CAP 5 Arbaiza

Capítulo 5
Evaluación del desempeño
La mejor forma de conocer objetivamente si los colaboradores aportan valor a la

organización es mediante el proceso de evaluación del desempeño. Años atrás,
solo se empleaba la evaluación de manera reactiva para amonestar al trabajador
por un desempeño deficiente; hoy ha dejado de ser una opinión o un juicio de los
jefes con respecto al trabajo de sus subordinados o un medio para monitorear su
comportamiento y se utilizan distintos modelos que buscan conocer las contribu-
ciones dede los empleados a las empresas y establecer lo que se espera de ellos según
los objet
objetivos estratégicos organizacionales( (Sánchez € Calderón, 2012). Más aún, se
busca que la evaluación promueva el compromiso del trabajador, porque cuando
este conoce lo que se espera de él se responsabiliza por cumplir con las metas y
mejorar en lo que sea necesario.
En ese sentido, la evaluación del desempeño «... es un medio que permite

localizar problemas de supervisión de personal, integración del empleado a la
organización, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más
elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc.» (Chiavenato, 2000, p. 357).
Se trata de un proceso «... estructural y sistemático para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con
el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su
rendimiento futuro» (Dolan et al., 2007, p. 229).
La noción generalizada de lo que significa una evaluación del desempeño es la

aplicación de un formulario estandarizado para calificar el trabajo de los empleados,
una entrevista en la cual el empleado recibe retroalimentación sobre su trabajo y
una acción para establecer las expectativas de desempeño durante un periodo de
evaluación, definir estrategias para mejorar el desempeño y fijar nuevos objetivos
Lydia Arbaiza Fermini
(Kondrasuk, 2011). Si bien esto es cierto en el caso de muchas empresas, el proceso

de evaluación promovido actualmente forma parte de la gestión del desempeño, la
cual se integra a los planes estratégicos y operativos.
La evaluación del desempeño es un sistema por el cual se evalúa al individuo,

o a los equipos de trabajo, de manera formal; mientras que la gestión del desem-
peño involucra todos los procesos organizacionales y muestra cómo cada función
de recursos humanos contribuye al desempeño de los empleados, la evaluación es
solo un elemento de la gestión (Mondy €: Noe, 2005).
Entre los procesos de gestión humana que se integran con la evaluación del
desempeño se pueden mencionar el análisis de puesto, la planificación
de perso-
nal y la selección de nuevos colaboradores. Esta relación se basa en la necesidad
de determinar criterios de rendimiento ajustados a los perfiles de puesto y a las
necesidades de la empresa. La información obtenida de los resultados de la eva-
luación del desempeño puede modificar los criterios de selección y, por tanto, las
competencias solicitadas para determinados puestos. La evaluación va de la mano
con la planificación delos programas de F+P: por ello resulta fundamental conocer
el rendimiento de los colaboradores con el fin de tomar decisiones para superar las
debilidades y aumentar la motivación y la satisfacción laboral.
La siguiente es una definición de gestión del desempeño:

+». la forma en que se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas
que persigue la organización al tiempo que se mejora el desempeño, la evaluación
del mismo y las derivaciones que estos procesos tienen sobre la formación y el
reconocimiento a las personas (Gil, 2007, p. 90).
En otras palabras, cuando no se hace referencia a la evaluación de personas du-

rante un periodo determinado sino al proceso continuo de evaluación en la empresa
se trata de gestión del desempeño. Esta implica la observación del rendimiento del
empleado desde que ingresa a la empresa y durante todas sus etapas de desarro-
llo; por ello, promueve el crecimiento de los empleados y requiere de un registro
completo del historial de evaluaciones de cada trabajador.
La evaluación es básica para la organización porque permite obtener información

que conduce a la adopción de criterios apropiados en la gestión de personal, como
los correspondientes a la promoción, la determinación de salarios, la motivación y
Dirección de recursos humanos: el factor humano
la satisfacción laboral, y la superación de deficiencias en el desempeño, entre otros

(Gil, 2007).
Sin embargo, el proceso de evaluación es uno de los más problemáticos y evi-

tados por los gerentes del AGH. La evaluación genera rechazo tanto en los gerentes
como en los empleados, dado que los primeros no quieren calificar negativamente
asus subordinados y los segundos no desean recibir una evaluación negativa sobre
su trabajo. Por ello, el sistema de evaluación del desempeño ideal es aquel que inte-
gra la perspectiva del supervisor y la del empleado. En el primer caso, la evaluación
debe ayudar a mejorar el desempeño del trabajador y facilitar la toma de decisiones
administrativas sobre este y, en el segundo, implica que el empleado sea evaluado
de manera justa y que se valore su aporte a la organización. Igualmente, se deben
prever las fallas que pueden surgir en el diseño o el propósito de la evaluación, el
método de ejecución o la forma en la que se presentan los resultados del proceso
(Kondrasuk, 2011).
la satisfacción laboral, y la superación de deficiencias en el desempeño, entre otros

(Gil, 2007).
Sin embargo, el proceso de evaluación es uno de los más problemáticos y evi-

tados por los gerentes del AGH. La evaluación genera rechazo tanto en los gerentes
como en los empleados, dado que los primeros no quieren calificar negativamente
asus subordinados y los segundos no desean recibir una evaluación negativa sobre
su trabajo. Por ello, el sistema de evaluación del desempeño ideal es aquel que inte-
gra la perspectiva del supervisor y la del empleado. En el primer caso, la evaluación
debe ayudar a mejorar el desempeño del trabajador y facilitar la toma de decisiones
administrativas sobre este y, en el segundo, implica que el empleado sea evaluado
de manera justa y que se valore su aporte a la organización. Igualmente, se deben
prever las fallas que pueden surgir en el diseño o el propósito de la evaluación, el
método de ejecución o la forma en la que se presentan los resultados del proceso
(Kondrasuk, 2011).
Bajo estas premisas, a continuación se exponen los propósitos y los beneficios,

las etapas y los factores a considerar en la evaluación del desempeño, la gestión del
desempeño, las competencias laborales y los criterios de evaluación, los problemas
y los errores de evaluación, los modelos y las técnicas de evaluación del desempeño,
y la eficacia de la gestión del desempeño.
1. Propósitos y beneficios de la evaluación del desempeño

Las empresas pueden tener distintos propósitos para evaluar el desempeño de sus
colaboradores: tomar decisiones administrativas, promover el desarrollo del persona!
o investigar distintos aspectos sobre el funcionamiento de la organización, Las deci-
siones administrativas se vinculan con el sistema de remuneraciones, los incentivos y
las recompensas, así como con las promociones, los traslados o las transferencias de
personal, el rediseño de puestos, las destituciones, las terminaciones o los despidos.
y otras actividades similares (Dessler € Varela, 2004).
El propósito de la evaluación debe estar bien definido. Para el supervisor es muy

difícil conciliar su papel de guía con el de juez del rendimiento de las personas 2
su cargo. Los conflictos se generan cuando el empleado se pone a la defensiva cor
un jefe que lo juzga, que le puede reducir el sueldo, impedir un ascenso o inclusc
despedirlo; en cambio, será honesto con un supervisor que lo orienta acerca de su
desempeño. Por ello, es recomendable separar los propósitos y no intentar lograrlo:
simultáneamente. Se pueden trabajar primero y rápidamente los propósitos adm-
_nistrativos, mientras que los aspectos de desarrollo se pueden atender después, cor
más tiempo (Kondrasuk, 2011).
Además del control del rendimiento y de los resultados obtenidos por los traba-
jadores, la evaluación permite tomar medidas organizacionales para la mejora de |:
productividad. Los supervisores que evalúan a sus subordinados tienen un medic
objetivo para guiarlos hacia la consecución de metas a partir de la valoración de si:
potencial, así como para tomar decisiones imparciales y lograr una comunicaciór
fluida con los colaboradores, no solo durante el periodo de evaluación sino en todo
momento, con el fin de reforzar los objetivos de la empresa y las metas del área ,
brindar retroalimentación. De otro lado, es conveniente para los trabajadores se:
evaluados durante su vida laboral para saber si están cumpliendo con lo que se
espera de ellos en sus puestos y si sus competencias están siendo valoradas apro-
piadamente por sus empleadores.
Con independencia del propósito principal de la evaluación, es necesario que

el proceso incluya el diagnóstico de los déficits de desempeño; la manera en que
se brindará la retroalimentación formal a los empleados sobre sus fortalezas y de-
bilidades en términos de resultados y competencias; el diseño de un plan de acción
para incrementar las fortalezas y superar las limitaciones; y el empleo de prácticas
organizacionales como el mentoring y el coaching dirigidas a los empleados de alto
funcionamiento o a aquellos que necesitan apoyo para mejorar su rendimiento
(Shields, 2007).
Sin embargo, ningún sistema de evaluación del desempeño es capaz de cubrir

todas las necesidades de la empresa. Algunas técnicas son más eficaces para eva-
luar determinados puestos o para descubrir necesidades de formación, pero no lo
suficientemente precisas para establecer cambios en las compensaciones o en la
definición de las promociones. En definitiva, como se ha mencionado en el capí-
tulo sobre F+D al tratar sobre la gestión del aprendizaje, se debe intentar que las
evaluaciones no se enfoquen únicamente en descubrir los déficits, sino también el
potencial o la contribución de los colaboradores a la empresa.
Uno de los principales beneficios de evaluar el desempeño es de tipo legal; es

decir, la empresa se protege de las posibles demandas de los trabajadores surgidas
como consecuencia de los resultados del proceso de evaluación. El sistema a imple-
mentar debe ser legítimo; por ejemplo, debe garantizar que no afecta a las minorías
étnicas, sexuales o de personas con capacidades diferentes; o que los gerentes usen
su poder para controlar a los subordinados o desconocer sus derechos laborales.
En ese sentido, las consecuencias de los errores en el sistema pueden ser graves:
demandas por despido arbitrario, pagos de indemnizaciones, demandas por dis-
criminación, etc. Como se ha insistido a lo largo de este libro, todos los procesos de
gestión humana deben basarse en el respeto a la persona y sus derechos laborales
(Mondy €: Noe, 2005).
Beneficios directos adicionales de la evaluación del desempeño para los em-

pleados son los incentivos económicos, por ejemplo bonos, vacaciones das,
en compras o distintas clases de seguros. La empresa debe determinar si
descuentos
estos incentivos dependerán del desempeño individual, del desempeño del equipo
de trabajo o del de toda la organización y cuáles serán los criterios de evaluación
(Shields, 2007).
2. Etapas en la evaluación del desempeño
Se puede describir el proceso de evaluación como un ciclo que incluye distintas

actividades: la identificación de metas de desempeño y el establecimiento de los
criterios para evaluarlo, la definición de la duración del proceso, de los métodos y
las técnicas, la ejecución formal del proceso, y el análisis de la evaluación junto con
el empleado (Mondy 8: Noe, 2005).
La planificación del proceso es la en ella se determina a quiénes

se va a evaluar, qué indicadores se van a medir, qué instrumentos se van a emplear
para la medición, y el tiempo destinado a esta. Es una fase en la que se recopila
información, se identifican las necesidades y los riesgos de realizar la evaluación,
se precisan los objetivos de la implementación del sistema y las actividades que
se requerirán (Sánchez 8: Calderón, 2012).
El proceso de evaluación del desempeño difícilmente se ejecuta para todos

