UNIDAD 2: INCORPORACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Objetivos específicos:
- Conocer los pasos que comprende un proceso de selección de personal
- Aprender a redactar avisos de búsqueda
- Entrenarse en la lectura de CV para la preselección
- Definir perfiles y considerar sus particularidades para el diseño de un proceso de selección.
- Conocer las técnicas más utilizadas en selección, y criterios para su elección.
- Profundizar conocimientos sobre técnicas de evaluación psicológica focalizándose en el
proceso de selección y evaluación de personal.

Contenidos conceptuales:
2.1. El proceso de incorporación del Capital Humano. Rol del psicólogo. Dificultades
frecuentes.
2.2. Etapas en la búsqueda y selección de personal
2.2.1. Definición de perfiles
2.2.2. Reclutamiento. Armado de un aviso. Fuentes: criterios de elección
2.2.3. Preselección – análisis de CV
2.2.4. Técnicas para la selección de personal: entrevistas individuales, entrevistas
grupales, assessment center.
2.2.5. Entrevista de incidentes críticos . Entrevistas por competencias. Puestas en
situación. Estudios de caso
2.3. Estudios complementarios para el ingreso del personal
2.4. Evaluación Psicolaboral: lineamientos para la lectura y análisis de los informes
psicológicos.

Bibliografía obligatoria
2.1. 2.1. El proceso de incorporación del Capital Humano. Rol del psicólogo. Dificultades
frecuentes.

 Ansorena Cao, Alvaro (1996): 15 pasos para la selección de personal con éxito.
Barcelona: Ed. Paidós (cap. Introducción y aspectos generales, pag. 19 a 36)

Seleccionar personal: es aquella actividad estructurada y planificada que permite

atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características personales de
un conjunto de sujetos- a los que denominamos “candidatos”- que les diferencian de
otros y les hacen más idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de
características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos
para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.

Dificultades frecuentes en el proceso de selección:

1. Problemas relativos a la definición del perfil
 a. Cliente de la teoría ingenua: Un demandante de candidatos que no sabe lo
que necesita. Se plantea el mismo dilema y dudas que el seleccionador, ya
que carece de una impresión suficientemente elaborada sobre cómo
convertir su necesidad de alguien que realice un trabajo en un perfil personal
específico. Tópicos y etiquetas comunes. Son clientes con poca o ninguna
experiencia en la selección, que confían ciegamente en el seleccionador.
b. Cliente de la teoría cerrada: El cliente sabe o cree saber muy bien cual es el
tipo de persona que necesita, y tiene una teoría totalmente definida sobre lo
que está buscando. Sus opiniones sobre el candidato ideal no aceptan réplica
o matización de ningún tipo. Variaciones: monográfico, maximalista y
tecnicista.
c. Cliente de la teoría errónea: tiene una teoría cerrada pero muy sofisticada
sobre las características del perfil que se requiere. Se equivoca con su
contenido. Cada vez que el profesional lo contradice, se refuerza más y más
en su postura y descalifica progresivamente al propio seleccionador que no
tiene más remedio que ceder ante la presión del cliente o renunciar al
proceso.
d. Cliente con la teoría Súperman: Casi siempre es el más peligroso e
irreductible, ya que piensa que el ideal de persona para desempeñar el puesto
es aquella que reúna todo tipo de competencias y de características en su
más alto grado y con la expresión más articulada y completa de dominio de
cada una de ellas. Toda capacidad le parece no sólo conveniente sino
imprescindible. Este cliente no calcula las implicaciones sociales de este
candidato y lo que provocaría con los demás miembros de la organización o
el coste de atraer y retener a este tipo de persona.
2. Problemas relativos a la atracción de candidatos / variables a considerar en la
atracción del candidato
a. Sector y tipo de actividad
b. Prestigio de la organización ofertante
c. Situación económica general del país
d. Ámbito de la selección
e. Rango de edad, procedencia y experiencia de los candidatos potenciales.
f. Modalidad y momento de la convocatoria de candidatos
g. Condiciones de trabajo publicadas
h. Métodos de selección
i. Prestigio del seleccionador.
3. Problemas relativos a la identificación de capacidades y características personales
en los candidatos.
a. Saber qué buscar y dónde
b. Eliminar simuladores
c. Falsos negativos
d. El problema de la integración de elementos
e. El problema del perfil incompleto
4. Problemas relativos a la evaluación y las escalas de medida
a. Tipos de escalas a utilizar
b. Validez aparente de los métodos
c. Capacidad discriminativa de las variables evaluadas
 d. Validez predictiva de las medidas
e. Fiabilidad interjueces
5. Problemas relativos a la “química interpersonal” entre el candidato y el “cliente”

6. Problemas relativos a la economía del proceso:

Proceso sometido a evaluación en la relación coste/eficacia. Garantizar un proceso perfecto
de selección con un coste exagerado será inaceptable.

