5
DPTO 501 - BAÑO RODILLOS VIEJOS 4
DPTO 502 - HABITACIÓN 1 AUSENCIA DE BATEAS 3
Fuente: Elaboración Propia: Datos obtenidos de la experiencia laboral.
Leyenda:
OBSERVACIÓN COD
.
PINTURA EN PARED SUCIA 1
DERRAME DE PINTURA 2
AUSENCIA DE BATEAS 3
RODILLOS VIEJOS 4
MAL LIJADO DE EMPASTE 5
FALTA DE MATERIAL (IMPERMEABILIZANTE) 6

_____________________________________________________________________________________________________________
Con los datos registrados se elabora el diagrama de Pareto para identificar las
principales restricciones en nuestro proyecto.
CAUSA FRECUENCIA % ACUMULADO CAUSA FRECUENCIA % PARCIALES % ACUMULADO
1 20 33.33 5 24 40.00 40
2 2 3.33 1 20 33.33 73.33
3 6 10.00 3 6 10.00 83.33
4 3 5.00 6 5 8.33 91.67
5 24 40.00 4 3 5.00 96.67
6 5 8.33 2 2 3.33 100.00
TOTAL 60 100 60
100.00
30 96.67 100
91.67
83.33 90
25 24
73.33 80
20 70
20
60
15 50
40.00
40
10
30
6
5 20
5 3
2 10
0 0
5 1 3 6 4 2
Frecuencia % Acumulado
Resultados: Las principales observaciones en nuestro proyecto se deben a: Pintura

en Pared Sucia y Mal Lijado de Empaste (Acumulado son el 73.33% de las
observaciones); para lo cual se deberá de plantear estrategias de mejora.

_____________________________________________________________________________________________________________
AUDITORIA
FASES DEL PROYECTO CODIGO DE AUDITORIA

Ejecucion del proyecto AUD001
FECHA DE AUDITORIA LIDER DE AUDITORIA
19/10/2022 ING. CASTRO CCOILLO, ROXANA
EQUIPO DE AUDITORÍA
ING. LLACZA RIOS, JORGE
ING. ARTEAGA PANEZ, JEFFREY
ING. CONDOR LAPA, FISHER
OBJETIVOS DE LA AUDITORIA
Evaluar los resultados obtenidos luego de aplicar los cambios aprobados por el comité
RESULTADOS DE LA AUDITORIA
TEMA AUDITADO EVALUACION COMENTARIO
La modificacion del cronograma se da por

El cronograma del proyecto se las modificacion de las fechas de inicio de
Etapa del proyecto ha ampliado por 2 dias más, sin entregable. Para mayor detalle revisar la
embargo no se altera los costos solicitud de cambio N°001.
y el alcance del proyecto
El resultado de la implantacion
Implantacion de cambios de los cambios aprobados ha
Aprobados sido aceptable
EVALUACION GENERAL DE LO AUDITADO

La gestión del proyecto se esta realizando de acuerdo a lo planificado. La comunicación en el proyecto es
constante, pues se realizan reuniones de coordinación semanalmente.
ACCIONES RECOMENDADAS
Ninguna
COMENTARIOS ADICIONALES DE LA AUDITORIA
Los cambios solicitados por el cliente han sido implantados con éxito en el proyecto
SE ADJUNTA MATERIAL ADICIONAL si X no
NOMBRE DE LOS ADJUNTOS

_____________________________________________________________________________________________________________
SOLICITUD DE CAMBIO
FORMATO DE SOLICITUDES DE CAMBIO

PROYECTO Construcción Edificio Multifamiliar TRIVELLI
SOLICITADO POR: Departamento de Administración FECHA 17 10 2022
REVISADO POR: Gerencia General FECHA 20 10 2022
CAMBIO Cambio de dimensiones de las áreas comunes de todos los niveles

NÚMERO AR-00035-2022
ENTREGABLE Disminuir el área comun por nivel a 144.00 m2
1. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO DE CAMBIO

Actualmente el Proyecto cuenta con 168.00 m2 de áreas comunes por niveles, siendo el 14% de las áreas techadas, se
requiere cambiar a solamente el 12%, es decir, a 144.00 m2 de áreas comunes por niveles, para aumetar las áreas
vendibles.
2. JUSTIFICACIÓN
Se requiere mejorar la rentabilidad a obtener del Proyecto, por ello se requiere que las áreas vendibles por nivel sean
mayores y así poder generar mayores ingresos a la empresa.
3. IMPACTO DE NO IMPLEMENTAR EL CAMBIO
La rentabilidad generada del Proyecto para la Empresa serán muy bajas
4. IMPACTO SOBRE EL PROYECTO
REQUISITOS / LÍNEA BASE AFECTADA
ALCANCE X TIEMPO X COSTO X CALIDAD
REQUISITOS X Soporte de Estructura
DETALLE DE IMPACTO
ALCANCE: La disminución de las áreas comunes por nivel traerá consigo entregables adicionales de arquitectura y
estructura: Planos.
COSTO: El impacto en el costo por esta disminución de área común es apreciable en las áreas vendibles, las cuales
reflejaran una utilidad neta de 2'620,33360.10 soles, como ganancia para la Empresa.
TIEMPO: El impacto en el plazo es de 12 días más en el plazo del proyecto
CLASIFICACIÓN
CAMBIO MAYOR CAMBIO MEDIO X CAMBIO MENOR
5. APROBACIÓN
ACEPTADO (Firma) RECHAZADO (Firma)
AUTORIZADO POR Gerencia General de la Empresa TRIVELLI
6. RELACIÓN DE ANEXOS
ANEXO 01 Descripción de Flujo de Caja donde muestra las ganancias a la Empresa


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Capítulo III: Diagnóstico Situacional

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● Incremento en la asignación de recursos: Todo proyecto parte con una asignación

● Poca eficiencia: La eficiencia es la capacidad de lograr un objetivo con los

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decidiendo qué pasos son innecesarios o redundantes.

● Incumplimiento de Metas: A falta de un plan de acción para corregir nuestras

● Pérdida de Clientes: El incumplimiento con los tiempos de entrega ocasionan la

● Impacto negativo en la competitividad del negocio: Actualmente, existe gran

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