ORIENTACIONES

PARA LA EVALUACIÓN DE LOS

ALTOS DIRECTIVOS PÚBLICOS
Subdirección de Alta Dirección Pública
www.serviciocivil.cl

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I. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO:

La gestión del desempeño, es un proceso que permite orientar, seguir, revisar y

mejorar la gestión de las personas para que estas logren mejor los resultados y se
desarrollen continuamente. Para gestionar el desempeño se deben definir
previamente dos conjuntos de elementos. El primero tiene que ver con EL QUÉ
LOGRAR, en otras palabras, los objetivos que se persiguen. El segundo de los conjuntos
se refiere al CÓMO LOGRARLO, o cuáles son las competencias requeridas.

Una de las principales premisas que postula el enfoque de la gestión del desempeño,
es que lo que debe contar prioritariamente es el rendimiento de las personas y no la
forma de medirlo (Spencer y Spencer 1993), poniendo al centro del análisis que el
desempeño alcanzado por las personas, es la forma en que se materializa la
contribución a la organización.

Modelo de Gestión del Desempeño

Fuente: Dirección Nacional del Servicio Civil.

El modelo de gestión del desempeño propuesto por el Servicio Civil, incorpora las
siguientes fases como parte del ciclo “gestión del desempeño”, las que se describirán a
continuación:

1. Planificación:

Para conseguir rendimientos individuales, colectivos e institucionales satisfactorios, se

requiere planificar el desempeño de las personas, esto implica determinar desafíos y
prioridades, llevarlos a compromisos concretos en periodos de tiempo determinados y
asignar los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

2
El desempeño no mejora solo porque lo evaluamos, es necesario generar acciones
planificadas que nos lleven a cumplir los estándares que se han fijado. Así, el proceso
de planificación estratégica institucional cobra vital importancia, ya que es el punto de
inicio a partir del cual el directivo podrá revisar los objetivos y metas que le ha fijado la
autoridad, para luego bajar estos desafíos a sus equipos de trabajo, determinando y
alineando los desempeños esperados.

Dentro de los aspectos que destacan en la gestión del desempeño, se encuentra la

posibilidad de traducir la estrategia institucional de forma coherente y clara, desde los
niveles directivos hacia los niveles operativos, haciendo que la estrategia se convierta
en el trabajo diario de todos los miembros de la organización (Norton & Kaplan, 2005).
La posibilidad de vincular la planificación estratégica con los instrumentos de
evaluación del desempeño directivo y con el rendimiento institucional en general;
implica por tanto, que los funcionarios trabajen en coherencia con la misión
institucional y con los objetivos estratégicos generados de ella.

2. Seguimiento:

Terminado el proceso de planificación, el directivo debe ejercer su rol de liderazgo

para corregir oportunamente las distorsiones, reforzar positivamente los logros
parciales obtenidos por él y su equipo, reorientar su accionar respecto de cambios en
las prioridades institucionales y solicitar y entregar en forma permanente la
retroalimentación del proceso, esto permitirá mantener alineado el rendimiento de él
con los objetivos institucionales y con cada uno de sus colaboradores.

3. La evaluación del desempeño:

En Chile la evaluación del desempeño, para la generalidad de los funcionarios está

regulada por la Ley N° 18.834 del Estatuto Administrativo, específicamente al Sistema
de Calificaciones del Título Segundo. En el caso de los altos directivos públicos
seleccionados a través del Sistema de Alta Dirección Pública, su evaluación está
regulada por la ley N° 19.882 la que norma la forma de evaluación de éstos, la cual
señala que sus desempeños serán determinados en función del cumplimiento de un
convenio de desempeño que se suscriba con la autoridad (en el caso del I Nivel
Jerárquico, será el Ministro del ramo y en el II Nivel, el Jefe de Servicio). En base a
esto, uno de los insumos fundamentales con que cuenta el superior jerárquico para
evaluar el desempeño del directivo, es el análisis del cumplimiento de las metas
establecidas en su convenio.