 Richino, Susana V. (2008): Selección de Personal, Cuaderno de evaluación Psicológica.

Buenos Aires: Ed. Paidós. Segunda reimpresión. (cap. 1: Aproximación al proceso de selección
de personal desde la perspectiva de un psicólogo y cap. 2: El rol del psicólogo en el proceso de
selección)

Aproximación al proceso de selección de personal desde la perspectiva de un psicólogo

La tarea de selección se ubica en una zona limítrofe entre la realidad interna de la organización
solicitante y el contexto social del que forma parte. Acentúa la importancia de contar con
conocimientos de ambos campos, a fin de poder conciliar y satisfacer las necesidades de una parte
con las posibilidades existentes en la otra.

Realizar una tarea de selección de personal profesional, desde la formación específica de un

psicólogo aporta a la función aspectos peculiares y distintos de los que puede brindar otro tipo de
profesional.

Un psicólogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana, en la tarea de

selección debe utilizar sus recursos para comprender las características y necesidades del contexto
solicitante y realizar una lectura diagnóstica y pronóstica de los candidatos posibles. A partir de esta
percepción y de la comprensión resultante, la tarea de selección es una propuesta de alianza con
probabilidades de éxito y ciertos riesgos o condicionamientos, basada fundamentalmente en la
consideración de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar
condiciones y llevar adelante proyectos.
1. APROXIMACION AL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL DESDE LA
PERSPECTIVA DE UN PSICOLOGO. LA TAREA Y SU CONTEXTO
La tarea de selección de personal implica contar con conocimientos sobre dos campos: sobre la
organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma parte, con el fin de satisfacer a la
primera de acuerdo a las posibilidades existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo
realizará una lectura diagnóstica y pronóstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos
actuales y potenciales. El selector de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos
áreas básicas: contextuales y específicas. Los conocimientos contextuales tienen que ver con un
conocimiento acerca del sistema empresarial (la cultura organizacional) y acerca del sistema social
(mercado de trabajo, fuentes de convocatoria). La habilidad contextual está formada por habilidades
interaccionales. Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para
percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Incluye los
recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la
"posición".

2. EL ROL DEL PSICOLOGO EN EL PROCESO DE SELECCION. DESARROLLO DEL ROL

PROFESIONAL

Desde el punto de vista psicosocial, el rol es una extensión de sí mísmo, que opera como puente
entre la persona y el medio social. Es el engarce entre individuo y sociedad, y por lo tanto es una
herramienta operativa para enlazar uno con la otra. El esquema de roles representa el repertorio de
roles de un individuo. En la base del rol encontramos un NUCLEO DEL YO, único y exclusivo de
cada individuo, tiene un sello personal, y es la forma como se expresa en sus diferentes roles. Todo
rol opera en un vínculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psicólogo clínico, hay un rol
complementario que es el de paciente. Todo rol comienza siendo un rol incipiente, donde la persona
se ha informado sobre el rol pero aún no lo ha desarrollado plenamente. Por ejemplo, el rol de
alumno en el primer día de clase. A medida que desarrolla su rol, el sí mísmo se va dilatando e
incorporándose cada vez más a la interacción social. Cuando una persona puede pensar, sentir y
actuar frente a las demandas de su rol, aún en situación de peligro, ha logrado un buen nivel de
madurez profesional. El esquema de roles nos sirve como marco de referencia teórico para poder
leer y comprender la conducta humana en situación laboral, y en situaciones de desarrollo
profesional. Los roles no dependen solamente del sí mismo sino del contexto: el rol se construye
trabajando con las expectativas propias y con las de los otros, conjugando ambas. Es importante
entonces pensar en la construcción conjunta del vínculo y las expectativas como base para definir
objetivos de tarea. Por ejemplo, en el rol de selector de personal, éste ha de de reforzar su vínculo
con la empresa. El rol profesional se desarrolla en tres etapas principales: primero se define un
proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, segundo, se selecciona un rol en función de ese
proyecto, y tercero se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol específico y desarrollado.
2.2.
 Ansorena Cao, Alvaro (1996): 15 pasos para la selección de personal con éxito.
Barcelona: Ed. Paidós (cap. Introducción y aspectos generales, pag. 19 a 36)
 Richino, Susana V. (2008): Selección de Personal, Cuaderno de evaluación Psicológica.
Buenos Aires: Ed. Paidós. Segunda reimpresión. (cap. 1: Aproximación al proceso de selección
de personal desde la perspectiva de un psicólogo y cap. 2: El rol del psicólogo en el proceso de
selección)