los trabajadores, en especial cuando se trata de empresas grandes. Por ello, como
parte de la planificación se debe definir quiénes serán los evaluados, si se hará
una evaluación individual o por equipos de trabajo, si se basará la medición en
el cumplimiento de metas, competencias u otros indicadores. La empresa debe
definir, igualmente, quiénes se encargarán de llevar a cabo la evaluación y el costo
que demandará cada actividad del proceso.
Acerca de su duración, por lo general las empresas suelen realizar una evalua-
ció año, incluso cada noventa días; para ello se deben conside-
rar las as de contratación de los empleados de modo que se disponga de un
margen de tiempo suficiente para analizar el rendimiento de estos pasada su etapa
de adaptación. Si se optase por evaluar a todos los trabajadores simultáneamente
lo que se busca es compararlos y tomar decisiones generales para potenciar el
rendimiento de toda la organización. Lo ideal es que la evaluación sea continua y,
conforme sea necesario, se renueven los objetivos de desempeño.
Una
segunda etapa consiste en el diseño del modelo de evaluación, es decir, de-
finir todos los aspectos necesarios para construir el sistema. Se trata de un trabajo
intenso que necesita del apoyo de las distintas áreas de la empresa, dado que se
debe tener un panorama general de la cultura de la empresa, conocer los perfiles
de puestos y contar con recursos tecnológicos. Además, se deben establecer los
aspectos o las dimensiones que se van a evaluar; para lo cual se necesita considerar
las actividades más importantes detalladas en el perfil de puestos, de modo que el
trabajador conozca aquello en lo que será evaluado y no sienta que se utilizan indi-
cadores fuera del alcance de su cargo. Un punto fundamental es que el empleado
sepa que se está midiendo su desempeño de manera correcta y que se hará una
valoración efectiva de lo que hace y de cómo su trabajo contribuye con el logro
de los objetivos organizacionales.
Los instrumentos para obtener información sobre el comportamiento laboral

son múltiples y de distinta complejidad; es tarea de los encargados elegir o generar
los instrumentos propios que sean precisos, cuyos resultados permitan distinguir el
desempeño potencial del desempeño real. Es una práctica común utilizar formatos
estandarizados para la evaluación del desempeño, ya que facilitan la calificación
y están vinculados con la misión de la empresa. Más adelante se hará referencia a
los métodos y las técnicas de evaluación.
La tercera etapa es la de ejecución, que consiste en poner en marcha el sistema

de evaluación y, por tanto, ejecutar las actividades correspondientes. Una de estas
es comunicar a los trabajadores de qué tratan el proceso de evaluación, sus ob-
jetivos, los aspectos que se van a medir y los instrumentos que se van a emplear.
Así se aclaran las expectativas de desempeño y los trabajadores se orientan al
logro de resultados (Sánchez 8: Calderón, 2012). Los responsables de la evaluación
- han debido ser capacitados en las normas de evaluación, en la calificación de
los instrumentos, y en el uso del software de evaluación de ser el caso. Todo ello
permitirá que el desempeño real pueda calificarse de acuerdo con los indicadores
más adecuados.
La última etapa es la de retroalimentación, que consiste en reunirse con los

trabajadores evaluados para comunicarles los hallazgos del proceso de evaluación.
Se trata de una entrevista que debe ser cordial y objetiva, cuyo propósito es que el
trabajador pueda extraer lecciones positivas y no reaccione negativamente frente
a lo que se le informe. En esta reunión, el empleado debe sentirse cómodo para
discutir aquellas dificultades que pueden estar afectando su rendimiento y tomar las
medidas necesarias para superarlas. Por ello, la retroalimentación también significa
reconocer lo que el trabajador está haciendo bien y alentarlo a que mantenga esa
buena conducta.
En una reunión de retroalimentación no se deberían hacer comentarios

generales al trabajador; por ejemplo, solicitarle que mejore su rendimiento sin
puntualizar en qué tareas, sin darle sugerencias o ejemplos de cómo hacerlo, o
los elementos que necesitará. Si esto ocurre, el empleado no sabrá cómo abordar
mejor su trabajo. En cambio, se le debe hacer partícipe en la solución de los pro-
blemas; para ello se le preguntará cómo resolvería determinadas dificultades y se
le facilitarán los recursos para hacerlo y, de ser posible, se elaborará un plan de
trabajo conjunto (Hatum, 2009).
Un aspecto adicional a considerar es que la retroalimentación, tanto positiva

como negativa, no debe ser sorpresiva para el evaluado, es decir no debe ser ines-
perada, ya que durante el proceso el empleado tiene que ser consciente de su ren-
dimiento y el supervisor debe haberse comunicado con él de manera frecuente para
averiguar sobre el estado de su trabajo y hacer los comentarios respectivos (Mondy
€: Noe, 2005; Hatum, 2009). Tal y como se ha tratado el tema de la retroalimentación
en el capítulo de formación y desarrollo, se volverá a él al presentar la entrevista
como técnica de evaluación.
Es importante destacar que la etapa de retroalimentación no se circunscribe

al trabajador sino a todo el proceso, lo que significa que se califica la efectividad
de todas sus etapas; por ejemplo, se examina si la planificación fue la correcta, si
la implementación falló en la comunicación o en el empleo de tecnología, si hizo
falta mayor capacitación a los evaluadores, etc. Hacer este análisis permite mejorar
- ocambiar las actividades hasta obtener el modelo que funcione mejor en la orga-
nización y con el que todas las partes estén satisfechas (Sánchez €: Calderón, 2012).
Parte del ciclo de evaluación consiste en documentar los resultados del proceso
para tomar las decisiones con fundamento: «... la documentación constante del
desempeño de los empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones
exactas. Aunque la tarea puede ser tediosa para los gerentes, el mantenimiento de
un registro continuo de incidentes observados y reportados es esencial para llevar
a cabo una evaluación útil» (Mondy 8: Noe, 2005, p. 272). Es evidente que diseñar un
sistema de evaluación requiere tiempo y recursos y no siempre se toman las mejores
decisiones; por tanto, es recomendable hacer pruebas piloto antes de implantar un
modelo para la empresa.
3. Factores por considerar en la evaluación del desempeño
Los responsables de la gestión humana en la empresa deben preguntarse qué fac-

tores afectan el rendimiento y la productividad de los colaboradoresy su relación
con los cambios que ocurren en el entorno. Este análisis permitirá proyectar una
visión integral del desempeño y diseñar un modelo orientado a lo que la empresa
quiere lograr en el futuro, para lo cual debe garantizar las condiciones necesarias.
La empresa tiene una gran responsabilidad en invertir los recursos económicos

y humanos. necesarios en el proceso hasta lograr un sistema que cumpla con su
propósito. La inversión de tiempo también es significativa, pues la evaluación no es
unevento único sino un trabajo continuo. Por ello, el número de variables a evaluar
debe limitarse a las más relevantes, con el fin de asegurar la calidad del proceso de
evaluación.
Un complemento opcional que la empresa puede considerar es la auditoría del

proceso de evaluación, con el propósito de validar los objetivos y las políticas y su-
gerir las respectivas mejoras en la administración de personal. Entre los beneficios de
auditar figuran aclarar los roles y las funciones de cada trabajador, identificar fallas en
el desempeño del personal, hacer más eficientes los distintos procesos mediante la
medición, economizar costos relacionados con el personal y determinar el valor del
recurso humano de la organización. Algunos aspectos a auditar en este proceso son
el rendimiento de las áreas, los registros de producción, la merma y la comparación
de las evaluaciones de las distintas áreas, entre otros (Sánchez €: Calderón, 2012),
Después de esta mirada general, a continuación se detallan otros factores claves

que influyen en el diseño, la ejecución y los resultados de la evaluación del desem-
peño en la empresa.
3.1 Fuentes de información y encargados de la evaluación
Hoy el proceso de evaluación involucra a distintos actores dentro de la empresa, no

solo a los jefes que supervisan el rendimiento de sus subordinados; el AGH tiene un
papel fundamental en el diseño y la ejecución de la evaluación de manera continua.
Las fufuentes de información sobre el desempeño deben ser variadas y de múltiples
propósitos; por ejemplo, entrevistas, escalas de evaluación, registros
de observación,
opiniones de jefes y pares, comités de evaluadores, etcétera.
En este marco, la preparación de los encargados de la evaluación es clave en

la definición de criterios, la calificación de los instrumentos y todo el proceso de
ejecución. Es necesario que A y se
logre una adecuada comunicación y relación con los evaluados, de modo que estos
se involucren en el proceso (Sánchez €: Calderón, 2012).
La elección de los evaluadores es otro punto importante. Como ya se ha men-

cionado, estos pueden ser los supervisores, los pares, los subordinados, el propio
oevaluaci lear medios informáticos;
sin embargo, elegir quién estará a cargo es una decisión crucial. Así, si se opta por
que sea el jefe
inmediato
quien evalúe a sus subordinados se deben prever algunas
situaciones, por ejemplo, que sea percibido negativamente por los trabajadores
debido al poder que ejerce o por su jerarquía, que los trabajadores se comporten a
la defensiva, o que no se establezca un diálogo saludable.
Cuando 19 pares on los encargados de evaluarse objene Información que

probablemente los supervisores no conozcan sobre el trabajo cotidiano, las rela-
ciones personales y la colaboración en el equipo. Sin embargo, la desventaja de
esta opción ocurre en empresas altamente competitivas que recompensan a sus
trabajadores a partir de logros puntuales y en las cuales no.se. genera confianza
entre los compañeros (Dolan et al., 2007). Si se opta por la evaluación entre
se busca que se comprometan con el futuro organizacional. Este tipo de evaluación
se emplea por lo general en organizaciones cuyo trabajo es complejo en el aspecto
técnico y operativo y cuyas tareas no pueden ser evaluadas por los supervisores.
Lae r los pares suele darse en empresas que trabajan por proyectos
(Hatum, 2009).
Cuando son los subordinados quienes evalúan al jefe se consigue información

valiosa sobre la percepción que estos tienen acerca de su papel, lo cual ayuda a que
tome conciencia del efecto que tienen su imagen, sus actitudes y sus palabras sobre
los trabajadores. Con la evaluación anónima itará la ansiedad por este tipo
de evaluación y se a subordinado no trata de «que-
dar bien» con su jefe para evitar conflictos, sino que dirá la verdad. Este tipo de
evaluación, denominada también hacia arriba, ha logrado mejoras en el desem-
peño de los supervisores o los gerentes, en especial si se reúnen con sus subordi-
nados para analizar la evaluación (Dessler 8: Varela, 2004).
La meta de la autoevaluación es lograr la participación y el compromiso del

empleado en su propia calificación. El trabajador debe ser una fuente confiable de
información y ser capaz de autoevaluarse y llegar a acuerdos con sus empleadores
en cuanto a su aporte a la organización, no solo en términos de resultados sino en
la mejora de los procesos.
El empleo de distintos instrumentos complementarios para realizar la evaluación

es conveniente pues, como se ha explicado, las fuentes de información deben ser
variadas y no restringir los resultados a un solo instrumento, o a una sola medición,
porque esto no permite la existencia de elementos de comparación ni de información
adicional que favorezcan la calidad del proceso.
3.2 El contexto
El contexto y el momento en el que se realiza el proceso de evaluación es un factor