Este instrumento permite superar los aspectos negativos que surgen de la tradicional
evaluación jefatura – funcionario (carga burocrática impuesta, falta de objetividad,
desconexión de las prioridades estratégicas, entre otras), ya que le permite al
directivo alinear su desempeño con la estrategia y la planificación que se ha realizado
en la institución, estableciendo metas concretas y objetivas que pondrán a prueba
todas sus habilidades gerenciales, tanto en las áreas que tengan relación con la
provisión de los productos estratégicos, como en la realización de innovaciones y/o

3
cambios en los procesos institucionales, o bien, su trabajo como el principal gestor de
personas en la institución.

4. Los planes de mejoramiento:

A partir de la retroalimentación que realice la jefatura correspondiente, se genera el

plan de mejoramiento, éste deberá establecer los compromisos de la jefatura y de las
personas evaluadas para el nuevo período de gestión, además de los recursos y
requerimientos necesarios para su cumplimiento. Así el directivo deberá reordenar las
metas y las prioridades de sus compromisos de desempeño y comunicar a su grupo de
colaboradores los nuevos parámetros establecidos para alinear la gestión de su equipo
de trabajo directo.

Es en este punto del proceso donde se vinculan los resultados obtenidos con los
futuros desafíos del equipo de trabajo y la institución.

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II. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

La evaluación del desempeño de directivos, es el proceso que permite realizar una

medición sistemática del desempeño de los directivos en un periodo de tiempo
determinado, identificando las deficiencias, fortalezas y debilidades en el
cumplimiento de sus funciones. Constituye la base para conformar el plan de
desarrollo, teniendo en cuenta las necesidades individuales de capacitación o
aprendizaje1. Para José Alberto Carpio, la evaluación del desempeño es el proceso por
el cual se valora el rendimiento laboral de un colaborador-directivo. Involucra brindar
retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su
comportamiento dentro de la organización.

Realizar correctamente la evaluación del desempeño de los directivos es una tarea

indispensable para las organizaciones, ya que son estos los encargados del complejo
proceso de toma de decisiones y de guiar a las mismas hacia el éxito, a través del
cumplimiento de sus metas y funciones.

A través del proceso de evaluación del desempeño del personal con cargos de
dirección, se puede evaluar el potencial de cada uno de estos a corto, mediano y largo
plazo, y definir la contribución individual en los distintos horizontes temporales,
además de hacer una justa valoración de cada contribución.

Evaluar el desempeño de los directivos, permite identificar a aquellos que requieran

ampliar sus conocimientos en determinadas áreas de actividad. Partiendo de la
determinación de los puntos débiles y fuertes que afloren una vez realizada la
evaluación, se puede establecer la consecuente orientación en aras de mejorar su
desenvolvimiento en el cargo ocupado. Mediante el proceso de evaluación, el directivo
evaluado conoce cuáles son las expectativas de su superior (que es quien realiza la
evaluación), respecto a su desempeño en el cumplimiento de los objetivos trazados y
las funciones encomendadas, y además sus fortalezas y debilidades. Permite no sólo
desarrollar la comunicación activa con el directivo superior encargado de la realización
de la evaluación, sino también, conocer cuáles son las acciones concretas a desarrollar
para mejorar su desempeño. Le sirve como vía para saber cómo es percibido su
desempeño dentro de la organización y en función de esto proyectarse para el futuro,
definiendo planes de acción que incluyan acciones de capacitación, que le permitan
alcanzar las metas propuestas con este fin, entre otras cosas.

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa; establecer estrategias de mejoramiento
continuo, cuando el evaluado obtiene un resultado "negativo"; aprovechar los
resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan
en la institución; permitir mediciones del rendimiento del directivo y de su potencial

1
Hernández González, Bermúdez Laguna y Bello Rodríguez: "Tratamiento gnoseológico de la evaluación del
desempeño de directivos" en Contribuciones a la Economía, junio 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/

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laboral; incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte primordial
de la institución y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente;
dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación
a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos
institucionales como los individuales.

El hecho de que el directivo evaluado tenga una participación activa en el proceso no

sólo le posibilita conocer los parámetros por los que se medirá su gestión sino que le
permitirá ver el proceso como algo importante y necesario para su desarrollo futuro
donde se convierte en centro de atención, sintiéndose estimulado para brindar a la
organización sus mejores esfuerzos.