5. EL PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR INFORMACION

RELEVANTE

La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el
contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los
problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para
definir un perfil posible. Las tres fuentes de información básica para elaborar un perfil, son,
entonces:

Puesto + Empresa + Mercado = Perfil

Como se ve, se debe también conocer a la empresa, pues por ejemplo incorporar personas
con características muy rígidas a una organización muy estricta, acentuaría rasgos que no
favorecerían el desarrollo de ambas partes. Sin embargo, la persona incoporada debe tener
bastantes cosas en común con la empresa.
En suma, para la elaboración del perfil, la base de la información está en las características
de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se realizará.

6. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCION

El proceso de selección puede realizarlo un selector o un equipo de profesionales. El
proceso total de selección de personal abarca las siguientes etapas: análisis de la
necesidad, definición del perfil, preselección, entrevista, evaluación psicológica,
elaboración del ranking, y la presentación final de los candidatos más adecuados.
Las dos etapas iniciales son exploratorias: se exploran las características de las tareas, los
intereses y las afinidades personales.
Preselección: de todos los currículos recibidos, se seleccionan aquellos que son más
relevantes en función de los conocimientos y experiencia de los candidatos. Esta
preselección puede realizarla la empresa o el selector en base a criterios que aquella le
suministró.
Entrevista y evaluación psicológica: La entrevista puede incluír una preentrevista o
entrevista preliminar, intercambio breve para chequear información sobre el currículo.
También una entrevista técnica, donde se examinan conocimientos, destrezas y habilidades
para el puesto requerido, y una entrevista profunda, situación bipersonal centrada en el
conocimiento del candidato, su historia, características personales, estilo vincular, intereses,
rasgos culturales, valores y proyectos respecto al puesto, etc.
Elaboración del ranking: Luego de la evaluación psicológica, se realiza un profundo
examen de cada candidato para presentar a los finalistas, previa ponderación comparativa
de la muestra. Resulta deseable presentar dos o tres finalistas.

7. LA ENTREVISTA

La entrevista es una situación bipersonal entre selector y postulante con la intención de

establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada uno puede
obtener su propósito: el del selector es conocer al candidato y detectar características
adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasión para desplegar sus recursos
personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo.
Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o
cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada (ofrece
mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran áreas a explorar:
trabajo, familia, vínculos, etc), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser
una consigna muy general como 'hábleme de usted', etc).
La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefónicamente), entrevista
propiamente dicha, y post-entrevista (reflexión acerca de lo visto en la entrevista,
confección de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos:
caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios.
Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda
desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar
obstáculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aquí un
papel protagónico.
Desarrollo: Afluencia significativa de información por parte del postulante, que aquí
entonces desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano,
pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en
el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir configurando y organizando los datos que
recibe.
Conclusión y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y brinda información
satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados. Es una
etapa de síntesis y devolución.

2.3.

 Landy, F. Y Conte J. (2005): Psicología Inductrial, México: McGraw-Hill Interamericana (cap.

4.3: Otros métodos de evaluación)
2.4.

 Albajari, Verónica Laura (2006): La evaluación psicológica en selección de personal.

Perfiles más frecuentes y técnicas mas utilizadas. Buenos Aires: Editorial Paidós.
Primera reimpresión.

1. La evaluación psicolaboral
Uno de los desafíos del evaluador no es solamente conocer en profundidad al evaluado,
sino también entender cuáles son las tareas que un empleado realiza (o realizará) en su
trabajo, para saber si posee las habilidades necesarias para cumplirlas satisfactoriamete.