a considerar. Se debe encontrar el momento oportuno para que la información
recolectada sea significativa:
Una valoración efectuada a destiempo puede, por una parte, dar una imagen falsa
de la persona, en cuanto que represente que los objetivos señalados no han sido
alcanzados, y por otra, suministrar al evaluado un feedback no válido, ya que no
recogerá aspectos relevantes de su actividad (Dolan et al,, 2007, p. 235).
Existen distintos factores ambientales que pueden afectar el proceso de evalua-

ción como la legislación laboral, las políticas antidiscriminatorias o la presión de los
sindicatos laborales. Cuando las empresas gestionan adecuadamente sus grupos
de interés no se someten a presiones, siempre y cuando queden claros los indica-
dores de desempeño como, por ejemplo, el número de clientes conseguidos cada
mes, el cumplimiento de plazos de entrega de informes o documentos, la calidad
del producto entregado, la puntualidad, el orden, la relación con el cliente, entre
otros indicadores relacionados con las competencias, las actitudes hacia el trabajo
y los resultados del trabajo, así como las causas de despido en los contratos que se
firmen con todos los colaboradores y los proveedores.
La situación económica y otros factores del contexto laboral influyen en el desem-

peño; por ejemplo, si se transfiere a un empleado a otra sucursal en otra provincia o
país no se debe asumir que su desempeño va a ser el mismo, este puede mejorar si el
cambio es motivador, pero si no lo es y encuentra obstáculos puede ser deficiente. Esto
demuestra que el sistema debe adecuarse a la realidad en que se aplica (tamaño de

la empresa, tipo de organización, características culturales y geográficas, etcétera).
4, Gestión del desempeño, competencias laborales

y criterios de evaluación
Al inicio del capítulo se plantearon algunas distinciones
entre evaluación del desem-
peño y gestión del desempeño. Por medio de la evaluación del desempeño se des-
cubren déficits de rendimiento y la empresa tiene la oportunidad de tomar medidas
para mejorarlo, para lo cual requiere identificar las causas de los problemas, como
condiciones del entorno, variables psicológicas o características organizacionales. Es
parte de la gestión del desempeño promover que los empleados tomen conciencia
de sus recursos para potenciar su rendimiento.
A A
Una compañía que gestiona el desempeño de sus colaboradores trabaja desde

la perspectiva de las competencias laborales, pues se trata de comportamientos ob-
servables que pueden medirse de manera confiable y que constituyen un elemento
clave de predicción de los resultados que obtendrán los trabajadores en el futuro,
Sin embargo, las competencias también tienen un componente subjetivo dado

que la percepción puede variar según el observador. Por ello, es recomendable que
los evaluadores tengan un manual o una relación de competencias definidas con
claridad, que puedan ser interpretadas de manera uniforme por todos los involu-
crados en el proceso de evaluación. Así, se podrá recurrir a estas definiciones para
realizar las entrevistas, aplicar los instrumentos y realizar los informes de evaluación
(Cardona €: Chinchilla, 1999).
Como se ha expuesto a lo largo del libro, las competencias laborales tienen dis-
tintos elementos o recursos como los conocimientos, las aptitudes y las habilidades
de la persona que, en combinación con los recursos que provee el ambiente de
trabajo, logran un determinado desempeño. Cuando se afirma que un profesional
es competente es porque tiene los recursos para desempeñar un puesto de forma
adecuada y aportar a la organización.
En la gestión del desempeño se evalúan tanto las competencias centrales como

las diferenciadoras, ya que se busca identificar al persónal que destaca. Es importante
A
no quedarse únicamente en las competencias técnicas sino considerar las competen-

cias
personalesy sociales indispensables en el desempeño laboral. A su lado están
las
A competencias A directivas, que son genéricas y permiten el éxito en esta función.
Existen distintas clasificaciones de las competencias laborales y de los objetivos

que se miden en la evaluación del desempeño. Entre las competencias genéricas
se encuentran: —
+ Competencias del desempeño como la orientación a resultados, el orden y la

responsabilidad o la iniciativa,
- Competencias referidas al servicio como la orientación al cliente, la empatía
y la mejora continua.
+ Competencias relacionales con la organización como la persuasión o la cons-
trucción de relaciones.
+ Competencias directivas como la asertividad, el trabajo en equipo, el lideraz-
go, el compromiso y la comunicación.
+ Competencias cognitivas como el pensamiento analítico y conceptual, la
orientación al aprendizaje, la creatividad, la innovación, las habilidades téc-
nicas, profesionales y de dirección.
» Competencias personales como la autoconfianza, el autocontrol, la iniciati-
va, la autonomía y la flexibilidad.
La evaluación de estas competencias tiene como objetivo promover la eficacia en

la ejecución de las tareas, potenciar las capacidades y lograr la unidad y la identidad
de la empresa (Gil, 2007; Hatum, 2009).
Las competencias también se clasifican según el tipo de puestos: operativos,

ejecutivos o directivos. Así, se esperan competencias como la flexibilidad, la capaci-
dad para delegar responsabilidad, el manejo de grupos y la generación del cambio
en quienes asumen puestos directivos; y se esperan competencias como capacidad
para trabajar bajo presión, orientación al logro y motivación para aprender en el
personal que ocupa puestos operativos (Gil, 2007).
En las empresas se encuentran por lo menos tres tipos de trabajadores: los

que alcanzan los objetivos de desempeño por tener competencias generales
y específicas desarrolladas; aquellos que obtienen resultados, aunque sus
competencias personales no sean las mejores, por ejemplo quieren destacarse

pasando por encima de algunas normas o reglas de la empresa; y los que no
destacan por sus competencias técnicas o profesionales y, sin embargo, tienen
competencias personales que aportan a la unidad del grupo y a lograr un clima
laboral positivo.
En el caso de que la empresa tenga entre sus principales propósitos el control,

el registro del rendimiento y la productividad o definir los planes de formación, los
criterios deben responder específicamente a estos fines. Por tanto, los métodos y
las técnicas elegidos deben permitir recoger información válida y confiable para
cumplir con ellos. En palabras de Mondy y Noe: «Los criterios de evaluación se de-
ben determinar por medio del análisis de puestos. Los factores subjetivos como el
entusiasmo, la lealtad y la cooperación son obviamente importantes, sin embargo
no se deben usar a menos que se demuestre de manera clara que se relacionan con
el puesto» (2005, p. 271).
F N
¿Qué dicen las investigaciones?
Satisfacción y desempeño laboral
Existe un análisis de las investigaciones hechas en el Perú con respecto a la satisfac-

ción y el bienestar en el trabajo y su relación con el desempeño (Yamamoto, 2013).
Este estudio, al investigar la gestión humana en las empresas, encontró como práctica
frecuente la evaluación de la satisfacción y el clima laboral con el propósito de mejo-
rar el rendimiento. Sin embargo, más que la satisfacción laboral, es la satisfacción con
la vida lo que influye de manera objetiva en el rendimiento; esto implica que las em-
presas deben considerar factores externos al trabajo como el tiempo que se pasa con
la familia y los amigos, y el cuidado de la salud, entre otros.
El autor diseñó un índice llamado Chamba 1.0, de acceso libre, para evaluar el impacto
del trabajo en la satisfacción con la vida para que los encargados de la gestión humana
aporten en la mejora de la calidad de vida. El índice, que cuenta con dos escalas cuyas
preguntas se basan en la satisfacción subjetiva con el trabajo, permite identificar ni-
chos de necesidades insatisfechas en los trabajadores. La propuesta consiste en tomar
medidas para cubrir dichas necesidades con el fin de motivar a los colaboradores.
De manera más general, el estudio de Imran, Arif, Cheema y Azeem (2014) sostiene
que la satisfacción laboral es indispensable para lograr la competitividad de la
empresa. De la revisión de un conjunto de investigaciones recientes sobre el tema, los
autores concluyen que el trabajo que los empleados efectúan al máximo nivel de
E ss
>
y
eficiencia y compromiso debe tener consecuencias en la gestión de personal de las
empresas, en especial, en el desarrollo de carrera y en el manejo de recompensas
ajustadas a sus necesidades.
Con respecto a las recompensas y su relación con la satisfacción laboral y el desempe-

ño, se concluye que esta es compleja, que no basta con recompensas económicas sino
que los trabajadores requieren de reconocimiento por parte de sus empleadores, es
decir, otros beneficios intangibles como el prestigio entre los miembros de la empresa
o la buena relación que puedan tener con sus superiores. Los trabajadores que se sien-
ten satisfechos en su puesto tienen actitudes positivas hacia el trabajo, y cuando ejecu-
tan sus actividades de forma eficiente se incrementa el compromiso hacia la empresa.
Estos autores subrayan que la satisfacción laboral es altamente significativa en el sec-

tor servicios y en el sector educación, debido al peso de la interacción directa que se
establece con los usuarios. Al respecto, encontraron que existe un mayor nivel de sa-
tisfacción en organizaciones del sector privado en comparación con las públicas.
La investigación reciente más interesante es la de Anik, Aknin, Norton, Dunn y

Quoidbach (2013), que trata del incremento de la satisfacción laboral y el mejor
desempeño en equipo como resultado del otorgamiento de bonos prosociales. Los
bonos prosociales (dinero que proviene de la compañía) son un tipo de bono que se
entrega al empleado para que lo gaste en otras personas (no en sí mismo). Se
realizaron distintos experimentos. En uno se demostró una relación causal entre la
entrega de bonos prosociales (destinados a donaciones a la caridad en representación
de la compañía) y una mayor satisfacción en los empleados de un banco en Australia.
En otros experimentos realizados en Canadá y Bélgica se entregaron bonos prosociales
a determinados miembros de un equipo de trabajo para que fueran gastados en
algunos de sus compañeros (en el primer caso, un equipo deportivo y, en el segundo,
un equipo de ventas de una farmacéutica). A raíz de este bono (el cual se gastó en
regalos de distinto tipo, invitaciones a comer, entradas a eventos, etc.), se logró un
mejor desempeño en el trabajo en el equipo en general, en comparación con los
equipos que no recibieron el bono.
El uso de estos bonos parte de la necesidad de evitar los problemas que pueden surgir
de entregar recompensas económicas basadas en esquemas individuales, pues pue-
den afectar la cohesión y la confianza entre los colaboradores. En cambio, cuando los
beneficios se enfocan en mejorar el bienestar en el trabajo el impacto en el desempe-
ño es mayor. Según los investigadores, los bonos prosociales son una alternativa para
cubrir el deseo de ayudar a otros que es parte de la naturaleza humana, fundamental-
mente porque genera satisfacción y felicidad. Es recomendable la lectura del estudio
para que el lector conozca los detalles de las mediciones y los instrumentos empleados
para evaluar la satisfacción y el desempeño en condiciones experimentales.
>.
5. Problemas y errores en la evaluación
Los problemas más comunes en la evaluación según Kondrasuk (2011) son:
» El conflicto entre los objetivos administrativos y los objetivos de desarrollo

