UNIDAD 6.

RELACIONES LABORALES

6.1 DIAGNOSTICO DE CLIMA LABORAL.

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los
trabajadores y por lo tanto en la productividad.

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones
de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionado con el manejo

social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su
manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada
uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su

cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que
se desarrolle.

Las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el

uso de técnicas precisas como escalas de evaluación para medir el clima laboral.

COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL.

El clima laboral u organizacional es un fenómeno complejo, dinámico y

multidimensional que presenta las siguientes variables:

 Diseño y estructura organizacional: el tamaño de la organización

conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerárquicos; los
puestos de trabajo, su división, cooperación y especialización de las
funciones y tareas; la delegación, descentralización y centralización de la
autoridad y la toma de decisiones.
  El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas
por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee también
repercusión en el comportamiento laboral siendo una característica
importante, por su variedad con relación a las distintas organizaciones.
 Los recursos humanos y su gestión están estrechamente relacionados con
los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y
caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicación, su dirección y
sentido, y si la misma es simétrica o complementaria; los conflictos
aparecidos, su gestión y solución; la posición relativa de los puestos de
trabajo y su consecuente (o no) aplicación del sistema salarial y de
incentivos.
 La situación sicológica de cada trabajador, grupo u organización en general
y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a través
de las percepciones caracterizan el clima organizacional.
 Los microclimas, o sea, como fenómeno para toda la organización, en
ocasiones puede presentarse con un carácter particular de una unidad,
adscrita a la organización, o también un departamento o división, esto se
conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una
unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de áreas
distintas de una misma organización. Por lo que el clima puede
manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o
divisional, en unidades, en toda la organización.

IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Un clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo.

Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos

actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atención.

Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones
al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo saldrá del
mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias
importantes para la organización a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,

afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima
organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la
empresa.

Por otra parte, el reconocimiento del clima organizacional proporciona

retroalimentación acerca de las causas que determinan los componentes
organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales
como: capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar,
mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc. para
modificar las actitudes y conductas de los miembros; también para efectuar
cambios en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la
componen.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

1. Es permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima

laboral con ciertos cambios graduales.
2. Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de
una empresa.
3. Ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores.
4. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
5. Es afectado por diferentes variables estructurales de la propia empresa. Y a
su vez estas variables afectan al clima organizacional.
 6. Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una
alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir, empleados
insatisfechos.

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA LABORAL.

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las
siguientes:

· Motivación

Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia
la acción y cuál es la fuerza con la que operan.

· Proceso de influencia

Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

· Establecimiento de objetivos

Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y

aceptación de los mismos.

· Información - Comunicación

Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los

mismos.

· Proceso de control

Identificación de los sistemas de supervisión y control.

Un diagnóstico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos

respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de
valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar
aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la
consecución de objetivos empresariales.

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.
Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del colectivo
global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a niveles
jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el clima laboral
es un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas
que conviven en una misma organización.

· Cuestionario

El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las

dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad
concreta de la empresa objeto de investigación.

· Entrevista

Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra

representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los
cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más
importantes.

· Dinámica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un

grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes
niveles jerárquicos o departamentos.

DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL EN LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA.

A la hora de elaborar un diagnóstico de clima laboral en una pequeña o

microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.

Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma
forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es obligada la
adaptación de estos métodos de investigación. Un método de investigación de
clima laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el
anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la
contestación por escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada
una de las dimensiones objeto de estudio.
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible
mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un
cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores
con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas

del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser
objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de
características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una
situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades
dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción
está determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos
personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las

respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su
trabajo.

En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar

aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción
que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta
calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y por lo tanto en los
resultados económicos como de satisfacción de las personas que intervienen en
los procesos, comprometiéndose así el proyecto de EMPRESA y la permanencia
estable, productiva y saludable de la gente.

COMO SE HACE UNA AUDITORIA.

El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la

Empresa las variables a ser investigadas.
En general, hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:

 Espacio Físico Donde Se Desarrolla La Actividad

 Recursos Materiales Para El Desarrollo De La Actividad
 Capacitación Para El Desempeño
 Circuitos Administrativos
 Relaciones Interpersonales
 Salarios Y Gratificaciones
 Comunicaciones Internas
 Políticas De Manejo Del Personal
 Políticas De Calidad
 Competencias De La Empresa

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a

todo el personal. No es muestra sino que censal, esto a todo el personal que está
trabajando simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente
anónima y no contiene entrecruzamientos de variables que permitan identificar al
encuestado.

Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se extrae
la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables
que permiten llegar a conclusiones cualitativas.

QUÉ SE HACE CON LA INFORMACIÓN.

La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la EMPRESA,

para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de trabajo con
el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA pueda devolver
a los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo con sus recursos
humanos.
6.2 PROGRAMA DE MEJORA DE CLIMA LABORAL
Las empresas más exitosas, reconocen que las compañías son grupos de
personas con un objetivo común y que las personas son el factor clave para
triunfar. ¿Sabes cómo mejorar el clima laboral en tu empresa o negocio?
Descúbrelo con un clic.