Perfil de puesto / Job Description: Puede tener distintos formatos y varía de acuerdo con la
organización y el profesional que lo utilice. El objetivo siempre es el mismo: dejar
asentadas de manera clara y precisa cuales son las tareas, responsabilidades y competencias
necesqarias de un determinado puesto de trabajo.
Perfil de la empresa: Elemento menos estructurado y de valoración más cualitativa, más
difícil de asir por el profesional. La información proviene en parte de la capacidad de
escucha y en parte de la propia observación del profesional. Es el concepto de cultura
organizacional.
Schein (1988): Un modelo de presunciones básicas que han ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros de una organización como el modo correcto de percibir, pensar y sentir.
“Aquí lo hacemos así”: la cultura de una organización se define fundamentalmente por sus
prácticas, por el cómo se hace e interpreta lo que en ella se dice y se propone.
El psicólogo deberá obtener para la evaluación psicolaboral la siguiente información:
- Perfil del puesto: Qué hará

- Perfil del empleado: Quién lo hará

- Perfil de la empresa: Cómo lo hará.

No aislar los factores, puede llevar a equivocaciones.

Evaluación psicolaboral:
Es el proceso mediante el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un
empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la
organización.
 Proceso: Porque es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, con una secuencia
establecida y un propósito determinado.
 Psicólogo: Porque esta evaluación corresponde al campo de la psicología laboral y no al
de otras disciplinas.
 Valora las capacidades laborales: Porque la evaluación profesional se realiza en un
contexto que es el laboral y que debe enfocarse en las capacidades laborales y no en
aspectos de la personalidad no vinculados con el trabajo. Evaluamos la “personalidad
laboral”.
 En relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización: Porque la
referencia de la evaluación es el puesto y la empresa. Son el “con qué” estamos
comparando.
Ámbitos de aplicación y encuadre profesional

Consultoría externa Empleados actuales

Evaluación interna Futuros empleados.

Diferencias conceptuales entre competencias, capacidades y habilidades

Competencia: Una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada.
Capacidad: Habilidades cognitivas complejas, que posibilitan la articulación de saberes
(conceptos, información, técnicas, métodos, valores) para actuar e interactuar en situaciones
determinadas de diversos contextos.
Habilidades: Adquisición de práctica en metodologías y técnicas que son específicas de su
ocupación o área de trabajo. Son las capacidades prácticas que hacen referencia a formas de
abreviar procesos intelectuales o mentales.
Variables más frecuentemente evaluadas:
No evaluamos personas sino variables pertenecientes a algunas dimensiones de la
personalidad.
1. Variables cognitivas o de rendimiento intelectual
2. Variables de personalidad laboral.
Técnicas más utilizadas en las evaluaciones psicolaborales.
- Entrevista

- Tests proyectivos gráficos

- Tests de láminas
 - Cuestionarios de personalidad

- Test de habilidades cognitivas

- Cuestionario desiderativo y Test de Bender.