Para que el proceso de evaluación del desempeño de los directivos se realice de forma
adecuada y sea generador de todos los beneficios aludidos anteriormente, es
importante tener en cuenta las características y finalidades que debe poseer la
evaluación del desempeño vista en su sentido general, o sea, no sólo para los
directivos, sino para todos los trabajadores de la organización.

El modelo elaborado por el Servicio Civil, plantea que la forma de evaluar el

desempeño de los altos directivos públicos, debe ser parte de un proceso de gestión
más amplio, que comience con la planificación o determinación de los estándares que
se quieren alcanzar en su periodo de nombramiento, siga con la medición, monitoreo y
ajuste de éstos y finalmente evalúe la contribución que se ha realizado al
cumplimiento de la misión institucional.

Diversos autores señalan2, que un Sistema de Gestión del Desempeño debe poseer las
siguientes características:

Ser un procedimiento continuo.

Ser un procedimiento sistemático.

Ser un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.

Ser un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a sus

subordinados directos o colaboradores.

Pretender analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la

organización.

Tener una óptica histórica.

Tener una óptica prospectiva.

Que su finalidad sea la integración.

2
Puchol (1995, citado por Martín y Heredia, 2002).

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Indudablemente todos los elementos que caracterizan la evaluación del desempeño
dejan claro que la misma es un proceso que debe ser bien pensado, con la
correspondiente responsabilidad por parte de los evaluadores y evaluados para que
pueda ser utilizada como una valiosa herramienta, tanto para el encargado de hacer la
evaluación, que puede tener conocimiento de las posibilidades de su subordinado
dentro del cargo que ocupa; como para el evaluado, que a través de ella conoce el
resultado de su rendimiento y los puntos en los cuales hace falta trabajar más, en aras
de obtener mejores resultados.

Por lo tanto, la evaluación del desempeño es importante porque:

Entrega información acerca del desempeño de la gestión del directivo.

La información generada retroalimenta las decisiones de la autoridad

respectiva.

Es un mecanismo que favorece la transparencia en la gestión y el

accountability.

Motiva al directivo en el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas.

Permite re direccionar y reorientar la tarea del directivo, respecto de la

ejecución de las políticas gubernamentales, sectoriales y las prioridades
programáticas de la institución.

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III. EL CONVENIO DE DESEMPEÑO COMO INTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LOS
ALTOS DIRECTIVOS PÚBLICOS:

En el marco de la ley 19.882, se ha definido a los convenios de desempeño como un

instrumento de gestión que guía al alto directivo público en el cumplimiento de las
prioridades y desafíos encomendados por la autoridad, los cuales van más allá del
cumplimiento de las funciones asociadas al desempeño de su cargo, y donde a su vez,
se fijan los compromisos por los cuales será evaluado al término de cada año de
gestión. En consecuencia, cumple con la doble función de orientar y evaluar el
desempeño de los altos directivos públicos.

El convenio de desempeño debe ser el producto de un diálogo estratégico entre el

superior jerárquico y el directivo nombrado, y su contenido deberá reflejar los
aspectos que la autoridad considera primordiales para el desempeño de su gestión en
el marco de la planificación estratégica institucional y la definición de la estrategia del
Servicio

Es imprescindible que en la elaboración de los objetivos y compromisos de desempeño

de este instrumento de gestión, se consideren tanto las iniciativas estratégicas, que
son aquellas que permitirán a la gestión del directivo establecer ventajas competitivas
únicas y sustentables en el tiempo, y se centran en aquello que agrega valor y
diferenciación a su gestión; como las iniciativas operacionales, que tienen relación con
los compromisos que garantizan la mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos
desde su condición actual, y que se centran en la mejora continua institucional3.

Tal como señala la legislación vigente (Art. 63 de la Ley 19.882), el alto directivo
público deberá informar al menos una vez al año, dentro de los dos meses siguientes a
la fecha de término de cada año de gestión, del grado de cumplimiento de las metas y
objetivos acordados en su convenio de desempeño, y a su vez, de las alteraciones que
se hayan producido respecto a los supuestos, objetivos y/o metas establecido/as,
proponiendo los cambios y ajustes que considere pertinentes. Este informe de
desempeño, es una de las principales herramientas con que contará la autoridad para
evaluar su desempeño anual, y para realizar las reformulaciones de las metas
encomendadas, en caso de que así lo amerite.