En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos

que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de
los negocios. Uno de estos conceptos –y uno muy útil por cierto, por la información
que nos arroja-- es el Clima Laboral. Cuando se trata de meteorología, el clima se
refiere al conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo, en una
región geográfica especifica. Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de
características estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones
interpersonales y a las relaciones entre las personas y la empresa.

Lo más importante es desarrollar un genuino interés

El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios
al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago,
por Elton Mayo. En este estudio, se dividió al personal en grupos experimentales y
se les sometió a cambios deliberados en la iluminación. La productividad subió,
mas no de manera uniforme, pues la productividad subía, si se aumentaba la
intensidad de la luz o si se disminuía. Posteriormente, hicieron otras pruebas,
como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para
otros, reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvió a aumentar, más sin
embargo, no de manera uniforme, y crecía o disminuía con el paso del tiempo. Los
investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja
de Ockham: “la explicación más sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta”.
Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal
aumenta su productividad cuando se les demuestra un “genuino interés”. Esto no
significa que el ambiente físico no importe. ¿Cuántas veces no visitamos oficinas
en donde el mobiliario tiene prácticamente 50 años, la pintura está en pésimas
condiciones o la iluminación y ventilación es inadecuada? Esto además de generar
decepción entre los empleados comunica al exterior un claro desinterés y falta de
profesionalismo de la compañía en cuestión. Dejando de lado factores como la
falta de capacitación del personal, la falta de compromiso del mismo o las leyes
laborales, el empresario que se interese realmente por el clima laboral de su
empresa, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran
medida el grado de productividad y eficiencia en su negocio.

Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y
subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la
consecución de los objetivos de cada empresa. Dentro de la teoría administrativa
existen muchos enfoques del liderazgo que se han ido formando a lo largo del
tiempo. Desde los enfoques autocráticos en donde el líder tiene todo el poder y
toma todas las decisiones, hasta los enfoques más relajados en donde el líder solo
supervisa el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse demasiado en él. Ante esto,
surge la pregunta: ¿cuál es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han
llegado a pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo único que
permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es
decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes
circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo. Este es un tipo
de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del puesto del líder y de
la organización misma. No debemos olvidar que la esencia misma del líder, es de
aquella persona que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un
fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo.

Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el

personal. Lo ideal sería que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada
empleado realizara las actividades que más disfruta hacer, y por lo cual obtiene
una remuneración. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo
que hace, y se centra en los errores de los demás o inclusive en sus problemas
personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas,
pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las
relaciones, y esté atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicación. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los

empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la
percepción del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No
está de más mencionar que se ha observado que las empresas en donde los
empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las
mejores ventas y la mejor productividad.

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por

ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación,
etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa
está poco definida, y el propietario desempeña un sin número de actividades,
desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener
claro que actividades seguirá realizando y cuáles delegará.

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta

vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te
equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital
para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. Está comprobado que
cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutará al realizarla
y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la
oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen

esquemas de remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre
su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no
importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganará lo mismo. En la
actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación
dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que
esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser
aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus
metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en
los empleados el deseo por esforzarse más.

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad.
Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es más,
no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos.
Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus
empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo,
ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para
el clima laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe cómo estimularlos,
reconociendo los eslabones débiles y los pilares del grupo.

¿Y qué clima tiene mi empresa?

El clima laboral, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante para

el éxito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en su
empresa es realizando un diagnóstico de clima laboral. Este estudio consiste en
una serie de encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al
personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen los empleados
hacia la organización. Como empresario, es necesario que usted sea el primer
interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan
crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto
y la empatía con la camaradería, pues es claro que una empresa no es
(regularmente) un lugar con ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el
personal se sienta relajado y cómodo al realizar sus actividades. Para finalizar, me
gustaría citar las palabras de un empresario, que realmente logro crear una
empresa en donde el ambiente laboral es increíble. La empresa se encuentra
incluida en la lista de Forbes 100 y su marca es una de las tres más reconocidas
del mundo junto con Coca-Cola y Nike: "Puedes soñar, crear, diseñar y construir el
lugar mas maravilloso del mundo… pero se requiere de personas para hacer el
sueño realidad" - Walt Disney.
Fausto Bañuelos Es Licenciado en Administración de Empresas egresado de la
Universidad la Salle y ha colaborado con compañías como Costco y Disney entre
otras. Actualmente se desempeña como empresario en el área inmobiliaria y
brinda asesoría administrativa a diversas organizaciones y empresas.

6.3 NEGOCIACIONES CONTRACTUALES.

CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN.

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely ,
1981) "¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan
amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan)
es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de
negociación.

La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que

actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia
ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de
ellos está negociando". (Nierenberg, 1981)

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que

cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio
posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una
insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se
negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una
trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay,
1984)

"La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto
en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a
menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa".
(Monsalve, 1988)

"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de
un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba,
1989)

"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor

resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa
y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La
negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades
cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar
o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales
para la negociación.