2. Assesment Center Method

Integra los elementos relativos a la persona con las características del grupo social que tiene
la responsabilidad del futuro de la empresa.
El cambio más importante es la introducción de la Simulación.
La simulación toma como marco de referencia la situación de trabajo real, asegurándose
que las evaluaciones de los individuos se efectúen en función de las exigencias de la tarea
más que en base a una teoría de personalidad.
Por eso es el método que más se acerca a la realidad, a las exigencias del individuo y a las
de la organización.
Características
• Esta metodología facilita la obtención de información precisa sobre su personal o los postulantes
evitando criterios subjetivos y poco uniformes entre los distintos evaluadores.
• Se trata de un método destinado a crear un contexto de evaluación estandarizado y objetivo que
permite registrar y ponderar los comportamientos de acuerdo a normas preestablecidas sobre la base
de ejercicios de simulación. Éstos ejercicios, posibilitan a los candidatos ubicarse con anticipación en
la situación profesional para la cual se postulan y a las organizaciones acercarse a la visualización de
la futura conducta del candidato.
• La existencia de procedimientos sistematizados permite disponer de criterios de éxitos objetivos y
prescribir comportamientos estandarizados que los observadores pueden ver y comprender con la
finalidad de identificar el potencial del candidato (viendo sus fortalezas y debilidades de los
comportamientos del evaluado en relación al puesto).
• Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se los ubica en una situación idéntica, con las
mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlado y preciso. Se reduce así la mayor
parte de los parámetros aleatorios o subjetivos.
• Los evaluadores observan los comportamientos de los candidatos y van verificando la presencia de
las habilidades requeridas para desempeñarse con éxito en la función.
Componentes del AC
• Perfiles de exigencia bien definidos
Determinación de las habilidades y comportamientos a ser evaluados. Es preciso, llevar a cabo un
análisis de las conductas esenciales para el puesto de modo tal que los ejercicios diseñados para evaluar tales
conductas reproduzcan incidentes vinculados con la tarea en cuestión.
• Presencia de múltiples ejercicios de evaluación
El uso de diversas técnicas permite observar al candidato frente a distintas situaciones.
Al multiplicar las fuentes de información, se aumentan las posibilidades de éxito. Pero tampoco se
trata de adicionar técnicas si ellas no agregan valor a las predicciones ya obtenidas.
• Técnicas habitualmente presentes
 Simulación, discusiones en grupo, entrevistas, evaluaciones recíprocas entre los participantes y otras
medidas de performance.
• Experiencia práctica en la cual se evalúa el comportamiento
Se debe enfrentar al postulante con una experiencia semejante a la función deseada, poniendo el
acento en la evaluación de su comportamiento en relación con lo vivido. Debe tratar de reflejar la esencia de
la tarea que los candidatos aceptados deberán emprender cuando empiecen a trabajar. Es preciso brindar una
imagen lo más similar posible del mundo para el que están siendo evaluados.
•  Implica a varios asesores/evaluadores
La tarea debe ser confiada a personas entrenadas en la observación y evaluación. El número de sus
integrantes está en relación con la cantidad de participantes, pero en general son entre tres y seis. Es
importante que sean imparciales, y no estén comprometidos afectiva o emocionalmente con ninguno de los
participantes a evaluar.
• Agrupamiento e Interacción entre los postulantes
Los postulantes son reunidos en grupos de seis a doce individuos, que son evaluados en el mismo
momento y a través de distintos ejercicios.
La sesión de AC es llevada a cabo en un lugar aislado de ruidos y posibles interrupciones lo que
genera un clima agradable de trabajo y facilita la comunicación entre los participantes.
Es importante que los participantes sean informados de que están siendo evaluados todos respecto a
un perfil y no uno respecto del otro.
• Aproximación sistemática al proceso de evaluación
Son de fundamental importancia los mecanismos que garantizan la calidad de la misma. Se debe
establecer un sistema en el cual las fases de observación y evaluación están bien identificadas e
individualizadas. Mediante un complejo sistema de observaciones parciales, cada uno de los observadores
contribuye a establecer un juicio global el que a su vez es confirmado con observaciones de otros evaluadores
e informaciones relevadas de otras técnicas.
Relación del AC con las diferentes funciones en la gestión de Recursos Humanos.

Selección:
Al momento de seleccionar personal para ser formado para posiciones gerenciales, esta metodología permite a
la organización no limitarse a la evaluación de los candidatos en los aspectos permanentes de su personalidad
e inteligencia, sino también identificar los potenciales a partir de los comportamientos adoptados en una
situación concreta y reproductiva de la posición a ocupar.
El AC se integra en el proceso de selección como herramienta de evaluación. Es un método que enriquece el
proceso de Selección, aporta a los métodos clásicos de selección una definición más precisa y rigurosa de la
posición a ser cubierta en términos de dimensiones necesarias y comportamientos esperados para la misma.
Los ejercicios diseñados tienen la función de facilitar la toma de decisiones de los directivos que efectúan la
selección, por la calidad y cantidad de info que reciben.

Promoción:
Promoción –> pasaje de una persona de una posición a otra con un aumento de sus responsabilidades. Permite
cubrir puestos jerárquicos recurriendo al personal interno de la empresa, motivándolo para capacitarse y
desarrollarse. En principio, el proceso de promoción implica un proceso de selección (entre candidatos
internos) que debe basarse en una evaluación de potencial.
El AC interviene como complemento de las informaciones recogidas en el pasado y se constituye en un
instrumento que permite prever situaciones futuras. Aporta aspectos y evaluaciones sobre los
comportamientos requeridos por la posición a ocupar (mediante la simulación) y que no pueden ser
apreciados en el desempeño actual del postulante.
 