3
Programa “Herramientas para los nuevos desafíos en la Gestión Pública”, Symnetics 2010.

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IV. CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS ALTOS
DIRECTIVOS PÚBLICOS:

Para cautelar que el superior jerárquico lleve a cabo en forma óptima e imparcial la
evaluación del cumplimiento de las metas y objetivos establecidos en el convenio de
desempeño, es indispensable que la institución cuente con un procedimiento
previamente definido y transparente para el análisis, revisión y posterior valoración de
los compromisos suscritos, y que éste se efectúe teniendo a la vista los medios de
verificación previamente definidos en el acuerdo firmado por ambas partes.

Es importante destacar que la información emanada de la medición de los indicadores,

no explica por sí sola los resultados del desempeño obtenido por el directivo, sólo
entrega datos cuantitativos de sus logros, es por esto que se hace necesario el análisis
de los datos y la generación de un proceso de retroalimentación por parte de la
jefatura. Ésta es la instancia que agrega valor al proceso de evaluación, y debiese ser
considerada como una etapa más dentro del procedimiento institucional establecido
para la evaluación del desempeño de la gestión directiva.

Como se señalo anteriormente, es de suma relevancia que una vez efectuada la

evaluación del directivo, proceda una etapa de retroalimentación en la cual la
autoridad explique a éste los aspectos que fueron considerados en el resultado
obtenido, qué ámbitos destacan en su desempeño laboral, cuáles debe perfeccionar,
las expectativas que se tienen respecto de su nuevo año de gestión, y todas aquellas
variables que la jefatura considere necesario abordar para clarificar la calificación
otorgada y los ámbitos en los cuales debe centrar sus esfuerzos de mejora para el
periodo siguiente. Del mismo modo, se debe cuidar que este momento también sea un
espacio en el cual el directivo pueda plantear sus inquietudes, reflexiones y aportes,
con el fin de que sea una instancia de crecimiento mutuo.

En pos de resguardar las externalidades positivas que genera el proceso de evaluación

para los altos directivos, las autoridades y la institución, se recomienda llevar a cabo
una serie de hitos que marcarán la diferencia a la hora de evaluar los resultados de
este proceso.

1. Alinear los objetivos y metas del convenio de desempeño con la planificación y la

estrategia institucional: se trabajará en coherencia y en pos de la misión
institucional. Los compromisos del directivo, debieran reflejar el aporte del
directivo al cumplimiento de las metas institucionales.

2. Establecer metas de trabajo lo más claras posible: tenga presente lo esencial del
cargo y los desafíos trasmitidos por el superior jerárquico, aquello que agregará
valor a la organización.

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3. Hacer de la evaluación un proceso formal: de vital importancia es que se defina
como parte del proceso la realización de reuniones planificadas con las jefaturas,
una al inicio del período, donde se identifiquen tanto las metas como los aspectos
de competencia personal que serán considerados en la evaluación final y otra, al
término de cada año de gestión, donde se analicen en detalle los resultados
obtenidos por el directivo, las conclusiones y los redireccionamientos que pueda
entregar la autoridad a partir de dicho análisis.

Cada institución debe integrar a sus procedimientos internos, la evaluación de los

altos directivos y establecer la cantidad, periodicidad y características de los
informes que debe entregar a su superior jerárquico.

4. Generar una instancia de retroalimentación: compartir los resultados de la

evaluación final con el directivo, no sólo permite redireccionar y alimentar la
gestión de éste, también permite incorporar acciones correctivas para mejorar los
resultados obtenidos. La instancia de conversación y análisis de los resultados, es la
que incorpora la dimensión aprendizaje como un producto de este proceso.

Un segundo producto que se genera a partir de la retroalimentación, son las

modificaciones a los objetivos y metas del convenio de desempeño, éste es el
momento oportuno para introducir los ajustes y/o modificaciones al instrumento.
Estas modificaciones pueden surgir tanto de las reorientaciones efectuadas por la
jefatura, como de la solicitud o propuesta del directivo.