de la empresa.
+ El usar la evaluación para controlar a los colaboradores en vez de como
medio para propiciar el crecimiento y la mejora personal.
+ La falta de seriedad en el proceso por parte de los encargados
de la evaluación y de los propios evaluados.
« El conflicto de rol de los supervisores al tener que calificar y a la vez orientar
a sus trabajadores.
+ Lafalta de apoyo de la dirección en el proceso de evaluación.
» La falta de oportunidad que se les da a los trabajadores de demostrar
las razones por las cuales su desempeño no ha sido el mejor.
+ Un ambiente laboral conflictivo en su manejo del poder y en sus políticas
de gestión humana, o un clima que se caracteriza por ser poco colaborativo
o por su falta de fluidez en la comunicación.
+ La retroalimentación ambigua, irrelevante o muy subjetiva.
+ El no tomar medidas cuando se encuentran vacíos y deficiencias
en el rendimiento de los empleados.
» La falta de confiabilidad del instrumento.
-» Lafalta de experiencia de los evaluadores.
» El mo incluir una observación directa del trabajo de los empleados
en la evaluación.
» La falta de sistematización y de registro del proceso.
+ La falta de tiempo para cumplir con las etapas del proceso.
« El no medir los aspectos abstractos e intangibles del rendimiento
en el puesto.
» La falta de definición de las competencias a evaluar.
» El no seguir con los procedimientos de evaluación tal como fueron
propuestos.
» El dar valoraciones satisfactorias o negativas sin un sustento.
De la larga enumeración anterior se puede colegir que los problemas con res-
pecto de lo que se mide y cómo se mide afectan de forma determinante la eficacia
del proceso. Para prevenirlos se debe lograr que los objetivos individuales de los
bajadores izacionales y medir no solo la
cantidad, la calidad y la rapidez del trabajo, sino la manera en la cual los empleados
logran cumplir con sus objetivos.
Asimismo, se deben prever las dificultades propias del proceso de evaluación,

en especial la pérdidade objetividad o no dar valor a los méritos de los trabajadores
sino a elementos ajenos al desempeño laboral. Con el fin de sortear interferencias
es necesario evitar que la naturaleza de la relación entre los evaluadores y los eva-
luados condicione sus juicios (Gil, 2007). Para lograrlo, se precisa siste
procedimientos.
de.evaluación y emplear instrumentos que permitan recoger datos
de manera objetiva. Del mismo modo, los evaluadores deben estar capacitados para
permanecer imparciales y tener la experiencia suficiente para valorar todos los
factores que pueden afectar el desempeño del trabajador. Los evaluadores deben
ser capacitados especialmente en cómo calificar a los empleados y en cómo realizar
entrevistas
efectivas de retroalimentación (Mondy € Noe, 2005).
Son frecuentes distintas clases de errores producto de sesgos personales por

los cuales los evaluadores simplemente calificantomo satisfactorio o insatisfacto-
rio el desempeño de los trabajadores por favoritismo, simpatía o antipatía; así, un
trabajador puede ser calificado satisfactoriamente únicamente porque «le cae bien»
al evaluador y otro recibir una calificación negativa por la razón contraria, aunque
este último tenga un mejor rendimiento. A su vez, los prejuicios o los estereotipos
étnicos, de género o edad pueden influir en las evaluaciones y deben erradicarse
“para garantizar la justicia en el proceso. re
A
Se debe evitar, por ejemplo, ser demasiado benevolente en calificar al trabaja-

dor (no hacer ninguna crítica a su desempeño o elogiarlo de manera despropor-
cionada) o, por el contrario, excesivamente exigente en la evaluación (realizar solo
comentarios negativos, plantear metas demasiado ambiciosas o compararlo con un
trabajador con mucha mayor experiencia o capacidad). Igualmente se debe evitar
caer en el error denominado tendencia central, que significa que en el momento
de calificar al empleado la mayor parte de las valoraciones se ubiquen en un nivel
intermedio y sé eviten los extremos; es decir, que, en lugar de calificar una conducta
como sobresaliente o deficiente, el evaluador prefiera calificarla en una categoría
regular. Esta calificación moderada se puede deber a la falta de conocimiento de las

características del examinado, a la falta de argumentación sólida para evaluarlo o,
incluso, al deseo de evitar conflictos con este por los resultados obtenidos (Gil, 2007).
En ocasiones, el evaluador prefiere notener
que lidiar con trabajadores difíciles o
conflictivos que pudieran reaccionar negativamente ala evaluación y, por ello, ópta
por evaluarlos mejor de lo que merecen (Kondrasuk, 2011). Además, la mayoría de
trabajadores considera que su rendimiento está por encima del promedio y se resiste
a aceptar que su rendimiento no es el mejor.
En la experiencia se pueden encontrar algunas razones por las que los evalua-
dores (por lo general supervisores o gerentes) tienden a aumentar o a disminuir
las calificaciones en la evaluación del desempeño de forma intencional. Se tiende
a aumentar la calificación
para influir en la motivación del empleado, para que un
empleado en particular acceda a un aumento, para ocultar que el área de la que
son responsables no está rindiendo como debería, o para proteger a algún buen
empleado que está pasando por una crisis personal. En el caso contrario, algunos
gerentes califican a sus empleados con menor puntaje para motivar la mejora de su
desempeño, a manera de amonestación para empleados conflictivos o incluso para
evitar aumentos o forzar renuncias. Este tipo de manipulación impide la efectividad
del sistema (Mondy €: Noe, 2005).
Un error común en la estimación del desempeño es el efecto halo, el cual se pro-

duce cuando, a pesar de que se debe evaluar al empleado en distintas dimensiones,
el evaluador opta por dar la misma calificación a todas ellas basándose únicamente
en la evaluación de una de las dimensiones, probablemente la que considera rele-
vante. El error contrario es llamado efecto eco «... que se produce cuando una mala
calificación en un área afecta indebidamente a las calificaciones en otras áreas de
rendimiento, lo que da lugar a una evaluación general deficiente» (Dolan et al.,
2007, p. 248).
En la evaluación puede producirse además el efecto de primacía, que consiste

en quedarse con una primera impresión sobre el rendimiento del trabajador y no
profundizar más en las razones por las que se tiene dicha impresión sino buscar in-
formación que avale que se está en lo correcto. En otras palabras, el evaluador busca
ahorrarse el trabajo y recoge únicamente la primera información, da un veredicto
y no presta atención al desenvolvimiento del empleado después de esta primera
imagen de su rendimiento.
De manera similar, puede ocurrir el efecto

de recencia (también llamado prejuicio
de comportamiento reciente), que consiste en quedarse con los comportamientos
más recientes del trabajador y no tener en cuenta todo lo hecho por este durante el
periodo de evaluación. Además, se debe considerar que el empleado puede cambiar
su comportamiento y mejorar notablemente su desempeño cuando sabe que va a
ser evaluado próximamente, por ello, se deben registrar los comportamientos y las
actitudes de los empleados durante todo el periodo.
Otro error común en la evaluación es el errorde contraste, que ocurre cuando se

compara a un empleado con un rendimiento marcadamente deficiente con otro
que presenta un rendimiento regular, pues probablemente se percibirá a este último
como si fuera un colaborador destacado y se le calificará como tal. Igualmente, si
luego de evaluar a un empleado sobresaliente se evalúa a uno con un rendimiento
bueno, puede dar la impresión de que este último es un empleado regular o defi-
ciente en comparación con el anterior. Por ese motivo, para evitar caer en este error
de percepción, los criterios de evaluación deben ser claros y concretos.
Los evaluadores que no tienen las habilidades necesarias para ejecutar el pro-
ceso o que tienen propensión a dejarse influir por sus prejuicios o sesgos afectan
de manera determinante el sistema de evaluación, sobre todo por las actitudes que
generan en los evaluados: expectativas insatisfechas y rechazo hacia próximas
evaluaciones. Estas actitudes se dan especialmente porque los trabajadores con-
sideran que los criterios elegidos para la evaluación son incorrectos o porque la
retroalimentación que recibieron no fue de utilidad para mejorar su trabajo futuro
(Kondrasuk, 2011). El empleado siempre tiene en cuenta la medida cuantitativa y
cualitativa del valor que la empresa le da a su trabajo, por tanto, cualquier deci-
sión tomada como consecuencia de la evaluación que afecte este valor generará
disconformidad y conflicto.
Un aspecto que puede resultar problemático en la evaluación surge cuando el

individuo presenta características valiosas, pero no necesariamente las competen-
cias necesarias para su puesto. El evaluador cree que el trabajador es capaz y que
es un elemento importante para la organización por su carisma y su capacidad de
comunicación, por ejemplo; sin embargo, no presenta el nivel esperado de compe-
tencias técnicas para su puesto, aun así, el evaluador decide otorgarle una calificación
favorable por competencias que son ajenas al perfil.
Por otro lado, las actitudes negativas que pueden surgir en los empleados ante
un proceso de evaluación son frecuentes, sobre todo si presumen que puede ser
decisivo en la continuidad de sus puestos. El temor y la molestia frente a la evalua-
ción repercuten en el rendimiento. Si los evaluados no saben qué esperar de
la evaluación se genera incertidumbre; en cambio, esta situación se evita cuando la
evaluación se incorpora en las actividades de gestión humana, y sus fines y objetivos
son conocidos y comprendidos por todos los empleados.
Es común que los jefes y los empleados tengan visiones muy distintas sobre el
desempeño. Por ejemplo, difícilmente un empleado asumirá que sus deficiencias
obedecen a factores internos, sino que por lo general encontrará las razones en fac-
tores externos a él como las condiciones de trabajo, la falta de apoyo del supervisor,
compañeros poco colaboradores, problemas con los equipos o las máquinas, etc.
Por su parte, los supervisores se enfocarán en las actitudes negativas o en la falta de
preparación profesional de sus trabajadores. Es necesario evitar actitudes defensi-
vas de ambas partes y favorecer la objetividad y la autocrítica para no desgastar el
proceso con justificaciones y reclamos (Dolan et al., 2007).
Para reducir la posibilidad de sesgos en el proceso de evaluación es preferible

implementar un sistema más complejo, que emplee distintas fuentes de información
e instrumentos de clasificación, antes que un sistema muy simple y básico que no
permita obtener datos valiosos sobre el desempeño de los trabajadores. Se debe
tomar en cuenta que el evaluador requiere de apoyo para cumplir con las actividades
y del tiempo suficiente para procesar la información obtenida de la evaluación. Es
recomendable hacer un proceso de evaluación continuo y, de ser posible, no masivo,
puesto que es más conveniente trabajar en grupos de tamaño regular.
Lo que ayuda a reducir errores de objetividad en la evaluación, en suma a la

capacitación de los evaluadores, es la elección de las dimensiones más significativas
del desempeño de los trabajadores en sus puestos, y establecer criterios claros de
rendimiento y de retroalimentación.
Finalmente, es recomendable separar las evaluaciones pasadas, actuales y es-

peradas con el fin de evitar que la evaluación actual se vea influida por el rendimien-
to pasado o por las expectativas futuras (Dolan et al., 2007). Se debe abordar cada
proceso de manera independiente para que los empleados no piensen que la
evaluación es injusta; por ejemplo, si un empleado tiene un rendimiento deficiente
durante un periodo, no se lo debería calificar como adecuado porque se tiene con-

fianza en su potencial futuro tomando como base el rendimiento destacado obte-
nido en evaluaciones previas. Lo correcto es investigar las razones de la baja en su
desempeño, pero calificarlo tal como corresponde,
Al respecto, es conveniente que la evaluación se realice en todos los niveles

de la empresa, pues cuando los empleados observan que sus superiores también
están siendo evaluados y que ellos pueden tener una participación en el proceso
sus actitudes hacia la evaluación serán favorables y menos defensivas o renuentes.
Tabla 7. Errores frecuentes en el proceso de evaluación del desempeño
6. Modelos y técnicas de evaluación del desempeño
Existen distintas formas de evaluarel desempeño, por tanto no se puede afirmar que
haya un modelo único y definitivo. Sin embargo, las AGH suelen seguir tendencias
cada vez más técnicas y apoyadas por la tecnología (como el monitoreo electrónico)
con el fin de evitar la subjetividad en los informes de rendimiento.
Laelección del mejor método de evaluación dependerá de dos grandes factores.