TIPOS DE NEGOCIACIÓN.

 Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse

entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que
intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar
mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,
expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de
diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
 Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros,
abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más
expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se
 puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta
de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
 Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que
pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
 Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las
negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; vertical, cuando las
partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de
subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce
entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide
jerárquica.
 Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones
pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o
manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan
mucho más fáciles que el otro extremo.
 Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las
negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico
provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y
legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
 Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara,
telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicación que se establece entre las partes.
 Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones
competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma
negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los
 mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el
proceso de negociación.

NEGOCIACIÓN CONTRACTUAL.

La negociación contractual es considerada desde el punto de vista económico

del derecho, como el intento de reconstruir el contrato perfecto y de imputar los
riesgos sobre lo que las partes no se han puesto de acuerdo expresa o
tácitamente de tal forma que maximicen las ventajas del contrato.

Este tipo de contratos tiene como finalidad establecer las bases para alcanzar una
negociación exitosa.

Las personas que desean realizar negocios en el plano internacional deben

estudiar la cultura del país con el que están contratando para llegar a comprender
las diferencias contractuales y legales originadas por dicha diferencia.

La negociación contractual, en nuestro país incluye varias reuniones personales

dentro de un marco de actividades sociales, en su mayoría informales. Las partes
consideran importante conocerse en el plano personal y familiar, así como sus
antecedentes académicos, laborales, amigos en común, intereses sociales y
culturales, para llevar a cabo una negociación comercial.

La mayoría de las comunicaciones entre las partes se lleva a cabo en persona y

pocas veces por teléfono o medios electrónicos.

La contratación transfronteriza será altamente exitosa si se siguen los siguientes

lineamientos elementales:

 Realizar una amplia investigación en relación con las diferencias culturales

y comerciales; tener en cuenta que dichas diferencias son vitales para
alcanzar una contratación exitosa.
 Esperar negociar con individuos de diversas personalidades, estilos y
necesidades como en cualquier parte del mundo.
  Prepararse para llevar a cabo negociaciones de forma diferente a lo
acostumbrado y hasta llegar a sentirse incómodo a veces.
 Establecer prioridades sobre los puntos clave del contrato.
 Estar dispuesto a permitir que el proceso contractual se conduzca tal y
como lo disponga la contraparte cuando estime que cierto método o punto
de negociación.

6.4 EL PROCESO DE LA NEGOCIACION CONTRACTUAL.

ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN.

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas

3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

1. La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la

preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro
para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer
antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los

acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.

El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo
mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la
planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo
conseguirlo.
 La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a
dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada,
quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo.
Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado
para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un
fracaso.

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la

estratificación del proceso en tres fases:

1. Diagnóstico

2. Estrategia

3. Tácticas

El diagnóstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella
se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear.
El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de
negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se
analizarán cada uno de ellos.

 Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se

enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones,
se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o
competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se
enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y
tácticas más adecuadas.
 El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante
todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen
muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío
financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -
 tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en
la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea
que "el poder es una cosa extraña.

Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy
real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en
gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros
creemos que es". El poder negociador transita por el análisis de un grupo de
factores determinantes que son:

o Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de

su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor
poder tendrá.

o Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el

poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la
opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición
bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas
oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de
regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.

o Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de

poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción
de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su
convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y
mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

o Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más

restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de
poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no
precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no
dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no
perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".
 o Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para
escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es
importante.

o Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona

que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con
respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.

o Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o

al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más
de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.

o Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y

los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones;
salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo
tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder”

o Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar

es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de
planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.

 Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo

de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de
partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá
obtener la información acerca de los factores internos y externos que
favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

La Estrategia
 Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin
embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un
proceso de negociación es la determinación de la estrategia.

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las

respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la
capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es

decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban
quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de
mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de
compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo

un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de
negociación:

· Necesidades

Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los

negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las
cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un
proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o
escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por
lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación
precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor
más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las
necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los
objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la
estrategia.
· Objetos

Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de
satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad
puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el
proceso de negociación.

· Objetivos

Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los
diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados
también posiciones.

La Táctica

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la
estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar
los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde

va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la
formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo
plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el
proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué
concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo
negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo,
cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre
las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden
satisfacer.

2. La negociación cara a cara.

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a

cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta
es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una
clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por
conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la
misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.

Etapas de la negociación cara a cara

La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

· La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario

en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda,
definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la
logística del proceso.

· Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen
las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda
como resultado de este proceso.

· El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y

tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de
comparación opciones vs. Demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas
corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas
privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los
conflictos.

· El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de

resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones
que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de
las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se
solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.

· El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los

responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la
aprobación final.

3. Análisis posterior.
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas,
las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.