5. Disponibilidad de información confiable: es recomendable que el superior

jerárquico una vez que tenga a la vista el informe de desempeño entregado por el
directivo, solicite a alguna unidad asesora como Auditoría y/o Control de Gestión,
un pronunciamiento respecto de los niveles de cumplimiento alcanzados por éste y
los medios de verificación presentados. Estas unidades deberían certificar, a través
de la emisión de un breve informe a la jefatura solicitante, que la información
presentada por el directivo es confiable y que se ajusta a lo suscrito.

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V. PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS ALTOS
DIRECTIVOS PÚBLICOS

1. Aspectos Normativos:

La Ley Nº 19.882 que establece la Nueva Política de Personal de los Funcionarios

Públicos, se refiere al proceso de evaluación de los altos directivos públicos en su
Título VI “Del Sistema de Alta Dirección Pública”, Párrafo 5º “De los Convenios de
Desempeño y su Evaluación”, de ello se destacan los siguientes aspectos:

Se establece el deber de informar del Alto Directivo Público.

Se establece quién realizará la evaluación de los resultados.

Se orienta respecto del proceso de formulación, suscripción, modificación y
evaluación de los convenios de desempeño de los altos directivos públicos.

2. Aspectos Reglamentarios:

El Decreto 1.580 del Ministerio de Hacienda, establece el Reglamento que regula la

formulación y funcionamiento de los Convenios de Desempeño para los Altos
Directivos Públicos, refiriéndose al proceso de evaluación en su artículo Nº 7 y Párrafos
IV y V, que a continuación se señalan:

El alto directivo público deberá informar a su superior jerárquico del grado de

cumplimiento de las metas y objetivos de resultado, así como de las
alteraciones o modificaciones que se hayan producido en los supuestos
acordados, proponiendo los cambios y ajustes que se consideren pertinentes, a
lo menos una vez al año y dentro de los dos meses siguientes al término de su
año de gestión (Art. Nº 7).

Le corresponderá al ministro o jefe de servicio respectivo definir los ajustes a

las metas anuales y objetivos de resultado del periodo siguiente, o la
evaluación definitiva del alto directivo público en el caso de cumplirse el trienio
correspondiente (Art. Nº 7).

El párrafo IV: “De la evaluación del cumplimiento de las metas y objetivos de

resultado”, señala lo siguiente:

La evaluación del cumplimiento de las metas y los objetivos de resultado le

corresponderá al ministro del ramo o jefe de servicio (Art. Nº 17).

Durante el ejercicio anual de su gestión, los altos directivos públicos deberán

entregar a su evaluador los informes de avance que se estimen necesarios y
que se hayan definido previamente en su convenio de desempeño (Art. Nº 18).

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La evaluación definitiva del directivo se deberá realizar una vez al año, una vez
concluido el periodo de gestión anual correspondiente, y previa entrega de su
informe de desempeño al superior jerárquico correspondiente (Art. Nº 19).

El párrafo V: “De los mecanismos de verificación y su cumplimiento”, detalla lo

siguiente:

Será el Ministro o Jefe superior del servicio, según corresponda, quien analizará
los informes anuales preliminares, y dispondrá la elaboración del informe final
definitivo, donde se determinará el porcentaje de cumplimiento de las metas
estratégicas y objetivos de gestión (Art. Nº 19).

Le corresponderá al superior jerárquico del alto directivo público verificar el

cumplimiento de las metas estratégicas y de los objetivos de resultado que se
encuentran comprometidos en su convenio de desempeño, debiendo
comunicar los resultados de dicha evaluación a la Dirección Nacional del
Servicio Civil (Art. Nº 20).

Los ministerios y servicios públicos, a través de sus autoridades y jefaturas,

deberán proporcionar toda la información suficiente para que la Dirección
Nacional del Servicio Civil pueda velar por el cumplimiento de las normas
legales y reglamentarias establecidas para la suscripción y funcionamiento de
los convenios de desempeño (Art. Nº 20).

Con el fin de llevar a cabo la verificación correspondiente, el ministerio o

servicio respectivo, dispondrá la creación de todos los mecanismos necesarios
para controlar y evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos
comprometidos (Art. Nº 21).

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