El primero es la etapa de vida de la organización y sus objetivos estratégicos, así
como el impacto que se desee obtener sobre los procesos, las personas, los estilos
directivos o los valores organizacionales (Hatum, 2009);la elección del instrumento
influye considerablemente en la eficacia del proceso de evaluación y en cómo se

asimila el sistema por la organización en general. El segundo es la variable que se
busca medir, es decir, si se va a medir competencias o comportamientos laborales,
o directamente resultados concretos. Por ello, como condición previa a la elección
de las técnicas, los encargados del proceso de evaluación deben tener las descrip-
ciones de puestos actualizadas, dado que necesitan tener presente el repertorio de
competencias a observar y calificar en los trabajadores.
Luego de haber definido los criterios de evaluación, únicos o múltiples; es decir

qué se va a evaluar según el análisis del puesto y los objetivos esperados, así como
los parámetros o los estándares de rendimiento, se deben definir las técnicas
de evaluación más confiables. A continuación se revisan las técnicas y los métodos de
evaluación más comúnmente usados en las empresas,
6.1 Evaluación top down
Cuando la evaluación se concentra en el desempeño de las principales actividades

del puesto, la primera aproximación suele ser la del jefe a su subordinado, quien
califica su trabajo y su competencia técnica. Para hacerlo, el jefe deberá trabajar
con la descripción de puestos y así calificar el grado de efectividad alcanzado por
su subordinado y el grado de desarrollo en el que se encuentran las competen-
cias. De este modo podrá determinar lo que el trabajador necesita para mejorar
su desempeño.
Este tipo de evaluación, denominada vertical o top down, es típica de organiza-

ciones que se manejan con un estilo directivo basado en la jerarquía; los principales
propósitos de su evaluación son brindar reconocimiento, refuerzo, recompensa o
retroalimentación al subordinado con respecto a su desempeño (Hatum, 2009).
El supervisor puede construir su propio formato de evaluación; por ejemplo, con

una escala numérica puede calificar las competencias según su grado de desarrollo,
también puede hacer un registro de observaciones, un informe descriptivo o una
lista de verificación.
6.2 Ránking y curva forzada
El método de ránking, o clasificación, consiste en que el evaluador ordena según

su desempeño a todos los trabajadores que tiene bajo su supervisión; el de mejor
rendimiento estará en el primer lugar, el de menor rendimiento, en el último y el

resto se ubicará entre ambos extremos. A pesar de su sencillez, es difícil ubicar a
aquellos trabajadores que muestran un rendimiento medio y similar entre ellos, pues
el evaluador no tiene un parámetro objetivo para decidir quién va antes de quién.
Se suele comparar el desempeño general de un individuo con el de cada empleado
del grupo y aquel que reciba la mejor calificación producto de la comparación es
quien va primero en la lista.
En la técnica denominada curva forzada el jefe debe ubicar a sus empleados con
porcentajes previamente establecidos, por ejemplo, solo el 15% de los empleados
de un área pueden estar en la categoría correspondiente a la mejor evaluación,
(por lo general son empleados de alto potencial); el 75% en la categoría regular o
promedio, y el 10% en la categoría deficiente; de esta manera el evaluador se ve
obligado a ubicar a todo su personal en la curva (Hatum, 2009). Sin embargo, esta
técnica requiere de la existencia de un comité normalizador encargado de fijar y
validar los porcentajes.
6.3 Listas de verificación, escalas y estándares laborales
Mediante las listas de verificación, o check lists, el evaluador constata de manera di-
recta la existencia de una serie de competencias observables en el trabajador en el
desempeño de su puesto. Una lista de verificación puede tener un formato simple
de elección forzosa, en el que únicamente se marca sí o no; por ejemplo:
Lista de verificación: competencia en habilidades directivas sh | No

Motiva a su equipo de trabajo hacia el logro de objetivos
Delega responsabilidades
a personal clave
Es capaz de negociar y llegar a acuerdos en situaciones conflictivas
Las listas de verificación pueden variar en cuanto a su calificación; por ejemplo, en

vez de las alternativas de sí o no se pueden calificar las competencias según el grado
en el que se presentan o manifiestan (superior, medio, bajo, nulo); por la frecuencia
en la que se presentan (siempre, con frecuencia, a veces, casi nunca, nunca); o su
intensidad (fuerte, moderado, débil).
En estos casos es posible emplear un sistema de escalas verbales o descriptivas,

numéricas o gráficas:
» En las escalas verbales se describe brevemente el nivel o la presencia de

la conducta a evaluar; por ejemplo: «Participa poco en las negociaciones»,
«Presenta dificultades para argumentar».
» Enlasescalas numéricas se asigna un puntaje al grado en el que se presenta la
conducta; por ejemplo, 5 puntos cuando la competencia se encuentra en un
grado superior y O puntos cuando la competencia no existe en el trabajador.
« Enuna escala gráfica el evaluador marca el lugar que ocupa la conducta del
trabajador dentro de una representación; por ejemplo:
Capacidad
de negociación
F
Baja Alta
Las listas de verificación pueden emplearlas supervisores, pares o subordinados,

con el fin de comparar las diferentes perspectivas que se tienen con respecto a las
competencias, el rendimiento y la productividad del evaluado.
La desventaja de los formatos de evaluación está en la dificultad de que todos

los evaluadores entiendan de igual forma el término o la característica a calificar;
por ejemplo, «líder» puede interpretarse de distintas maneras (como un directivo
con poder autoritario, una persona carismática, una persona persuasiva, o quien
toma las decisiones). Por ello, si los formatos no incluyen una sección descriptiva no
son útiles para brindar retroalimentación a los empleados, es decir, si los evaluados
reciben solo formatos no necesariamente comprenderán con claridad la información
que necesitan para mejorar. Los comentarios son importantes, así como destacar las
fortalezas y las oportunidades de mejora del trabajador (Dolan et al., 2007).
Alternativamente, el uso de estándares laborales permite comparar el desempeño

de cada empleado con un estándar predeterminado que, por lo general, es un nivel
esperado de producción; es estándar porque se trata de una producción promedio,
con un empleado promedio, que trabaja a un ritmo promedio. Si la empresa esta-
blece con precisión estos estándares, tomando el tiempo de ejecución de las tareas
y el resultado del trabajo, este método puede ser efectivo y comprensible para el
trabajador (Mondy €: Noe, 2005).
6.4 Incidentes críticos
Una técnica distinta de evaluación es la de incidentes críticos, empleada también

en selección de personal. Consiste en el registro de distintos eventos particulares
que ocurren en el trabajo, tanto positivos como negativos, que sirven para valorar
el desempeño del trabajador frente a alguna situación determinada o, específica-
mente, evaluar el empleo de determinadas competencias que se espera surjan al
presentarse determinadas situaciones (Gil, 2007). Algunos ejemplos de incidentes
que se pueden anotar en el registro:
Fecha Incidente
Consiguió anular el reclamo de un diente mediante una solución conveniente para las dos partes.
Propuso un formato de sugerencias para el servicio posventa dirigido a los cientes.
Viajó sin previo aviso a provincia a firmar un contrato importante con el cliente X.
Propuso el despido de un compañero, a pesar de que la falta no lo ameritaba y no había antecedentes
de dicha decisión por faltas similares.
Elempleo de la técnica de incidentes críticos tiene la ventaja de ser más objetiva

que la evaluación por escalas de las listas de verificación, en la que intervienen el
juicio y la subjetividad del evaluador. Esto se debe a que el registro de incidentes crí-
ticos ocurre en el momento en que estos se dan y, por tanto, no influye la valoración
de acontecimientos pasados. Los incidentes pueden valorarse en forma cuantitativa
si se asigna un puntaje a cada registro, según criterios dados por expertos, los cuales
deben ser los mismos para todos los trabajadores (Gil, 2007).
Esta técnica tiene la ventaja

de que el evaluador se basa en conductas concretas y
no en rasgos personales; y durante la retroalimentación, en la cual se hace referencia
a dichos incidentes, el empleado es más consciente de lo que hizo bien, de lo que
debe mejorar y de lo que se espera de él.
6.5 Entrevistas de evaluación
Las entrevistas son reuniones con los trabajadores para conocer sus aportes a la
organización y evaluar sus competencias y actitudes hacia el trabajo. Se emplean
especialmente para brindar retroalimentación con respecto al desempeño
laboral, a los objetivos y a los resultados logrados y pendientes, así como a las
competencias alcanzadas y a las que faltan desarrollar para el éxito en su puesto;
por ello, las entrevistas son el instrumento que se suele utilizar al final del proceso
de evaluación, después de haber recabado la información pertinente (Gil, 2007;
Shields, 2007).
El propósito de estas reuniones formales es determinar lo que se ha logrado

durante el periodo de evaluación, lo que debe ser mejorado y los caminos que de-
ben seguirse para lograr estas mejoras. No es aconsejable que estas reuniones sean
tipo panel, es decir, junto con otras autoridades o compañeros, pues el trabajador
se sentirá amenazado y no percibirá críticas constructivas (Shields, 2007).
La entrevista debe tener un propósito claro para el trabajador por lo que a su

término el entrevistado debe disponer de un plan de mejora de competencias con
nuevos objetivos y retos que emprender. El evaluador debe elaborar un informe de
lo tratado en la entrevista, de forma tal que en la siguiente evaluación se retomen
los puntos revisados y los acuerdos tomados con el trabajador; acordando plazos
realistas que puedan ser cumplidos.
El entrevistador debe considerar que las entrevistas generan ansiedad en los tra-
bajadores y debe hacer lo posible por que sea una conversación motivadora, aunque
los resultados obtenidos no hayan sido buenos. Para lograr una buena entrevista
es conveniente que los supervisores se comprometan a ayudar a sus empleados en
mejorar su rendimiento y lograr sus metas. En ese sentido, en las entrevistas debería
ocurrir lo siguiente:
Durante las revisiones de desempeño, los gerentes podrían preguntar a los em-
pleados si sus obligaciones y funciones actuales son eficaces para lograr sus metas.
Además de revisar el desempeño relacionado con el puesto, podrían analizar tam-
bién temas subjetivos, como las ambiciones de carrera. Por ejemplo, al trabajar en
un proyecto, quizá un empleado descubre una aptitud oculta y este conocimiento
puede dar como resultado una nueva meta o servir como trampolín para expandir
su función en la organización (Mondy €: Noe, 2005, p. 274).
El responsable de la reunión debe tener a su alcance toda la información co-