Desarrollo de Recursos Humanos:
La detección de potenciales gerenciales permite preparar los planes que van a facilitar una evolución óptima
del potencial detectado en los RRHH de la organización.
Las informaciones obtenidas con esta metodología pueden ser utilizadas en las decisiones de la empresa en
materia de cuadros de reemplazos y asignaciones de trabajo o cambios de puestos.
 
Identificación de necesidades:
El AC permite apreciar no solo sus características de potencial a largo plazo sino también fortalezas y
debilidades que pueden ser útiles en relación con la determinación de planes de capacitación individuales y
colectivos, por sobre todo, en cuanto al rol gerencial.
El AC aportará la info en relación a las necesidades de capacitación con el objetivo de que los potenciales
pueden ser desarrollados oportunamente contribuyendo a acrecentar las satisfacciones personales en el trabajo
y aumentar la eficiencia profesional.
 
Métodos
• Ejercicios de simulación en grupo  la forma más simple es dar un tema de conversación y observar
el desarrollo del debate. Otras formas más complejas consisten en dar un problema para resolver en
grupo. Estos ejercicios requieren que todo el grupo se involucre ya que debe resolver una situación
compleja mediante la discusión y negociación. Permite observar las habilidades interpersonales de
los candidatos.
• Ejercicios de simulación individual  Al candidato se le presentan problemas habituales a los
niveles gerenciales. Algunos de ellos son:
• Bandeja de entrada  El participante recibe un cúmulo de información a través de papeles de
trabajo, que difieren en complejidad, importancia y urgencia. Deberá en un tiempo preestablecido,
documentarse y determinar el accionar en cada caso. Posteriormente tendrá que fundamentar sus
decisiones frente al evaluador. Variantes de este tipo de simulación son: los ejercicios de
Organización y Planeamiento a través de los cuales se puede evaluar la habilidad para establecer y
proyectar planes de acción. Otros se conocen bajo el nombre de Análisis de Problemas. Aquí
tambien se simula una situación de trabajo donde se relevan las habilidades para distinguir lo
esencial de lo fútil o para identificar los componentes y criticidad del problema.
• Ejercicios de simulación bipersonal  Se sitúa al candidato en situaciones bipersonales que podrían
presentarse entre gerente/subordinado; representante de ventas / cliente, etc. Un ejemplo es el del
Empleado Problemático en el cual el candidato recibe el legajo de su subordinado y, en su rol de
gerente, conversa con él acerca de su problemática a seguir.
Ventajas
• Ventajas Directas  - Posibilidad de identificar los mejores candidatos conjuntamente con la de usar
globalmente la información obtenida. - Posibilidad de detectar las fortalezas y debilidades del
candidato así como a identificar las necesidades de capacitación.
• Ventajas Indirectas  Los candidatos perciben una mayor asociación con el proceso de decisión,
obtienen un mejor conocimiento de ellos mismo, y sobre todo, acceden de manera más transparente a
las exigencias de los puestos. – Los puestos gerenciales se benefician participando de evaluadores,
por la formación que se les brinda, a la vez que se responsabilizan de elegir a los candidatos.
• Desarrollo de los observadores  suelen ser llevadas a cabo por niveles jerárquicos pertenecientes a
la línea quienes asumen la responsabilidad de observar y evaluar a los candidatos. Tienen la
 posibilidad de capacitarse y entrenarse en uno de sus roles permanentes: el de evaluar a sus
colaboradores.
Desventajas
• Costo  Son costosos dada la inversión q implica el diseño e implementación. Pero cuanto mayor
sea la cantidad de candidatos entre los cuales se repartirán los costos, menor será el valor por
candidato.
• Tiempo  Este método lleva más que el demandado por las otras técnicas de selección y promoción.
• Diseño  Muchos de los problemas del AC se generan por un diseño deficiente de la estructura y de
los ejercicios de simulación. (Puede que las etapas de preparación hayan sido realizadas por personas
con poco conocimiento y/o experiencia en la metodología, q no se hayan relevado suficientemente
los aspectos culturales de la empresa, insuficiente análisis de las características del puesto, etc.)
El Assessment Center Method (ACM) es una técnica de evaluación grupal que consiste en solicitar
a las personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos de situaciones problemáticas que se les
plantean. Permite evaluar aptitudes y actitudes para ocupar un puesto de trabajo.
Primeros registros:
Alemania s. XX selección de futuros oficiales militares en la Primera Guerra mundial
1943 USA agentes del servicio secreto
1950 AT&T en organización

1970 Se recomienda por ser objetiva y fiable.

Se utiliza en procesos de selección, promoción interna, evaluaciones de potencial, formación de equipos de

trabajo, planificación de carrera y para detectar necesidades de capacitación.