rrespondiente al proceso de evaluación del empleado; por ejemplo, sus registros
fruto de la observación, el formato de autoevaluación, la calificación de sus pares y
de sus subordinados. Para ello debe contar con los datos correspondientes a logros
obtenidos en la evaluación pasada, con el fin de compararlos y discutir si se cumplie-
ron los puntos acordados. En la reunión también se debe plantear si el empleado
recibió orientación suficiente para mejorar, si puede asumir más compromisos y

responsabilidades, etc. (Shields, 2007).
Se debe programar la entrevista con anticipación. Es necesario informar al eva-

luado personalmente tanto los datos de la reunión como el lugar, la fecha, la hora,
quiénes estarán presentes, y los alcances y los fines del encuentro. Se debe buscar
el momento más adecuado y el lugar más apropiado para realizar las entrevistas.
Por ejemplo, las entrevistas que se realizan en la oficina del superior pueden ser
intimidantes para el evaluado, por ello se debería optar por un ambiente neutral.
Por su parte, el evaluado debe tener tiempo para reflexionar sobre su rendimien-
to antes de la entrevista, así podrá estar preparado para debatir sobre su desempeño;
por ese motivo es que se alienta a que los trabajadores tengan sus diarios de com-
portamiento o un registro personal en el que anoten las distintas oportunidades en
que resolvieron algún problema de forma creativa, sin poner en riesgo el trabajo ni
ocasionar gastos a la empresa.
Así como en el caso de las entrevistas de selección, existen distintas formas de

aproximarse a un entrevistado. A continuación se verán la entrevista directiva, la
entrevista flexible, la orientada a la solución de problemas, y las entrevistas mixtas.
En una entrevista directiva de evaluación el entrevistador indica de manera

concreta cómo ha observado el desempeño del trabajador y refuerza la necesidad
de alcanzar determinados objetivos en su trabajo; el entrevistador dirige comple-
tamente los temas a tratar y brinda sus conclusiones con respecto al desempeño
durante el periodo de evaluación; el evaluado, por su parte, no tiene mucha oportu-
nidad para explicar las razones de su rendimiento o comentar algunas limitaciones
o necesidades.
En este tipo de entrevista se emplea el método de «hablar y vender», median-

te el que se comunican los resultados con precisión y se busca conseguir que los
empleados acepten la evaluación y estén conformes con el plan que deben seguir
para mejorar su rendimiento. De alguna manera, el jefe presenta la información de
manera tal que convenza al subordinado de que las observaciones y las recomen-
daciones que le da son válidas. Es probable que se produzca en el empleado una
actitud defensiva y de desconfianza que, a su vez, no promueve la motivación ni el
cambio (Beer, 1997).
De otro lado, cuando las entrevistas son flexibles, el entrevistado participa en la

conversación, comenta y hace preguntas sobre los resultados de su evaluación. Se
denomina el método de «hablar y escuchar»: primero el evaluador comunica los
resultados y después le cede la palabra al trabajador para que dé su opinión sobre
lo afirmado (Beer, 1997). En este tipo de reunión se promueve la escucha activa y
el entrevistador informa al trabajador sobre sus puntos fuertes y sobre aquello que
necesita mejorar. Cuando el evaluado tiene la palabra, puede rebatir sus resultados
e, incluso, el entrevistador lo anima a expresar sus emociones. La idea no es discutir
con el empleado sino dejar que exprese su frustración o desacuerdo, para luego re-
conocer su punto de vista y comprender lo que siente. De esta manera, el evaluado
percibe que puede expresarse libremente y sus actitudes serán menos defensivas,
podrá tomar la información que considere conveniente, tener mayor disposición al
cambio y comprometerse con la mejora de su desempeño. La desventaja es que no
se establecen objetivos con respecto a la mejora de su rendimientoy difícilmente se
logran cambios en el trabajador, a pesar de que se consigue menguar las actitudes
defensivas frente al sistema de evaluación (Dolan et al., 2007).
Por otra parte, en el estilo de entrevista orientado a la solución de problemas,

la participación del entrevistado es activa y es posible trabajar en conjunto en la
revisión de los resultados de la evaluación y buscar soluciones para superar las
deficiencias. Los objetivos de rendimiento se acuerdan en conjunto, aunque esto
implique también modificar procedimientos del sistema de evaluación. Este tipo de
entrevista «... esidónea para los objetivos de asesorary desarrollar [...] La hipótesis
es que la comprensión de sí mismos y la motivación de los subordinados para mejorar
su rendimiento se puede conseguir mejor en un clima de comunicación abierta e
influencia mutua» (Beer, 1997, p. 13 [TP).
El entrevistador orientado a la solución de problemas no emite juicios de valor,

sino que promueve que sea el mismo evaluado quien describa su comportamiento
en el trabajo y lo que debe mejorar para cumplir con éxito sus funciones. El entrevista-
dor puede sugerir ideas para solucionar problemas, pero a partir de las iniciativas
que encuentra en el evaluado. Con este tipo de entrevista se evitan las actitudes
defensivas y se promueven la motivación y el cambio.
Las entrevistas que combinan los estilos anteriores son las mixtas, para lo cual
el entrevistador debe ser experimentado. Este tipo de entrevista permite que el
evaluado participe en la evaluación de su desempeño y en el acuerdo de objetivos
orientados a la mejora de su rendimiento. Su propósito es lograr una retroalimen-

tación efectiva, concreta, enfocada en la conducta y constructiva para superar las
deficiencias. La entrevista mixta más eficaz es la que se inicia con la entrevista abierta
de solución de problemas y termina con un estilo más directivo. Así, se examinan
las preocupaciones del evaluado y se concluye con un acuerdo y un compromiso
de las partes para mejorar el rendimiento. El clima de la entrevista es tanto de guía
y comunicación fluida como de expectativas claras respecto al desempeño.
Por último, más allá del estilo de entrevista, se deben considerar las diferencias
de edad, experiencia, actitudes y sensibilidad de los empleados:
Si el subordinado es joven, inexperto y dependiente, y admira al supervisor, y si el
objetivo del supervisor es hacer que el subordinado sepa que es necesario mejorar
el rendimiento, puede ser apropiado que el supervisor sea quien hable más. En
cambio, si el subordinado es mayor, más experimentado y susceptible ante la in-
formación negativa, y tiene una gran necesidad de controlar su destino, el mismo
objetivo se consigue mejor con un enfoque de la entrevista menos directivo (Beer,
1997, p. 11 [TP)).
6.6 Evaluación 360?
La evaluación 360” es un método muy empleado. Se caracteriza por la participación

de las personas que interactúan con el trabajador en la empresa para brindar infor-
mación y calificar su desempeño, Así, son los directivos o jefes, los compañeros de
área o pares, y los subordinados (de tenerlos) quienes evalúan al trabajador. Incluso,
si es un puesto en que el trato al cliente es una actividad central, se puede solicitar
al cliente más relevante que participe en la evaluación; también se puede requerir la
participación de clientes internos, pues se busca que todo el entorno del trabajador
esté involucrado en el proceso.
Los informantes califican indicadores generales del comportamiento de la

persona y no las actividades específicas de su puesto, Sin embargo, es condición
indispensable que los informantes trabajen directamente y de forma frecuente con
el evaluado y, sobre todo, tengan la suficiente preparación y sentido común para
evaluar el desempeño.
Para recabar información de los informantes se emplea un formato tipo cues-

tionario o encuesta con las mismas preguntas o afirmaciones con respecto a las
competencias y al desempeño del evaluado. Después, estas evaluaciones se unifican

mediante criterios definidos por los encargados del proceso de evaluación para llegar
aun consenso sobre el desempeño y tomar las medidas necesarias para mejorar las
deficiencias y potenciar el rendimiento. Para que la evaluación sea más precisa se
deben ponderar las valoraciones de los evaluadores. En resumen, la evaluación 360”:
Por lo general se utiliza para mejorar el desarrollo más que para lograr aumentos
de salario. El proceso usual consiste en solicitar a diversas personas que realicen
evaluaciones sobre un individuo; luego, un sistema computarizado compila toda
esta retroalimentación en un informe individual que se presenta a la persona que
se evalúa, quien después se reúne con su jefe para desarrollar un plan de mejora
(Dessler 8: Varela, 2004, p. 146).
Para que este método sea eficaz se necesita definir el propósito de la evalua-
ción, pues los evaluadores tienden a calificar de modo diferente según el empleo
que se hará de sus resultados; así, puntuarán de una forma si el propósito es
de desarrollo y de otra si el fin es otorgar ascensos. Por ese motivo, es un factor
importante establecer el anonimato de los evaluadores y la confidencialidad de
la información, de modo que se genere confianza en el proceso. Asimismo, para
que la evaluación sea efectiva, el trabajador debería tener cierta decisión sobre
quiénes serán los evaluadores:
De este modo, es probable que el evaluado acepte más fácilmente los resultados
de la evaluación. Es también importante, especialmente cuando los resultados se
van a utilizar para tomar decisiones de promoción o retribución, que otra persona
(normalmente el superior) dé su aprobación a la lista de evaluadores propuesta por
el evaluado. En cualquier caso, los evaluadores deben representar suficientemente
el rango de actividades y relaciones que caracterizan al evaluado (Cardona 8:
Chinchilla, 1999, p. 8).
Este método de evaluación tiene más ventajas que desventajas. Las ventajas son
la variedad de perspectivas en la obtención de información sobre el desempeño del
trabajador, la calidad de los datos obtenidos, la posibilidad de propiciar una adecuada
retroalimentación y evitar sesgos o subjetividad en la evaluación. Con respecto a esto
último, compartir la responsabilidad y los mismos criterios de evaluación ayuda a
reducir errores en el análisis, pues se logra una perspectiva más amplia y rica sobre
el comportamiento del trabajador; además, como los instrumentos empleados
por este método suelen aplicarse en línea, se consigue rapidez y practicidad en la
calificación y la interpretación (Mondy 8: Noe, 2005).
Entre sus desventajas se encuentran las dificultades administrativas en la eje-

cución del proceso, la presión que siente el trabajador frente a los resultados de la
evaluación por los distintos informantes, la posibilidad de contradicción entre las
diferentes opiniones y la falta de capacitación de los encargados de la evaluación
(Dolan et al., 2007).
6.7 Autoevaluación
Mediante la autoevaluación, el empleado se da cuenta por sí mismo de aquello

que le falta conseguir para desempeñar con éxito su puesto; en consecuencia, se
compromete más con su propio crecimiento. En cambio, cuando es el jefe o el
supervisor quien juzga su desempeño puede pensar que la valoración no se ajus-
ta a lo que realmente sucede en el trabajo. En otras palabras, la autoevaluación:
«... Consiste en hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en
el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoración acerca de sus competen-
cias» (Gil, 2007, p. 99).
Se suele optar por la autoevaluación como una técnica complementaria que

propicia el compromiso del trabajador y es un elemento útil en los esfuerzos de
planificación de carrera y F+D. Es típica de organizaciones con un estilo directivo parti-
cipativo y estructuras que funcionan de manera autónoma (Hatum, 2009).
Para completar el autoinforme sobre comportamientos laborales los empleados

necesitan tener su propio registro de los logros y las experiencias adquiridos durante
su vida laboral, de modo tal que sean conscientes de sus competencias y del grado
de desarrollo en el que estas se encuentran. La participación del trabajador:
... Clarifica y reduce la ambigúedad del papel que la persona juega en la organiza-
ción [...] No obstante está sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas que deben
ser considerados. Por ejemplo, hay una cierta tendencia a ser con uno mismo más
indulgente que un supervisor, o hay áreas y aspectos del trabajo en los que no se
perciben los resultados, permaneciendo ciegas para el que las ejecuta (Dolan et al.,
2007, p. 233).
El formato de autoevaluación es similar al de un cuestionario o un protocolo. Se

le pide al trabajadorque valore distintos aspectos de su desempeño laboral. Pueden
valorarse temas como la puntualidad y el orden, así como competencias específicas
de su puesto. El mismo formato lo pueden emplear los supervisores para que los
encargados del proceso puedan comparar sus apreciaciones.
6.8 Evaluación mediante el uso de tecnología
Las empresas pueden adquirir programas de evaluación del desempeño que se

ofrecen en el mercado. Mediante estos programas computarizados, susceptibles
de administrarse en línea, los gerentes pueden registrar una gran variedad de in-
formación sobre el desempeño de las personas a su cargo. Estos programas ofrecen
distintas categorías para calificar un número significativo de competencias laborales
y generan un informe individual con escalas numéricas y gráficos que representan el
desempeño del trabajador durante el periodo anual de evaluación (Dessler 8: Varela,
2004). Estos programas permiten que el gerente determine objetivos de desempeño
para cada trabajador, de acuerdo con las fortalezas y las debilidades encontradas, y
decidir sobre su plan de desarrollo,
Por último, las empresas pueden vigilar el desempeño de sus trabajadores me-
diante redes informáticas que controlan, por ejemplo, el uso y el acceso de Internet
o del teléfono, con el fin de evaluar el ritmo en el cual trabajan los empleados. Este
tipo de evaluación empleada para medir la productividad es común para puestos
mecánicos y poco complejos; sin embargo, no hay estudios concluyentes acerca de si
se mejora la productividad por este sistema, pues en algunos casos este incremento
ocurre y, en otros, se generan ansiedad y malestar (Dessler 8: Varela, 2004).
7. Efectividad de la gestión del desempeño

Si bien la mayoría de modelos de evaluación del desempeño se basa en una serie
de variables que predicen el comportamiento laboral, en los objetivos esperados y
en la retroalimentación que se le da al empleado, el proceso que considera la estra-
tegia de la empresa, la tecnología y las normas de la organización es el más efectivo
(Gruman €; Saks, 2011). A continuación se verán algunos aspectos que favorecen
esta efectividad para la gestión del desempeño y para la participación tanto de la
empresa como del trabajador.
Previo a cualquier proceso de evaluación es necesario tratar con el empleado lo

que se espera de él en el trabajo, las metas y los objetivos laborales, así como conocer
sus intereses y necesidades, pues de esta forma se podrá llegar a un acuerdo sobre el
desempeño. Esta suerte de negociación y contrato psicológico es fundamental para
que la persona se comprometa con su trabajo y tenga la posibilidad de evaluarse y
renovarse. Si la empresa no cumple su parte en satisfacer estas necesidades y facilitar

los recursos requeridos para que el colaborador ejecute su puesto, es de esperar que
este falle en su desempeño; así, si el diseño de puesto es inadecuado, el desempeño
del rol será deficiente (Gruman € Saks, 2011).
Otro punto a considerar es que el proceso de evaluación se trivializa cuando

se asocia Únicamente al incentivo económico, es decir, a la obtención de bonos y
premios por las buenas calificaciones. Esta decisión puede provocar conflictos si
los trabajadores encuentran injusto el proceso de evaluación, perciben que se está
favoreciendo a determinadas personas y no todos tienen iguales oportunidades
para acceder a los incentivos. Lo mismo ocurre cuando se da un incentivo a todos
los miembros de un equipo o de un área, aunque no sea merecido, con la idea de
evitar conflictos entre los miembros, pues se estará incentivando la mediocridad en
el desempeño (Marchant, 2006).
En cambio, el proceso de evaluación es efectivo cuando es continuo; para ello,

se pueden incorporar reportes diarios, reuniones semanales de retroalimentación
entre supervisores y subordinados y otras actividades sencillas de ejecutar, que no
demandan mucho tiempo. El sistema de evaluación debe ser lo suficientemente
sencillo y práctico para que los evaluadores no abandonen la tarea y sean capaces
de identificar sus debilidades.
Asimismo, el proceso es efectivo cuando la información obtenida de los resulta-

dos de la evaluación es útil, cuando se ejecutan los cambios necesarios pero, sobre
todo, cuando se establecen medidas; por ejemplo, se debería determinar si se va
a dar un aumento por resultados satisfactorios (¿cuál será el porcentaje?, ¿cuál es
el nivel considerado satisfactorio?) o la clase de amonestación que podría recibir
el trabajador por una falla en el rendimiento. Para lo cual se necesita estandarizar
estas medidas, pues muchas de ellas tienen implicancias legales, como los despidos,
que deben basarse exclusivamente en datos comprobables. Para tener claros estos
estándares es recomendable elaborar un manual de evaluación del desempeño para
la empresa, que pueda ser revisadoy modificado en línea por los encargados y cuya
metodología sea simple de entender y aplicar (Kondrasuk, 2011).
Un especialista en gestión del desempeño sugiere para lograr objetividad:

... intentar producir más objetivos mensurables desde un inicio, dar retroalimen-
tación más frecuente sobre el desempeño de los empleados operativos, reducir
sesgos en la evaluación de los empleados, capacitar mejor a los evaluadores en la

identificación de los logros en el desempeño del puesto del trabajador y auditar y
revisar la efectividad del sistema de evaluación del desempeño periódica y conti-
nuamente (Kondrasuk, 2011, p. 65 [TP)).
De igual modo, la forma de comunicar el proceso de evaluación influye en su

efectividad. Es necesario difundir en todos los niveles de la empresa en qué consiste
la evaluación, qué instrumentos se van a emplear y qué beneficios tiene para los
trabajadores y para la compañía. La comunicación debe ser fluida y constante y no
solo debe darse durante la ejecución de la evaluación formal.
La importancia de la comunicación en la gestión del desempeño se evidencia

claramente en la etapa de retroalimentación. La retroalimentación positiva es simple
de transmitir e influye en el clima organizacional y en la motivación del trabajador;
sin embargo, cuando se necesita comunicar resultados desfavorables y se emplean
palabras negativas, se puede afectar la autoestima del trabajador. El evaluador
debe ser directo en señalar las deficiencias, pero, al mismo tiempo, debe explorar
las razones por las que se están produciendo y brindar sugerencias para mejorar.
Un aspecto clave para lograr que la gestión del desempeño sea efectiva consiste
en promover el compromiso del trabajador. Este rasgo cobra especial importancia
cuando se trata de empleos que no son estables ni fácilmente distinguibles en una
empresa, sino que son dinámicos y complejos. Debido a que es difícil definir en qué
consiste un buen desempeño en este tipo de trabajos se deben considerar múlti-
ples dimensiones; por ejemplo, inteligencia emocional, creatividad, adaptabilidad
e iniciativa.
Desarrollar el compromiso en el trabajador no es una tarea sencilla, puesto que

la fuerza laboral actual tiende a no valorar el permanecer en la misma empresa por
muchos años. Las distintas aproximaciones al concepto de compromiso en el trabajo
coinciden en que este es «... deseable, tiene un propósito organizacional y tiene
tanto facetas psicológicas como conductuales en las que se involucran la energía,
el entusiasmo y el esfuerzo focalizado» (Gruman 8: Saks, 2011, p. 125 [TP)).
El compromiso está estrechamente relacionado con la satisfacción laboral y el

involucramiento personal para lograr eficacia en el trabajo, lo que implica tener
dedicación y atención positiva y una conexión con el trabajo, sin descuidar otros
aspectos de la vida personal. El desempeño es mejor cuando el empleado se com-

promete, porque expresa sus ideas, demuestra sus capacidades y brinda lo mejor
de sí emocionalmente, todo lo cual aporta valor a la organización.
El compromiso varía según la manera en que la empresa lo promueve en sus tra-

bajadores. Algunas empresas lograrán conductas positivas durante un corto periodo
o solo como consecuencia de resultados exitosos, mientras que otras conseguirán
suscitarlas como un rasgo constante en las personas a pesar de que los resultados
no siempre sean los esperados.
Un ambiente laboral propicio es aquel en que el empleado se siente seguro,

recibe reconocimiento por el trabajo bien realizado e interactúa con personas que
obtienen lo mejor de él parael desempeño de su puesto, lo cual supone un estilo
directivo efectivo y el apoyo de sus compañeros. Otro factor importante es que
el puesto sea retador, que tenga todas las condiciones para llevarse a cabo exito-
samente y, en especial, que sea compatible con el perfil del trabajador, pues este
ajuste es un predictor positivo de compromiso y satisfacción laboral y, por tanto,
mejor desempeño. Ya se ha mencionado que factores como la ambigúedad del rol
o las excesivas exigencias horarias, físicas y psicológicas del puesto generarán con-
flictos, estrés, agotamiento, falta de motivación y desinterés por aprender y crecer
en el trabajo.
Asimismo, tanto el coaching como el apoyo social deben ser elementos presentes
en el sistema de evaluación del desempeño, pues ayudan a los trabajadores a pla-
nificar su labor, identificar dificultades y buscar soluciones, así como a desarrollar la
autoeficacia y el compromiso. Los lideres tienen un papel preponderante en propiciar
el compromiso del trabajador, no solo porque sirven como modelos de trabajo, sino
porque transmiten claramente la misión y la visión de la empresa y dan confianza
alos trabajadores para proponer nuevas formas de trabajar (Gruman €: Saks, 2011).
Luego de la revisión conceptual realizada sobre la evaluación del desempeño,

a modo de instrumento práctico se presenta el siguiente formato de evaluación a
ser utilizado por el jefe directo de un empleado administrativo. El formato considera
una serie de competencias que pueden ser adaptadas para distintos puestos. El
evaluador debe calificar la frecuencia en que estas competencias se presentaron
en el trabajo del evaluado,
Formato de evaluación del desempeño
Nombre completo de la persona evaluada

DNI | | Fecha de evaluación | | Periodo evaluado |
Motivo de la evaluación
Instrucciones: Llenar los datos de la persona a evaluar. Solicitar a quien fungió como jefe directo
o inmediato superior del empleado que lea los factores a evaluar y marque con una X en la escala
que mejor defina el desempeño del empleado durante el periodo evaluado.
Factor Escala Evaluador
1.1 Siempre cumplió con su asistencia al área de trabajo