Es una herramienta de evaluación estandarizada y objetiva que permite registrar y ponderar los
comportamientos sobre la base de ejercicios de simulación, con una alta validez predicativa.

La característica principal del AC es que permite predecir el futuro comportamiento del postulante en el
puesto de trabajo sobre la base de los resultados de múltiples ejercicios de evaluación.

Incorporan diferentes ejercicios de los cuales se obtiene información del candidato desde varios puntos de
vista y la evaluación de los comportamientos de los participantes que darán cuenta de las competencias
conductuales que poseen.

Competencias conductuales: Son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una
persona y que le permiten desempeñarse en su puesto de trabajo. Los “conocimientos” son los contenidos que
se aprenden a través de la formación, la lectura, los intereses diversos, etc. Las “habilidades” están vinculadas
con la facilidad para realizar una acción o tarea, y a diferencia de los conocimientos no son tan fáciles de
transmitir ya que están más vinculados con lo innato y con la práctica. Las “actitudes” están vinculadas con la
predisposición a realizar acciones, a actuar. (Leboyer, 1997).

El perfil de puesto se determinará en función de las competencias buscadas, que serán evaluadas por medio de
los comportamientos observables dentro del AC.

Implementación del AC

No posee consigna única estandarizada para todas las ocasiones. Se requiere la presencia de algunos
integrantes de la organización, que forman parte del comité evaluador.

Participantes: Personas objeto de la evaluación. Entre 8 y 12.

Coordinador: Responsable del diseño e implementación de las actividades previstas y, en forma conjunta
con los observadores, lleva adelante la evaluación final.

Observadores: Integrantes del sector al cual se va a incorporar el futuro colaborador. Es aconsejable la

presencia de un observador cada 2/3 participantes. Los mismos van rotando para que un candidato pueda ser
evaluado por todos ellos. El cruce de información permite que el grado de objetividad en las valoraciones sea
muy elevado, lo que aumenta la confiabilidad de los resultados.

Pruebas o ejercicios situacionales: (Work simple test) son ejercicios específicos que apuntan a que la
persona realice tareas similares a las que haría en su puesto de trabajo. Son simulaciones de situaciones reales
que se pueden dar en un puesto de trabajo. La elección de las pruebas situacionales depende del tipo de puesto
a cubriur y de las competencias a evaluar.

 Bandeja de entrada
  Grupos de discusión
 Entrevista biográfica
 Problemas de negocios o resolución de conflictos
 Role-playing.
Evaluación de resultados:

A medida que se van desarrollando los ejercicios situacionales se van volcando los resultados en la “planilla
de evaluación”, Matriz de prueba o formulario de observación. Se evalúa según el candidato y el nivel de
presencia de las competencias a evaluar. El nivel puede determinarse con valores numéricos o con letras.

En resumen el AC:

- Evalúa las competencias actuales y potencial de desarrollo tanto de las personas

que se desempeñan en la empresa como de las que atraviesan un proceso de
selección de personal.
- Evaluación se realiza por medio de observación, anotación y categorización de
los comportamientos y la conducta de los candidatos.
- Evalúa las competencias conductuales identificadas como esenciales para el
puesto mediante ejercicios o pruebas situacionales que recrean las características
y exigencias del puesto.

 Blasco (2004) Reclutamiento, seleccion y las tecnologías de la información y de la

comunicación Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 20, núm.
2, 2004, pp. 141-167 Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid Madrid, España.
Disponible en:: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231317999003
 Perez Jauregui, Adam y Boso (2012). La evaluacion psicolaboral. Fundamentos y pacticas.
Buenos Aires: Edit. Paidos. Cap. 3 y 5
 www.adeip.org.ar/codigoetica.htm
 www.fepra.org.ar/ - Resolucion Nº 12/03 – de marzo de 2003