1.2 Casi siempre cumplió con su asistencia a la unidad
de adscripción
1. Asistencia 1.3 Regularmente
cumplió con su asistencia al centro
Presencia física cotidiana | Áetrabajo
en el centro
de trabajo | 1,4 Ocasionalmente cumplió con su asistencia a su área
de adscripción
15 Presentó dificultades para cubrir su asistencia al área
de labores
2.1 Conoció plenamente el contenido de su función, dominó
conocimientos,
técnicas, habilidades y procedimientos
requeridos y los aplicó con gran eficacia
2. Competencia 2.2 Demostró muy buen nivel de conocimientos, habilidades
y procedimientos requeridos para su función, que le
Nivel INen permitieron realizar
su trabajo eficientemente
Ene
habilidades aplicados, — | 23 Conoció su cometido y realizó bien su trabajo habitual
al eficaz ejercicio del 2.4 Presentó escaso nivel de conocimientos
y habilidades
puesto requeridas. Su trabajo no siempre fue satisfactorio
2.5 Manifestó muy bajo nivel de conocimientosy
habilidades requeridas que le impidieron desenvolverse
adecuadamente en su trabajo
3.1 Siempre se mostró escrupuloso y dedicado en el desarrollo
delas tareas que tuvo encomendadas
32 Casi siempre realizó el trabajo asignado con el esmero
ando y la dedicación requeridos
Cuidado
y esmero que | 33 Regularmente efectuó sus actividades con el esmero
A y el cuidado necesarios il
funciona sigordas 34 Algunas veces llegó a realizar su trabajo con el cuidado
tán pa
req my»
3.5 No logró desempeñar sus tareas con la dedicación

y el esmero requeridos

4.1 Acató totalmente los lineamientos y las normas establecidos
para el cumplimiento
de las funciones asignadas
4.2 Casi siempre cumplió con las normas y los lineamientos
4, Disciplina establecidos para el cumplimiento
de las funciones
asignadas
Observancia del marco E
Jurídico-normativo 4.3 Regularmente observó las disposiciones normativas
establecido para el establecidas para la realización de su trabajo
cumplimiento de las 4,4 Solo en forma ocasional cumplió con las normas y los
funciones asignadas lineamientos que debió observar para el desarrollo de sus
funciones - e '
4.5 Manifestó muy poco interés en aplicar las normas y los
lineamientos
que debió obedecer
5.1 En todo momento demostró discreción en el uso de
Información documental, digital o verbal, de carácter oficial
5.2 Observó reserva y prudencia en el manejo de la información
5. Discreción que le fue confiada para el desempeño de sus actividades
Manifestación de la 5.3 Generalmente
observó discreción en el uso de la
reserva, la prudencia y información que le fue confiada para el desempeño
ns A
EE
5.4 Manifestó ocasionalmente problemas en el manejo
discreto de la información
oficial bajo su responsabilidad
5.5 No demostró fiabilidad
en el uso discreto
de información
oficial bajo su responsabilidad
6.1 Superó los objetivos y las metas establecidos
para
el cumplimiento de sus funciones
6. Eficacia 6.2 Cumplió la totalidad de los objetivos y las metas
Capacidad para cumplir establecidos bajo su responsabilidad
en el lugar, tiempo, 6.3 Obtuvo resultados cercanos a los objetivos y las metas
calidad y cantidad los que le fueron asignados
objetivos y las metas =
programados 64 Algunas veces logró cumplir con las metas y los objetivos
programados 1
6.5 No logró cumplir con las metas
y los objetivos estipulados
7.1 Logró la máxima optimización de los recursos y el tiempo
utilizados para el cumplimiento
de los objetivos y las
metas programados mes.
7. Eficiencia 7.2 Cas] siempre hizo uso racional de los recursos y el tiempo
Capacidad para alcanzar requeridos para cubrir los objetivos y las metas trazados 2
los objetivos y las 7.3 Regularmente optimizó los recursos y el tiempo requeridos
metas programados para alcanzar los objetivos y las metas establecidos
con el mínimo de —— E
recursos disponiblesy 7.4 En algunas oportunidades logró optimizar
los recursos
tiempo, para lograr su y el tiempo disponibles para la consecución de los
7.5 Presentó dificultades para hacer uso racional de los

recursos y el tiempo disponibles para cumplir con
los objetivos y las metas programados

8.1 Siempre se le localizó en el área de trabajo que le fue
8. Permanencia asignada para el cumplimiento de sus funciones a
en el trabajo 8.2 Casi siempre se le localizó en el área de labores asignada
Cumplimiento del _ para el cumplimiento de sus funciones
tiempo que debe 8.3 Regularmente permaneció en el área de trabajo destinada
oca para el desarrollo de sus funciones E
dra detrabajo pai 84 No siempre permaneció en el área de trabajo que le fue
cumplimiento de sus destinada para el cumplimiento de sus actividades
actividades 8.5 Fue habitual que no se le localizara en el área de trabajo
destinada para el desarrollo de sus actividades
9.1 Fue notablemente
capaz para generar acciones oportunas,
9. Inicia _ asumiendo
los riesgos necesarios. e A
92 Tuvo muy buena capacidad para actuar oportunamente,
Capacidad para pasar asumiendo los riesgos necesarios |
a la acción asumiendo -
riesgos para alcanzar 93.Actuó oportunamente asumiendo los riesgos necesarios sl
los objetivos en los 9.4 Ocasionalmente
tuvo problemas para actuar y asumir
programas o los riesgos
Proy se 9.5 Tuvo dificultades para pasar a la acción y asumir los riesgos
que ello implicaba
10.1 Siempre se presentó en su área de trabajo con la máxima
| puntualidad establecida 5
10.2 Casi siempre se presentó en su área de labores con la
10. Puntualidad | puntualidad requerida '
Cumplimiento de los
dos 10.3 Reg Regularmente
se prese:ntó con puntual lidad
a su centro
_detrabajo
para el ingreso
al centro
de trabajo 10.4 Algunas veces llegó a su área con la puntualidad
requerida
10.5 Fue habitual que no se presentara en su área de labores
con la puntualidad requerida
11.1 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo
siempre se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
11, Respeto
a sus 11.2 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo casi
compañeros
de trabajo siempre se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
Observancia de las 11.3 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo
reglas establecidas regularmente se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
para tratarcon cortesía,
amabilidad y atención 11.4 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo
a los compañeros de ocasionalmente se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
11.5 Su comportamiento
hacia sus compañeros de trabajo
presentó problemas para ajustarse a las reglas de cortesía
y respeto

12.1 Logró asumir con la máxima responsabilidad
las
12.2 Asumió con responsabilidad

las funciones inherentes
12, Responsabilidad a sus tareas o
Capacidad para cumplir | 12.3 No siempre asumió las responsabilidades
propias de
con los deberes en sus funciones mm ==
el desarrollo de las 124 Ocasionalmente asumió las responsabilidades inherentes
funciones asignadas asus funciones
12.5 Manifestó importantes
problemas para asumir las
responsabilidades
propias de las funciones que
desempeñó
13.1 Se caracterizó por demostrar alta probidad en
el desempeño
de sus funciones
13. Honradez 13.2 Demostró probidad en el desempeño de sus funciones
Comportamiento laboral | 13.3 Ocasionalmente presentó faltas administrativas

caracterizado por el no relevantes
apego alos principios | 13.4Se presentaron quejas de particulares por el supuesto
de honorabilidad y comportamiento
indebido en el desempeño de sus
probidad funciones
13.5 Estuvo involucrado en actos comprobados de corrupción
en el desempeño
de sus actividades
Para ser llenado por la dependencia
OBSERVACIONES
Evaluador (jefe directo del evaluado) Visto bueno (director general o equivalente)
(Firma) (Firma)
(Nombre) (Nombre)
Fuente: Adaptado de Coordinación General de Modernización Administrativa de la Oficialia Mayor del

Goblerno del Distrito Federal de México. Recuperado de d3ds40y791wrqq.cloudfront.net/puestos/.../
Evaluacion-personal.doc.

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Capítulo 5

Evaluación del desempeño

La mejor forma de conocer objetivamente si los colaboradores aportan valor a la

En ese sentido, la evaluación del desempeño «... es un medio que permite

La noción generalizada de lo que significa una evaluación del desempeño es la

(Kondrasuk, 2011). Si bien esto es cierto en el caso de muchas empresas, el proceso

La evaluación del desempeño es un sistema por el cual se evalúa al individuo,

La siguiente es una definición de gestión del desempeño:

En otras palabras, cuando no se hace referencia a la evaluación de personas du-

La evaluación es básica para la organización porque permite obtener información

la satisfacción laboral, y la superación de deficiencias en el desempeño, entre otros

Sin embargo, el proceso de evaluación es uno de los más problemáticos y evi-

la satisfacción laboral, y la superación de deficiencias en el desempeño, entre otros

Sin embargo, el proceso de evaluación es uno de los más problemáticos y evi-

Bajo estas premisas, a continuación se exponen los propósitos y los beneficios,

1. Propósitos y beneficios de la evaluación del desempeño

El propósito de la evaluación debe estar bien definido. Para el supervisor es muy

Con independencia del propósito principal de la evaluación, es necesario que

Sin embargo, ningún sistema de evaluación del desempeño es capaz de cubrir

Uno de los principales beneficios de evaluar el desempeño es de tipo legal; es

Beneficios directos adicionales de la evaluación del desempeño para los em-

2. Etapas en la evaluación del desempeño

Se puede describir el proceso de evaluación como un ciclo que incluye distintas

La planificación del proceso es la en ella se determina a quiénes

El proceso de evaluación del desempeño difícilmente se ejecuta para todos

Los instrumentos para obtener información sobre el comportamiento laboral

La tercera etapa es la de ejecución, que consiste en poner en marcha el sistema

La última etapa es la de retroalimentación, que consiste en reunirse con los

En una reunión de retroalimentación no se deberían hacer comentarios

Un aspecto adicional a considerar es que la retroalimentación, tanto positiva

Es importante destacar que la etapa de retroalimentación no se circunscribe

3. Factores por considerar en la evaluación del desempeño

Los responsables de la gestión humana en la empresa deben preguntarse qué fac-

La empresa tiene una gran responsabilidad en invertir los recursos económicos

Un complemento opcional que la empresa puede considerar es la auditoría del

Después de esta mirada general, a continuación se detallan otros factores claves

3.1 Fuentes de información y encargados de la evaluación

Hoy el proceso de evaluación involucra a distintos actores dentro de la empresa, no

En este marco, la preparación de los encargados de la evaluación es clave en

La elección de los evaluadores es otro punto importante. Como ya se ha men-

Cuando 19 pares on los encargados de evaluarse objene Información que

Cuando son los subordinados quienes evalúan al jefe se consigue información

La meta de la autoevaluación es lograr la participación y el compromiso del

El empleo de distintos instrumentos complementarios para realizar la evaluación

El contexto y el momento en el que se realiza el proceso de evaluación es un factor

Existen distintos factores ambientales que pueden afectar el proceso de evalua-

La situación económica y otros factores del contexto laboral influyen en el desem-

demuestra que el sistema debe adecuarse a la realidad en que se aplica (tamaño de

4, Gestión del desempeño, competencias laborales

Una compañía que gestiona el desempeño de sus colaboradores trabaja desde

Sin embargo, las competencias también tienen un componente subjetivo dado

En la gestión del desempeño se evalúan tanto las competencias centrales como

no quedarse únicamente en las competencias técnicas sino considerar las competen-

Existen distintas clasificaciones de las competencias laborales y de los objetivos

+ Competencias del desempeño como la orientación a resultados, el orden y la

La evaluación de estas competencias tiene como objetivo promover la eficacia en

Las competencias también se clasifican según el tipo de puestos: operativos,

En las empresas se encuentran por lo menos tres tipos de trabajadores: los

competencias personales no sean las mejores, por ejemplo quieren destacarse

En el caso de que la empresa tenga entre sus principales propósitos el control,

Existe un análisis de las investigaciones hechas en el Perú con respecto a la satisfac-

Con respecto a las recompensas y su relación con la satisfacción laboral y el desempe-